控股集團工程洽商管理工作流程

1、工程洽商管理流程工程洽商管理流程頁碼：第12頁 共12頁工程洽商管管理流程程編制日期審核日期批準日期修訂記錄日 期修訂狀態(tài)修改內(nèi)容修改人審核人批準人一、流程概概述流程目的規(guī)范項目施施工過程程中工程程洽商的控制管管理程序序，有效效地控制制工程質(zhì)質(zhì)量、過過程成本本，控制制工程洽商商對成本本、工程程進度的的影響。適用范圍適用于公司司各房地地產(chǎn)開發(fā)發(fā)項目。定義工程洽商：是指記錄現(xiàn)場場變化的的工程洽洽商文件件，施工工中因發(fā)發(fā)生的不不可見因因素，致致使施工工方實際際工程量量超過原原施工圖圖紙的工工程量，或或施工工工藝、技技術要求求對施工工圖紙進進行修改改、完善善，施工工，監(jiān)理理和建設設方提出出洽商內(nèi)內(nèi)容，

2、由由設計、監(jiān)監(jiān)理、施施工和建建設方對對洽商的的內(nèi)容簽簽字確認認后生效效。形成成工程程洽商記記錄。原則上，工工程洽商商應在項項目竣工工前轉(zhuǎn)為雙雙方確認認的費用用（工期期）確認認，以避避免結算算中可能能的沖突突。流程要素描描述支持文件設計變更管理流程支持文件設計變更管理流程項目成本管理流程流程CP點工程洽商申請審批（內(nèi)部確認）工程洽商執(zhí)行跟蹤工程洽商轉(zhuǎn)費用（工期）確認（外部確認）工程洽商及時體現(xiàn)在動態(tài)成本責任部門主責部門：工程管理部參與部門：開發(fā)設計部、成本合約部流程KPI工程洽商發(fā)生率（與合同價對比）輸入條件工程洽商申請輸出結果工程洽商執(zhí)行費用（工期）確認動態(tài)成本更新工程洽商管理工作指引流程CP

3、P點描述述CP點對流程的影影響控制要點難點風險險點提示示工程洽商申申請審批批（內(nèi)部部確認）工程洽商的的執(zhí)行與與費用（工工期）確確認一般般需要一一段時間間，在執(zhí)執(zhí)行前需需經(jīng)內(nèi)部部確認程程序方可可執(zhí)行，同同時作為為費用（工工期）確確認的依依據(jù)工程洽商商前做成成本預估估按權限審審批工程洽商商執(zhí)行時時效性要要求比較較高，在在效率和和風險之之間尋求求平衡工程洽商的的統(tǒng)一管管理部門門為工程程管理部部統(tǒng)一對公司司及各合合作單位位管理出出口，洽洽商的提提出、方方案論證證和結果果統(tǒng)計都都歸口到到工程管管理部，可可以有效效避免管管理混亂亂，提高高工作效效率所有公司司部門提提出的工工程洽商商需匯總總至公司司工程管管

4、理部工程洽商執(zhí)執(zhí)行跟蹤蹤確保工程洽洽商內(nèi)容容執(zhí)行工程洽商論論證程序序的影響響因素：發(fā)起者者、變更更等級由于工程洽洽商論證證涉及多多層面、多多專業(yè)、多多部門，過過程復雜雜，所以以明確審審批程序序和部門門職責，兼兼顧效率率提高和和風險控控制，會會直接影影響工程程洽商論論證的科科學性、準準確性及及效率工程管理部部需注意意避免工工程洽商失控的情情況工程洽商轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)費用（工工期）確確認（外外部確認認）為避免動態(tài)態(tài)成本不不準確、結結算沖突突等，工工程洽商商在項目目實施期期間轉(zhuǎn)費用（工工期）確確認費用（工工期）確確認的必必須資料料增加現(xiàn)場場管理的的一些事事務工作作工程洽商及及時體現(xiàn)現(xiàn)在動態(tài)態(tài)成本確保對工程程洽商

5、的的及時掌掌握，避避免結算算階段超超預期目目標過多多按月統(tǒng)計成成本變化化注意要求施施工方每每月申報報已完工工程洽商商費用工程洽商統(tǒng)統(tǒng)一分類類對工程洽商商的分類類和統(tǒng)計計、分析析能持續(xù)續(xù)優(yōu)化和和改進工工程洽商商的流程程，使其其更科學學、更有有效對工程洽洽商按照照原因進進行分類類，并在在洽商審批批中進行行統(tǒng)計定期形成成工程洽洽商的統(tǒng)統(tǒng)計分析析，反饋饋設計前前端二、工作程程序2.1工程程洽商的的發(fā)起及及主要類類型工程洽商由由現(xiàn)場發(fā)發(fā)起，包包括建設設單位提提出和監(jiān)監(jiān)理單位位、施工工單位提提出，主主要類型型包括以以下幾種種：現(xiàn)場需要：如，由于于施工條條件變化化、地下下狀況（土土質(zhì)、地地下水、構構筑物及及

6、管線等等）變化化；合同同補充及及合同規(guī)規(guī)定需實實測工程程量的工工作項目目；建設方要求求：公司司要求、工工程管理理部要求求其它：政府府要求以以及其它它原因。2.2工程程洽商的的歸口管管理工程洽商的的歸口管管理部門門為工程程管理部部：工程管理部部負責各各有關部部門提出出的工程程洽商變變更要求求的收集集、整理理。工程管理部部負責所所有工程程洽商的的管理，同同時也是是項目所所有工程程洽商的的匯總部部門。2.3工程程洽商的的提出及及內(nèi)部審核核歸口管理部部門發(fā)起者審核過程審批工程管理部部公司管理層層要求工程管理部部組織相相關部門門論證，成成本合約約部、開開發(fā)設計計部等參與驗驗證5萬以下需需各部門門聯(lián)簽，其

7、其中5萬以上上（含）需需報主管管設計、成成本、工工程副總總經(jīng)理審審批、220萬以以上（含含）需報報總經(jīng)理理審批。除按金額外外，工程程管理部經(jīng)經(jīng)理可根根據(jù)工程程洽商性質(zhì)要要求是否否提請公公司管理理層審核核審批。工程洽商的的審批權權限與工工程洽商商費用的的審批權權限一致致。工程管理部部施工單位/專業(yè)分分包單位位其他部門現(xiàn)場出現(xiàn)的的工程洽洽商，無論是是建設單單位提出出還是施施工單位位提出，均均統(tǒng)一由由施工單位位首先填填寫工工程洽商商記錄單單并向向監(jiān)理單單位提交交、還需需提出有有關的費費用（工工期）預預估，監(jiān)監(jiān)理工程程師接到到施工單單位工工程洽商商記錄單單后到到現(xiàn)場對對工程變變動情況況進行調(diào)調(diào)查，審審

8、核無誤誤后提交交工程管管理部相關專業(yè)業(yè)工程師師。工程管理部部專業(yè)工程程師接到到監(jiān)理工工程師簽簽署意見見的工程洽洽商記錄錄單后后，到現(xiàn)現(xiàn)場核對對、確認認情況，涉涉及經(jīng)濟濟變動時時邀請成成本合約約部人員員參加并給出初初步評估估意見，現(xiàn)現(xiàn)場核對對的重點點包括：對工程洽商商所修改改的部位位與現(xiàn)場場進度進進行確認認（應做做到文字字內(nèi)容應應明確具具體、用用詞應準準確肯定定，不能能存在未未盡事宜宜和不同同理解的的語句，盡盡量采用用圖示表表示位置置尺寸，圖圖示內(nèi)容容應標明明軸線、尺尺寸、原原圖做法法或材質(zhì)質(zhì)，現(xiàn)變變更后的的做法或或材質(zhì)，達達到工程程計量要要求），及及確認是是否有返返工索賠賠。特別關注不不合理工

9、工程洽商商，不合合理工程程洽商包包括但不不限于以以下幾種種情況：該洽商已經(jīng)經(jīng)辦理，現(xiàn)現(xiàn)又出現(xiàn)現(xiàn)的重復復洽商；該洽商的工工作內(nèi)容容已經(jīng)包包括在合合同中的的，無需需再辦理理的洽商商；屬于施工單單位工作作失誤造造成的工工程洽商商，如，施施工單位位前期進進度耽誤誤造成后后期趕工工費用增增加、施施工單位位因質(zhì)量量問題造造成的工工程返工工及費用用增加等等。如影響其它它專業(yè)施施工則與與相關專專業(yè)工程程師確認認。工程管理部部經(jīng)理對對工程洽洽商申請請進行審審核后，填寫寫意見；原則上上工程管管理部應應對可能能發(fā)生的的合同價價款增減減（即變變更、洽洽商費用用）進行行預估，預預估可由由工程管管理部及及施工單單位進行行

10、，預估估的結果果及依據(jù)據(jù)應作為為申請的的附件資資料，如如影響到到工期，需需由工程程管理部部按照相相關程序序征詢相相關部門門意見。因特殊情況況無法及及時履行行完畢審審批手續(xù)續(xù)的，工工程管理理經(jīng)理需與與工程管管理部標標段負責責人協(xié)商商后（必必要時需需主管上上級同意意），可可以先行行實施，但但必須保保留準確確的資料料和情況況說明。工程管理部應在工程洽商實施之日起15日內(nèi)盡快補齊所有手續(xù)。2.3 工工程洽商商申請的內(nèi)部審批批程序及及權限（參考標標準）估算費用審批崗位抄送1萬元（含含1萬元）以以下工程管理部部門經(jīng)理理成本合約部部15萬（含含5萬元）工程管理部部門經(jīng)理理、成本本合約部部負責人人聯(lián)簽成本合約

11、部部520萬萬元（含含20萬元元）主管成本及及主管工工程副總總聯(lián)簽成本合約部部20萬以上上總經(jīng)理成本合約部部工程洽商如如涉及施施工圖紙紙的修改改、完善善等設計計內(nèi)容，開開發(fā)設計計部還應應參與審審批并留留存復印印件。調(diào)高或者調(diào)調(diào)低洽商商費用授授權的額額度，需需經(jīng)總經(jīng)經(jīng)理辦公公會批準準后執(zhí)行行2.4 工工程洽商商的執(zhí)行行工程洽商商申請審審批單（內(nèi)內(nèi)部）經(jīng)經(jīng)過內(nèi)部部審批完完成后，工工程管理理部組織織參建單單位會簽簽。工程洽商必必須做到到至少三三方會簽簽才能生生效，包包括：業(yè)業(yè)主、監(jiān)監(jiān)理、施施工單位位，設計計方可以以根據(jù)情情況決定定是否加加入簽認認。工程程洽商記記錄份數(shù)數(shù)不應少少于6份，其其中建設設方

12、2份（工工程管理理部、成本本管理部部各1份），監(jiān)監(jiān)理單位位1份，施施工單位位3份。工程程洽商記記錄編寫寫完成后后，各方方簽字，交交監(jiān)理方方，由監(jiān)監(jiān)理單位位建立臺臺帳，并并分發(fā)各各單位。對于交叉索索賠事項項，工程程管理部部應在工工程洽商商單或會會簽單中中明確責責任方。工程洽商在在會簽完完成后，工程管理部負責監(jiān)督由監(jiān)理單位填寫內(nèi)部編號、建立臺帳。臺帳內(nèi)容應具體詳盡，記錄每一工程洽商文件的編號、內(nèi)容、時間、施工單位、原因歸屬、執(zhí)行及完成情況等。監(jiān)理單位應及時更新工程洽商的臺帳。工程管理部每季度最后一個月的20日前應向成本合約部提供工程洽商臺帳，雙方核對。工程管理部部應全過過程跟蹤蹤工程洽洽商發(fā)生生、

13、執(zhí)行行及完成成情況，督督促施工工單位按按計劃完完成并驗驗收；組組織工程程管理部部對工程洽洽商實施施前后的的部位、狀狀態(tài)、工工程量等等通過各各種形式式鑒認，工程管管理部門門應簽字字確認，尤尤其對于于隱蔽工工程工程程洽商的的現(xiàn)場簽簽認，還還應附上上前后實實施對比比圖片資資料。監(jiān)監(jiān)理單位位應及時時跟蹤檢檢查，對對不按工工程洽商商文件施施工、驗驗收不合合格、不不經(jīng)監(jiān)理理驗收而而進行下下道工序序的情況況，除扣扣除相關關費用外外，還要要提請建建設方對對責任單單位進行行處罰。施工單位進進行結算算時應附附工程洽洽商原件件及相關關驗收資資料。建建設方下下發(fā)的通通知、各各種會議議紀要、各各種指令令等文件件，不能能

14、直接作作為結算算依據(jù)。若若施工單單位認為為上述文文件涉及及工程洽商商，應及及時辦理理正式的的工程洽洽商文件件。2.5工程程洽商統(tǒng)統(tǒng)計分析析工程管理部部對工程程洽商資資料及時時記錄、存存檔，對對工程洽洽商按照照原因進進行分類類，并在在審批中中進行統(tǒng)統(tǒng)計，定定期形成成工程洽洽商的統(tǒng)統(tǒng)計分析析，反饋饋設計前前端，對對工程洽洽商不斷斷優(yōu)化。成本合約部部對工程程洽商原原因及類類型、數(shù)數(shù)量、成成本進行行統(tǒng)計和和分析，對對可能超超成本控控制目標標的工程程洽商類別別在項目目每周和和月例會會中及時時發(fā)出預預警。2.6工程程洽商費費用（工工期）確確認工程管理部部組織應應在項目目竣工前前定期與與施工單單位完成成工程

15、洽洽商的費費用確認認手續(xù)，工工程洽商商是否計計取費用用，應按按合同約約定執(zhí)行行，由施施工單位位上報工工程洽商商費用，經(jīng)成本合合約部審審核后報公司審定定，見工工程洽商商費用確確認表（外外部）。工程洽商商費用確確認表（外外部）需要結結合工程洽洽商費用用審批表表（內(nèi)部部）在在公司內(nèi)內(nèi)部審批批后生效效。因為洽商導導致（單單項）目目標成本本被突破破的處理理程序，詳詳見項項目目標標成本管管理工作作流程。確認的工程程洽商費費用可作作為結算算依據(jù)，按按照項項目工程程結算管管理工作作流程予予以確認認。三、工程洽洽商流轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)程序1、工程洽洽商提出出：施工工單位、監(jiān)監(jiān)理單位位或公司司其它部部門以書書面形式式（會議議紀要或或工作聯(lián)聯(lián)系單）向向工程管管理部提提出變更更內(nèi)容；2、工程管管理部在在收到工工程洽商商變更單單后，填填寫工工程洽商商申請審審批單（內(nèi)內(nèi)部），開始審批流轉(zhuǎn)，各相關部門（成本合約部、開發(fā)設計部）在收到審批單后，應于2日內(nèi)完成會簽；3、按照審審批權限限，完成成洽商申請請審批流流程后，審審批通過過的洽商由工工程管理理部下發(fā)發(fā)各部門門。審批批未通過過的洽商商，按照照審批意意見修改改重新報報批或取取消