輪崗經(jīng)理人如何揮舞權(quán)杖

1、企業(yè)做到一定規(guī)模時(shí)，輪崗便會(huì)經(jīng)常發(fā)生無論是各大業(yè)務(wù)區(qū)之間的輪崗，還是各管理中心的輪崗， 抑或是管理中心與各業(yè)務(wù)群之間，以及各大區(qū)之間的輪崗。盡管同在一個(gè)系統(tǒng)內(nèi)，但有些人輪崗成功了，有些人卻輪崗失敗了， 而成敗其實(shí)都與輪崗經(jīng)理人如何用權(quán)有關(guān)。用權(quán)前該如何接權(quán)？輪崗經(jīng)理人要想上任后用好權(quán)杖，前提便是接好權(quán)杖。就像接力比賽一樣，棒的交接是跑出好成績的關(guān)鍵。輪崗經(jīng)理人接權(quán)有三種情況：一是從前任經(jīng)理處接權(quán)，二是從上司那里領(lǐng)權(quán)，三是從組織系統(tǒng)那里獲權(quán)。輪 崗規(guī)模不論大小，經(jīng)理人在接到組織命令時(shí)，都應(yīng)該及時(shí)主動(dòng)地與前任經(jīng)理人取得聯(lián)系。在正式交接之前，對(duì)目 標(biāo)組織情況做一個(gè)私下的摸底，包括：日常的工作運(yùn)營、人

2、力資源狀況、存在的主要問題、重點(diǎn)注意的事項(xiàng)等。 一般情況下，前任經(jīng)理人都會(huì)作比較真誠地介紹。因?yàn)榧热皇禽啀?，該崗的前任?jīng)理人也會(huì)輪到其他崗位上去， 他也需要其他經(jīng)理人做情況介紹。條件許可的情況下，可以親自見一面，最好是朋友式的私下見面。接權(quán)還不簡單是同前任經(jīng)理人的交接問題。有時(shí)還要爭取與主管的領(lǐng)導(dǎo)見上一面，也算是上任前的辭行， 更是接權(quán)的一種形式。一般情況下，主要領(lǐng)導(dǎo)或老板都會(huì)給你一些建議，其實(shí)這也是一種接權(quán)。另外，作為輪崗經(jīng) 理人，有時(shí)不僅面臨某個(gè)主要領(lǐng)導(dǎo)私下的個(gè)人談話，有時(shí)還會(huì)面臨正式的集體談話，接受新的指示和精神，完成 新的要求。這也是給予新的權(quán)杖。無論是從領(lǐng)導(dǎo)老板那里得到的指示，還是組

3、織正式的集體談話給予新的要求， 對(duì)輪崗經(jīng)理人來說，這就是上任后的工作方向，等于有了尚方寶劍。上任后該如何揮舞權(quán)杖？做好就職演說對(duì)于規(guī)范性的企業(yè)，輪崗經(jīng)理人上任，除了與前任經(jīng)理人完成交接儀式外，還會(huì)有新任經(jīng)理人的入職儀式。這一般是人力資源部門陪同或有一名主管人力資源的領(lǐng)導(dǎo)一同召開一個(gè)上任儀式，宣布入職。這種情況下，輪崗經(jīng)理人在接到宣布任命后，就開始了行使權(quán)杖。行使權(quán)杖的第一次，就是就職演說。就職演說要簡短而有力，一般也就三到五分鐘。這是你第一次和你的團(tuán) 隊(duì)成員見面，又是當(dāng)著組織和領(lǐng)導(dǎo)的面，除了客套禮數(shù)話外，還要顯示出自己的信心和實(shí)力。就職演說，一般不 要針對(duì)具體的事和人，要講大面上的事情，爭取給

4、上級(jí)組織和自己所在團(tuán)隊(duì)以信心。謀定而后動(dòng)輪崗經(jīng)理人同空降經(jīng)理人相比，揮舞權(quán)杖時(shí)有以下優(yōu)勢：一是不存在文化的沖突和適應(yīng)的問題；二是不存在上級(jí)組織對(duì)你信任考驗(yàn)的問題，否則也不會(huì)派你來；三是不存在試用期問題；四是不存在互相完全不了解問題， 包括突出問題；五是積累了一定的資源，包括人脈資源，工作起來會(huì)有相應(yīng)的資源支持。當(dāng)然同空降經(jīng)理人相比， 輪崗經(jīng)理人也有不足之處：一是你在公司組織已有一段時(shí)間，難免會(huì)積累一定的人情關(guān)系和恩怨。尤其時(shí)間長后，會(huì)有錯(cuò)綜復(fù)雜的人際關(guān)系，也給自己行使權(quán)杖帶來了一定阻礙。二是大家對(duì)你有 較多的了解，有時(shí)對(duì)你行使權(quán)杖也會(huì)是障礙。要注意的是，輪崗經(jīng)理人雖然對(duì)企業(yè)情況有所了解，但畢竟

5、對(duì)其新崗位的許多內(nèi)部情況還欠了解，或了解得很片面。當(dāng)不了解具體、全面的情況時(shí)，舞動(dòng)權(quán)杖很容易出錯(cuò)，給自己造成被動(dòng)，影響到自己日后的權(quán)威。所以，作為輪崗經(jīng)理人，在行使權(quán)杖時(shí)應(yīng)該揚(yáng)長避短，對(duì)不了解的事情和拿不準(zhǔn)的事情不要輕易動(dòng)。輪崗經(jīng) 理人針對(duì)看準(zhǔn)的事情才動(dòng)，動(dòng)則就要全力以赴，使其成功，積累自己的權(quán)威。這是經(jīng)理人舞動(dòng)權(quán)杖的基本原則。上任初期要虛實(shí)結(jié)合輪崗經(jīng)理人上任后，權(quán)杖分兩種舞法：一是實(shí)舞，二是虛舞。實(shí)舞是針對(duì)具體的一件小事情，看準(zhǔn)了大膽下手，通過做一件具體的小事情，并把他做成功，然后放大這件 事情的效用，起到模范和警示作用，從而樹立自己的權(quán)威。虛舞是指文化方面的導(dǎo)向作用。不針對(duì)具體的事情和具體

6、的人，只是倡導(dǎo)什么精神和文化，輪崗經(jīng)理人要在團(tuán)隊(duì)中激勵(lì)什么、鞭策什么，都要明確地表示出來，并要在不同的場合反復(fù)講，放開講。這是作為經(jīng)理人話語權(quán) 的充分體現(xiàn)，通過各種形式的宣傳、倡導(dǎo)，形成一種文化氛圍，這樣，便于團(tuán)隊(duì)組織向著自己希望的方向發(fā)展。 當(dāng)然，虛舞也可能是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)或組織所指示和希望的，上任之初虛舞一下，也算是貫徹上級(jí)和組織的精神。當(dāng)然，虛舞和實(shí)舞最終要相結(jié)合。虛舞盡管沒有明確指向誰，但一旦誰冒犯了這種文化，那誰就應(yīng)受到嚴(yán)厲 批評(píng)。經(jīng)理人可以利用手中話語權(quán)來進(jìn)行批評(píng)教育，這樣就把虛舞變成了實(shí)舞。如果仍有人或多人違犯，還可以 把這些文化的東西用實(shí)實(shí)在在的制度固定下來，把虛的文化變成實(shí)的制度。

7、這是經(jīng)理人利用制定規(guī)則的權(quán)力達(dá)到強(qiáng)化某一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如果形成實(shí)的制度后誰再違犯，那就毫不客氣地利用手中的處罰權(quán)進(jìn)行懲處。就這樣在虛實(shí)的結(jié)合中，一步步建立自己的權(quán)威。最實(shí)的東西還是拿業(yè)績說話。如果是大區(qū)經(jīng)理、事業(yè)群體的經(jīng)理、各子集團(tuán)的總經(jīng)理、子公司的總經(jīng)理等， 就必須進(jìn)行實(shí)實(shí)在在的業(yè)務(wù)運(yùn)作，充分把業(yè)績指標(biāo)做起來，把管理工作做好。如果是純粹管理機(jī)構(gòu)，那就改善團(tuán) 隊(duì)的工作作風(fēng)，把各專業(yè)的管理指標(biāo)做好。只有把業(yè)務(wù)做好了，才能充分體現(xiàn)出作為經(jīng)理人的價(jià)值，上下才會(huì)滿 意。半年是輪崗成敗的瓶頸期輪崗經(jīng)理人權(quán)杖的瓶頸期，通常是上任后半年。如果操作得好，輪崗經(jīng)理人在前三個(gè)月就會(huì)有業(yè)績，此后業(yè)績會(huì)呈逐漸遞增的態(tài)勢

8、。到半年以后，情況基本摸清了、理順了，權(quán)杖揮舞起來就沒有什么大的障礙了。所以，輪崗經(jīng)理人如果能在上半年進(jìn)入輪崗狀態(tài)，一般到年底會(huì)有不錯(cuò)的“收成 。相反，輪崗經(jīng)理人如果半年時(shí)間還沒有起色，一般來說就沒有什么大的希望了。所以檢驗(yàn)輪崗經(jīng)理人成功與否的時(shí)間標(biāo)志，一般就是半年。如果是純銷售的崗位，工作起色的時(shí)間會(huì)更快些；而管理機(jī)構(gòu)的輪崗經(jīng)理人，要想把管理理順，一般得半年。當(dāng)然，輪崗經(jīng)理人要想做出大的業(yè)績，一般就得一年以后。輪崗舞權(quán)有何禁忌？一忌絞盡腦汁揣測上司意圖有些輪崗經(jīng)理人一旦宣布輪崗，不是努力把心思用到新崗位就職，而是絞盡腦汁去揣測自己輪崗的原因。這樣，不僅活得太累，而且沒有意義，因?yàn)槟愫茈y揣測到

9、老板究竟是出于什么用意來輪崗的，而且老板的想法也每時(shí)每刻都在變。作為下屬，如果天天揣測老板的意圖，那什么事情都甭干了。二忌一上任就出“大手筆 輪崗經(jīng)理人上任之初，一般要沿襲前任經(jīng)理人的做法。即便在工作中發(fā)現(xiàn)問題，盡管前任經(jīng)理人給你交了底，上司老板也給了你尚方寶劍，你也要自己親自觀察驗(yàn)證，不要輕舉妄動(dòng)。因?yàn)槟悴皇恰皻J差大臣，干完就走，而是現(xiàn)場的“父母官，你要陸續(xù)收拾后事。所以，即使改也要找準(zhǔn)機(jī)會(huì)切入，千萬不要?jiǎng)偵先尉惋L(fēng)風(fēng)火火改這改那，改來改去，好像前任經(jīng)理的一切東西都是錯(cuò)誤的，就等著你來力挽狂瀾。如果前任一塌糊涂，早就處分免職了，而不會(huì)是輪崗。因此，對(duì)前任經(jīng)理的成績還是要肯定。如何肯定？就是要沿

10、襲前任經(jīng)理留下來的東西繼續(xù)往前走，要改也在悄無聲息中改變，從改變具體的一件小事情入手。當(dāng)然， 虛的文化你可以倡導(dǎo)，那是組織賦給你的權(quán)力。而實(shí)的如：改變規(guī)則的權(quán)力、獎(jiǎng)懲的權(quán)力，用起來要慎、穩(wěn)、準(zhǔn)。不要大范圍、大手筆、大動(dòng)作、大刀闊斧。三忌隨意亂批示輪崗經(jīng)理人上任之初往往會(huì)遇到這樣一些問題：有些副手或下級(jí)經(jīng)理拿著報(bào)告、條子等來找你批，怎么辦？不批吧，這些人講得清楚明白，理所當(dāng)然、天經(jīng)地義；批吧，自己確實(shí)不了解情況，猶豫彷徨時(shí)，等著請(qǐng)批的人開始鼓噪弄舌，也許你心一軟或一時(shí)激動(dòng)順手就批了。其實(shí)，此種情形下你批準(zhǔn)很可能是個(gè)錯(cuò)誤，會(huì)搞得自己很被動(dòng)。怎么辦？剛上任，不僅自己的口要貴，筆也要貴，就是不能輕易批

11、東西。你可以很客氣地告訴請(qǐng)批的人：您先放這里吧。無論對(duì)方催得多急，都要給自己留下了解實(shí)情的時(shí)間。但也不能一味地拖時(shí)間，重要的報(bào)告、支出可以和前任經(jīng)理通個(gè)電話，了解一下情況，也可以分別找有關(guān)的部門和人調(diào)查詢問一下。也可以召開與此相關(guān)的會(huì)議， 大家研討一下?？傊?是合理的東西，就不用擔(dān)心調(diào)查了解討論，不合理的東西或投機(jī)的東西一戳就破。四忌對(duì)違紀(jì)者輕描淡寫輪崗經(jīng)理人新上任會(huì)遇到違紀(jì)的人，有些經(jīng)理人自信不足而不敢處分，輕描淡寫。這樣，公司的很多制度都會(huì)很快遭到踐踏。所以， 對(duì)公然違犯制度的人要堅(jiān)決按制度辦事，不要手軟。如果有意見，可以就此召開討論會(huì)；制度錯(cuò)了，可以改制度，但違犯制度一定要按制度懲處。

12、五忌與挑釁人當(dāng)面對(duì)抗一個(gè)組織只要人一過百，什么形形色色的人都可能有。也許你低調(diào)行事，你謙虛有加，但偏偏在某一場合冒出一個(gè)挑戰(zhàn)你權(quán)威的人。形式也許稀奇古怪，令你防不勝防。而且你也不知道什么原因，不知道此人是什么背景，出于什么目的，怎么辦？這時(shí)如果你怒不可遏，當(dāng)面和他頂撞起來，結(jié)果通常會(huì)很糟糕。因?yàn)閷?duì)方是在暗處，是有備而來，而你倉促應(yīng)戰(zhàn)，敗得也許會(huì)很狼狽。這種情況下，你應(yīng)該克制自己的情緒，以居高臨下的姿態(tài)，有理、有力、有節(jié)地回?fù)魧?duì)方，并控制住局面，利用大家的力量震懾住挑戰(zhàn)者，然后繼續(xù)進(jìn)行既定的事項(xiàng)，相信事后肯定會(huì)得到比較妥善的解決。凡是公開場合這樣挑戰(zhàn)你的人，要么是受人指使，要么是缺心眼兒。六忌和

13、老板嫡系直接沖突曾經(jīng)有一個(gè)經(jīng)理人朋友輪崗上任后，要趕走老板系列的人，我勸他千萬不要這樣做。該經(jīng)理人不聽。幾個(gè)月后，當(dāng)我又見到他時(shí)，他正由此“遭災(zāi) 躺在醫(yī)院里，懊悔沒有聽我的，并發(fā)誓說再也不進(jìn)家族企業(yè)了。輪崗經(jīng)理人最頭疼的事情，就是不知道和老板的家族故舊系列如何打交道。有些經(jīng)理人自詡自己六親不認(rèn)，一心只想把業(yè)績做好，公開挑戰(zhàn)老板系列的人，先是討厭他們，繼而是欺負(fù)他們，然后是利用制度和手中的權(quán)杖懲罰他們，逼他們走，其結(jié)果可想而知。這是那些“青蘋果式經(jīng)理人的作為，還不成熟。這些老板系列的人能力當(dāng)然不如輪崗經(jīng)理人，但能力不行，并不等于對(duì)組織沒用。許多經(jīng)理人會(huì)認(rèn)為這些人反而起負(fù)面作用。此言差矣，關(guān)鍵是老板不這樣認(rèn)為。只要老板沒有指示你要趕走這些人，你就不要自作主張。正確的做法，第一是不能威脅到這些人的生存，這是底線。第二要尊重這些人，這些人也許對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)比你經(jīng)理人大，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)階段這些人就與老板一同打拼過來的。而為公司發(fā)展做出過貢獻(xiàn)的人都應(yīng)該受到尊重，經(jīng)理人應(yīng)學(xué)會(huì)這么看。第三，做出成績，讓這些人認(rèn)為你是有能力的，讓他們佩服。第四，要利用這些人。這些人用起來還是有很