03-05戰(zhàn)略階段測評班講義

1、PAGE PAGE 3公司戰(zhàn)略與風險管理階段測試題（戰(zhàn)略部分1-4章)四、綜合題（本題共25分）資料一：1984年到1991年是海爾實施品牌戰(zhàn)略的階段，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質量。此戰(zhàn)略在海爾創(chuàng)立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動宣告推出。此后的六七年間，海爾完善了生產(chǎn)過程的全面質量管理，同時在銷售方面推出星級服務的概念，在消費者心目中樹立起質量超群的國產(chǎn)品牌形象。海爾在實踐中，形成一套以人本主義為核心的企業(yè)文化。在此基礎上，海爾在上世紀90年代初提出了OEC工作法，它的中文表述則為“日事日畢，日清日高”。至此，海爾以其全面質量管理或OEC工作法、以星級服務為特色的營銷方式和顧客導向的

2、產(chǎn)品改進與開發(fā)，三位一體形成了一個高效率、高品質的經(jīng)營管理體系。從1991年起，海爾先后兼并了原青島空調器廠、冰柜廠、武漢希島、紅星電器公司等10多家大中型企業(yè)，集團資產(chǎn)從幾千萬元迅速增長至39億元，成為中國第一家家電特大型企業(yè)。其中，海爾內(nèi)部認為并購紅星是所有并購中最成功的。青島紅星電器公司曾是我國三大洗衣機生產(chǎn)企業(yè)之一，擁有3500多名員工，年產(chǎn)洗衣機達70萬臺，年銷售收入5億多元。但從1995年上半年開始，其經(jīng)營每況愈下，出現(xiàn)多年未有的大滑坡現(xiàn)象，而且資產(chǎn)負債率高達143.65%，資不抵債1.6億元，前景堪憂。為了盤活國有資產(chǎn)和3500多名職工的生計，1995年7月4日，青島市政府決定將

3、紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團。這是一次引人注目的旨在盤活國有資產(chǎn)而在政府牽線搭橋下進行的產(chǎn)權交易，其成敗扣人心弦。1995年7月4日，青島紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團后，更名為青島海爾洗衣機有限總公司，從而使它成為海爾梅洛尼洗衣機有限公司之后海爾集團下屬的第二個洗衣機子公司。并購后取得巨大成功，截止到1995年底，該公司出口洗衣機8.2萬臺，創(chuàng)匯1230萬美元，位居全國洗衣機行業(yè)首位。資料二：1995年 5 月 22 日, 海爾集團的海爾中心大樓落成, 以集團總部東遷海爾工業(yè)園為標志, 海爾進行了發(fā)展史上的重大戰(zhàn)略轉移,開始了跨國經(jīng)營,創(chuàng)世界名牌的二次創(chuàng)業(yè)階段。以1996 年2

4、月海爾莎保羅有限公司在印尼雅加達正式成立為標志,海爾集團已成功地實現(xiàn)了跨國經(jīng)營,走向世界。從1997年開始,海爾在銷售收入、利潤、稅收、集團人數(shù)、出口創(chuàng)匯,資本增值能力和勞動生產(chǎn)率方面與前兩個階段相比都有了質和量的飛躍,在產(chǎn)品,技術 和資本輸出方面初步具有了跨國公司的基本素質界 500 強的跨國公司的宏偉目標沖擊,創(chuàng)出世界名牌產(chǎn)品和國際著名跨國公司。海爾認為, 要成為跨國公司就要有自已的國際名牌；向國外出口和海外企業(yè)的銷售收人之和至少占到集 .海爾提出從現(xiàn)在至 2010 年,要向成為世界 500 強的跨國公司的宏偉目標沖擊,創(chuàng)出世界名牌產(chǎn)和國際著名跨國公司。海爾認為, 要成為跨國公司就要有自已

5、的國際名牌；向國外出口和海外企業(yè)的銷售收入之和至少占到集 團總銷售收人的 50%60%以上；在國際市場進行技術資本輸出；國內(nèi)國外企業(yè)股權多元化和多國化等等。海爾將繼續(xù)實現(xiàn) 3 個 1/3 的市場競爭戰(zhàn)略和走向市場國際化的標準。在今后的 10 年中,大力發(fā)展信息產(chǎn)業(yè),比如網(wǎng)絡通訊、軟硬件制造業(yè)等；發(fā)展生物工程， 在家電業(yè)方面不再做大的投入。今后,要使電器行業(yè)銷售收入占集團總銷售收入的 1/3；信息行業(yè) 銷售收入占 1/2 生物工程行業(yè)占 1/6 的比例。在貿(mào)易方面,要向綜合商社方向發(fā)展.在金融 方面,要有自己的期貨代理公司,證券公司,保險公司,財務咨詢公司等等。從1999 年開始要重點建設海外市

6、場。 資料三：海爾集團是世界第四大白色家電制造商，也是中國電子信息百強企業(yè)之首。旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過五萬人，重點發(fā)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，2005年，海爾全球營業(yè)額實現(xiàn)1039億元（128億美元）。海爾有9種產(chǎn)品在中國市場位居行業(yè)之首，3種產(chǎn)品在世界市場占有率居行業(yè)前三位，在智能家居集成、網(wǎng)絡家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術領域處于世界領先水平。在國際市場彰顯出發(fā)展實力?！皠?chuàng)新驅動”型的。海爾集團致力于向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現(xiàn)企業(yè)與用戶之間的雙贏。目前，海爾累計申請專利6

7、189項（其中發(fā)明專利819項），擁有軟件著作權589項。海爾“人單合一”發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫存和逾期應收提供創(chuàng)新思維，被國際管理界譽為“號準全球商業(yè)脈搏”的管理模式。但是網(wǎng)上訂單效果不明顯，“信息化”徒勞無功。尤其是與國內(nèi)供應商、分銷商的電子數(shù)據(jù)交換，卻一直處于兩難境地，采購和分銷成本的降低仍然難以徹底實現(xiàn)。伴隨全球經(jīng)濟復蘇,互聯(lián)網(wǎng)技術迅速發(fā)展,海爾的信息化建設逐步被接受和認可，微信云技術等為海爾的創(chuàng)新提供了更多的機會。近年來貿(mào)易保護主義抬頭，環(huán)保要求的提高等都給海爾的發(fā)展提出了更高的要求。包括家電行業(yè)的不斷的興起,例如海信,格力,創(chuàng)維等同樣國產(chǎn)且國際化的家電企業(yè),海爾面臨就是創(chuàng)新的競

8、爭力和威脅。并且海爾在傳播和公關技巧方面十分欠缺，不利于其開展未來的收購企業(yè)業(yè)務。要求：（1）分析海爾1984-1991年間采用哪種業(yè)務單位戰(zhàn)略；（2）說明上述業(yè)務單位戰(zhàn)略的面臨的主要風險；（3）1991年購并青島紅星電器股份有限公式屬于哪種總體戰(zhàn)略；簡要分析該總體戰(zhàn)略的使用情況；（4）1995年后海爾實施的總體戰(zhàn)略是什么？簡要分析該總體戰(zhàn)略的優(yōu)缺點；（5）使用SWOT分析法對海爾公司的內(nèi)外部環(huán)境進行簡要分析并提出發(fā)展建議?！敬鸢浮浚?）海爾采取了差異化戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)針對大規(guī)模市場，通過提供與競爭者存在差異的產(chǎn)品或服務來獲取優(yōu)勢的戰(zhàn)略。這種差異性可以來自于設計、品牌形象、技術、性能、

9、營銷渠道或客戶服務等各個方面。海爾在實施品牌戰(zhàn)略的階段，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質量，最終在消費者心目中樹立起質量超群的國產(chǎn)品牌形象，并且海爾以星級服務為特色的營銷方式和顧客導向的產(chǎn)品改進與開發(fā)，三位一體形成了一個高效率、高品質的經(jīng)營管理體系，由此可見，海爾從品牌和服務方面采取了差異化戰(zhàn)略。（2）采取差異化戰(zhàn)略的風險企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過高。企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過高，從而與實施成本領先戰(zhàn)略的競爭對手的產(chǎn)品價格差距 過大，購買者不愿意為具有差異化的產(chǎn)品支付較高的價格。市場需求發(fā)生變化。市場需求發(fā)生變化，購買者需要的產(chǎn)品差異化程度下降，使企業(yè)失去競爭優(yōu)勢。這風險在我國家電產(chǎn)品的競爭

10、中表現(xiàn)十分明顯。競爭對手的模仿和進攻使已建立的差異縮小甚至轉向。競爭對手的模仿和進攻使已建立的差異縮小甚至轉向，這是隨著產(chǎn)業(yè)的成熟而發(fā)生的一種普遍現(xiàn)象。（3）海爾購并青島紅星電器股份有限公式屬于發(fā)展戰(zhàn)略中的橫向一體化戰(zhàn)略，因為海爾與紅星電器都涉及洗衣機的生產(chǎn)，兩者之間屬于競爭企業(yè)，因此屬于橫向一體化戰(zhàn)略。在下列情況中，比較適宜采用橫向一體化戰(zhàn)略：企業(yè)所在行業(yè)競爭較為激烈；企業(yè)所在行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟較為顯著；企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位；企業(yè)所在行業(yè)的增長潛力較大；企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源。（4）1995年后海爾采用多元化的戰(zhàn)略。 海爾提出向國外

11、出口和海外企業(yè)的銷售收人之和至少占到集團總銷售收人的 50%60%以上；在國際市場進行技術資本輸出；國內(nèi)國外企業(yè)股權多元化和多國化等等。海爾將繼續(xù)實現(xiàn)3個1/3 的市場競爭戰(zhàn)略和走向市場國際化的標準。大力發(fā)展信息產(chǎn)業(yè),比如網(wǎng)絡通訊,軟硬件制造業(yè)等；發(fā)展生物工程。 在家電業(yè)方面不再做大的投入，生物工程行業(yè)占1/6 的比例。在貿(mào)易方面,要向綜合商社方向發(fā)展。在金融方面,要有自己的期貨代理公司、證券公司、保險公司、財務咨詢公司等等。企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略具有如下優(yōu)點：分散風險，當現(xiàn)有產(chǎn)品及市場失敗時，新產(chǎn)品或新市場能為企業(yè)提供保護。能更容易地從資本市場中獲得融資。在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點。利

12、用未被充分利用的資源。運用盈余資金。獲得資金或其他財務利益，例如累計稅項虧損。運用企業(yè)在某個產(chǎn)業(yè)或某個市場中的形象和聲譽來進入另一個產(chǎn)業(yè)或市場，而在另一個產(chǎn)業(yè)或市場中要取得成功，企業(yè)形象和聲譽是至關重要的。但是，企業(yè)必須充分認識實施多元化戰(zhàn)略的風險： 來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風險。市場整體風險。產(chǎn)品進入風險。產(chǎn)業(yè)退出風險。內(nèi)部經(jīng)營整合風險。企業(yè)作為一個整體，必須把不同業(yè)務對其管理機制的要求以某種形式融合在一起。多元化經(jīng)營多重目標和企業(yè)有限資源之間的沖突，是這種管理機制上的融合更為困難，使企業(yè)多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標最終由于內(nèi)部沖突無法實現(xiàn)。（5）優(yōu)勢:海爾公司的經(jīng)營時間最長；知名度高；行業(yè)領先，是世界第四大白色家電制造商，也是中國電子信息百強企業(yè)之首,規(guī)模大, 重點發(fā)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè),有創(chuàng)新。劣勢:海爾的“人單合一”發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫存和逾期應收提供創(chuàng)新思維，但是網(wǎng)上訂單效果不明顯，“信息化”徒勞無功。尤其是與國內(nèi)供應商、分銷商的電子數(shù)據(jù)交換，卻一直處于兩難境地，采購和分銷成本的降低仍然難以徹底實現(xiàn)。海爾在傳播和公關技巧方面十分欠缺，不利于其收購業(yè)務。機會:伴隨全球經(jīng)濟復蘇,互聯(lián)網(wǎng)技術迅速發(fā)展,海爾