薪酬方案設計依據及思路

1、第第 頁共6頁薪酬方案設計依據及思路薪酬方案設計思路澄清.明確薪酬體系調整的目標構建一個符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要，令員工滿意的薪酬制度。符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要的薪酬體系體現企業(yè)在用人方面的價值觀念，激勵高績效員工。向處于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向上的崗位有適度的傾斜。令員工滿意的薪酬制度0內部一致性：相對于同一組織內部的同事所得的薪金，它是公平的0外部競爭性：相對于其它組織中類似職位員工所得的薪金，它是公平的0雇員貢獻：公平的反映了雇員對組織的投入2.選擇合適的解決問題的方法根據企業(yè)所處的發(fā)展階段，確定以崗位價值為主要付酬因素的薪酬方案設計原則，原因有三：0問卷調查結果顯示，員工普遍接受以為企業(yè)作出做出的貢獻

2、.所在崗位所擔負的責任.工作能力.崗位的市場價格等以崗位為核心的付酬因素；與此同時員工普遍認為還應照顧到學歷.在企業(yè)工作的年限.職稱等其他付酬因素。0職務工資制（以崗位價值為主要付酬因素）客觀性強，執(zhí)行簡單，穩(wěn)定性強。0相對于傳統(tǒng)的薪酬管理制度而言，它更為科學，也更為合理，代表著現代薪酬管理制度的發(fā)展方向。明確解決問題的基本思路3.1從基礎工作做起，以工作分析為根基，借助于科學崗位評估手段，明確各崗位的相對價值，給員工一個進行內部薪酬比較的參照體系。以上通過薪酬設計程序中第一步.第二步落實。通過外部薪酬調查，給企業(yè)現行薪酬一個合理的定位，為薪酬設計提供外部參照體系。以上通過薪酬設計程序中第三步

3、.第四步落實。通過合理的薪酬結構調整，完善績效考核體系和績效工資的發(fā)放辦法，充分公平公正的反映員工工作績效；3.4對績效工資核發(fā)系數應用放大效應，凸顯對高績效員工的激勵。以上通過薪酬設計程序中第五步落實。根據企業(yè)戰(zhàn)略需要，薪酬體系向專業(yè).技術類崗位傾斜。以上通過薪酬設計程序中第六步。薪酬方案設計的步驟第一步，工作分析第二步，崗位評估-崗位評估重在解決薪酬的對內公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業(yè)內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調查建立統(tǒng)一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱不同.或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間

4、具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。第三步，薪酬調查薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。此次薪酬調查中集團內崗位薪酬與外部市場價格對應的原則：6序以下崗位與南昌市或江西省勞動力市場指導價格比，7序以上崗位在與南昌市或江西省勞動力市場指導價格對比的基礎上，參照北京等大城市的勞動力市場價格。本次薪酬外部調查的結果顯示，目前匯仁集團的薪酬水平在是具有相當程度的外部競爭性的。第四步，薪酬定位-在分析同行業(yè)的薪酬數據后，確定在本次薪酬調整中維持現有薪酬水平?？紤]到企業(yè)正常增員和組織結構調整帶來的管理崗位增加等因素，薪酬總額增長幅度在10左右。第五步，薪酬結構設計a）本次薪酬結構設計綜合考慮了三個方

5、面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人工作績效。前兩個因素主要通過對現崗人員的套級管理來體現（詳見現崗人員套級管理辦法），后一個因素主要通過員工績效工資的核發(fā)來體現（詳見匯仁集團員工薪酬管理制度第2.1.2條及匯仁集團績效考核規(guī)程的相關規(guī)定）。b）合理設計序列.等級間的級差進一步保證了薪酬體系的內部公平性此次薪酬調整的將序列間最低與最高薪酬的級差控制在67，這種窄幅工資體系的采用，能夠有效的保證同類崗位員工收入差異被控制在合理的范圍內。c）引入薪點表和薪點值的概念，給不同地區(qū)收入差異化一個參照標準通過崗位評估結果，每一崗位的相對價值通過薪點表得到了確認，利用“全國城市薪酬指數

6、”這一工具，不同地區(qū)工作的人員的收入差異可以通過薪點值的不同來體現。如2002年“全國城市薪酬指數”，上海為1時，南昌為0.44；則當南昌的薪點值為6.6（1個薪點的價值為6.6元）的時候，上海的薪點值為13.2（1個薪點的價值為13.2元，此數據已經經過了必要的修正和調整）。d）通過調整薪酬支付方式加強薪酬的激勵作用0適當縮短常規(guī)獎勵（績效工資發(fā)放）的時間間隔.保持激勵的及時性，有助于取得最佳激勵效果，所以在此次薪酬設計中將原來的年終獎改為月度預發(fā)，半年核發(fā)的方式。0非常規(guī)性獎勵有助于提高激勵效果，故本次薪酬設計中，設計了年終獎金.各種員工特殊獎勵等非常規(guī)性獎勵。0考慮到特殊的地域和企業(yè)文化

7、影響，員工的收入采用明暗結合的方式發(fā)放。檔案工資和績效工資公開發(fā)放，年終獎金采用背對背方式發(fā)放。0在本次薪酬結構設計中還充分考慮了企業(yè)在不同成長階段的薪酬策略和組合原則的要求，具體如下表所示：企業(yè)成長階段薪酬策略薪酬組合經營戰(zhàn)略迅速發(fā)展階段刺激創(chuàng)業(yè)高額基本薪資，中高等獎金與津貼，中等福利以投資促發(fā)展正常發(fā)展至成熟階段獎勵管理技巧平均的基本薪資，較高比例的獎金和津貼，中等的福利水平保持利潤和保護市場無發(fā)展和衰退階段著重于成本控制較低的基本薪資，與成本控制相結合的獎金，標準的福利水平收獲利潤并向別處投資e）通過福利體系的完善，增強對員工的吸引力和激勵作用員工通常會把福利折算成收入，用以比較企業(yè)是否

8、具有物質吸引力。福利通常分為兩類，第一類是強制性福利項目，如養(yǎng)老保險等；第二類是企業(yè)自行設計的福利項目，常見的如人身意外保險.醫(yī)療保險.家庭財產保險.旅游.培訓.就餐補助.購房支持計劃.購車支持計劃.特殊津貼.帶薪假期等。通過企業(yè)自行設計福利項目的完善和有效使用，如與績效考核結果掛鉤等，可以有效的增強福利體系的激勵作用。以上理念可以通過員工福利待遇管理制度.員工特殊獎勵管理制度和薪酬方案示例員工年收入構成舉例進一步加深理解。第六步：薪酬體系的實施和修正-不論薪酬結構設計得怎樣完美，總有少數人的薪酬與本人的技能和績效水平存在一定的偏差，因此在方案設計中設計了年終獎金和定期的動態(tài)薪酬調整程序，通過這些方式對此進行必要的修正。5.新方案的主要特點與現行方案之間的差異5.1新方案基于客觀的崗位評估結果，有效的保證了方案的客觀性和內部公公平性。5.2新方案以崗位評估結果為依據，形成了自然的職位序列，打破了行政級別（政治待遇）與薪酬序列/等級的嚴格對應關系，將行政級別（政治待遇）的區(qū)分控制在序列間，同一序列人員的薪酬等級不再代表員工的行政級別。新方案引入了以外部勞動力市場的薪酬水平和全國城市薪酬指數這些工具，作為確定公司薪酬標準的重要參考依據。新方案采用窄幅工資體系，并為員工的定級和