如何做好生產計劃與物料控制

1、圖2-2某公司工程更改以及物料治理部門調整流程圖【圖解】流程圖重點講明銷售部門正式下單到生產廠后，客戶提出任何與原下單要求不一致的更 改要求時按本流程處理；如未經本流程規(guī)定完成審批，任何部門人員不得私自按客戶（或銷售人 員）要求更改該訂單相應產品的原技術要求，否則承擔相關損失；如未經本流程規(guī)定完成審批，任何人員不得明確向客戶承諾能夠滿足其 更改要求，否則承擔相應損失；如研發(fā)中心確認不能滿足更改要求時，銷售部門與客戶進行溝通，在 制產品設計更改申請表發(fā)放生產廠，生產廠依照在制產品設計更改申請表注明處理方式處理；財務經理進行審核，如涉及價格變動，需要求銷售部門與客戶達成價格 變更協(xié)議后方可簽名確認

2、；同時，如因變更導致該訂單涉及產品已做半成品及相應配件變成呆料時，客戶需承擔相應費用； 在制產品設計更改申請表以總經理最終審批意見為準（總經理視需 要可托付財務部經理代行審批權）；經審批后的在制產品設計更改申請表由銷售部門發(fā)放生產廠、研發(fā) 中心、品質部、財務部各一份；生產廠依照在制產品設計更改申請表審批結果開始生產，如原確定 交貨期不能滿足，生產廠重新確認交貨期；以上各環(huán)節(jié)確認時刻最長不得超過3小時（如研發(fā)中心需試制樣板則時刻由研發(fā)中心與銷售部門共同商定）。從該圖能夠看出，發(fā)生工程更改的緣故在于客戶，是客戶提出更改的。獲悉客戶的更改信息之后，物料治理部 門應該立即與研發(fā)部門進行溝通，了解研發(fā)部

3、門能否按照客戶要求完成更改，需要多長時刻等情況；物料治理部門還應該通過市場部向客戶表明更改對訂單帶來的相 關變化，并請客戶確認更改接著進行。同時，物料治理部門應該立即對倉庫進行核查，檢查原材料、半成品、成品的數(shù)量以及狀態(tài)，并據(jù)此以及更改的要求進行相關 的調整。與客戶提出整改相比，企業(yè)內部整改缺少了兩個流程：時刻的規(guī)定和與客戶的溝通。其他的內容如更改前的物 料、更改后的物料處理、單價的變化等大致相同。見圖2-3所示。存料管制1.物料的備料和催料流 程在物料治理理論中，貨倉的功能不僅是組成物料和保管物料，跟催物料也是其功能之一，尤其關于那些進行 批量生產的企業(yè)，貨倉的跟催物料功能特不重要。在進行批

4、量生產的企業(yè)，傳統(tǒng)的領料流程應該改變，變成發(fā)料流程，由物料治理部門把生產原料發(fā)放到每一個工 位。物料部門要有效地承擔起這一職責，必須掌握物料清單、客戶訂單、工序流程圖，此外，物料部門還要對產品特不熟悉。只要掌握了上述內容，物料部門才能清 楚每個工位用什么料，才能及時準確把物料送到每一個工位，使貨倉以及生產車間能夠高效率地運轉。2.呆料的處理所謂的呆料是指那些在貨倉中一段時期內不進也不出的物料，有效地處理呆料，關于物料部門來講特不重 要。許多優(yōu)秀企業(yè)的物料部門會成立專門的呆料小組，把每種物料都劃分呆料時刻。呆料小組每個月進行會議，依照制作的呆料清單進行評審，分析呆料產生的緣故 以及處理方法。及時

5、處理呆料特不重要，在采購前就進行呆料評估也特不重要。由于采購部門的失誤，有些物料往往從采購 之時開始就成了呆料。因此，承擔了采購功能之后，物料部門在采購時就要進行相關的評估，最大限度地防止呆料的產生。3.補料的處理補料是物料治理部門需要處理的日常業(yè)務之一。在改善補料業(yè)務時，物料治理部門至少要明確兩點：補料的 緣故和改善的對策。確實是一旦出現(xiàn)了需要補料的情況，申請補料的部門一定要報告清晰補料的緣故以及改善的對策。這兩項在補料單上一定要有所反應?！景咐垦a料處理見成效東莞的某合資企業(yè)生產光頭的鏡頭，該產品要緊用于手機上的照相機。該 企業(yè)生產此類鏡頭用料比是1.4-1.6，損耗特不大。物料治理專家深

6、入該企業(yè)，對該企業(yè)生產流程進行考察后發(fā) 現(xiàn)，該企業(yè)物料損耗如此之大的緣故要緊有四方面：缺乏改善物料損耗的對策：物料數(shù)量的補料損耗數(shù)沒有確認；廢品缺乏確認；補料時機把握不當。在物料治理專 家的指導下，該企業(yè)建立了能力分析改善對策機制、物料補料標準數(shù)量確認機制、廢品確認流程，同時提高了物料治理部門對補料時機的把握能力，見圖2-4。補 料流程的改善專門快收到成效。該企業(yè)物料用料比降到了1.3-1.4，為企業(yè)節(jié)約了大量的物料治理資金。鏡頭部物料損耗操縱流程圖2-4東莞某精工有限公司損耗操縱流程圖【自檢2-1】某五金實業(yè)有限公司補料損耗操縱案例分析圖2-5是某五金實業(yè)有限公 司補料申請單。請分析這種申請

7、單，指出其問題所在。 HYPERLINK 66/kcjy/F15/html/ckda2-1.htm 見參考答案2-1圖2-5某五金公司補料申請單第五講 物料治理模式和物料打算制定 流程新時期采購進展趨勢精益采購（JIT采購）當今物料治理中最先進的模式被稱為“精益采購”，即準時制采購（JIT 采購）。它的極限目標是原材料和外購件的庫存為零、缺陷為零。JIT采購是企業(yè)內部JIT系統(tǒng)的延伸，是實施JIT生產經營的必定要求和前提條件。在向最 終目標努力的過程中，企業(yè)不斷地降低原材料和外購件的庫存，從而不斷地暴露物資采購工作中的問題，再采取有效措施來解決這些問題，然后再提出進一步降低庫 存的目標，進一步

8、發(fā)覺和解決問題。在不斷改進的過程中，實現(xiàn)降低庫存的目標。1.精益采購的定義精益采購，即JIT采購是指在恰當?shù)臅r刻、恰當?shù)牡攸c，以恰當 的數(shù)量、恰當?shù)馁|量為JIT生產提供恰當?shù)奈锲?。即在JIT采購的理想狀態(tài)下，物資恰好在企業(yè)最需要的時刻到達，不多許多，不早不遲，同時質量完全符合企 業(yè)要求。2.精益采購的特征精益采購的首要特征是無庫存，這是通過比較短的備貨周期以及小批量多品種及時補貨來實現(xiàn)的。假如滿足品 質標準的物料能夠在需要時隨時送到，那么實際上不需要原材料存貨。只有在供應商不太可靠時，才有必要儲存原材料。因此，只要選擇比較好的供應商，同時與供 應商建立比較順暢的交接合作關系，零庫存的目標是能夠

9、實現(xiàn)的。3.精益采購的優(yōu)勢精益采購的優(yōu)勢在于“量身定做”，即每一個采購方案差不多上最符合企業(yè)實際情況和要求的采購方案。精益采購 能夠達到最低庫存極限甚至零庫存，從而達到最小資金占用的理想狀況。同時，在精益采購的合作中，供應商的品質也能夠得到提高。企業(yè)在加強對供應商長期投入 的同時，供應商也有可能參與到企業(yè)的產品開發(fā)中，與企業(yè)共同進展盈利，實現(xiàn)“雙贏”。4.精益采購的方式精益采購的方式有多種，譬如托付保管（VMI）、寄售等。通過 有效實施上述精益采購的方式，企業(yè)也能夠降低庫存。然而在精益采購諸方式中，最重要的仍然是準時化采購，這也是現(xiàn)代企業(yè)建立物料治理制度的方向。5.準時化采購的流程要實現(xiàn)精益采

10、購，就要建立及時化采購流程，即準時化采購流程。以下是準時化采購流程圖：圖3-1準時化采購流程圖在建立及時化采購流程時，企業(yè)首先要注意小批量請購時的合理單價。此外，在確定供應商的安全庫存量以及 最佳采購時刻與采購數(shù)量時，應當由生產車間負責人與生產打算負責人聯(lián)合確定。而不是由采購部或物控部門來定。供應商治理庫存（VMI）鼓點式交貨方式1.VMI的特征及核心 思想物料治理進展的趨勢是供應商治理庫存，即VMI，也被稱為鼓點 式交貨方式。VMI有以下特征： 實現(xiàn)可預測性的交貨。物料在預期的時 間內運抵采購地點。 庫存量由客戶指定，倉儲地點挨近客 戶。 完善供貨進度表，同時確定合理的價 格。 采納標準包裝

11、。包裝的數(shù)量是標準的， 由供應商參與設計。 增加交貨次數(shù)，但每一次的交貨數(shù)量有 所減少。 上游成本轉移下游成本。即在VMI中，企業(yè)把物料成本的風險轉移至直接的供應商，直接供應商再轉移至下一個供應商。 客戶承擔供應商其他經營成本和風險協(xié) 議。VMI的核心思想在于供應商掌握商品庫存控 制權、掌握供應鏈上的商品庫存動向，即由供應商集中治理庫存，替制造商下訂單或連續(xù)補貨，從而實現(xiàn)對顧客需求變化的快速反應。VMI不僅加快了整個供應鏈 面對市場的回應時刻，較早得知市場準確的銷售信息，而且能夠最大化地降低整個供應鏈的物流運作成本，即降低供應商與制造商因市場變化帶來的不必要的庫存， 達到挖潛增效、開源節(jié)流的目

12、的。關于制造商來講，VMI同意制造商以互聯(lián)網為工具遠距離治理他們的庫存，完成補貨循環(huán)，將補貨時刻推遲到生產線所需要的最 遲時刻。2.供應商治理庫存 （VMI）實施對策供應商治理庫存是新時期治理進展趨勢，要實現(xiàn)供應商治理庫存，企業(yè)要具備相應的基礎，恪守相應的原則， 同時采取合適的措施。如圖3-2所示。圖3-2VMI實施對策圖要實現(xiàn)供應商治理庫存，企業(yè)必須與供應商建立電子數(shù)據(jù)交換（EDI）以及條碼倉庫治理（BARCODE）系統(tǒng)。電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)可 以極大地縮小采供雙方的時空距離，從而更容易將企業(yè)內部的優(yōu)秀治理延伸到供應商，把供應商作為企業(yè)的一個部門進行治理。關于企業(yè)物料治理而言，電子數(shù)據(jù)交 換系統(tǒng)

13、能夠達到“多、快、好、省”的效果。新時期物料治理進展趨勢基于互聯(lián)網的電子化采購、電子商務采購即供需雙方無需見面便完成從招標到付款整 個采購過程。采購過程包括兩個時期：與供應商信息共享和適時視頻采購。 供應信息共享時期：企業(yè)設立物料網頁，直接通過網頁與供應商直接聯(lián)系取得支持； 適時視頻采購時期：企業(yè)公布采購信息，通過適時視頻采購會議，讓全球供應商報價和競價，選擇綜合成本最低的供應商?！咀詸z3-1】試講明供應商治理庫存（VMI） 的核心思想是什么？ HYPERLINK 66/kcjy/F15/html/ckda3-1.htm 見參考答案3-1第六講 物料打算的跟進存量管制的三個指標安全存量、最高存

14、量和最低存量是存量管制的三個重要指標。 安全存量安全存量也叫緩沖存量，那個存量不為平常所用，安全存量只應用于緊急備用的用途。安全存量的計算方法 為：安全存量=緊急訂貨所需天數(shù)每 天使用量 最高存量最高存量是指生產高峰固定時期內，某項物料（如通用標準物料）同意庫存的最高存量。最高存量的計算方法 為：最高存量=一個生產周期的天數(shù)每 天使用量+安全存量 最低存量最低存量指生產淡季固定時期內，能確保配合生產所需的無量庫存數(shù)量的最低界限。最低存量的計算方法如 下：最低存量=購備時刻每天使用 量+安全存量第七講 存量管制方式和物料短缺的原 因及預防安全存量的訂購前置時刻操縱1.訂購前置時刻操縱的 意義要實

15、現(xiàn)安全存量，需要關注訂購前置時刻訂購點。訂購前置時刻從下訂購單給廠商到物料入庫所需的時刻，亦 能夠協(xié)調供應商建立適當?shù)膸齑?，以減少訂購前置時刻訂購點。訂購點=安全存量+訂購前置時 間被領用量圖4-1 定量訂購管制系統(tǒng)【圖解】該系統(tǒng)適用于B類物料。M代 表最高存量；P表示請購點；R表示安全存量；T1表示購備時刻；T2表示一個生產周期的時刻。2.五種訂購和存量方式在制造業(yè)企業(yè)中，一共有五種訂購和存量方式。 定期的訂購方式存量管制。此種訂購和 存量方式適用于C類物料，即常備料。許多企業(yè)通常在月尾或者月中按時刻進行采購。在采納這種方式時，企業(yè)物管部門 需要檢查訂購點。假如訂購點已到，企業(yè)就能夠啟動請購

16、程序；假如訂購點還未到，那么企業(yè)仍需要接著等待。圖4-2 定期訂購管制程序圖 復倉式管制系統(tǒng)。此種管制方法適用于C類物料。圖4-3復倉式管制程序圖 S-s管制法。S-s管制法也被稱之為貨窗式治理方式，此類治理方式適用于C類物料。在具體進行治理時，把全部物料分為A、B 兩區(qū)進行治理。在使用A區(qū)物料的時候，應該保證B區(qū)物料充裕。如此當A區(qū)物料用完的時候，企業(yè)能夠立即使用B區(qū)的物料。圖4-4 S-s管制程序圖 批對批法（Lot For Lot）。這種方法所發(fā)出的數(shù)量與每一期凈需求的數(shù)量相同。凈需求一旦改變，訂單的數(shù)量就隨之改變。這是所有批量方法中最直接簡單的方法。假如訂單成本不 高，這種方法最為適用

17、。 MRP輸入系統(tǒng)治理。MRP即物料的需求打算，其中包括BOM庫存量和訂購量、工程的變更以及物料阻擋。有效應對物料短缺在物料請購與進料操縱過程中，經常會出現(xiàn)缺料甚至斷料的情況，給企業(yè)造成重大損失。1.物料短缺的緣故企業(yè)出現(xiàn)物料短缺，一般有以下緣故： 緊急訂單 供應商脫期 超出預算的損耗 產品設計臨時改變 庫存記錄不正確 資金流轉問題 人為疏忽 突發(fā)事件2.物料短缺的對策企業(yè)內部問題以及供應商的問題都可能造成缺料和斷料，要幸免此種情況發(fā) 生，企業(yè)需要預備相應的對策： 了解物料現(xiàn)在及今后的供應情況。企業(yè) 應該向供應商了解一段時期備料的情況，尤其是備料的進度表。 了解現(xiàn)在以及今后的需求情況，庫存記

18、錄必須正確和及時。 依照物料情況安排生產，經常檢查調 整。 定期審查每個物料的供求情況，采取適 當行動。 與其他部門緊密聯(lián)系，盡早察覺變動。 培訓職員。企業(yè)要把制度流程細節(jié)化， 同時要對職員進行培訓，使職員的能力適應制度流程細節(jié)化的要求。3.物料短缺的部門責任物料供應不力，生產打算、采購、物料操縱等諸部門都可能負有責任。 生產打算部門：生產打算制定不合理， 經常變更生產打算。 采購部門：在采購部門，采購人員缺乏 應有的責任、供應商延誤交貨都可能造成物料供應不力。此外，采購部門采購渠道不足，或者價格太低造成供應商服務差都可能造成物料供應不足。 物料操縱部門：物料操縱部門的失誤導 致物料供應不足要

19、緊表現(xiàn)在三個方面：物料打算不合理；未設定合理的安全存量；對物料進度沒有進行有效操縱。 貨倉部門：貨倉部門的賬物不一致、盤 點不準確以及財務工作效率低都可能導致物料供應不足。 品管部門：假如物料供應不足的源頭在 品管部門，那么品管部門有可能沒有建立檢驗規(guī)范、進貨檢驗疏忽或驗收效率低下。 第八講 物料短缺緣故現(xiàn)在實例解析 1：實例解析（一） 由現(xiàn)場同學講出公司里有否出現(xiàn)一種情況是造成了原料供應不上而 推期的，進行現(xiàn)場診斷。 實例一：北京亞德電子科技有限公司的一個項目在北京做通路橋的 時，接到銷售的合同評審表，開始做項目打算，做LED顯示屏，常規(guī)產品是4832的， 那個項目由于現(xiàn)場專門要求，需要做成

20、5632的，那個打算如何統(tǒng)籌技術部的設計任務以及采購進度，同時做一個BOM（生產物料清單），臨到要采購的時候，才發(fā)覺結構圖沒出來，最后導致了整個項目的延期，對客戶做了個不 好的交代。 分析：公司的流程有問題，按照正常流程，市場部接到客戶的要求 后，立即要按流程規(guī)定交給研發(fā)部門，又找PMC部門（生產打算部門），將大概的生產時刻預定出來，研發(fā)中BOM要制定，物料打算表要制定，規(guī)格可能要修改，這是做同步工程，采購部和PMC部參與研發(fā)的打樣的過程中，PMC部只負責監(jiān)督進度，可不能考慮技術上的緣故。 建議：分三步解決那個問題1）：引入同步工程； 2）：改善制度流程； 3）：假如流程有問題，就要評估研發(fā)

21、部門的權責清晰與否。2：實例解析（二） 實例二：時代之風科技有限公司，要緊經營檢測儀器，小批量，多 品種，差不多流程是以銷定產，銷售部每個月給出下個月的預測定單，銷售預測一般是3個月，MPS（主打算）是一個月，用計算機算出采購部門需要采購的物料總 量，有一定的庫存量，半成品庫存，依照客戶要求，做成相應規(guī)格和功能的成品，日報表講明每一種機型的安全庫存量，從而下達整機的生產任務；生產的異常協(xié)調 要緊靠每周兩次的生產協(xié)調會，協(xié)調現(xiàn)場發(fā)生的問題以及物料的狀況。分析：公司的流程也有許多的問題，每個月要開產銷協(xié)調會，包括市場部、銷售部、生產部、采購部等有關部 門，生產產量預測依照過去幾個月的平均產量值以及

22、去年該月的產量，看走勢圖預測出來，預測應該由公司定，客戶來核準，如此才能保證其準確性，沒有和客戶溝 通好，客戶有渠道庫存量，有他們的貨倉，最核心的是沒有微調，沒有查詢備料情況，做的不夠完善；市場部要定期與客戶溝通，從而制定生產打算，并進行微調， 依照市場變化隨時溝通。 建議：要與客戶充分的溝通，同時協(xié)調好各部門的工作，定期召開生產協(xié)調會議。 第九講 生產打算操縱概論（上）生產打算與進度操縱（一）生產打算的不同方式在實施生產打算時，一般有兩種方式： 推進式生產打算推進式生產操縱系統(tǒng)也被稱為推動式的生產打算。在實施生產打算時，由客圖5-1 推進式生產操縱系統(tǒng)圖一圖5-2 推進式生產操縱系統(tǒng)圖二【圖

23、解】在推動式生產方式中，由生產打算部門下訂單給各個半成品車間。在圖5-2中，虛線代表下訂單的方向，即送物料的方向；三角形代表庫存。從圖中能夠看出，在推動式生產方式中，有 效生產時刻專門少，其他時刻中物料都處于擱置狀態(tài)，物料治理和整個生產流程都特不低效。 拉動式生產打算在實施拉動式生產打算時，由生產環(huán)節(jié)的最后一個部門下訂單，從而拉動整個生產程序。 在此過程中，生產打算和物料操縱部門統(tǒng)籌一切，包括技術問題和產品的品質問題。圖5-3 拉動式生產操縱系統(tǒng)圖一圖5-4 拉動式生產操縱系統(tǒng)圖二【圖解】在拉動式生產方式中，客戶下訂單給企業(yè)生產流程中的最后一個車間，該 車間下訂單給半成品車間，依此類推。在拉動

24、式生產方式中，每個車間生產時刻不變，但物料在每個車間擱置的時刻大大減少。 第十講 生產打算操縱概論（下）（二）準時化生產方式1.準時 化生產方式的意義拉動式生產方式也被稱為準時化生產方式（JIT）。使用準時化生產方式，能夠保證物流平衡，上道工序加工完零件立即進入下道工序，生產 打算與調度由各生產車間自己協(xié)調完成，向各工序提供月生產打算。投產工序只下達最后一道工序，而生產的品種和數(shù)量由順次向前工序傳遞的“招牌”和“廣告 牌”完成。2.準時 化生產方式的優(yōu)點 在使用準時化生產方式時，各工序只生產后工序需要的產品，從而幸免生產不必要的產品； 因為只在后工序需要時才生產，幸免和減少了不急需品的庫存量；

25、 生產指令只下達給最后一道工序，最后的成品數(shù)量與生產指令所指示數(shù)量（市場需求）是一致的。3.準時 化生產方式的實現(xiàn)通過精益生產機制，能夠使用下列方法解決訂單頻繁變更： 生產同步化：生產同步化是通過“后工序領取”（即拉動式生產方式），后工序只在需要的時候到前工序 領取所需的加工品；前工序只按照被領取走的數(shù)量和品種進行生產。 生產均衡化：在流水線，生產均衡化是通過混合生產，即同時生產多個品種來實現(xiàn)的。在機器使用上，均 衡化是通過專用設備通用化和定標準來實現(xiàn)的。 生產柔性化：生產柔性化是通過設置分體單位式生產線、固定變動生產線以及簡易拆裝生產線等方式來實 現(xiàn)的。當生產量發(fā)生變動，能夠十分方便地彈性增

26、減各生產線的作業(yè)人數(shù)以縮短生產周期，快速應對市場的需求變化。 第十一講 生產進度操縱方式和PMC 績效治理生產打算進度操縱要進行有效的生產打算進度操縱，必須制定生產排序標準；而生產排序標準的制定，必須滿足顧客或下一道工 序作業(yè)的交貨期，盡量減少流程時刻、在制品庫存時刻以及設備、工人的閑置時刻。生產打算操縱中有三種模式：事前操縱方式、事中操縱方式和事后操縱方式。 事前操縱方式利用前饋經驗實施操縱，重點放在事前打算與決策。事前操縱方式要求物料部門在接到訂單后，立即識不是新 產品依舊舊產品。假如是舊產品就要研究上次訂單的問題出在何處，而這要求企業(yè)要建立產品的檔案資料庫，以便檢查訂單曾經出現(xiàn)過什么問題

27、。此外，事前操縱部門還要求車間進行尾件檢查。訂單完成之后，要使用首件檢查的樣板與尾件進行比較，確認 是否出現(xiàn)問題；或者進行產量比對，譬如最后一個小時的產量與正常產量有何區(qū)不。通過尾件檢查找出問題所在，然后進行改進，確保以后訂單不出問題。 事中操縱方式利用反饋經驗事實操縱，通過作業(yè)核算和現(xiàn)場觀測獵取信息，及時把生產情況進行比較分析，做出糾正偏差的 操縱措施，不斷消除由干擾產生的不良后果，確保打算目標的實現(xiàn)。事中操縱活動是經常性的，每時每刻都在進行之中。 事后操縱方式利用反饋經驗實施操縱的，操縱的重點是今后的生產活動。即一個訂單完成之后，要進行總結，分析出現(xiàn)的異 常問題，同時找出改善的方法。這種檢

28、討原有制度流程、作業(yè)方法的事后治理模式特不有必要。圖5-5 東莞某公司治理方式生產數(shù) 據(jù)采集系統(tǒng)【圖解】該公司往常產量表、日報表等使用傳統(tǒng)的手寫方式，后來該公司采納了同 步監(jiān)控的治理方式。在車間中廣泛使用紅外線自動掃描技術，自動記錄產品信息；在同步采集信息的基礎上，電腦自動生成產量表、日報表等治理表格，同時表格的 相關記錄隨著產品信息的變化自動變化。先進治理系統(tǒng)的使用，使該公司真正實現(xiàn)了對產品生產的同步監(jiān)控。要實現(xiàn)對跨部門生產進度的掌控，生產打算和物料操縱部門要負起責任。按照生產打算，每個部門的采購、品 管、生產等都有規(guī)定的時刻。假如出現(xiàn)了訂單的延誤，生產打算與物料操縱部門就要督促各個部門按規(guī)

29、定的時刻推進訂單的進度，要求各個部門無條件進行配合。如 圖 5-6所示。圖5-6 跨部門生產進度操縱七步驟【自檢5-1】通過精益生產機制，能夠使用哪些方法解決訂單頻繁變更的情況？ HYPERLINK 66/kcjy/F15/html/ckda5-1.htm 見參考答案5-1生產績效治理（一）生產治理系統(tǒng)要實現(xiàn)良好的績效治理，首先要明確生產治理系統(tǒng)各個部門以及人員的職責：生產打算要緊負責生產的大計 劃、月度打算，以及有效的制定和跟催；生產現(xiàn)場操縱產量、質量以及異常情況等問題；生產治理因子及具體的治理人員負責具體的人、機、物的治理。生產打算與物料操縱要依照各個部門的職責制定相應的考核指標。在具體制定考核指標時，生產打算與物料控 制部門一般依據(jù)三個渠道： 渠道一：任務導向。任務導向渠道的依 據(jù)是崗位職責講明書。每一條崗位職責都能夠量化為一個治理項目。譬如生產打算與物料操縱部門要準時配合銷售打算，那么能夠進行績效考核的治理項目確實是準時 交貨率，依據(jù)準時交貨率那個目標值進行考核。 渠道二：PQCDSME。E代表環(huán)境，M代表士