預(yù)算的內(nèi)涵類型與方法

1、預(yù)算企劃之基本概念預(yù)算目的: 企業(yè)的主要目的乃為賺取利潤(rùn)-開源節(jié)流，為達(dá)此目的，管理者需采行財(cái)務(wù)控制。例如，管理者可可能會(huì)仔細(xì)的的分析每季的的損益表以找找尋超額的費(fèi)費(fèi)用、他們或或許會(huì)實(shí)行數(shù)數(shù)種財(cái)務(wù)上的的測(cè)試比率以以保證有充分分的現(xiàn)金能支支付營(yíng)運(yùn)中的的費(fèi)用，如此此債務(wù)才不會(huì)會(huì)變得太多以以致形成沉重重負(fù)擔(dān)，資產(chǎn)產(chǎn)方可達(dá)到有有效的使用，其其說(shuō)明控制財(cái)財(cái)務(wù)是用以降降低成本及如如何使財(cái)務(wù)資資源得到妥善善利用的重要要方法。財(cái)務(wù)控制之工具具-預(yù)算的運(yùn)用可可能是廣為人人知且普遍實(shí)實(shí)施的重要項(xiàng)項(xiàng)目。預(yù)算的觀念: 大多數(shù)人都熟悉悉預(yù)算，在小小時(shí)侯我們便便已開始學(xué)習(xí)習(xí)使用預(yù)算，嘗嘗如，除非我我們能小心的的支配收入，

2、否則我們們將發(fā)現(xiàn)父母母給我們的一一星期零用錢錢將在半星期期內(nèi)就用完了了。預(yù)算是一種數(shù)字字性的計(jì)畫，它它并且也是一一種規(guī)劃與控控制的措施。當(dāng)當(dāng)預(yù)算被建立立后，由于它它給予我們指指導(dǎo)方向，預(yù)預(yù)算便成了一一項(xiàng)規(guī)劃的工工具。它告訴訴我們何種活活動(dòng)是最重要要的及每一種種活動(dòng)應(yīng)分配配多少資源。預(yù)算亦是一項(xiàng)控控制的機(jī)能，預(yù)預(yù)算提供了一一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，以以使得資源的的消費(fèi)能夠衡衡量且能與預(yù)預(yù)算相比較，因因此管理者對(duì)對(duì)于收入、費(fèi)費(fèi)用與資金支支出如機(jī)器與與設(shè)備等均須須建立現(xiàn)金預(yù)預(yù)算。預(yù)算方可運(yùn)用來(lái)來(lái)控制時(shí)間、空空間與材料-資源源的利用，如如勞動(dòng)工時(shí)、產(chǎn)產(chǎn)能利用與生生產(chǎn)數(shù)量均可可經(jīng)由預(yù)算來(lái)來(lái)控制。我們?cè)谝话闫髽I(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程

3、中中，關(guān)心的是是財(cái)務(wù)控制，我我們強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金金基礎(chǔ)的預(yù)算算，其可與各各單位實(shí)際績(jī)績(jī)效相比較，我我們所處的經(jīng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)里，幾幾乎任何事情情都可用單一一共同的現(xiàn)金金標(biāo)準(zhǔn)來(lái)表示示。預(yù)算的內(nèi)涵類型型:預(yù)算可用在各種種項(xiàng)目或各種種情況，以下下乃是被常用用的各種預(yù)算算類型，其特特性為:1.收益預(yù)算:收益預(yù)算是一種種預(yù)測(cè)，因?yàn)闉樗耸腔谟谝?guī)劃未來(lái)銷銷售而設(shè)定的的。假使公司司組織確定能能銷售所有生生產(chǎn)的產(chǎn)品，則則無(wú)疑的，收收益預(yù)算將會(huì)會(huì)非常準(zhǔn)確，管管理者只須將將每種產(chǎn)品的的銷售價(jià)格乘乘上產(chǎn)品數(shù)量量。但此種情形實(shí)際際上很少存在在，因此，管管理者須考慮慮其它競(jìng)爭(zhēng)者者、廣告預(yù)算算對(duì)銷售促銷銷的效果，并并由其它相關(guān)關(guān)的因

4、素，預(yù)預(yù)估銷售的數(shù)數(shù)量。所以，基基于各種不同同價(jià)格時(shí)的需需求估計(jì)，管管理者必須選選擇一適當(dāng)?shù)牡匿N售價(jià)格。此此結(jié)果即是收收益預(yù)算。收益預(yù)算為何是是項(xiàng)控制措施施呢?此乃因?yàn)樗峁┝艘豁?xiàng)項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，使得得公司組織的的促銷與銷售售活動(dòng)能被評(píng)評(píng)估。管理者者的責(zé)任即是是尋求這些活活動(dòng)與預(yù)算配配合。這些活活動(dòng)的效率即即是借著他們們迎合或打擊擊收益計(jì)劃之之程度來(lái)斷定定。2. 費(fèi)用預(yù)算算: 收益預(yù)算對(duì)促銷銷與銷售活動(dòng)動(dòng)而言，是項(xiàng)項(xiàng)非常重要的的控制工具。同同樣地;費(fèi)用預(yù)算對(duì)對(duì)公司的各單單位組織而言言，相對(duì)的重重要性。較低的費(fèi)用，伴伴隨著穩(wěn)定的的產(chǎn)品品質(zhì)與與數(shù)量，則將將可獲至較高高的效率。在在激烈競(jìng)爭(zhēng)的的情況下，經(jīng)經(jīng)

5、濟(jì)蕭條時(shí)或或其它類似情情況，管理者者當(dāng)先會(huì)希望望將所有的費(fèi)費(fèi)用縮減而達(dá)達(dá)到經(jīng)濟(jì)效率率。然而所有有費(fèi)用并非隨隨著數(shù)量的直直接比率而改改變。因此，當(dāng)當(dāng)對(duì)產(chǎn)品的需需求或服務(wù)減減少時(shí)，并非非所有的費(fèi)用用亦同量的減減少。所以，管管理者須特別別注意控制所所謂的固定費(fèi)費(fèi)用-亦即，不不論數(shù)量如何何，其相對(duì)保保持不變的費(fèi)費(fèi)用。當(dāng)生產(chǎn)減少時(shí)，變動(dòng)費(fèi)用傾向于自動(dòng)地被控制，此乃因?yàn)樗麄冸S著數(shù)量的減少而減少。3.利潤(rùn)預(yù)算:對(duì)公司組織中有有明確記錄收收入的各個(gè)單單位而言，其其管理者通常常會(huì)指定他們們成為利潤(rùn)中中心且會(huì)利用用利潤(rùn)預(yù)算來(lái)來(lái)作為控制工工具。利潤(rùn)預(yù)預(yù)算乃是將收收益預(yù)算與費(fèi)費(fèi)用預(yù)算結(jié)合合為一。傳統(tǒng)統(tǒng)上;他們都是用用

6、在擁有多數(shù)數(shù)工廠與部門門的大公司里里。例如，公公司中每個(gè)制制造工廠或許許會(huì)將每月份份的費(fèi)用加上上共同的經(jīng)常常開支而后與與每月的營(yíng)業(yè)業(yè)收入相比較較。4.現(xiàn)金預(yù)算:現(xiàn)金預(yù)算乃是預(yù)預(yù)測(cè)公司組織織將會(huì)有多少少的現(xiàn)金在手手上，且預(yù)測(cè)測(cè)將須要多少少的現(xiàn)金來(lái)配配合費(fèi)用支付付。此預(yù)算能能夠顯示出短短期投資資金金的可能短缺缺或短期投資資資金運(yùn)用過(guò)過(guò)量的情形。5.資本支出預(yù)預(yù)算 財(cái)產(chǎn)、建筑物與與設(shè)備等的投投資稱為資本本支出。這些些是重要和耐耐久資產(chǎn)項(xiàng)目目中典型主要要的支出。例例如，固特異異公司決定建建造一家新輪輪胎的生產(chǎn)工工廠，且須花花費(fèi)近一億元元建造，對(duì)管管理者而言，此此乃多年基金金的累積，且且須許多的盈盈余來(lái)

7、償還這這項(xiàng)投資，這這些重要和耐耐久的投資證證明這些資金金的個(gè)別預(yù)算算發(fā)展是適當(dāng)當(dāng)?shù)?。此種預(yù)算允許管管理者能夠預(yù)預(yù)測(cè)未來(lái)資金金的需要，以以便進(jìn)行重要要的投資規(guī)劃劃，并且確保保適度的現(xiàn)金金能夠有效配配合所須之費(fèi)費(fèi)用。6.變動(dòng)預(yù)算、固固定預(yù)算 預(yù)算若是很明顯顯顆的基于某某一單獨(dú)特定定的數(shù)量假設(shè)設(shè)來(lái)作成,比即是固定定預(yù)算固定定預(yù)算乃假設(shè)設(shè)銷售數(shù)量或或生產(chǎn)數(shù)量有有一固定的水水準(zhǔn)。但大多多數(shù)的公司組組織，其數(shù)量量是無(wú)法知曉曉的.此外;許多成本- 如勞力、原原科、與一些些管費(fèi)用-隨著數(shù)量多多寡而改變、變變動(dòng)預(yù)算即是是被設(shè)計(jì)來(lái)處處理這些變動(dòng)動(dòng)的成本。既然計(jì)劃是變動(dòng)動(dòng)的:所設(shè)定的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)亦須有伸伸縮性以便調(diào)調(diào)整配

8、合這些些變化，變動(dòng)動(dòng)預(yù)算可表現(xiàn)現(xiàn)出伸縮性的的標(biāo)準(zhǔn)、它們們可借著顯示示不同的數(shù)量量水準(zhǔn)下的成成本計(jì)畫表而而有于管理者者更能控制成成本。預(yù)算的方法:管理者主要可采采取三種主要要的方法來(lái)設(shè)設(shè)定預(yù)算，一一般最受歡迎迎的方法是傳傳統(tǒng)或增額預(yù)預(yù)算(Inccremenntal BBudgett);但在最最近二十年來(lái)來(lái)，一些組織織中的管理者者已試驗(yàn)出設(shè)設(shè)立預(yù)算為更更有效的控制制措施。計(jì)畫畫預(yù)算與零基基預(yù)算即是這這些試驗(yàn)下的的結(jié)果。1.增額預(yù)算傳統(tǒng)或增額預(yù)算算有兩項(xiàng)明確確的特征:首先，基金被分分配到各部門門或各組織單單位這些單單位的管理者者再將基金分分配至他們認(rèn)認(rèn)為合適的活活動(dòng)中。第二，增額演算算乃是依據(jù)先先前

9、的預(yù)算而而發(fā)展出來(lái)的的。每一期預(yù)預(yù)算的開始均均是利用上一一期作為參考考。在此，我我們僅回顧有有關(guān)預(yù)算要求求上的增額變變化，但每項(xiàng)項(xiàng)特性均產(chǎn)生生一個(gè)問(wèn)題。當(dāng)基金被分配到到各組織單位位時(shí)，要控制制各單位內(nèi)的的活動(dòng)將變得得更困難為什么?因?yàn)楦鹘M織織單位均有許許多代表性的的目標(biāo)，且因因此從事許多多的活動(dòng)。增增額預(yù)算并未未考慮活動(dòng)的的多樣性。它它們乃是將重重點(diǎn)放在提供供基金給各單單位而不是給給各單位內(nèi)的的活。各單位若有多重重的目標(biāo)，則則將會(huì)合理地地安排包括:有些目標(biāo)較其它它目標(biāo)更重要要。單位管理者會(huì)改改變達(dá)到這些些目標(biāo)的成功功程度。增額預(yù)算將所有有的事情均投投入同一鍋中中。因此，作作為控制工具具而言，增

10、額額預(yù)算缺乏將將重點(diǎn)及特殊殊點(diǎn)置于較為為優(yōu)先處理的的層次。當(dāng)高階管理者企企圖辨識(shí)無(wú)效效率與浪費(fèi)時(shí)時(shí)，增額預(yù)算算是件非常令令人苦惱的事事。事實(shí)上，無(wú)效率率在增額預(yù)算算中很容易產(chǎn)產(chǎn)生，因?yàn)樗鼈兒苋菀纂[隱藏于增額預(yù)預(yù)算中。典型型的增額預(yù)算算是從不縮減減任何一項(xiàng)費(fèi)費(fèi)用支出。每每一筆預(yù)算乃乃是源于上一一期的基金分分配-而后經(jīng)過(guò)過(guò)各單位管理理者為配合通通貨膨脹而加加上一定百分分比，并且為為了追求新的的活動(dòng)或已花花費(fèi)的活動(dòng)要要求更多的基基金。高階管理者僅查查閱增額變化化的要求，其其結(jié)果是金錢錢將提供活動(dòng)動(dòng)的進(jìn)行，直直到不需要比比活動(dòng)時(shí)才停停止提供金錢錢。2.計(jì)畫預(yù)算: 計(jì)畫預(yù)算乃是將將基金分配至至須要達(dá)到

11、某某特定目標(biāo)的的各集團(tuán)或各各種活動(dòng)中。因因此，計(jì)畫預(yù)預(yù)算乃被設(shè)計(jì)計(jì)來(lái)解決增額額預(yù)算的最大大問(wèn)題。亦即即，計(jì)畫預(yù)算算將基金分配配至各種活動(dòng)動(dòng)而非各個(gè)部部門中。設(shè)計(jì)計(jì)畫預(yù)算制制度(PPBBS) 計(jì)畫預(yù)算中最為為人所熟悉的的是設(shè)計(jì)計(jì)畫畫預(yù)算制度(PPBS)。原先乃是是Rand公司司為美國(guó)空軍軍而發(fā)展出的的一套計(jì)畫。PPBS在1961年由美國(guó)國(guó)防部完成。那時(shí)，因它的成功激使Johnson總統(tǒng)于1965年宣布PPBS的觀念可應(yīng)用于聯(lián)邦內(nèi)政府內(nèi)的各個(gè)部門與機(jī)構(gòu)。于是PPBS被一些專家所樂(lè)于使用，并且被視為是美國(guó)政府史上的一項(xiàng)最重大管理改良。如圖顯示，PPPBS主要集集合了目標(biāo)管管理的預(yù)算。目目標(biāo)乃是被設(shè)設(shè)

12、定來(lái)適應(yīng)一一部門的主要要活動(dòng)。為達(dá)達(dá)到明示的目目標(biāo)，須設(shè)定定計(jì)畫，并且且計(jì)畫中方包包括可能的各各種方案，然然后，再分配配預(yù)算給各個(gè)個(gè)計(jì)畫而非各各單獨(dú)部門。最最后，計(jì)畫的的成果即是以以目標(biāo)來(lái)分析析衡量。隱藏于PPBSS之后的概念念是，PPBBS強(qiáng)調(diào)目標(biāo)標(biāo)的達(dá)成而非非僅將基金分分配至某一部部門。假如一一計(jì)劃須要許許多年來(lái)完成成，如同許多多國(guó)家計(jì)畫一一樣，則PPPBS能持續(xù)續(xù)地提供。在在公營(yíng)組織里里，無(wú)利潤(rùn)和和損失的借貸貸表，并且目目標(biāo)存在的程程度遠(yuǎn)大于達(dá)達(dá)成目標(biāo)所須須資源的程度度，此種情形形下，PPBBS提供了選選擇目標(biāo)的功功能，并且決決定一美元的的花費(fèi)可換得得一美元價(jià)值值的服務(wù)。聽(tīng)起來(lái)，PPBB

13、S似乎很不不錯(cuò)，但它卻卻在19711年無(wú)聲無(wú)息息地自聯(lián)邦預(yù)預(yù)算中消失了了。此乃因?yàn)闉槊鞅娉鎏囟ǘǖ哪繕?biāo)以及及計(jì)算每一項(xiàng)項(xiàng)目標(biāo)所須之之成本是須花花很多時(shí)間來(lái)來(lái)完成。許多多機(jī)構(gòu)與部門門管理者認(rèn)為為此項(xiàng)制度僅僅能獲取些微微的利益，并并且一般的政政治程序并非非依照PPBBS來(lái)進(jìn)行.3.零基預(yù)算(ZBB)PPBS流行于于1960年代代，而零基預(yù)預(yù)算(ZBBB)則流行于于1970年代代。原先乃是是出德州儀器器公司發(fā)展出出來(lái)，在19977年二月月由卡特總統(tǒng)統(tǒng)采用于每一一聯(lián)邦機(jī)構(gòu)的的財(cái)政預(yù)算。如同名稱所含的的意義，ZBBB須要管理理者從一開始始便證明其預(yù)預(yù)算需求是適適當(dāng)?shù)?，并無(wú)無(wú)適當(dāng)?shù)纳掀谄陬A(yù)算水準(zhǔn)作作為參考

14、，它它乃是被設(shè)計(jì)計(jì)來(lái)攻擊上述述增額預(yù)算所所提及之第二二個(gè)缺點(diǎn) -活動(dòng)會(huì)會(huì)變成永遠(yuǎn)。ZBB 移轉(zhuǎn)舉舉證的義務(wù)給給管理者去證證實(shí)為何該單單位應(yīng)獲得的的任何預(yù)算。ZBB的過(guò)程中重新評(píng)估了組織的所有活動(dòng)，察覺(jué)預(yù)算水準(zhǔn)的降低，或維持現(xiàn)行水準(zhǔn)或提高預(yù)算水準(zhǔn)，來(lái)決定那些項(xiàng)日活動(dòng)應(yīng)被取消。ZBB的過(guò)程可可以三項(xiàng)步驟驟來(lái)描述:1.每一個(gè)別部部門的活動(dòng)可可以分解成各各個(gè)不同具具具有決定性的的計(jì)畫。2.個(gè)別計(jì)畫的的決定乃依照照其預(yù)算期間間對(duì)組織所產(chǎn)產(chǎn)生的利益大大小來(lái)排列順順序。3.預(yù)算資源的的分配乃是依依照組織內(nèi)個(gè)個(gè)別計(jì)畫的優(yōu)優(yōu)先次序來(lái)分分配。決定性計(jì)畫是一一種辨識(shí)與描描述特定活動(dòng)動(dòng)的文件。通通常決定計(jì)畫畫是由作業(yè)

15、性性管理者所提提出的，它包包括了期待成成果之記載，或或活動(dòng)的目的的、成本、所所需人員、執(zhí)執(zhí)行方針、行行動(dòng)的選擇方方向、與績(jī)效效利益的評(píng)估估和整個(gè)組織織未來(lái)展望的的非績(jī)效影響響，更進(jìn)一步步說(shuō)明，每一一項(xiàng)計(jì)畫均列列出許多執(zhí)行行活動(dòng)的各種種選擇措施，對(duì)對(duì)這些選擇方方案中某一項(xiàng)項(xiàng)的推薦，與與成果水準(zhǔn)的的描述。這些成果水準(zhǔn)可可以辨識(shí)出開開支的標(biāo)的;例如，活動(dòng)動(dòng)的完成達(dá)到到預(yù)算水準(zhǔn)的的50%，70%或90%時(shí)，各各須要多少的的開支，任何何較大的公司司組織所采用用的ZBB，實(shí)際際上將設(shè)有數(shù)數(shù)以千計(jì)的計(jì)計(jì)畫。一旦部門管理者者完成了決定定計(jì)畫，這些些計(jì)畫便須向向上呈給高階階主管群體，來(lái)來(lái)決定須花費(fèi)費(fèi)多少開支以以

16、及在何處花花費(fèi)。這些乃乃是經(jīng)由探知知確定組織可可花費(fèi)的總金金額而決定，然然后，依照對(duì)對(duì)祖織利益的的大小來(lái)排列列這些計(jì)畫、計(jì)計(jì)畫的接受性性亦依開支水水準(zhǔn)大小排列列當(dāng)適當(dāng)?shù)氐貓?zhí)行上述步步驟時(shí);零基預(yù)算過(guò)過(guò)程對(duì)于組織織的每一活動(dòng)動(dòng)之優(yōu)先級(jí)提提供了一項(xiàng)仔仔細(xì)的評(píng)估，并并且亦導(dǎo)致活活動(dòng)的持續(xù)，修修正或活動(dòng)終終止等結(jié)果。企業(yè)的幕僚單位位，或是衰退退的組織中，其其零基預(yù)算或或許最為有效效，例如，企企業(yè)內(nèi)其幕僚僚單位的資源源需要很少關(guān)關(guān)連連到公司司的產(chǎn)出量，并并且很難決定定他們的預(yù)算算是否切合實(shí)實(shí)際，亦很難難決定是否反反映有效的經(jīng)經(jīng)營(yíng)。因此，對(duì)對(duì)于此種類型型的單位而言言,ZBB是種種有效的控制制技巧，最后后Z

17、BB是和遞遞減資源的管管理并存的。預(yù)算后回饋控制制之工具:預(yù)算既是規(guī)劃亦亦是控制的工工具，而財(cái)務(wù)務(wù)分析即是各各種回饋控制制的重要技巧巧。我們知道投資者者與股票分析析者會(huì)定期的的利用一組織織的財(cái)務(wù)文件件，以便評(píng)估估其投資的價(jià)價(jià)值.這些相同的的文件亦可被被管理者用來(lái)來(lái)分析作為內(nèi)內(nèi)部控制的工工具。其一般報(bào)表分析析-資產(chǎn)負(fù)負(fù)債表與損益益表、比率分分析-流動(dòng)性性比率與杠桿桿比率、損益益平衡分析、與與財(cái)務(wù)分析皆皆為預(yù)算后回回饋控制之工工具，其管理理者必須了解解與應(yīng)用此一一分析工具。預(yù)算作業(yè)企劃之之步驟:以一管理辦法為為參考背景:預(yù)算作業(yè)管理辦辦法目的為達(dá)成公司年度度之營(yíng)運(yùn)目標(biāo)標(biāo)及創(chuàng)造最大大之利潤(rùn)，各各單位

18、應(yīng)依經(jīng)經(jīng)營(yíng)策略與方方針，擬定年年度之工作計(jì)計(jì)劃，并據(jù)以以編制各項(xiàng)預(yù)預(yù)算，作為各各單位計(jì)劃執(zhí)執(zhí)行、成效評(píng)評(píng)估與成本控控制之依循，特特訂定本辦法法。第二條執(zhí)行單單位預(yù)算執(zhí)行單位系系依公司之組組織劃分，并并已經(jīng)授權(quán)之之自主性單位位為基礎(chǔ)各預(yù)預(yù)算單位以成本中心稱之，并分分別予以不同同之編碼(附件一)。第三條執(zhí)行說(shuō)說(shuō)明一、公司年度經(jīng)經(jīng)營(yíng)策略與方方針經(jīng)營(yíng)策略與方針針，乃由董事事長(zhǎng)與總經(jīng)理理基于公司長(zhǎng)長(zhǎng)期整體發(fā)展展，所厘訂之之經(jīng)營(yíng)方向和和目標(biāo)，為各各單位擬定營(yíng)營(yíng)運(yùn)計(jì)劃之準(zhǔn)準(zhǔn)則，以及各各項(xiàng)預(yù)算編列列之基礎(chǔ)。二、責(zé)任中心年年度營(yíng)運(yùn)計(jì)劃劃與目標(biāo)配合公司所訂定定之經(jīng)營(yíng)策略略與方針，各各責(zé)任中心應(yīng)應(yīng)妥為規(guī)劃內(nèi)內(nèi)部之營(yíng)

19、運(yùn)計(jì)計(jì)劃與目標(biāo)，包包括：生產(chǎn)、業(yè)業(yè)務(wù)、行銷、人人力與重大投投資等事項(xiàng)，以以期順利達(dá)成成公司賦予之之任務(wù)及創(chuàng)造造最大之利潤(rùn)潤(rùn)。三、銷售預(yù)測(cè)(附表二、三三)依各責(zé)任中心之之營(yíng)運(yùn)計(jì)劃與與目標(biāo)，由營(yíng)營(yíng)運(yùn)單位分析析經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)、產(chǎn)產(chǎn)業(yè)動(dòng)態(tài)、市市場(chǎng)走向、業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)與產(chǎn)產(chǎn)品售價(jià)等條條件，規(guī)劃各各產(chǎn)(商)品之銷售預(yù)預(yù)測(cè)。以月月為規(guī)劃單單位，其內(nèi)容容應(yīng)包含銷售售對(duì)象、產(chǎn)品品名稱、數(shù)量量、單價(jià)與營(yíng)營(yíng)收等。四、人力資源規(guī)規(guī)劃(附表四、五五)各單位應(yīng)配合年年度計(jì)劃，任任用學(xué)有專精精之人才，適適度儲(chǔ)訓(xùn)重要要專業(yè)人才，分分派適當(dāng)之職職務(wù)，并參考考人力市場(chǎng)供供需狀況、離離職率、以及及內(nèi)部轉(zhuǎn)調(diào)升遷等因素素，各職位按按月份妥善作作

20、好人力資源源規(guī)劃，以利利公司每年業(yè)業(yè)績(jī)成長(zhǎng)所需需，并在適當(dāng)當(dāng)人力結(jié)構(gòu)下下，發(fā)揮最高高的生產(chǎn)力，創(chuàng)創(chuàng)造最大之營(yíng)營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)。五、人事成本預(yù)預(yù)算管理部根據(jù)核定定之人力資源源計(jì)劃，進(jìn)而而評(píng)估年度之之人事成本，其其考量因素含含現(xiàn)有薪資總總額、人工成成本率、同業(yè)業(yè)薪資比較及及預(yù)估調(diào)薪幅幅度等。人事事成本基本上上，應(yīng)含薪資資、加班費(fèi)、勞勞保費(fèi)、健保保費(fèi)、退休準(zhǔn)準(zhǔn)備金、年節(jié)節(jié)獎(jiǎng)金等；除除加班費(fèi)與薪薪資外概由管管理部統(tǒng)一編編列。六、設(shè)備投資預(yù)預(yù)算(附件六)指配合生產(chǎn)目標(biāo)標(biāo)或業(yè)務(wù)需求求，須購(gòu)置之之機(jī)器設(shè)備、廠廠房設(shè)施、運(yùn)運(yùn)輸設(shè)備等，或或重大維修計(jì)計(jì)劃，投資在在一定金額(五萬(wàn)元)以上者。編編列時(shí)，應(yīng)明明確的評(píng)估與與分

21、析其投資資報(bào)酬率或成成本效益。實(shí)實(shí)際購(gòu)買時(shí)，應(yīng)應(yīng)依采購(gòu)作業(yè)業(yè)流程請(qǐng)購(gòu)；重大設(shè)備投投資二十萬(wàn)元元以上者，購(gòu)購(gòu)買時(shí)須以項(xiàng)項(xiàng)目方式提出出呈核。七、原物料成本本預(yù)算(附件七)根據(jù)業(yè)務(wù)單位所所提出之成本本計(jì)劃與目標(biāo)標(biāo)，由資材單單位配合成本本會(huì)計(jì)原則考考量產(chǎn)品所需需原料之成本本比例、市場(chǎng)場(chǎng)供需、價(jià)格格變動(dòng)、交期期及新供貨商商之開發(fā)等因因素、價(jià)格與與成本；以作作為業(yè)務(wù)單位位訂定價(jià)格策策略之重要參參考，由于產(chǎn)產(chǎn)品價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)激烈，各責(zé)責(zé)任中心應(yīng)于于年度營(yíng)運(yùn)計(jì)計(jì)劃中，明確確訂定降低成成本方案，并并定期追蹤成成效。八、其它費(fèi)用預(yù)預(yù)算(附件八、九九)配合單位工作計(jì)計(jì)劃，參考過(guò)過(guò)去(如：水電費(fèi)費(fèi)、出差旅費(fèi)費(fèi)、郵電費(fèi)、文

22、文具印刷.等)發(fā)生情況，以以零基預(yù)算算原則(不論例行或或新增工作，其其費(fèi)用皆從零零列起)確實(shí)弧列各各項(xiàng)費(fèi)用，并并將編列原則則或基礎(chǔ)詳加加說(shuō)明，以供供審查時(shí)參考考。2.費(fèi)用之歸屬屬(1)本公司預(yù)預(yù)算編列單位位請(qǐng)參閱，附附件一。(2)未列為須須編列預(yù)算之之課級(jí)單單位，仍應(yīng)提提列單位內(nèi)預(yù)預(yù)算之相關(guān)數(shù)數(shù)據(jù)資料，其其費(fèi)用并入部級(jí)單位位匯整。(3)特殊編列列歸屬總經(jīng)理室：含董董事會(huì)、董事事長(zhǎng)、總經(jīng)理理、成員及秘秘書與其它歸歸屬本單位人人員之薪資與與費(fèi)用。(4)費(fèi)用別歸歸屬與代碼3.會(huì)計(jì)科目編編列說(shuō)明：請(qǐng)請(qǐng)參閱(附件)九、預(yù)算審查1.各單位預(yù)算算編列完成并并經(jīng)復(fù)核后，應(yīng)應(yīng)將相關(guān)數(shù)據(jù)據(jù)與資料交管管理部匯整，待待擇期召開預(yù)算審查會(huì)會(huì)。2.預(yù)算審查會(huì)會(huì)由總經(jīng)理主主持，各事業(yè)業(yè)單位主管參參加，同時(shí)提提出年度工作作檢討與年年度工作目標(biāo)標(biāo)與執(zhí)行方案案(附件十)報(bào)告，報(bào)告告事項(xiàng)以不逾逾十項(xiàng)為原則則，工作檢討討與目標(biāo)務(wù)求求數(shù)量化，執(zhí)執(zhí)行方案亦應(yīng)應(yīng)具體可行；若不可行，則則須于預(yù)算修修訂完成后擇擇日召開預(yù)算算審查會(huì)，再再行審議其修修訂后之預(yù)算算。3.預(yù)算經(jīng)審查查及修訂完成成，由財(cái)務(wù)部部編制損益表表(含各責(zé)任中中心與全企業(yè)業(yè))及相關(guān)報(bào)表表呈董事會(huì)核核決后，分發(fā)發(fā)各單