「6 sigma」品質(zhì)管理的研究

1、6 Sigma品質(zhì)管理的研究(1)Franccis Too在不少印刷公司司取得ISOO 90000品質(zhì)保證的的同時(shí)，在品品質(zhì)保證發(fā)展展上，近年提提出了6 Sigmaa的品質(zhì)管管理。不少跨跨國(guó)性企業(yè)已已采用這品質(zhì)質(zhì)管理概念，并并要求他們的的供應(yīng)商提供供此種保證。根根據(jù)“Pubblishiing Weeekly”報(bào)報(bào)導(dǎo)，美國(guó)印印刷業(yè)於昨午午已開了一個(gè)個(gè)有關(guān)的會(huì)議議。一些大型型印刷公司，譬譬如RR. Ronalldley等等已作有關(guān)的的嘗試，相信信這風(fēng)氣在未未來兩年勢(shì)必必影響本港。I)6 Siigma的的歷史在70s年代代，Motoorola面面對(duì)日本嚴(yán)峻峻的挑戰(zhàn)，其其主席Bobb Galvvin決

2、定在在品質(zhì)上改善善，來迎戰(zhàn)日日本高品質(zhì)的的挑戰(zhàn)。在11981年，他他要求其產(chǎn)品品必須在五年年內(nèi)有10倍倍的改善。於於1987年年，Motoorola建建立了6 Sigmaa的概念，基基於統(tǒng)計(jì)學(xué)上上的原理，6 Siggma代表表著品質(zhì)合格格率達(dá)99.9997%或以上。換換句話說，每每一百萬件產(chǎn)產(chǎn)品只有3.4件次品，這這是非常接近近零缺點(diǎn)的要求。6 Siggma計(jì)劃劃要求不斷改改善產(chǎn)品、品品質(zhì)和服務(wù)，他他們制定了目目標(biāo)、工具和和方法來達(dá)到到目標(biāo)和客戶戶完全滿意(Totall Custtomer Satissfactiion)的要要求。在過程程上他們提供供了黑帶(BBlack Belt)和綠帶（GG

3、reen Belt）的的有經(jīng)驗(yàn)工程程人員和顧問問推行整個(gè)計(jì)計(jì)劃，并成為為品質(zhì)改善的的先鋒。Motorolla的七步步驟方法（SSeven-Step Methood），不不斷改善（CContinnuous Improovemennt）和客戶戶完全滿意（TTotal Custoomer SSatisffactioon）都是取取材自TQMM（全面優(yōu)質(zhì)質(zhì)管理概念）。他他們提出新設(shè)設(shè)計(jì)文化，簡(jiǎn)簡(jiǎn)化生產(chǎn)步驟驟，采用機(jī)械械臂、通用網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)等來達(dá)到到他們5九九(99.999%)品質(zhì)要求。11989年，MMotoroola更成功功取得Mootorolla Balldnigee Natiional Qualiity

4、 Awward獎(jiǎng)獎(jiǎng)項(xiàng)。19889年，BoobGalvvin又提出出另一個(gè)十倍倍品質(zhì)改善的的要求，并於於1991年年完成。自11981年起起，Motoorola已已錄得10000倍(10000:1)的品質(zhì)改善善。其他公司司，譬如Booeing, Cateerpllaar, Coorningg, Genneral Electtric, Digittal Eqquipmeent和IBBM等公司都都采用6 Sigmaa方法去改改善品質(zhì)。Motorolla其中一個(gè)個(gè)成就就是把把以前3 Sigmaa（合格率率為99.773%）的品品質(zhì)要求提高高至6 SSigma。他們把傳傳統(tǒng)合格率百百份比的要求求改變?yōu)榘?/p>

5、萬萬份比或億萬萬份比。II)何謂66 Sigmmaa)Sigmaa的解釋Sigma的定義是根根據(jù)俄國(guó)數(shù)學(xué)學(xué)家P.L.Chebyyshtv(1821-1894)的理論形成成。根據(jù)他的的計(jì)算，如果果有68%的的合格率，便便是1Siigma（或或Standdard SSteviaation），2Sigmma有95%的合格率，而而3Siggma便達(dá)至至99.733%的合格率率。合格率 Yieeld(% )次品於一百萬分分之機(jī)會(huì)DPPMO（Deefect per MMillioonOppoortuniities）Sigma流行年代Quaality Standdardsaaccepttedin Perio

6、ods6.6893320008.4559154500.12510.568944000.2513.038697000.37515.878413000.519.088092000.62522.667734000.7526.5957340500.87530.85691500135.4356456501.12540.135987001.2545.0255497501.375505000001.554.9754502501.62559.874013001.7564.5653543501.87569.1530850021970s73.4052659502.12577.342266002.2580.9219

7、08002.37584.131587002.586.971303002.62589.441056002.7591.545845502.87593.326680031980s94.79521003.12595.99401003.2596.96304003.37597.73227003.598.32168003.62598.78122003.7599.1288003.87599.3862004Early 11990s99.56543504.12599.730004.2599.79520504.37598.8713004.599.919004.62599.946004.7599.964004.875

8、99.9772305Mid 19990s99.9821805.12599.9871305.2599.992805.37599.997305.599.99766723.355.62599.99833316.75.7599.99910.055.87599.9996663.462000s在70年代，產(chǎn)產(chǎn)品如果達(dá)到到2 Siggma便達(dá)到到標(biāo)準(zhǔn)。但在在80年代，品品質(zhì)要求已提提升至3 ssigma。這這就是說產(chǎn)品品的合格率已已達(dá)至99.73%的水水平，只有00.27%為為次貨。又或或者解釋為每每一千貨產(chǎn)品品只有2.77件為次品。很很多人以為產(chǎn)產(chǎn)品達(dá)至此水水平已非常美美滿?？墒牵鶕?jù)Evanns和Li

9、nndsay一一書提出，如如果產(chǎn)品達(dá)到到99.733%合格率的的話，以下事事件便會(huì)繼續(xù)續(xù)在美國(guó)發(fā)生生：每年有20,0000次配錯(cuò)錯(cuò)藥事件每年有超過155,000嬰嬰兒出生時(shí)會(huì)會(huì)被拋落地上上每年平均有9小小時(shí)沒有水、電電、暖氣供應(yīng)應(yīng)每星期有5000宗做錯(cuò)手術(shù)術(shù)事件每小時(shí)有20000封信郵寄寄錯(cuò)誤雖然合格率已達(dá)達(dá)到99.773%的水平平，但相信各各位讀者對(duì)以以上品質(zhì)要求求并不滿意。所所以有很多公公司已要求6 Siggma的品品質(zhì)管理。就就是說其品質(zhì)質(zhì)要求是33 Sigmma的一倍倍。其合格率率為99.999966%（Motoorola所所謂的5九九了），每每一百萬種產(chǎn)產(chǎn)品中只有33.4件是次次品（

10、非常接接近零缺點(diǎn)要要求）。相比比之下，3 Sigmaa容許在1百百萬件產(chǎn)品中中有27000件次品。事事實(shí)上，日本本已把6 Sigmaa成為他們們品質(zhì)要求的的指標(biāo)。b)6 Siigma的的計(jì)算方法其實(shí)6 Siigma是是有別於19920年代BBell研究究所的研究員員Walteer A SShewhaart發(fā)展的的品質(zhì)管制制表的概念念（注解1）。它它是根據(jù)(CCp)Proocess Capabbilityy Indeex而定出其其關(guān)系的。但是如果要達(dá)到到6 Siggma，Cpp必須達(dá)到22注解2。其其實(shí)，根據(jù)The SSix Siigma WWay一書書注解3的公公式，可以很很簡(jiǎn)單便算出出其結(jié)果

11、。根據(jù)PPM的結(jié)結(jié)果，在換算算表中便可得得知是否已達(dá)達(dá)到6 SSigma的要求。c)品質(zhì)改善的的發(fā)展一九二年代，BBell研究究所的研究員員，Waltter A. Shewwhart根根據(jù)統(tǒng)計(jì)學(xué)方方法發(fā)展出品質(zhì)管制表表（ConttrolChhart）的概念。他他的同事，WW. Edwwards Deminng把此方法法在戰(zhàn)後的日日本發(fā)揚(yáng)光大大，從而制定定了日本產(chǎn)品品商品質(zhì)要求求的路向。五五十年代便發(fā)發(fā)展了AQLL（Acceeptablle Quaality Levell），AOQQL（Aveerage Outgooing QQualitty Levvel）和LLTPD（LLot Toolera

12、nnce Peercentt Defeectivee）等方法。六六十年代，由由於蘇聯(lián)在太太空發(fā)展上較較美國(guó)成功，美美國(guó)國(guó)防部提提出零缺點(diǎn)點(diǎn)的管理要要求。他們以以為如果工人人能保證生產(chǎn)產(chǎn)可達(dá)到零缺缺點(diǎn)，品質(zhì)便便有保證。一九八七年，影影響各行各業(yè)業(yè)的ISO99000出現(xiàn)現(xiàn)。在品質(zhì)管管理上，它是是一個(gè)很好的的制度?？墒鞘牵@些文件件管理只產(chǎn)生生官僚化現(xiàn)象象。這制度只只可以保證現(xiàn)現(xiàn)有品質(zhì)要求求，但在產(chǎn)品品不斷改善(Contiinuouss Imprrovemeent)方面面，并沒有什什麼貢獻(xiàn)。其實(shí)在八十年代代至九十年代代，亦倡行全全面優(yōu)質(zhì)管理理方法（Tootal QQualitty Mannageme

13、ent），其其方法是不斷斷改善品質(zhì)，以以達(dá)到零缺點(diǎn)點(diǎn)的夢(mèng)想。在在西方國(guó)家，有有幾位品質(zhì)管管理專家對(duì)國(guó)國(guó)際品質(zhì)管理理有異常重大大的影響，其其中佼佼者有有戴明（W. Edwaard Deeming）、朱朱蘭（Josseph HH. Jurran）、哥哥斯比(Phhilip Crosbby)等。過過去十多年來來，西方國(guó)家家的大企業(yè)若若考慮推行品品質(zhì)改善計(jì)劃劃，差不多都都一定會(huì)參考考這些大師的的著作，甚至至聘請(qǐng)他們?yōu)闉轭檰枴Ｌ貏e別在日本，DDemingg和Juraan皆有異常常崇高的地位位，以Demming為名名的Demming AAward（戴明品質(zhì)質(zhì)獎(jiǎng)），至今今仍是日本品品質(zhì)管理的最最高榮譽(yù)?？墒?/p>

14、，當(dāng)時(shí)Juuran提出出的品質(zhì)成本本曲線理論(Costoof Quaality)，在八十年年代已備受挑挑戰(zhàn)。（見圖圖一）他以為當(dāng)品質(zhì)改改善至某一程程度時(shí)，就算算再大量增加加資源改善，其其效果是不明明顯的。所以以所謂零缺點(diǎn)點(diǎn)是不切實(shí)際際的理想。當(dāng)當(dāng)時(shí)亦流行當(dāng)當(dāng)品質(zhì)達(dá)到某某一范圍，便便算合格。其其理論正如射射龍門一樣，若若足球射在方方格內(nèi)，便取取得一分（見見圖二及三）。由於科技進(jìn)步，各各類儀器能夠夠取代人手，發(fā)發(fā)揮防止次品品出現(xiàn)的機(jī)會(huì)會(huì)。一個(gè)突破破性的品質(zhì)成成本曲線出現(xiàn)現(xiàn)（見圖四）。如果在預(yù)防和檢檢定增加資源源方面，零零缺點(diǎn)理想想是可以達(dá)到到的。再加上上當(dāng)時(shí)日本一一位品質(zhì)管理理專家Tagguchi

15、推推翻射龍門的的品質(zhì)要求理理論，他提出出產(chǎn)品品質(zhì)要要在某一點(diǎn)的的中線位置，高高於或低於此此點(diǎn)便代表成成本上升（檢檢查、測(cè)試、翻翻工等），并并代表增加客客人的不滿（見見圖三）。其其他品質(zhì)管理理專家，如IIshikaawa,Kaaizen等等都抱著同一一理念。在品管理論上，當(dāng)當(dāng)時(shí)的品質(zhì)管管理大師都以以為通過品質(zhì)質(zhì)圈（QuaalityCCirclees），品質(zhì)質(zhì)控制及保證證和各級(jí)員工工訓(xùn)練和參與與等，便能達(dá)達(dá)到全面優(yōu)優(yōu)質(zhì)管理的的效果。經(jīng)過過十多年的努努力，除了XXerox的的例子比較突突出外，其成成就并不顯著著，考其原因因，正如PeeterS.Pandee在TheeSixSiigmaWaay一書提提

16、出注解1，全面優(yōu)質(zhì)管管理概念缺缺乏有經(jīng)驗(yàn)的的管理層由上上而下推行。最最致命的是缺缺乏明確目標(biāo)標(biāo)來推行，他他們不知道怎怎樣才能達(dá)到到目標(biāo)。所以以很多時(shí)候他他們定位錯(cuò)誤誤，引致浪費(fèi)費(fèi)資源。全面優(yōu)質(zhì)管理理的努力并并不是白費(fèi)的的，Motoorola在在一九八七年年提出的SSix Siigma品品質(zhì)管理方法法，是建基於於全面優(yōu)質(zhì)質(zhì)管理并加加以改善。他他們不斷改改善(CoontinuuousImmproveement)，七步驟方方法（Sevven-Sttep Meethod）和和客戶完全滿滿意(Tottal Cuustomeer Sattisfacction)等都是取材材自全面優(yōu)優(yōu)質(zhì)管理(TQM)概概念。

17、Mottorolaa在口號(hào)上加加上6 SSigma的產(chǎn)品要求求目標(biāo)，并利利用黑帶(BBlack Belt)的有經(jīng)驗(yàn)管管理人員來推推行。Mottorolaa和Geneeral EElectrric便是典典形的成功例例子，亦引發(fā)發(fā)其他公司學(xué)學(xué)習(xí)。與此同同時(shí)，不少有有關(guān)6 SSigma的書本、文文章在互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)上出現(xiàn)。再再加上不少品品質(zhì)顧問公司司宣揚(yáng)及提供供6 Siigma管管理的服務(wù)，可可謂百花齊放放，一時(shí)無倆倆?？墒牵? SSigma的成功亦引引來不少敵人人，如Thoomas PPyzdekk的Mottorolaas Siix Siggma Prrogramm（注解2）和和Arthuur M. S

18、chneeidermman的QQuestiion: WWheniss Six Sigmaanot SSix SiigmaAAuswerr:Whennits the SSix Siigma MMetricc!（注注解3）一文文都質(zhì)疑Mootorolla在統(tǒng)計(jì)學(xué)學(xué)上的偏差。根根據(jù)他們的計(jì)計(jì)算，6 SSigma代代表每一億個(gè)個(gè)產(chǎn)品只有22個(gè)次品。MMotoroola所謂的的6 Siggma可能只只達(dá)到4.55Sigmaa而已。在本本質(zhì)改善方面面，6 Siigma并不不代表終極，88Sigmaa、10Siigma、112Sigmma會(huì)繼續(xù)出出現(xiàn)，根據(jù)AArthurr M. SSchneiidermaa

19、n的說法，當(dāng)當(dāng)達(dá)到10SSigma時(shí)時(shí)，以Mottorolaa的方法，便便和正確的方方法有10000倍的偏差差。再者，他他又質(zhì)疑厘定定品質(zhì)要求的的標(biāo)準(zhǔn)是否合合理。在生產(chǎn)產(chǎn)成本節(jié)省上上，亦代表產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)和品品質(zhì)檢定的成成本增加，他他們是否取得得平衡呢？他他認(rèn)為所謂6 Siggma其實(shí)實(shí)只是口號(hào)，其其中心還是全面優(yōu)質(zhì)管管理方法(TTotal Qualiity Maanagemment)再者，Kekii R. BBhote，曾曾在Motoorola推推行6 Siigma計(jì)劃劃擔(dān)任高級(jí)顧顧問一職，在在他的Woorld CClass Qualiity一書書中指出Mootorolla提供的只只是嬰孩形的的

20、6 Siigma（BBaby SSix Siigma“TThe Liittle Q”），他他以為他提出出的最終極極6 Siggma（TThe Ulltimatte Siggma“TThe Biig Q”）最最為有效。他他提議的實(shí)實(shí)驗(yàn)議計(jì)(DDesignnof ExxperimmentsDDE)和和十個(gè)最有有效工具（TThe Teen Powwerfull Tooll for the 221st CCenturry）（注解解4）最能達(dá)達(dá)致世界級(jí)的的品質(zhì)管理要要求。)小結(jié)在品質(zhì)改善道路路上，各家學(xué)學(xué)說理論可謂謂五花八門，百百花齊放，其其目的是不不斷改善（CContinnuous Improovem

21、ennt），以達(dá)達(dá)零缺點(diǎn)水平?？墒鞘牵Ｍ魑晃蛔x者不要被被前文的圖表表和計(jì)算方法法嚇倒。前文文所說，只是是印證品質(zhì)管管理發(fā)展和6 Siggma的定定義。如果能能夠達(dá)到零零缺點(diǎn)和優(yōu)質(zhì)管理，其計(jì)算方方法和前文提提供的可謂風(fēng)風(fēng)馬牛不相及及，希望各位位讀者不要本本末倒置，花花費(fèi)時(shí)間在以以上的統(tǒng)計(jì)。老老實(shí)說，66 Sigmma只是其其口號(hào)，如果果達(dá)到6 Sigmaa或零缺缺點(diǎn)才是其其精神所在。雖然現(xiàn)在有很多多顧問公司都都以6 SSigma為口號(hào)，提提倡品質(zhì)改善善服務(wù)，可是是，其內(nèi)容五五花八門，各各師各法，與與ISO 99000的嚴(yán)嚴(yán)格要求完全全不一樣?？偪偫ǘ裕麄兌家匀婷鎯?yōu)質(zhì)管理(Totall

22、 Quallity MManageement)為基石，并并結(jié)合各品管管理論專家的的成果，從而而制定他們的的方法。譬如如Peterr S. PPande一一書著重員工工的訓(xùn)練，但但是Kekii R. BBhote一一書著重各類類統(tǒng)計(jì)方法監(jiān)監(jiān)察和鑒定產(chǎn)產(chǎn)品便是極端端的例子。無論如何，Mootorolla6 SSigma是利用七七步驟方法（SeveenSteep Metthod）才才成功。老實(shí)實(shí)說，七步步驟方法并并不是什麼驚驚天動(dòng)地的新新發(fā)明，它只只是全面優(yōu)優(yōu)質(zhì)管理（TTotal Qualiity Maanagemment）的的一個(gè)方法。再再結(jié)合Wallter SShewhaart的PDDCA周期P

23、lan（計(jì)計(jì)劃）Doo（實(shí)行）Checkk（檢查）Act（制制定），便便成為不斷斷改善（Coontinuuous IImprovvementt）的目標(biāo)。當(dāng)當(dāng)然，Mottorolaa在七步驟驟方法上會(huì)會(huì)加上團(tuán)隊(duì)隊(duì)精神，由上至下推推行方法，6 Siggma口號(hào)，和各品品質(zhì)檢定等等方法，才能能成功。注解(1)“Thee Six Sigmaa Way”bby Petter S. Pandde, Roobert P. Neeuman Rolannd R. Cavannagh, MC Grraw-Hiill 20000 P443-49(2)httpp:/(3)“Worrld Cllass QQualitt

24、y”by Keki R. Bhhote aand Addi K. Bhotee Amerrican Managgementt Assoociatiion, NNewYorrk,200006 Sigmma品質(zhì)管管理的研究(2)Franccis TooIV)七步驟驟方法 a)七步驟方法法內(nèi)容： 七步驟方法，簡(jiǎn)單來說說，就是界定定問題，找出出原因及分析析，制定方法法及實(shí)行，從從而檢討及把把方法制度化化等。 第一步：尋找問問題（Sellect aa probblem aand deescribbe it clearrly） 把要改善的問題題找出來，當(dāng)當(dāng)目標(biāo)鎖定后后便召集有關(guān)關(guān)員工，成為為改善主力，并并

25、選出首領(lǐng)，作作為改善的任任責(zé)人，跟著著便制定時(shí)間間表跟進(jìn)。 第二步：研究現(xiàn)現(xiàn)時(shí)生產(chǎn)方法法（Studdy thee Pressent SSystemm） 收集現(xiàn)時(shí)生產(chǎn)方方法的數(shù)據(jù)，并并作整理。 第三步：找出各各種原因(IIdentiify poossiblle cauuses) 結(jié)合各有經(jīng)驗(yàn)工工人，利用腦腦震蕩(Brrainsttorminng)、品質(zhì)質(zhì)管制表(CControol chaart)和魚魚骨圖表(CCauseandeeffectt diaggram)，找找出每一個(gè)可可能發(fā)生問題題的原因。 第四步：計(jì)劃及及制定解決方方法(Plaan andd impllementt a sooluti

26、oon) 再利用各有經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)員工和技術(shù)術(shù)專才，通過過腦震蕩方法法和各種檢驗(yàn)驗(yàn)方法，找出出各解決方法法。當(dāng)方法設(shè)設(shè)計(jì)完成后，便便立即實(shí)行。 第五步：檢查效效果(Evaaluatee effeects) 通過數(shù)據(jù)收集、分分析、檢查其其解決方法是是否有效和達(dá)達(dá)到什么效果果。 第六步：把有效效方法制度化化(Stanndardiize anny efffectivve sollutionns) 當(dāng)方法證明有效效后，便制定定為工作守則則，各員工必必須遵守。 第七步：檢討成成效并發(fā)展新新目標(biāo)。(RReflecct on proceess annd devvelop futurre plaans) 當(dāng)以上問題解

27、決決后，總結(jié)其其成效，并制制定解決其它它問題方案。 正如前文所言，WWalterrShewhhart的PPDCA周期期是和七步步驟方法相相結(jié)合，來達(dá)達(dá)至不斷改改善的效果果。所謂PDDCA周期(Plan-Do-Chheck-AActCyccle)，就就是： 計(jì)劃實(shí)驗(yàn)(PPlan tthe exxperimment) 實(shí)行(Do it-peerformm the experrimentt) 檢查成效(CCheck the rresultt of tthe exxperimment) 制定方法(AAct acccordiing too whatt you obserrved) 當(dāng)PDCA ccycl

28、e和和七步驟方方法結(jié)合，便便是： Plan 1）Selecct andd desccribe probllem 2）Studyy pressent ssystemm 3）Identtify ppossibble caauses Do 4）Plan and iimplemment ssolutiion Check 5）Evaluuate eeffectts Act 6）Standdardizze sollutionn 7）Refleect onn proccess aand deevelopp futuure pllans 大體而言，PDDCA是不斷斷循環(huán)，令到到品質(zhì)不斷改改善，以達(dá)到到不斷改善

29、善（Conntinuoous Immproveement）的的目的，從而而達(dá)到零缺缺點(diǎn)的要求求。 b)例子一： 例如某公司在印印刷問題上，多多次收到客人人投訴，甚至至受到退貨和和翻工等待遇遇。營(yíng)業(yè)部當(dāng)當(dāng)然對(duì)印刷部部非常不滿，但但印刷部又控控訴采購(gòu)部來來料不良，包包括紙面扔粉粉、紙毛多和和油墨太軟等等。印刷部又又控訴生產(chǎn)部部處理不當(dāng)，引引致退貨率上上升。相反，采采購(gòu)部亦控訴訴貨倉(cāng)部?jī)?chǔ)存存紙張不良，并并非采購(gòu)不當(dāng)當(dāng)。當(dāng)然，貨貨倉(cāng)部亦會(huì)控控訴船務(wù)部來來貨遲，引致致沒人收貨等等?？傊麄儌兓ハ嘀肛?zé)，沒沒完沒了，但但對(duì)品質(zhì)改善善，完全沒什什么貢獻(xiàn)。如如果利用七七步驟方法，便可解決決以上問題。 第一步：尋

30、找問問題： 在所有印刷控訴訴上，我們可可以分類為以以下各種原因因。如紙粉多多（40宗）、色色差（20宗宗），套印不不良（8宗），過過底（12宗宗）和油墨霧霧散Scummup（5宗宗）。 第二步：研究現(xiàn)現(xiàn)時(shí)生產(chǎn)方法法： 如果我們把以上上數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為為百分比及利利用Pareeto圖表表表達(dá)，便發(fā)覺覺紙粉多占447%、色差差23.6%、套印不良良9.4%、過過底14%和和油墨霧散66%等。 當(dāng)然，我們不能能一下子解決決所有問題，必必須按步就班班。如果我們們能夠一下子子解決紙粉問問題，便差不不多解決一半半的控訴。所所以解決紙粉粉問題，便是是首要目標(biāo)。 第三步：找出各各種原因： 通過腦震蕩方法法，各員工提

31、提出了各樣原原因，如紙品品不良、缺乏乏清洗膠布、檢檢查不足、機(jī)機(jī)器缺乏保養(yǎng)養(yǎng)、噴粉過多多等。如果用用魚骨方法分分析，便可把把各類原因歸歸納。 第四步：計(jì)劃及及制定解決方方法 i）方法： 制定表格，記記錄及監(jiān)察定定時(shí)清洗膠布布 制定表格，記記錄何時(shí)攪墨墨一次 制定每印多少少?gòu)埍阋獧z查查一次，如果果每500張張檢查一次不不足，便要求求正、副機(jī)長(zhǎng)長(zhǎng)都要負(fù)責(zé)檢檢查，形成每每250張檢檢查一次，如如有問題，立立即改善，甚甚至停機(jī)清洗洗膠布 當(dāng)然，由于科技技進(jìn)步，一些些監(jiān)察印刷品品質(zhì)的儀器皆皆可采用。 制定守則，限限制噴粉用量量 ii）人力： 人事部必須協(xié)協(xié)助聘請(qǐng)有經(jīng)經(jīng)驗(yàn)機(jī)長(zhǎng)。并并提供在職訓(xùn)訓(xùn)練給在職機(jī)機(jī)

32、長(zhǎng)，令他們們能達(dá)到應(yīng)有有水平 鼓勵(lì)員工發(fā)揮揮團(tuán)隊(duì)精神。利利用獎(jiǎng)金獎(jiǎng)罰罰制度，如果果員工在數(shù)量量和品質(zhì)上達(dá)達(dá)到某一水平平，便可獲得得獎(jiǎng)金，相反反，便要扣工工資 提高問責(zé)性制制度，每一機(jī)機(jī)長(zhǎng)必須負(fù)責(zé)責(zé)所管核機(jī)器器的性能、保保養(yǎng)、產(chǎn)量與與品質(zhì) iii）物料： 建立制度，并并記錄在文件件中：來料必必須適當(dāng)?shù)厝肴雮}(cāng)及貯存 制定標(biāo)準(zhǔn)，要要求供貨商提提供合格物料料 生產(chǎn)部制定表表格，記錄在在生產(chǎn)時(shí)，物物料的穩(wěn)定性性，作為和供供貨商交涉的的證據(jù)（譬如如每印四千張張便必須清洗洗膠布，并記記錄在案。如如果錄得每印印二千張便要要洗膠布，原原因是紙粉做做成，這便成成為要求供貨貨商賠償?shù)淖C證據(jù)） iv）機(jī)械： 制定時(shí)間

33、表，定定期為機(jī)器保保養(yǎng)，清洗和和加油或換零零件等，各項(xiàng)項(xiàng)工作均記錄錄在案及由上上級(jí)核實(shí) 制定品質(zhì)管制制表(Conntrol chartt)，監(jiān)察機(jī)機(jī)器運(yùn)作情況況第五步：檢查效效果利用第二、三步步方法，收集集生產(chǎn)數(shù)據(jù)并并分析，與未未改善前的數(shù)數(shù)據(jù)相比，是是否得到改善善，或者某些些地方放錯(cuò)重重心，以致改改善不明顯等等。第六步：把有效效方法制度化化當(dāng)改善方法被認(rèn)認(rèn)可后，其方方法便制成生生產(chǎn)流程一部部分，并寫進(jìn)進(jìn)ISO90000的守則則里。譬如物物料入倉(cāng)及貯貯存程序、清清洗膠布程序序、檢查印張張程序等，都都寫成流程圖圖。并用ISSO方法監(jiān)控控。此外，其其它表格，亦亦要用ISOO方法管理。第七步：檢討討

34、成效并發(fā)展展新目標(biāo)當(dāng)扔粉問題解決決后，便可重重復(fù)以上方法法，解決色差差和其它問題題。當(dāng)所有問問題解決后，再再訂新目標(biāo)，譬譬如怎樣把內(nèi)內(nèi)部次品率降降低，提高品品質(zhì)穩(wěn)定性和和提高產(chǎn)量等等。就是利用用PDCA周周期，達(dá)到不斷改善(ConttinuouusImprrovemeent)的目目的。例子二：在咭書盒板上，時(shí)時(shí)常有剝膠水水現(xiàn)象，其中中問題不外乎乎：用錯(cuò)膠水水，膠水分量量不當(dāng)，工人人擦膠水不正正和切書時(shí)切切得過多所致致。我們可以利用七步驟方法法的第一至至三收集及分分析原因。在在第四步，我我們可以制定定各項(xiàng)守則和和管制表(CControolCharrt)作監(jiān)察察。當(dāng)然，我我們可以加入入新方法，譬譬

35、如絲印擦膠膠水法、定位位工具、氣動(dòng)動(dòng)壓書工具等等都有幫助。最最后，便利用用第五至七步步方法，考核核及制定有關(guān)關(guān)方法等。例子三：文字混淆和書頁(yè)頁(yè)顛倒等問題題。當(dāng)然，我們可以以利用七步步驟方法來來解決以上問問題。但是，如如果我們能夠夠從議計(jì)生產(chǎn)產(chǎn)入手（譬如如每一頁(yè)每每一手書的邊邊沿在過菲林林時(shí)加上記號(hào)號(hào)，在合板過過程中如果發(fā)發(fā)生錯(cuò)誤，便便可立即發(fā)覺覺。），便可可節(jié)省不少品品質(zhì)改善的花花費(fèi)。V）總結(jié)：印刷業(yè)的發(fā)展，不不可能用有有麝自然香的方法生存存，我們必須須跟隨現(xiàn)時(shí)流流行的產(chǎn)品要要求，所以每每家印刷公司司已追隨ISSO90000的守則，我我們亦要遵守守美國(guó)所定的的CodeeofConnduct和他

36、們各類類的安全標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。再加上每每家公司都要要管理上千個(gè)個(gè)員工，花費(fèi)費(fèi)當(dāng)然不少。只只有在改善品品質(zhì)，控制成成本上下工夫夫，才能增加加邊際利潤(rùn)。繼繼ISO90000的品質(zhì)質(zhì)要求后，6Sigmma的品質(zhì)質(zhì)要求出籠。雖雖然6Siigma并并不需要像IISO般取得得證書，但我我們的客人在在骨子里要求求提供他們非非常完美的產(chǎn)產(chǎn)品。老實(shí)說，6SSigma并不是什么么驚天動(dòng)地的的新品質(zhì)管理理產(chǎn)品。我們們不要被Mootorolla的統(tǒng)計(jì)和和推銷6SSigma的顧問所嚇嚇怕。它其實(shí)實(shí)是完全優(yōu)優(yōu)質(zhì)管理(TotallQualiityMannagemeent)的延延續(xù)。相對(duì)來來說，就是6Sigmma為外（或或口號(hào)），TTQM的為實(shí)實(shí)的品質(zhì)管理理。當(dāng)6SSigma出現(xiàn)后，自自然會(huì)有其它它更成功的例例子，如88Sigmaa、100Sigmaa、122Sigmaa等相繼出出現(xiàn)。當(dāng)然，如果我們們能支付數(shù)百百萬聘請(qǐng)66Sigmaa顧問來改改善產(chǎn)品，那那就最好不過過。一則我們們可以炫耀我我們的品質(zhì)，增增強(qiáng)客戶信心心，并吸引更更多客戶。再再者，我們亦亦同樣要求我我們的供貨