理論事業(yè)部型組織機構(gòu)

1、很多書籍和資料針對組織管控往往會無所不包地談出很多內(nèi)容，組織管控幾乎囊括了事業(yè)部的所有管控事項。而我們此處討論的事業(yè)部組織管控，主要指企業(yè)對下屬各事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)、組織層級及組織分工實施管控，同時，提出相應(yīng)構(gòu)建原則與規(guī)范，其目的在于保障事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)科學(xué)合理，組織運行富有效率，組織狀態(tài)整體受控以及總部相應(yīng)職能能夠找到事業(yè)部層面的組織承接載體。事業(yè)部的組織管控主要涉及如下五方面內(nèi)容： 一、事業(yè)部的整體組織架構(gòu)及層級管理 典型的事業(yè)部實際又重歸于虛擬的單體企業(yè)，因此，其組織體制便恢復(fù)到了直線職能制結(jié)構(gòu)。因此，從總部層面要求事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)要符合直線職能制要求的組織架構(gòu)。例如，某企業(yè)要求下屬事業(yè)部

2、均要實行總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的三大業(yè)務(wù)中心組織架構(gòu)，即，總經(jīng)理垂直管理并行的營銷與服務(wù)中心、技術(shù)與產(chǎn)品研發(fā)中心、生產(chǎn)制造中心這是該企業(yè)事業(yè)部組織架構(gòu)的主干部分，不可隨意改變。在此基礎(chǔ)上，公司還會提出一系列的組織架構(gòu)要求，例如，要求總經(jīng)理側(cè)翼需要輔以職能管理層協(xié)助，因此需要設(shè)置各類職能管理部門，其中經(jīng)營計劃部、企管部是必設(shè)部門；營銷與服務(wù)中心內(nèi)部必須并行設(shè)置銷售、市場、服務(wù)三個部門；銷售部門下轄若干大區(qū)銷售機構(gòu)。同時，公司指出各層面、各部分機構(gòu)的組織功能范圍，事業(yè)部必須按此規(guī)定制訂有關(guān)部門的具體職能。例如，公司規(guī)定，經(jīng)營計劃部是事業(yè)部的經(jīng)營計劃與預(yù)算集中管理部門，負責(zé)經(jīng)營計劃與預(yù)算的制訂與執(zhí)行；市場部為

3、營銷企劃部門，核心職能在于做好市場調(diào)研、策劃與宣傳，不得從事直接面向終端客戶與代理商的具體銷售工作等?？梢?，以上的組織規(guī)定都是剛性很強的硬性要求，使得事業(yè)部的組織架構(gòu)鋼骨和輪廓得以明確，各部門組織的角色的以界定，這些都充分體現(xiàn)了總部對事業(yè)部的組織整體架構(gòu)實施了強有力的管理。至于總部沒有明確約定的組織部分，或事業(yè)部根據(jù)實際情況認為非常有必要調(diào)整的部分，事業(yè)部均可制訂相應(yīng)提案，按照相應(yīng)規(guī)程，公司將給于評審和批復(fù)。在事業(yè)部基本組織架構(gòu)確定的基礎(chǔ)上，總部要對事業(yè)部的組織層級提出明確要求，否則，事業(yè)部的具體組織設(shè)計容易走偏，從而導(dǎo)致縱向組織層級衍生過多，影響組織運行效率。應(yīng)該說，在事業(yè)部整體組織結(jié)構(gòu)中，

4、已經(jīng)滲透了管理層級的原則，我們可以初步理解上述組織架構(gòu)管理中所舉事例，實質(zhì)界定了事業(yè)部內(nèi)部大概分為三層組織管理，第一層面為總經(jīng)理，第二層面為事業(yè)部的職能管理部門與業(yè)務(wù)中心負責(zé)人，第三層面為職能部門及業(yè)務(wù)中心內(nèi)部組織。不過，這么說雖然梳理出一個大概的組織等級輪廓，但是不夠明確和細致，甚至?xí)胁簧僬J識上的分歧，事業(yè)部也會產(chǎn)生很多疑問，例如，事業(yè)部中作為班子成員的副總經(jīng)理算不算一個管理層次，業(yè)務(wù)中心一定要成為一個層次嗎？如果業(yè)務(wù)中心作為一個層次，那么業(yè)務(wù)中心內(nèi)部是不是還要設(shè)置細化部門？大區(qū)銷售機構(gòu)屬于什么級別等等？可見，如對事業(yè)部的組織層次不做細化界定，會引起組織分化和管理關(guān)系的混亂。討論到這里，我

5、們會意識到，組織層次實質(zhì)是組織結(jié)構(gòu)性內(nèi)容的重要構(gòu)成，屬于組織結(jié)構(gòu)的重要組成部分。只不過這部分內(nèi)容一定要清晰表達出來，因其對支持一個組織結(jié)構(gòu)至關(guān)重要。例如，對于上例中的直線職能制，我們可以進一步的清晰規(guī)劃如下：1、總經(jīng)理是事業(yè)部的第一管理層級；2、事業(yè)部副總經(jīng)理不能作為一個管理層級。事業(yè)部如設(shè)有專業(yè)委員會，其也不能作為一個管理層級；3、事業(yè)部職能管理部門與業(yè)務(wù)中心負責(zé)人為第二個管理層級。副總兼事業(yè)部業(yè)務(wù)中心負責(zé)人；4、業(yè)務(wù)中心下設(shè)一級業(yè)務(wù)部門，比如說市場部、銷售部、生產(chǎn)管理部、采購部、研發(fā)管理部、技術(shù)支持部等，其與大區(qū)銷售機構(gòu)為事業(yè)部的第三級組織層級；5、第四級組織層級為事業(yè)部的基層員工，包括職

6、能管理部門員工、業(yè)務(wù)中心內(nèi)部員工、大區(qū)員工等。 當(dāng)然，在事業(yè)部規(guī)模不大的情況下，完全可以劃分三個組織層次，即，事業(yè)部總經(jīng)理、職能管理部門與業(yè)務(wù)部門負責(zé)人、基層員工。組織層級的明確界定，不僅有助于對事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)的進一步理解，而且對事業(yè)部的具體組織設(shè)計提供了明確的方向指導(dǎo)和層級范圍，事業(yè)部不能在此基礎(chǔ)上擅自增加組織管理層次。組織層次的明確還界定了事業(yè)部層級之間的管理關(guān)系，并會為后續(xù)薪酬方案的制訂提供一個參考基準，利于橫向縱向兼顧與比較。 二、事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)組織管理 事業(yè)部的最高領(lǐng)導(dǎo)層組織需要總部進行直接的設(shè)計和管理，這個權(quán)力一般是不下放的。當(dāng)然，事業(yè)部總經(jīng)理提出方案是完全可以的，也是事業(yè)部制企業(yè)所

7、提倡的，這兩者并不矛盾，只不過，這部分管理內(nèi)容總部親自設(shè)計的較為多見。事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)組織的形式一般分為以下五種：1、當(dāng)事業(yè)部規(guī)模較小時，可僅設(shè)總經(jīng)理一個崗位。此時，總經(jīng)理的崗位說明書和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限顯得非常重要，因為其是總經(jīng)理發(fā)揮決策、指揮、組織與協(xié)調(diào)工作的依據(jù)。在這種簡單的領(lǐng)導(dǎo)模式下，需要根據(jù)需要為總經(jīng)理配備助理，以協(xié)助其處理日常事務(wù)性工作；2、當(dāng)事業(yè)部稍具規(guī)模時，可實行三總負責(zé)制，此三總為總經(jīng)理、營銷副總和技術(shù)副總。此時，不僅要對三總進行明確分工，而且，要制訂三總職權(quán)范圍及三總合議互動機制，以發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)團隊的合力作用與制約作用；3、規(guī)模再大些的事業(yè)部，則可吸納新的領(lǐng)導(dǎo)班子成員，如事業(yè)部財務(wù)負責(zé)人、經(jīng)營

8、計劃部長等，從而加強民主決策工作力度；4、對于上規(guī)模的事業(yè)部則可設(shè)事業(yè)部決策委員會，其類似于事業(yè)部的董事會，從而做到事業(yè)部重要經(jīng)營管理事項上升到委員會層面決定，日常工作則由總經(jīng)理拍板。決策委員會可吸納內(nèi)外部專家型成員加入，從而提高決策質(zhì)量，降低決策風(fēng)險； 5、對于實行“雙核”領(lǐng)導(dǎo)體制（詳見事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)體制設(shè)計部分）的事業(yè)部，則領(lǐng)導(dǎo)層構(gòu)成比較特殊，其由兩個最高領(lǐng)導(dǎo)人并行管理事業(yè)部，從而達到能力互補，相互支持，輔以制約，共同推動事業(yè)部發(fā)展的宗旨?！半p核”領(lǐng)導(dǎo)體制并不排斥副總經(jīng)理崗位及委員會組織的設(shè)置，因為很多決策，并非雙核領(lǐng)導(dǎo)拍板就可以，而是需要在更大范圍內(nèi)民主決策。 三、事業(yè)部的職能組織對應(yīng)設(shè)置

9、事業(yè)部制企業(yè)的組織管控，往往會強調(diào)事業(yè)部層面的對口職能管理機構(gòu)的設(shè)置這是企業(yè)總部的硬性要求，以利于各項職能管理工作在事業(yè)部都能夠找到承接組織，達到推動總部職能管理政策扎扎實實落地的目的。例如，對于上規(guī)模的事業(yè)部，當(dāng)企業(yè)總部設(shè)有戰(zhàn)略管理部、經(jīng)營計劃部、財務(wù)部、人力資源部、行政管理部等部門時，按要求，事業(yè)部內(nèi)部也要隨之設(shè)立這些部門，從而與總部形成各職能的對口管理關(guān)系。一旦對口組織得到確立，那么在日常管理過程中，總部職能部門首先要抓的就是事業(yè)部的對口部門工作。 當(dāng)然，對于規(guī)模不大或者強調(diào)組織精簡的事業(yè)部制企業(yè)，事業(yè)部內(nèi)部可以設(shè)立綜合性部門，從而對應(yīng)總部的多條線的職能管理。例如，事業(yè)部設(shè)置戰(zhàn)略計劃部對

10、應(yīng)總部的戰(zhàn)略管理部與經(jīng)營計劃部，而設(shè)置人力行政部對應(yīng)總部的人力資源部與行政管理部。在管理基礎(chǔ)較好的企業(yè)，在對口部門設(shè)置的基礎(chǔ)上，還會開展各職能管理體系的建設(shè)工作。例如，總部的戰(zhàn)略管理部與各事業(yè)部的戰(zhàn)略管理部即形成一個戰(zhàn)略管理體系，其間的橫縱向工作流程等都需要細化制訂，也會定期召開研討會及戰(zhàn)略計劃執(zhí)行偏差分析會，甚至?xí)毁x予體系內(nèi)人員調(diào)動的一定權(quán)限。專業(yè)管理體系的建設(shè)很有意義，其在企業(yè)內(nèi)部形成一個小氣候，將使體系內(nèi)資源得到充分利用，更會強化職能管理效果，從而日復(fù)一日沉淀出一套優(yōu)越的職能管理模式。為進一步推動職能管理工作，總部的職能管理部門還要實行對口工作考核。最先啟動的考核工作其實就是事業(yè)部對口

11、職能部門的建設(shè)工作首先要解決對口部門“從無到有”的問題，而后要解決“從有到強”的問題。只有組織建設(shè)走上軌道，才能期待產(chǎn)生好的職能管理結(jié)果。在這里面，有幾項職能管理總部介入較深，例如，對財務(wù)部可能會采用總部派駐式管理，這種管理模式，已經(jīng)超越了對口的概念。再比如，有的企業(yè)人力資源部也是派駐式管理的，還有就是審計部的常駐式管理。對于采用“雙核”領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)，其中有一位領(lǐng)導(dǎo)往往也是總部派出的，這位派出領(lǐng)導(dǎo)對其下屬機構(gòu)的管理非常直接，也完全突破了對口的范疇。不過，事業(yè)部的職能管理絕非對上口就能解決所有問題。事實上，對口只是找到了基本的管理關(guān)系和脈絡(luò)，管理效果的達成還需要許多努力。畢竟，對口部門只是管理職能

12、對口，總部職能部門負責(zé)人并非事業(yè)部對口部門的直接上司，充其量只能實行一個所謂的“職能性管理”。事業(yè)部職能部門的直接領(lǐng)導(dǎo)人是事業(yè)部的總經(jīng)理或主管副總，其領(lǐng)導(dǎo)傾向?qū)偛柯毮芄芾砉ぷ鞯拈_展無疑影響很大。在企業(yè)管理實踐中，對事業(yè)部自身管理要求唯命是從，而對總部職能管理采取應(yīng)付敷衍的現(xiàn)象特別普遍。可以說，作為總部職能管理負責(zé)人，如果誰能將職能管理工作開展得卓有成效，卻又能博得事業(yè)部總經(jīng)理的贊賞，那么這個人物一定不簡單。事實上，總部很多職能負責(zé)人往往是事業(yè)部批評和躲避的對象。因為，在事業(yè)部看來，這些管理工作不僅不能在短期內(nèi)為其創(chuàng)造“真金白銀”，而且一些管理方式也不符合事業(yè)部的實際經(jīng)營狀況。出現(xiàn)這一問題當(dāng)然

13、有事業(yè)部追求眼前利益，比較短視的原因，但也有總部職能部門的管理方式和管理水平的問題，需要認真總結(jié)和提高。 小案例：對口管理的困惑 金諾公司實行的是事業(yè)部體制，自然，總部與事業(yè)部的職能部門形成了對口管理關(guān)系。然而，就是這個看似簡單的對口管理卻將上下兩個層面的職能部門都折磨得夠嗆。一開始，總部職能部門毫無對口機制建設(shè)經(jīng)驗，于是在“對口管理”的概念下，直接開展相關(guān)職能管理工作，結(jié)果呢，人家事業(yè)部的職能部門根本就不太聽從其工作指導(dǎo)，各項工作很難落實下去。針對這種情況，總部各部門在一起閉關(guān)討論了三整天，查找原因，尋找對策，結(jié)論是總部職能部門手中無權(quán)，所以導(dǎo)致事業(yè)部肆無忌憚，應(yīng)該被賦予一些關(guān)鍵性權(quán)限才行。

14、于是，這些部門起草了一份申請報告，其內(nèi)容為要在事業(yè)部職能部門負責(zé)人任免、績效評價結(jié)果的認定上具有足夠的話語權(quán)，能夠發(fā)揮一定的影響作用，只有這樣才能順利推動對口工作的開展。報告上午交上去，下午就得到了滿意的批復(fù)，公司總經(jīng)理表示完全同意各部門的意見。果然，這份文件下發(fā)之后，事業(yè)部職能部門面貌有了較明顯的改觀，不僅態(tài)度變好了，而且主動跑上來溝通工作?？墒呛镁安婚L，沒出兩個月，事業(yè)部的職能部門又開始抱怨四起，他們對總部訴苦說，我們現(xiàn)在受夾板氣，你看，不聽你們的不行，但聽了你們的也不行，因為我們的總經(jīng)理更有脾氣，會讓我們好看，我們心里好怕怕啊。是啊，一旦總部職能部門的意見與事業(yè)部總經(jīng)理的意見相左，那么事

15、業(yè)部職能部門夾在中間的確很不好辦。有些情況還好，能夠分得清楚，比如，公司有基本制度、規(guī)范或準則作依據(jù)，此時，能夠作出評判，但很多情況因為制度不健全，并不能找到什么原則或標(biāo)準，此時就可能把仗打到總經(jīng)理那里去。面對職能管理的繁雜和混亂，總部職能部門也終于挺不住了，紛紛向總經(jīng)理進行匯報。對此問題，總經(jīng)理二話沒說，將總部所有職能部門負責(zé)人狠訓(xùn)了一頓。其實，總經(jīng)理的訓(xùn)斥是有道理，我們聽聽他是怎么說的：1、你們職能部門是搞專業(yè)管理的，連個對口機制都搞不清楚，向我匯報也行，你們有困難我得聽，可是，你們的建議呢？2、不要說事業(yè)部總經(jīng)理不講道理，是你們這些職能部門給他們留出不講道理的空子了。公司的確有規(guī)定：有制

16、度依據(jù)制度辦，沒制度協(xié)商處理，可是后面還有一句話呢：公司制度缺失的局面必須在一年之內(nèi)予以扭轉(zhuǎn)。你們扭轉(zhuǎn)了嗎?如果現(xiàn)在主要問題依據(jù)制度解決，少數(shù)問題協(xié)商處理，情況不就會好很多嗎？可是，恰恰相反，因缺少制度導(dǎo)致打架的情況太多了。3、也不怪事業(yè)部跟你們不講理，是你們太講理了，知道什么叫太講理不？就是太理論化，你們有幾個經(jīng)常到下面了解實際情況的。不掌握事業(yè)部的真實情況能制定出科學(xué)、合理的政策嗎？你又如何能讓事業(yè)部服氣？事業(yè)部為什么跟你們打架，一部分原因是因為他們確實本位，但另一個原因就是你們的工作沒做到家，沒有樹立起威信?？偨?jīng)理的一通罵，讓總部部門負責(zé)人頭腦由混沌變得清醒，他們漸漸意識到這個對口管理是

17、個綜合性很強的工作，不僅需要依靠機制促進、依靠制度規(guī)范，還需要良好的人際溝通和下到基層扎扎實實地去調(diào)研。 四、事業(yè)部的大區(qū)銷售機構(gòu)管理 在組織管控角度，對事業(yè)部大區(qū)銷售機構(gòu)的管理主要分三部分內(nèi)容：一是確定事業(yè)部大區(qū)機構(gòu)的設(shè)定原則；二是對大區(qū)機構(gòu)內(nèi)部組織架構(gòu)進行界定；三是明確各事業(yè)部大區(qū)機構(gòu)之間的關(guān)系。 1、大區(qū)機構(gòu)的設(shè)定原則如果不對事業(yè)部的大區(qū)設(shè)置實施管理，那么就有可能導(dǎo)致事業(yè)部單純按照自身想法設(shè)置區(qū)域性銷售服務(wù)機構(gòu)的情況，從而不利于多事業(yè)部企業(yè)的集約管理。例如，在華東大區(qū)，A事業(yè)部的大區(qū)機構(gòu)所在地設(shè)在上海，B事業(yè)部大區(qū)機構(gòu)設(shè)在杭州，C事業(yè)部設(shè)在廈門，那么就會帶來管理上的一系列問題，這些問題諸

18、如：如果同一客戶使用三個事業(yè)部的產(chǎn)品，那么一旦要拜訪大區(qū)機構(gòu)就要去三個不同地點才可以，客戶會感覺很不方便；分散設(shè)立大區(qū)機構(gòu)，企業(yè)就無法實現(xiàn)銷售終端的集中辦公，從而造成運營成本的浪費房子要租多個，車子不能共享，后勤服務(wù)體系需要建多套；還有，也不利于增大辦公規(guī)模，樹立對外形象。因此，對事業(yè)部大區(qū)機構(gòu)的設(shè)置地點要進行必要控制，以協(xié)調(diào)事業(yè)部之間根據(jù)各自業(yè)務(wù)具體情況相互包容，集中辦公。大區(qū)機構(gòu)設(shè)置的松于管理，還可能導(dǎo)致事業(yè)部隨意增減大區(qū)機構(gòu)的情況。事業(yè)部作為利潤中心，增減大區(qū)機構(gòu)的主觀意愿一定是好的，或者存在某種無奈的隱情，但從總部看來一些行為是不利于事業(yè)運營與發(fā)展的。這里面存在三種情況：一是事業(yè)部業(yè)務(wù)

19、成長迅速、經(jīng)濟效益不錯，因此事業(yè)部頭腦發(fā)熱，盲目增加區(qū)域機構(gòu)數(shù)量。原來以行政大區(qū)為業(yè)務(wù)范圍設(shè)置區(qū)域性機構(gòu)，現(xiàn)在以省為單位來設(shè)置。事業(yè)部的目的無疑是想深化和細化市場，因此投入了更多更專向的銷售力量分支。殊不知，這樣的舉動要慎之又慎，否則會給事業(yè)部及企業(yè)造成巨大的成本風(fēng)險；二是為降低運營成本縮減大區(qū)機構(gòu)。由于事業(yè)部處于初級階段，或業(yè)務(wù)沒有開展起來，乃至事業(yè)部經(jīng)營不善，適度縮減大區(qū)機構(gòu)也不是不行，但是如果情況并沒有想象的那么糟糕，或者困難是暫時的，那么就不該過于短視。此時，可求助總部渡過難關(guān)。這里面有一個情況，總部要特別注意，有時候，事業(yè)部為了達成年度指標(biāo)，也會出現(xiàn)撤銷個別大區(qū)機構(gòu)，減少費用支出的情

20、況，這種行為破壞力很大，對該區(qū)域的終端用戶和代理伙伴都會造成消極影響，因此，要堅決給予杜絕；三是出現(xiàn)多個大區(qū)機構(gòu)歸一個負責(zé)人管控的兼任情況。由于大區(qū)機構(gòu)設(shè)置較多，事業(yè)部人才匱乏，某些大區(qū)機構(gòu)負責(zé)人不能勝任，此時，事業(yè)部會安排其他大區(qū)機構(gòu)負責(zé)人兼任。對此，公司相關(guān)部門要加強調(diào)研和管理，并要求事業(yè)部明確提出兼任截止期限。為什么兼任在公司看來不能被長期允許呢？因為兼任管理幅度過大，不利于事業(yè)部區(qū)域業(yè)務(wù)的深化，只能是權(quán)宜之計。況且，這種兼任的背后可能潛藏著事業(yè)部的某種違規(guī)行為。 2、大區(qū)機構(gòu)內(nèi)部組織架構(gòu)要求對事業(yè)部的組織管控要一直管到大區(qū)內(nèi)部機構(gòu)的設(shè)置上。大區(qū)機構(gòu)的內(nèi)部組織設(shè)置又要包括兩個層面的內(nèi)容，

21、一是大區(qū)領(lǐng)導(dǎo)層的設(shè)置，二是內(nèi)部業(yè)務(wù)線的分劃。例如，公司總部要求，大區(qū)機構(gòu)必須采用三總負責(zé)制，即總經(jīng)理與銷售、技術(shù)副總構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)班子。同時，在大區(qū)機構(gòu)內(nèi)設(shè)銷售部、技術(shù)服務(wù)部、秘書處三個部門。反過來講，在組織管理上如果不管到大區(qū)機構(gòu)這個層面，那么就會出現(xiàn)公司不愿看到的大區(qū)設(shè)置形式，比如，一總負責(zé)制，業(yè)務(wù)不分家等，從而導(dǎo)致大區(qū)內(nèi)無制約機制，以及為降低成本而削弱業(yè)務(wù)拓展力量的情況。當(dāng)然，每個事業(yè)部的情況不同，也許有的事業(yè)部規(guī)模小，那么其大區(qū)可以采用一總負責(zé)制，而且由于業(yè)務(wù)量十分有限，因此，還不必設(shè)置完善的部門，只要有相應(yīng)崗位的設(shè)置即可，待日后發(fā)展壯大，再進一步完善組織建設(shè)。只不過，這些思路都需要公司提出

22、相應(yīng)規(guī)范，或由事業(yè)部提出方案，經(jīng)過公司批準后實施。 3、各事業(yè)部大區(qū)機構(gòu)間的組織關(guān)系 通常而言，事業(yè)部的大區(qū)機構(gòu)應(yīng)該單設(shè)，即，每個事業(yè)部都有自己的直屬大區(qū)機構(gòu)，此時，大區(qū)機構(gòu)間為并行關(guān)系，如有業(yè)務(wù)往來，則按內(nèi)部市場規(guī)則和流程操作。 如果企業(yè)的大區(qū)平臺為各產(chǎn)品線事業(yè)部所共享，那么這樣的大區(qū)機構(gòu)需要同時面對多個事業(yè)部的業(yè)務(wù)委托及履行各自的協(xié)議，因此在組織管理層面，公司應(yīng)出臺相應(yīng)的業(yè)務(wù)交往與平衡規(guī)范，以應(yīng)對各類摩擦和沖突的出現(xiàn)。 五、事業(yè)部的具體組織職能及組織運行管理 公司對事業(yè)部的各部門職能的具體管理需要做好如下工作： 1、實行組織職能內(nèi)容的三級界定三級界定主要指：在事業(yè)部整體組織結(jié)構(gòu)規(guī)范文件中要

23、界定事業(yè)部各部門的功能定位；在事業(yè)部職能具體管理規(guī)范文件中要界定事業(yè)部各部門的核心職能；事業(yè)部各部門的具體職能內(nèi)容要經(jīng)過公司的相應(yīng)審批。 2、具體職能需分出層次對于事業(yè)部的各部門職能的制訂，公司要提出具體要求和相應(yīng)制度模板，以利于這項工作高質(zhì)量、規(guī)范地開展。這其中，要求事業(yè)部的部門職能內(nèi)容要分出相應(yīng)層次，即，要先表述部門核心職能，再列出部門重要職能，而后制訂部門一般性職能，最后附上各部門的共性職能。職能分出層次不僅方便瀏覽，而且也是對事業(yè)部部門負責(zé)人職能管理思路的系統(tǒng)化梳理，讓其明確知曉本部門哪些職能是最具價值的，應(yīng)堅定不移地完成好，哪些職能是常規(guī)職能，需要做好但不必投入過多精力，從而在整體上把握住部門工作重點。 3、事業(yè)部需要制訂相應(yīng)職能標(biāo)準僅有職能內(nèi)容的描述，但缺少職能履行需要達成的目標(biāo)，即職能標(biāo)準，那么這樣的職能文件是存在重大缺陷的，其工作頂多完成了一半而已。不過，這種現(xiàn)象在很多企業(yè)還普遍存在，要么因為標(biāo)準制訂費時費力就暫時放下了，要么因為壓根就沒想到還需要什么所謂職能標(biāo)準。在具體職能標(biāo)準的制訂工作中，公司管理部門要提供相應(yīng)的指導(dǎo)與規(guī)范。職能標(biāo)準分為