集體決策講義

1、集體決策講義一、集體決策的優(yōu)缺點(diǎn)及利弊集體決策在決策理論中又稱群眾決策。它是相對于個(gè)人決策而言的，集體決策 指由多個(gè)人組成一個(gè)決策小組進(jìn)行決策，這個(gè)決策小組對該決策的后果負(fù)責(zé)的決策 方式。當(dāng)然，在這種決策集體中，也有一個(gè)組織負(fù)責(zé)人，但他不是最高決策者，只 不過是決策小組的組織者而已。集體決策具有如下幾個(gè)方面的長處：（一）集體決策能較好地保證決策結(jié)果的合理性和正確性集體決策要求多人參與決策，這樣使得多個(gè)人的知識與智慧集中在一個(gè)問題 上，對問題的認(rèn)識和分析必然比某一個(gè)人的分析和認(rèn)識要深刻、全面得多。國外所 作的一些研究也表明，群體判斷問題的正確率一般要比單個(gè)個(gè)體 高出5 6倍。中國有句古語三個(gè)臭皮

2、匠，頂個(gè)諸葛亮氣這也是對群體決 策經(jīng)驗(yàn)的形象總結(jié)，所以，在有條件的地方，能夠?qū)嵭屑w決策的應(yīng)盡可能 地實(shí)行集體決策。譬如，企業(yè)開發(fā)一項(xiàng)新產(chǎn)品，既要了解市場需求，又要了解同行 業(yè)企業(yè)的競爭狀況，還要了解本行業(yè)、本企業(yè)的技術(shù)能力，最后，還要解決資金來 源等問題。在這樣的關(guān)系企業(yè)前途命運(yùn)的大問題上實(shí)行集體決策，就比較容易保證 決策的正確性，合理性。（二）集體決策具有較好的執(zhí)行性由于集體決策有多個(gè)部門、多個(gè)方面的管理人員參加，他們對決策過程 中選擇方案的理由，實(shí)施決策的路線、措施，要達(dá)到的目標(biāo)等都有直接和較全面的 了解，在實(shí)施決策時(shí)，就不需再向他們就上述問題進(jìn)行解釋、宣傳。這些決策執(zhí)行者參與了決策之后

3、，不僅使他們對決策者有了一個(gè)全面、透徹 的了解，而且還會加強(qiáng)他們執(zhí)行決策的責(zé)任心，提高他們實(shí)施決策的自覺性和積極 性。國外一些管理學(xué)家認(rèn)為，個(gè)體作出決策之后，決策者還需把決策的有關(guān)信息與執(zhí)行者溝通，要陳述方案的優(yōu)點(diǎn)，要說明選擇的理由、執(zhí)行的要求， 等等。這不僅會增加決策者的額外負(fù)擔(dān)，而且還可能因溝通網(wǎng)絡(luò)不完 善使決策難以被執(zhí)行者所接受，從而影響決策的執(zhí)行。集體決策具有較高的執(zhí)行效率已為實(shí)踐所證實(shí)。理論的創(chuàng)立者威廉-大內(nèi) 在比較美日兩國的管理體制時(shí)發(fā)現(xiàn)，美國企業(yè)實(shí)行以個(gè)人權(quán)威為基礎(chǔ)的個(gè)人決策體 制，它們作決定快，但執(zhí)行決定卻較慢；日本企業(yè)實(shí)行以集體協(xié)作為基礎(chǔ)的集體決 策體制，它們作出決定一般較慢

4、，可一旦作出決定，執(zhí)行起來就很順利，也很快， 日本企業(yè)的決策模式就是對集體決策的執(zhí)行性 較好的一個(gè)證明。（三）集體決策往往更富于創(chuàng)造性決策的創(chuàng)造性是指在決策過程中，通過對備選方案的評審、分析，從而 發(fā)現(xiàn)更好的潛在方案的過程和結(jié)果。集體決策的創(chuàng)造性是由決策結(jié)果所決定的。一般來說，參與集體決策的 人都是各個(gè)領(lǐng)域中的專家內(nèi)行，他們形成了一個(gè)單個(gè)人難以具備的智力、能力和知 識結(jié)構(gòu)。他們從各自的立場對備選方案進(jìn)行評審、分析、就容易使方案更臻完善， 從而發(fā)現(xiàn)更好的方案。集體決策的創(chuàng)造性還源于多個(gè)人在一起討論。爭論時(shí)可激發(fā)中新的靈感和新設(shè) 想，這種靈感在共同的討論中還可以迅速得到論證和初步完善。群體的智慧和

5、能力 大大高于個(gè)人，其想象力也更豐富。在集體的討論過程中，許多人的思想碰撞，創(chuàng)新火花也就會大量產(chǎn)生。要發(fā)揮集體決策潛在的創(chuàng)新性，必 須遵循如下幾個(gè)原則：1.鼓勵(lì)自由討論，言者無罪；1完全禁止批評。集體決策也不是那么完善無缺，它有幾個(gè)方面的不足：0決策的時(shí)間較長。集體決策有多個(gè)人參加，自然其意見也會紛繁多樣， 決策卻又必須建立在統(tǒng)一的意見的基礎(chǔ)之上。集體決策要達(dá)成統(tǒng)一的意見，一般要花去較多的時(shí)間去 統(tǒng)一認(rèn)識，所以會使決策時(shí)間延長。在特別緊急的關(guān)頭，這種決策所進(jìn)行的長時(shí)間 的討論經(jīng)過容易貽誤良機(jī)。所以，集體決策時(shí)就必須注意，討論要深，爭論更廣， 但最后決擇要果斷、迅速、不能拖泥帶水，議而不決。2決

6、策無明確的負(fù)責(zé)人， 容易造成無人對決策后果負(fù)責(zé)的局面。集體決策，其后果理應(yīng)由集體共同負(fù)責(zé)。但在決策過程中，參加決策的 人有意見不可能完全一致，所持的主張也有差別，如果決策失誤，追究責(zé)任就比較 困難。因?yàn)槠骄胤謹(jǐn)傌?zé)任，各打五十大板不合理；只追究贊成者的責(zé)任，排除反 對者的責(zé)任也不合理。因?yàn)榧w決策的結(jié)果是以參加決策的成員同意為執(zhí)行前提 的，集體是一個(gè)抽象的概念，缺乏人格化的代表，所以說，理論上所界定的那種 純集體決策在實(shí)際工作中是難以找到的。二、實(shí)行集體決策的原則總的來看，集體決策是利大于弊的。只要我們采取適當(dāng)?shù)拇胧?，就可?充分發(fā)揮集體決策的優(yōu)勢，避免其不足之處，搞好集體決策，應(yīng)注意好下幾

7、方面的問題：（一）把集體決策與個(gè)人負(fù)責(zé)制統(tǒng)一起來集體決策與個(gè)人負(fù)責(zé)是不矛盾的。集體決策是為了集思廣義，充分發(fā)揮 集體的智慧，而個(gè)人負(fù)責(zé)則是為了強(qiáng)化對決策的負(fù)責(zé)，所以，應(yīng)把集體決策與個(gè)人 負(fù)責(zé)統(tǒng)一起來，具體來說即是：重大問題必須經(jīng)決策集體討論，但方 案的最終選擇權(quán)歸最高行政領(lǐng)導(dǎo)人掌握，他對決策的后果負(fù)責(zé)。只有這樣，才能 防止集體決策中容易出現(xiàn)的爭論不休，議而不決，決策后果無人負(fù)責(zé)的 不良現(xiàn)象。（二）根據(jù)問題的性質(zhì)和決策條件確定決策的范圍和方式一般來說，參與集體決策的人數(shù)越多，范圍越廣，意見就越多，分歧也就可能 越大，那么，統(tǒng)一認(rèn)識，作出一致同意決定所需要的時(shí)間就越長。決策過程的成本 就可能越高。

8、所以在實(shí)行集體決策之前，首先要分析問題的性質(zhì)，明確應(yīng)在什么范圍內(nèi)討論，參加決策討論的人都必須是直接有關(guān)人員， 可參加可不參加的人員不應(yīng)參加討論。其次，要分析決策的時(shí)間約束條件。 如果時(shí)間允許，可以進(jìn)行較長時(shí)間的討論和爭論，參與集體決策的人員范圍 就可適當(dāng)大一些；即使如此，也要明確時(shí)間界限，防避無休止?fàn)幷摚蝗绻麜r(shí)間緊迫， 就應(yīng)編小范圍盡快統(tǒng)一認(rèn)識，早做決策。（三）做好組織和引導(dǎo)工作做好集體決策的組織和引導(dǎo)工作是使決策中的意見分歧統(tǒng)一起來，認(rèn)識致的重要途徑，決策負(fù)責(zé)人應(yīng)努力做好集體決策的組織和引導(dǎo)工作。特別是產(chǎn)生 嚴(yán)重的意見分歧時(shí)，更要積極采取措施使矛盾緩和下來，如暫時(shí)休會，讓矛盾雙 方冷靜下來，

9、同時(shí)做好雙方的思想工作。幫助他們認(rèn)識問題的本質(zhì)，以及各種不同意見中所存在的共同點(diǎn)，使各方能夠求同存異，消除分歧。集體決策的負(fù)責(zé)人有做好組織利引導(dǎo)工作，協(xié)調(diào)各種不同意見的義務(wù)，但不是要 做和事佬，放棄原則，搞一團(tuán)和氣。對于決策中出現(xiàn)的原則性矛盾，決策的負(fù)責(zé) 人一方面要做好認(rèn)識有錯(cuò)誤一方的思想轉(zhuǎn)變工作，另一方面要表明自己的觀念，支 持正確的意見，促使正確的方案盡快被接受并獲得通過。（四）做好對各種意見的 分析、采納工作在集體決策中，等到意見完全統(tǒng)一再做決斷常常是不可能的。決策 的負(fù)責(zé)人應(yīng)能夠從眾多的意見中分辨出正確的、優(yōu)秀的意見，采納最優(yōu)的意見，同時(shí)， 還要注意采納不正確、不可行意見中所包含的合理

10、的、有價(jià)值的內(nèi)容，這樣，既 有助于堅(jiān)持正確意見，又有利于說服持不同意見的成員接受正確的意見。所以，決策負(fù)責(zé)人應(yīng)認(rèn)真分析各種意見，以科學(xué)、公正的態(tài)度對待各種意見， 不帶偏見，不搞先人為主，只有這樣，才有助于采納最有價(jià)值的意見。三、集體決策的方法（一）特菲爾法特菲爾法又稱專家意見法。它是由美國蘭德公司的研究者提出來的。這種方法 要求參加決策的人員都是專家或者是對要決策的問題有一定經(jīng)驗(yàn)的內(nèi)行；決策的主 要步驟如下：第一步，參加決策的每個(gè)成員單獨(dú)地，不記名地寫出自己對集體所面臨的問題 的意見以及解決問題的辦法。第二步，將所有成員的意見及是解決問題的方案在一個(gè)信息處理中心集中，進(jìn) 行系統(tǒng)化整理。第三步，

11、將除其本人以外的其他成員所寫的意見方案送交給每一個(gè)成 員。第四步，每個(gè)人對其他的意見進(jìn)行分析提出新的意見，再送交信息處理 中心。第五步，信息中心對送交上來的新意見再進(jìn)行處理，按上述步驟反復(fù)幾次，直 到基本取得一致意見。特菲爾法有這樣幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)：其一，避免了集體決策中面對面的爭論，有利于新 的意見和看法講出來，其二，避免了面對面的集體決策可能形成的對權(quán)威的崇拜， 有利于名不見經(jīng)傳的小人物的新思想、新觀念、有價(jià)值的方案產(chǎn)生，其三，能較好 地使參與決策的每個(gè)專家都能暢所欲言，當(dāng)然，特菲爾法也存在著一定的不足之 處，決策時(shí)間較長，信息處理的工作量較大，不利于直接交流。（二）名義集體決策法名義集體決策法指的是參加集體決策的成員面對面地接觸，在所有的意見還沒 有全部提出來之前，成員之間不進(jìn)行討論，而是等到所有的方案都提出來之后，再 進(jìn)行討論，直到達(dá)成一致意見，名義集體決策法按以下五個(gè)步驟進(jìn)行：第一步，參與決策的每個(gè)成員進(jìn)行面對面地接觸，但每個(gè)成員都只記下要解決 的問題，并獨(dú)立地寫出自己對解決這個(gè)問題的想法和意見。第二步