Dell-供應(yīng)鏈案例分析

1、Dell 供應(yīng)鏈案例分析一、公簡(jiǎn)介戴爾計(jì)算機(jī)公司于 年由現(xiàn)任總裁暨執(zhí)行長(zhǎng) Michael Dell 創(chuàng)立同時(shí)也 是目前在計(jì)算機(jī)界任期最久的總執(zhí)行長(zhǎng)的簡(jiǎn)單經(jīng)營(yíng)理念創(chuàng)造出戴爾企業(yè)獨(dú)樹(shù) 一格的利基：依照不同需求客戶量身定做計(jì)算機(jī)與客戶直接的溝通使戴爾 更有效及明確地了解客戶的需求，并迅速與客戶的需求互動(dòng)。這種革命性的業(yè)務(wù)模式使戴爾成為目前全球領(lǐng)先的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)直銷商同時(shí)也 是電子商務(wù)基礎(chǔ)建設(shè)的主要領(lǐng)導(dǎo)廠商。截至 年 月 日為止，戴爾過(guò)去 四季的營(yíng)收高達(dá) 300 美元不但名列全球第二其獲利與成長(zhǎng)更成為世界主要 計(jì)算機(jī)系統(tǒng)廠商中的佼佼者。目前，戴爾全球共 9000 員工，在美國(guó)，戴爾 更是企業(yè)用戶府部門機(jī)

2、構(gòu)和消費(fèi)者巿場(chǎng)排名第一的個(gè)人計(jì)算機(jī)供貨商。戴爾在筆記型計(jì)算機(jī)以至工作站的個(gè)人計(jì)算機(jī)系統(tǒng)研發(fā)，從設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、生 產(chǎn)、銷售、維修和支持等環(huán)節(jié)上，皆提供專業(yè)的服務(wù)。值得一提的是，每一套系 統(tǒng)都是根據(jù)客戶的個(gè)別要求而量身訂制。戴爾透過(guò)首創(chuàng)直銷模式直接與大型跨國(guó)企業(yè)政府部門教育機(jī)構(gòu)、 中小型企業(yè)以及個(gè)人消費(fèi)者建立合作關(guān)系同時(shí)戴爾也是第一家提供客戶免費(fèi) 直撥電話技術(shù)支持并可在隔天到門服務(wù)的計(jì)算機(jī)供貨商這些服務(wù)形式現(xiàn)在已 成為業(yè)界爭(zhēng)相模仿的模板。累積每日與無(wú)數(shù)客戶的直接接觸經(jīng)驗(yàn)，戴爾在第一時(shí)間精準(zhǔn)掌握了客戶所 需戴爾提供客戶各項(xiàng)安裝支持和系統(tǒng)管理并且指導(dǎo)客戶在技術(shù)轉(zhuǎn)換方面的相 關(guān)問(wèn)題。透過(guò) DellWare

3、 計(jì)劃，設(shè)計(jì)多項(xiàng)產(chǎn)品及服務(wù)，搭配多元化的計(jì)算機(jī)周邊 硬體和計(jì)算機(jī)軟件等系列產(chǎn)品，提供客戶量身定做的解決方案。戴爾利用網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)大其直銷模式，進(jìn)一步領(lǐng)導(dǎo)業(yè)界的發(fā)展。戴爾于 1994 年推出 網(wǎng)站，并于 年加入電子商務(wù)功能，成為企業(yè)利用 網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行商 業(yè)活動(dòng)的典范。戴爾的網(wǎng)站是以微軟公司的 Microsoft Windows 作業(yè)系統(tǒng)為基礎(chǔ) 平臺(tái)，目前為全球最高用量的商業(yè)網(wǎng)站。 的網(wǎng)站基礎(chǔ)建構(gòu)完全是用戴 爾 務(wù)器運(yùn)作共有 個(gè)國(guó)家的分站每季共有超過(guò) 4000 萬(wàn)人次瀏 覽用戶能夠在網(wǎng)站上實(shí)時(shí)取得戴爾計(jì)算機(jī)的配備與價(jià)格資料享受不論數(shù)量多 寡的線上訂購(gòu)，并可于網(wǎng)絡(luò)上 小時(shí)取得相關(guān)技術(shù)支持咨詢。戴爾在網(wǎng)

4、站上的 收益約占全公司的 50% 1999 第三季到 2000 第三季為止戴爾網(wǎng)站營(yíng)業(yè) 額已至 160 美元。戴爾在全球 34 個(gè)國(guó)家設(shè)有銷售辦事處，所提供產(chǎn)品和服務(wù)遍及世界各地。 戴爾的總部設(shè)在美國(guó)得克薩斯州的 Round Rock。戴爾并在以下地方設(shè)立區(qū)域總 部：英國(guó)布萊克內(nèi)爾）負(fù)責(zé)歐洲、中東和非洲的業(yè)務(wù)；香港負(fù)責(zé)亞太 區(qū)業(yè)務(wù)；日本川崎Kawasaki）負(fù)責(zé)日本巿場(chǎng)。戴爾在以下六處地點(diǎn)設(shè)有全生產(chǎn) 線計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的設(shè)施：得克薩斯州的奧斯?。ˋustin）、田納西州的納許維爾1 / 7（Nashville的 do （中南美洲蘭的利姆里（Limerick） （歐洲中東和非洲、馬來(lái)西亞檳亞太地區(qū)及日

5、本）和中國(guó)廈門（中國(guó)1988 6 戴爾正式于美國(guó) 上市，普通股代號(hào)為 。自戴爾首 次公開(kāi)發(fā)行后，其股票價(jià)值上漲將近 倍。二、戴信息化供應(yīng)兩大配軟件合作商 WebMethods （專注于 和 B2B 領(lǐng)域）和 I2 （專 注于供應(yīng)鏈管理）提供的軟件產(chǎn)品產(chǎn)品充當(dāng)翻譯接口，幫助兩套不同系統(tǒng) 戴爾的訂購(gòu)處理系統(tǒng)和客戶的采購(gòu)處理系統(tǒng)行實(shí)時(shí)的信息交換運(yùn)轉(zhuǎn)戴爾和供 應(yīng)鏈公司的工廠讓雙方一眼看穿彼此生產(chǎn)流程每一環(huán)節(jié)也告訴供貨商該生產(chǎn) 哪些產(chǎn)品，何時(shí)運(yùn)給戴爾，并排除供應(yīng)鏈上任何障礙， 助企業(yè)型客戶更容易 透過(guò) Internet 向戴爾采購(gòu)，也替戴爾省下每年 萬(wàn)美金的錯(cuò)誤采購(gòu)處理成 本流程處理成本省下數(shù)百萬(wàn)美元也

6、是戴爾庫(kù)存天數(shù)僅及對(duì)手 1/10 的關(guān)鍵因素。三、戴管理供應(yīng)鏈第一步是減少供貨并將他集中戴爾在全球有 6 座工廠，包含馬來(lái)西亞的檳城（1996 年 1 成立）和中國(guó) 的廈門（1998 8 月成立）。它將原本下給 200 多家供貨商的訂單集中，交給 其中 50 ，但條件是他們?cè)诖鳡柟S旁邊蓋倉(cāng)庫(kù)，就近供貨，不愿配合的就從 供應(yīng)鏈剔除。戴爾本身的零件庫(kù)存不 小時(shí)，接到訂單后，再通知供貨商送零 件來(lái)，從進(jìn)料到組裝完出貨只要 4 小時(shí)。這個(gè)觀念類似豐田汽車當(dāng)年零庫(kù)存（just in time生產(chǎn)方式， PC 則屬創(chuàng)舉，顛覆過(guò)去 業(yè)先做市場(chǎng)預(yù)估、再依據(jù)預(yù)估備料產(chǎn)的模式，后來(lái)陸 續(xù)被同業(yè)采用。為了降低庫(kù)存

7、并提高零件的流通性供貨商也發(fā)展出對(duì)應(yīng)方法就是把零件 盡量模塊化，減少庫(kù)存多種不同零件的成本，增加不同零件間的兼容性從設(shè) 計(jì)的時(shí)候就考慮進(jìn)來(lái)，盡量用標(biāo)準(zhǔn)零件，臺(tái)灣康柏董事長(zhǎng)何薇玲分析。像鴻海所做的準(zhǔn)系統(tǒng)就是把機(jī)殼加上電源供應(yīng)器出貨而廣達(dá)出筆記型計(jì) 算機(jī)的半成品到戴爾工廠，戴爾再裝上微處理器和 DRAM 等跌價(jià)快速的零件， 避免獲利在運(yùn)送過(guò)程被吃掉。生產(chǎn)電源供應(yīng)器的臺(tái)達(dá)，是戴爾供應(yīng)鏈成員之一，從 年開(kāi)始和戴爾做 生意。臺(tái)達(dá)也在學(xué)習(xí)戴爾精神打算向下推動(dòng)減少目前 多家提供零件給 臺(tái)達(dá)的供貨商數(shù)目，和使用的零件數(shù)目，以更利于管理。戴爾對(duì)供貨商有一套考核制度項(xiàng)目包含品質(zhì)、物流和服務(wù)等項(xiàng)目不斷檢 視每一家供

8、貨商的表現(xiàn)，做為保留或淘汰的依據(jù)。戴爾的評(píng)估是做得最仔細(xì)的， 對(duì)供貨商非常了解，這套系統(tǒng)也有助于我們做內(nèi)部管理。第二步是強(qiáng)化供應(yīng)上的信流通速度和明度和戴爾做生意的供貨商等于是幫它管理庫(kù)存必須很清楚戴爾未來(lái)的出貨 計(jì)劃，以免庫(kù)存過(guò)多自己賠本、庫(kù)存不夠被戴爾撤換。對(duì)戴爾來(lái)說(shuō)，也必須隨時(shí)2 / 7掌握整條供應(yīng)鏈上的庫(kù)存情形確保上頭每一家公司的運(yùn)作都正常這牽涉雙向 的信息流通和信任。它必須確保這一整條神經(jīng)活得好好的，一小段出問(wèn)題，整條神經(jīng)就會(huì)癱瘓， 在供應(yīng)鏈的運(yùn)作上，換供貨商的成本很高，因?yàn)閷W(xué)習(xí)曲線是效率的損失。戴爾高度運(yùn)用信息科技架構(gòu)連結(jié)客戶管理生產(chǎn)線和聯(lián)絡(luò)供貨商的基本骨 干，并要求供貨商配合。由于

9、戴爾是接單后生產(chǎn)不走經(jīng)銷通路，沒(méi)有存貨放在店面的貨架上，所以 一旦貨從戴爾的工廠送出，就等于已經(jīng)賣掉。戴爾會(huì)把每天各種機(jī)型 的銷售 數(shù)字，公布內(nèi)部網(wǎng)站讓供貨商查詢解接下來(lái)有那些零件需求多那些少至于 戴爾即將或剛接到的訂單，也會(huì)公布在上頭助供貨商做零件預(yù)估戴爾會(huì)在 交貨前 13 前做預(yù)估，并隨著天數(shù)減少修正，一直到 周前凍結(jié)預(yù)估數(shù)字，供 貨商就根據(jù)這個(gè)數(shù)字在預(yù)定時(shí)間交貨戴爾通常估得很準(zhǔn)數(shù)字凍結(jié)后再變動(dòng) 不大，廣達(dá)信息部協(xié)理方天戟指出。戴爾盯得很緊，和它做生意很辛苦，但是愉快，因?yàn)榇鳡柕念A(yù)估很準(zhǔn)，一旦 下單都會(huì)做到。臺(tái)達(dá)往來(lái)的另一家計(jì)算機(jī)公司，曾因預(yù)估錯(cuò)誤，以為存貨不足， 要求臺(tái)達(dá)緊急出貨二天空運(yùn)

10、到美國(guó)是等飛機(jī)起飛后又通知臺(tái)達(dá)不要出貨。 業(yè)的凈利率才 ，這一批貨萬(wàn)一退回來(lái)沒(méi)賣掉，得出 批貨賺的錢，才能 補(bǔ)這一次損失。第三步是降低研發(fā)設(shè)計(jì)比，放大伙伴值。戴爾的核心能力在于管理好整條供應(yīng)鏈讓新產(chǎn)品在最短時(shí)間交到客戶手 上和這件事無(wú)關(guān)的都會(huì)交出來(lái)給供應(yīng)鏈上的伙伴全世界有人做得比我好， 我就買他的戴爾自己要做的就是沒(méi)人比得上我的可（Michel Dell） 強(qiáng)調(diào)。戴爾的研發(fā)費(fèi)用只占整體營(yíng)收的 2%到，在前十名計(jì)算機(jī)公司中是最低的 一家，但成長(zhǎng)動(dòng)能卻最強(qiáng)。關(guān)鍵在于：戴爾把筆記型計(jì)算機(jī)的研發(fā)和設(shè)計(jì)工作， 交給臺(tái)灣的代工伙伴廣達(dá)承攬，戴爾則專心去爭(zhēng)取訂單。不管戴爾下多少量來(lái)， 廣達(dá)絕不說(shuō) NO，對(duì)供

11、貨商來(lái)說(shuō)，這可是個(gè) happy 。廣達(dá)在戴爾發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)，正扮演極具效率后勤支持角色。市場(chǎng)環(huán)境變化 迅速，即使做代工也必須因應(yīng)市場(chǎng)變化轉(zhuǎn)型則就被淘汰廣達(dá)原本就有設(shè)計(jì) 能力，而從 1996 到 年，廣達(dá)開(kāi)始強(qiáng)調(diào) DMS（Design Manufacturing Supply-Chain，設(shè)計(jì)制造供應(yīng)鏈），將自己變成筆記型計(jì) 算機(jī)設(shè)計(jì)制造生產(chǎn)的百貨公司只要客戶想賣筆記型計(jì)算機(jī)廣達(dá)可以為客戶從 上下游零組件采購(gòu)一直做到設(shè)計(jì)制造。而從今年開(kāi)始廣達(dá)要將業(yè)務(wù)型態(tài)再轉(zhuǎn)入新模式未來(lái)客戶可以在網(wǎng)絡(luò)上下 訂單，自己決定計(jì)算機(jī)的微處理器種類存容量甚至機(jī)殼顏色等規(guī)格告訴計(jì) 算機(jī)品牌廠商自己的需求后把訂單傳給廣達(dá)工廠

12、可以在 天內(nèi)完成組裝， 直接送交快遞公司在 3 內(nèi)送達(dá)。3 / 7如此一來(lái)終端的消費(fèi)者從訂貨到收貨的時(shí)間最多只要 5 6 好處是可 做到各項(xiàng)關(guān)鍵零組件完全零庫(kù)存而因?yàn)楫a(chǎn)品價(jià)格在下單時(shí)就已敲定因此也不 會(huì)有產(chǎn)品跌價(jià)的疑慮。實(shí)際上種出貨模式的困難仍多如何把不同客戶的不 同系統(tǒng)與自己公司連上線是個(gè)大問(wèn)題次上游的零組件供應(yīng)鏈如何控制也是學(xué) 問(wèn)，加上生產(chǎn)僅有 2 時(shí)間，而且不能出錯(cuò)，難度可想而知。整條供應(yīng)鏈的合作關(guān)系更緊密彼此的存在都幫對(duì)方創(chuàng)造更多價(jià)值而不僅 是訂貨和交貨的買賣關(guān)系而已。而遇到困難時(shí)此也較能體諒如戴爾拚命沖 出貨量，使得應(yīng)付帳款升高，就要求供貨商把付款時(shí)間延長(zhǎng) 15 30 天。四、戴供應(yīng)

13、鏈的威 顧客下單到出貨存貨周轉(zhuǎn)天數(shù) 4 天 每人每小時(shí)的生產(chǎn)效率，提升 160% 訂單處理效率提高 50% 訂單錯(cuò)誤率降低 50% 每座工廠零件存貨空間 平方英呎 每座工廠成品存貨空間 0五、戴供應(yīng)鏈成功道 戴爾所開(kāi)創(chuàng)的直銷模式，沖擊所有的制造業(yè)，進(jìn)而改變產(chǎn)業(yè)型態(tài)。 網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)，讓戴爾的接單后生產(chǎn)模式，交貨時(shí)間提升到只要 小時(shí)。 使用 i2 公司供應(yīng)鏈管理軟件徹底 化供應(yīng)鏈，整合上下游廠商。 戴爾組裝一臺(tái)計(jì)算機(jī)只要 4 小時(shí)，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)只有 天，約為同業(yè)的1/10。 戴爾位于德州 6 萬(wàn)坪的 工廠零組件的庫(kù)存時(shí)間只要 2 時(shí)，零件的庫(kù)存間只有 3 大成本。 零庫(kù)存減少庫(kù)存造成的現(xiàn)金積壓和跌價(jià)

14、損失。 用信息取代庫(kù)存管理供應(yīng)鏈的精神，就在于用信息取代庫(kù)存 戴爾計(jì)算機(jī)每 2 小時(shí)排一次生產(chǎn)流程好處是庫(kù)存可以降低如果客戶取消訂單，戴爾計(jì)算機(jī)可以把這筆訂單轉(zhuǎn)到其它客戶，或在網(wǎng)絡(luò)上拍賣，減低損失。 把顧客和供貨商的營(yíng)運(yùn)活動(dòng)一起整合進(jìn)來(lái)戴爾用供貨商關(guān)系管理(SRM)系統(tǒng)來(lái)管理全球各地不同供商，包含做 預(yù)估、訂貨、出貨、品質(zhì)、物流和服務(wù)等，便于評(píng)鑒供貨商，作為選擇成為長(zhǎng)期 伙伴或汰換的依據(jù)供貨商關(guān)系管理等于是供應(yīng)鏈管理的延伸從物料管理進(jìn)入 更深層的信息流通，讓合作關(guān)系更密切。 顧客關(guān)系管理在顧客方面，整合了顧客關(guān)系管理（Customer Management, ）的軟件，讓顧客那一頭的下單狀況

15、透明，使得工廠和后續(xù)供貨商那邊可以配合更好，預(yù)估做得更準(zhǔn)確。 貼近市場(chǎng)需求的殺戮型組織4 / 7傳統(tǒng)制造業(yè)做生意，根本就是一場(chǎng)代價(jià)高昂的猜謎游戲（）， 戴爾指出：公司先做出產(chǎn)品，然后打廣告吸引消費(fèi)者來(lái)買；又怕猜不準(zhǔn)，于是同 一種機(jī)型又必須做上好幾種，不僅資源重復(fù)浪費(fèi)，更糟的是會(huì)造成信息誤判 企業(yè)萬(wàn)劫不復(fù)。好比你想買部紅色二門車，到了經(jīng)銷商一看只有藍(lán)色四門車， 你不想買，可是 sales 三寸不爛之舌鼓動(dòng)你，你不爽地買了，結(jié) s 跑跟 工廠說(shuō)：藍(lán)色四門車大熱賣，趕快生產(chǎn)多一點(diǎn)，這公司一定完蛋，戴爾說(shuō)。戴 爾計(jì)算機(jī)的模式，則是透過(guò)電話終端的消費(fèi)者真實(shí)需求制作計(jì)算機(jī)一毛錢 都不多花，消費(fèi)者也一定拿到

16、他真心想要的計(jì)算機(jī)。接單生產(chǎn)的模式，讓戴爾脫穎美國(guó)市場(chǎng)而出為新興品牌但真正讓戴爾具備 殺戮能力的利器，則是 年誕生的商用 。先是透過(guò)網(wǎng)頁(yè)取代電話，讓 戴爾跟客戶交換更多、更快的信息來(lái)則是便宜高效的網(wǎng)絡(luò)取代高價(jià)專線讓 供應(yīng)鏈上的實(shí)時(shí)生產(chǎn)效率更霹靂；今年，戴爾則是把店頭前端（采用 WebMethod 件）跟供應(yīng)鏈后端采用戴爾自己的 站 與 i2 的 軟件的信息無(wú)縫隙地連在一起真實(shí)掌握客戶需求的數(shù) 據(jù)，一筆勾銷由訂購(gòu)、制造到配送的高摩擦成本，終于使它可以發(fā)動(dòng)價(jià)格大戰(zhàn)， 把對(duì)手逼上死角。 產(chǎn)品永遠(yuǎn)新鮮正因跟市場(chǎng)一樣快的接單生產(chǎn)戴爾從不擔(dān)心庫(kù)存跌價(jià)帶來(lái)的龐大損失因 為戴爾產(chǎn)品的平均庫(kù)存天數(shù)只有 5 天，

17、遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先對(duì)手惠普與捷威的 50 90 ， 產(chǎn)品永遠(yuǎn)新鮮。 戴爾的獲利因而不是毛利的增加，而是營(yíng)業(yè)額即極度忠誠(chéng)客戶數(shù)的增 加。通過(guò)信息分析，戴爾不僅能賣最便宜、最新的計(jì)算機(jī)，它還能獲得客戶購(gòu) 買行為型態(tài)產(chǎn)品偏好替換新機(jī)周期策略轉(zhuǎn)折的一手情報(bào)（甚 至客戶下單時(shí)的口頭禪），加上與策略大伙伴英特爾、微軟的互通有無(wú)，戴 爾每次總能掌握市場(chǎng)世代交替或客戶公司轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵采購(gòu)時(shí)刻一切都是讓 客戶一進(jìn)來(lái)，便不再三心二意跑去競(jìng)爭(zhēng)者那里！ 零式戰(zhàn)斗機(jī)的高壓引擎公元 2000 ，戴爾一共做到了 319 億美元的生意（獲 23 美金），其中 有 160 美金是由網(wǎng)絡(luò)銷售得來(lái)。有了 ，戴爾的零式戰(zhàn)斗機(jī)仿佛發(fā)現(xiàn)了 高壓引擎

18、麥可戴爾強(qiáng)力要求供應(yīng)鏈上的成員上網(wǎng) 化否則就將被逐出戴爾家 門。 因應(yīng)接單生產(chǎn)（BTO, Built-to-Order顧客下訂單后，工廠才生產(chǎn)） 的管理系統(tǒng)、工廠、供應(yīng)鏈，以及既快又輕又薄的組織成員戴爾直銷模式 致勝關(guān)鍵就在全球計(jì)算機(jī)業(yè)坐困愁城之際爾計(jì)算機(jī)公司卻以訂單生產(chǎn)模式趁著零 件降價(jià)的大好機(jī)會(huì)發(fā)動(dòng)削價(jià)戰(zhàn)，而逆勢(shì)成長(zhǎng)。5 / 7戴爾計(jì)算機(jī)對(duì)穩(wěn)坐個(gè)人計(jì)算機(jī)制造業(yè)龍頭也深具信心爾表示本上， 我們的競(jìng)爭(zhēng)者都開(kāi)始賠錢但戴爾計(jì)算機(jī)仍有合理的獲利當(dāng)然獲利力和景氣高 峰不能相提并論，但我們獲利還算不錯(cuò)。戴爾計(jì)算機(jī)致勝關(guān)鍵在于直銷模式，讓公司可迅速對(duì)市場(chǎng)變化采取因應(yīng)之 道，如零件降價(jià)可馬上反映到計(jì)算機(jī)售價(jià)

19、上外戴爾計(jì)算機(jī)集中火力于獲利 較高的企業(yè)市場(chǎng)。戴爾計(jì)算機(jī)便趁近來(lái)零件價(jià)格滑落的千載難逢機(jī)會(huì)發(fā)動(dòng)削價(jià)戰(zhàn)擴(kuò)大市場(chǎng) 占有率件降價(jià)給戴爾計(jì)算機(jī)帶來(lái)極大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)爾計(jì)算機(jī)因采直銷方式， 庫(kù)存量低于同業(yè)，可將成本下降迅速回饋給消費(fèi)者?？偛梅兜率啡R斯表示爾計(jì)算機(jī)可在三天內(nèi)將零件降價(jià)反映在計(jì)算機(jī)售價(jià) 上，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的 60 快許多。讓同業(yè)失去生存價(jià)值戴爾計(jì)算機(jī)在個(gè)人計(jì)算機(jī)的世界里就像是個(gè)魔鬼終結(jié)者之類的角色許多 個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)者發(fā)現(xiàn)為戴爾計(jì)算機(jī)存在們喪失了生存的價(jià)值如 AST。 當(dāng)每個(gè)人都感受到景氣低迷時(shí)爾硬是能適應(yīng)得比別人好多觀察家都指出， 要了解戴爾的優(yōu)勢(shì)，不能從戴爾是一家科技公司來(lái)理解。這話聽(tīng)起來(lái)很矛盾

20、道一家企業(yè)銷售計(jì)算機(jī)系統(tǒng)年?duì)I業(yè)額達(dá)到三百二十億美元天通過(guò)線上做成三 千萬(wàn)美元生意，在那斯達(dá)克證交所交易，還稱不上科技公司？但是，要搞清楚， 以德州首府奧斯?。榭偛康倪@家直銷計(jì)算機(jī)公司并不是不搞創(chuàng)新，而 是不以產(chǎn)品本身的創(chuàng)新為職志，這是基本認(rèn)知的問(wèn)題。徹底落實(shí)節(jié)約成本根據(jù)美國(guó)一家市場(chǎng)研究公司科技商業(yè)研究TBR）分析師葛雷指出戴爾 的創(chuàng)新在于它改良生產(chǎn)流程的能力。爾對(duì)于節(jié)約成本的拿捏可以落實(shí)到只 有十美分的事情上，還有怎樣減少螺絲的使用量這樣細(xì)微的事情。一言以蔽之， 戴爾計(jì)算機(jī)把整個(gè)個(gè)人產(chǎn)業(yè)變得不怎么像硅谷反倒是比較像底特（美國(guó)的汽 車工業(yè)城）。PC 業(yè)一致同，戴爾計(jì)算機(jī)只是個(gè)做計(jì)算機(jī)的公司，他

21、們的計(jì)算機(jī)品質(zhì)很好，但就是如 此而已不就是非常正統(tǒng)的微軟操作系統(tǒng)加上英特爾微處理器的個(gè)人計(jì)算機(jī)會(huì)有 什么驚喜即是在毛利率遠(yuǎn)比 PC 高筆記型計(jì)算機(jī)和服務(wù)器市場(chǎng)爾計(jì)算機(jī)的產(chǎn)品一 樣是規(guī)規(guī)矩矩，一貫的標(biāo)準(zhǔn)配備。直接和消費(fèi)者打交道戴爾最顯著的優(yōu)勢(shì)就是他們?cè)竭^(guò)經(jīng)銷商接和消費(fèi)者打交道爾根本就不必?fù)?dān)心產(chǎn) 品在賣場(chǎng)滯銷，眼見(jiàn)零件成本直落，也不干他們的事，因?yàn)樗麄兪遣扇∠冉訂?、后生產(chǎn)的流 程，所以，能夠以最新鮮的原料組裝計(jì)算機(jī)供應(yīng)顧客。紅鯡（ ）出，戴爾計(jì)算機(jī)恐怖之處在于只要它把這樣的制造專 業(yè)應(yīng)用到某個(gè)科技市場(chǎng)表說(shuō)這塊領(lǐng)域其它的玩家持續(xù)的獲利宣告終止剩戴爾能6 / 7夠獲利。戴爾的專業(yè)知識(shí)在于確認(rèn)出即將邁入商品化的市場(chǎng)，然后趕在這個(gè)點(diǎn)達(dá)到之前不久進(jìn) 入，以顯著加快的生產(chǎn)程序殺得對(duì)手措手不及。戴爾計(jì)算機(jī)以十七年的時(shí)間由麥可戴爾Michael Dell）的大學(xué)宿舍發(fā)跡，許多專 看好戴爾計(jì)算機(jī)在景氣不佳狀況下的表現(xiàn)，例如美國(guó)銀行旗下 Piper Jaffray 的名分析師庫(kù)