薪酬方案設(shè)計依據(jù)及思路

1、第第 頁共6頁薪酬方案設(shè)計依據(jù)及思路薪酬方案設(shè)計思路澄清.明確薪酬體系調(diào)整的目標(biāo)構(gòu)建一個符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要，令員工滿意的薪酬制度。符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要的薪酬體系體現(xiàn)企業(yè)在用人方面的價值觀念，激勵高績效員工。向處于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向上的崗位有適度的傾斜。令員工滿意的薪酬制度0內(nèi)部一致性：相對于同一組織內(nèi)部的同事所得的薪金，它是公平的0外部競爭性：相對于其它組織中類似職位員工所得的薪金，它是公平的0雇員貢獻(xiàn)：公平的反映了雇員對組織的投入2.選擇合適的解決問題的方法根據(jù)企業(yè)所處的發(fā)展階段，確定以崗位價值為主要付酬因素的薪酬方案設(shè)計原則，原因有三：0問卷調(diào)查結(jié)果顯示，員工普遍接受以為企業(yè)作出做出的貢獻(xiàn)

2、.所在崗位所擔(dān)負(fù)的責(zé)任.工作能力.崗位的市場價格等以崗位為核心的付酬因素；與此同時員工普遍認(rèn)為還應(yīng)照顧到學(xué)歷.在企業(yè)工作的年限.職稱等其他付酬因素。0職務(wù)工資制（以崗位價值為主要付酬因素）客觀性強(qiáng)，執(zhí)行簡單，穩(wěn)定性強(qiáng)。0相對于傳統(tǒng)的薪酬管理制度而言，它更為科學(xué)，也更為合理，代表著現(xiàn)代薪酬管理制度的發(fā)展方向。明確解決問題的基本思路3.1從基礎(chǔ)工作做起，以工作分析為根基，借助于科學(xué)崗位評估手段，明確各崗位的相對價值，給員工一個進(jìn)行內(nèi)部薪酬比較的參照體系。以上通過薪酬設(shè)計程序中第一步.第二步落實(shí)。通過外部薪酬調(diào)查，給企業(yè)現(xiàn)行薪酬一個合理的定位，為薪酬設(shè)計提供外部參照體系。以上通過薪酬設(shè)計程序中第三步

3、.第四步落實(shí)。通過合理的薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整，完善績效考核體系和績效工資的發(fā)放辦法，充分公平公正的反映員工工作績效；3.4對績效工資核發(fā)系數(shù)應(yīng)用放大效應(yīng)，凸顯對高績效員工的激勵。以上通過薪酬設(shè)計程序中第五步落實(shí)。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要，薪酬體系向?qū)I(yè).技術(shù)類崗位傾斜。以上通過薪酬設(shè)計程序中第六步。薪酬方案設(shè)計的步驟第一步，工作分析第二步，崗位評估-崗位評估重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同.或即使職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間

4、具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。第三步，薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。此次薪酬調(diào)查中集團(tuán)內(nèi)崗位薪酬與外部市場價格對應(yīng)的原則：6序以下崗位與南昌市或江西省勞動力市場指導(dǎo)價格比，7序以上崗位在與南昌市或江西省勞動力市場指導(dǎo)價格對比的基礎(chǔ)上，參照北京等大城市的勞動力市場價格。本次薪酬外部調(diào)查的結(jié)果顯示，目前匯仁集團(tuán)的薪酬水平在是具有相當(dāng)程度的外部競爭性的。第四步，薪酬定位-在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，確定在本次薪酬調(diào)整中維持現(xiàn)有薪酬水平?？紤]到企業(yè)正常增員和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來的管理崗位增加等因素，薪酬總額增長幅度在10左右。第五步，薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計a）本次薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計綜合考慮了三個方

5、面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人工作績效。前兩個因素主要通過對現(xiàn)崗人員的套級管理來體現(xiàn)（詳見現(xiàn)崗人員套級管理辦法），后一個因素主要通過員工績效工資的核發(fā)來體現(xiàn)（詳見匯仁集團(tuán)員工薪酬管理制度第2.1.2條及匯仁集團(tuán)績效考核規(guī)程的相關(guān)規(guī)定）。b）合理設(shè)計序列.等級間的級差進(jìn)一步保證了薪酬體系的內(nèi)部公平性此次薪酬調(diào)整的將序列間最低與最高薪酬的級差控制在67，這種窄幅工資體系的采用，能夠有效的保證同類崗位員工收入差異被控制在合理的范圍內(nèi)。c）引入薪點(diǎn)表和薪點(diǎn)值的概念，給不同地區(qū)收入差異化一個參照標(biāo)準(zhǔn)通過崗位評估結(jié)果，每一崗位的相對價值通過薪點(diǎn)表得到了確認(rèn)，利用“全國城市薪酬指數(shù)

6、”這一工具，不同地區(qū)工作的人員的收入差異可以通過薪點(diǎn)值的不同來體現(xiàn)。如2002年“全國城市薪酬指數(shù)”，上海為1時，南昌為0.44；則當(dāng)南昌的薪點(diǎn)值為6.6（1個薪點(diǎn)的價值為6.6元）的時候，上海的薪點(diǎn)值為13.2（1個薪點(diǎn)的價值為13.2元，此數(shù)據(jù)已經(jīng)經(jīng)過了必要的修正和調(diào)整）。d）通過調(diào)整薪酬支付方式加強(qiáng)薪酬的激勵作用0適當(dāng)縮短常規(guī)獎勵（績效工資發(fā)放）的時間間隔.保持激勵的及時性，有助于取得最佳激勵效果，所以在此次薪酬設(shè)計中將原來的年終獎改為月度預(yù)發(fā)，半年核發(fā)的方式。0非常規(guī)性獎勵有助于提高激勵效果，故本次薪酬設(shè)計中，設(shè)計了年終獎金.各種員工特殊獎勵等非常規(guī)性獎勵。0考慮到特殊的地域和企業(yè)文化

7、影響，員工的收入采用明暗結(jié)合的方式發(fā)放。檔案工資和績效工資公開發(fā)放，年終獎金采用背對背方式發(fā)放。0在本次薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計中還充分考慮了企業(yè)在不同成長階段的薪酬策略和組合原則的要求，具體如下表所示：企業(yè)成長階段薪酬策略薪酬組合經(jīng)營戰(zhàn)略迅速發(fā)展階段刺激創(chuàng)業(yè)高額基本薪資，中高等獎金與津貼，中等福利以投資促發(fā)展正常發(fā)展至成熟階段獎勵管理技巧平均的基本薪資，較高比例的獎金和津貼，中等的福利水平保持利潤和保護(hù)市場無發(fā)展和衰退階段著重于成本控制較低的基本薪資，與成本控制相結(jié)合的獎金，標(biāo)準(zhǔn)的福利水平收獲利潤并向別處投資e）通過福利體系的完善，增強(qiáng)對員工的吸引力和激勵作用員工通常會把福利折算成收入，用以比較企業(yè)是否

8、具有物質(zhì)吸引力。福利通常分為兩類，第一類是強(qiáng)制性福利項(xiàng)目，如養(yǎng)老保險等；第二類是企業(yè)自行設(shè)計的福利項(xiàng)目，常見的如人身意外保險.醫(yī)療保險.家庭財產(chǎn)保險.旅游.培訓(xùn).就餐補(bǔ)助.購房支持計劃.購車支持計劃.特殊津貼.帶薪假期等。通過企業(yè)自行設(shè)計福利項(xiàng)目的完善和有效使用，如與績效考核結(jié)果掛鉤等，可以有效的增強(qiáng)福利體系的激勵作用。以上理念可以通過員工福利待遇管理制度.員工特殊獎勵管理制度和薪酬方案示例員工年收入構(gòu)成舉例進(jìn)一步加深理解。第六步：薪酬體系的實(shí)施和修正-不論薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計得怎樣完美，總有少數(shù)人的薪酬與本人的技能和績效水平存在一定的偏差，因此在方案設(shè)計中設(shè)計了年終獎金和定期的動態(tài)薪酬調(diào)整程序，通過這些方式對此進(jìn)行必要的修正。5.新方案的主要特點(diǎn)與現(xiàn)行方案之間的差異5.1新方案基于客觀的崗位評估結(jié)果，有效的保證了方案的客觀性和內(nèi)部公公平性。5.2新方案以崗位評估結(jié)果為依據(jù)，形成了自然的職位序列，打破了行政級別（政治待遇）與薪酬序列/等級的嚴(yán)格對應(yīng)關(guān)系，將行政級別（政治待遇）的區(qū)分控制在序列間，同一序列人員的薪酬等級不再代表員工的行政級別。新方案引入了以外部勞動力市場的薪酬水平和全國城市薪酬指數(shù)這些工具，作為確定公司薪酬標(biāo)準(zhǔn)的重要參考依據(jù)。新方案采用窄幅工資體系，并為員工的定級和