企業(yè)戰(zhàn)略管理問答題

1、1.價值鏈競爭優(yōu)勢的權(quán)衡式保護(hù)當(dāng)一個企業(yè)要模仿其他企業(yè)價值鏈時，需要在自己的價值鏈中取消或增加其他活動，這意味著過去對自己系統(tǒng)的投資將失去意義。一般來說，如果模仿意味著必須放棄一項或多項自身戰(zhàn)略所依賴的活動，企業(yè)就不愿模仿，即回避權(quán)衡取舍2.戰(zhàn)略實實施與企企業(yè)文化化有何關(guān)關(guān)系？企業(yè)文化既既可以成成為戰(zhàn)略略成功的的動力，也也可能成成為戰(zhàn)略略實施的的阻力。因因為企業(yè)業(yè)文化可可以以其其深層性性、統(tǒng)一一性、普普遍性和和權(quán)威性性成為激激發(fā)人們們熱情、統(tǒng)統(tǒng)一群體體意志的的重要手手段，同同時企業(yè)業(yè)文化的的特征也也會影響響企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略實施施的效果果。3.組織結(jié)結(jié)構(gòu)適應(yīng)應(yīng)戰(zhàn)略的的標(biāo)準(zhǔn)是是什么？1.產(chǎn)生生共同的的愿

2、景：是指其其在戰(zhàn)略略上充分分有效的的使企業(yè)業(yè)全體員員工的認(rèn)認(rèn)知和努努力方向向一體化化2.反映映企業(yè)組組織的前前進(jìn)趨勢勢：是指指使全體體員工能能夠自覺覺的接受受這一體體化的方方向3.具備備催人奮奮進(jìn)的精精神張力力：是指指設(shè)計好好的組織織結(jié)構(gòu)能能否在全全體員工工中產(chǎn)生生一種積積極進(jìn)取取并保持持一種緊緊張感的的精神張張力一、掌握明明茨伯格格的戰(zhàn)略略5P模模型？掌掌握戰(zhàn)略略管理的的構(gòu)成要要素？計劃（凡事事謀劃在在前，行行事在后后） 模式（強調(diào)調(diào)戰(zhàn)略重重在行動動，戰(zhàn)略略可自發(fā)發(fā)地生產(chǎn)產(chǎn)）計策（強調(diào)調(diào)為擊敗敗競爭對對手而采采取的一一種手段段）定位（強調(diào)調(diào)企業(yè)適適應(yīng)外部部環(huán)境，以以便更好好的競爭爭）觀念（強

3、調(diào)調(diào)戰(zhàn)略過過程的集集體意識識，企業(yè)業(yè)成員共共享才能能形成一一致的行行動）產(chǎn)品與市場場范圍，增增長向量量，競爭爭優(yōu)勢，協(xié)協(xié)同作用用二、掌握戰(zhàn)戰(zhàn)略控制制的四種種類型，了了解戰(zhàn)略略控制與與作業(yè)控控制的區(qū)區(qū)別。1.避免形形：使不不適當(dāng)?shù)牡男袨闆]沒有機會會產(chǎn)生開關(guān)型：在在實施的的過程中中按照既既定的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)檢查查戰(zhàn)略行行動，確確定行與與不行事后型：對對行動的的結(jié)果與與期望的的標(biāo)準(zhǔn)比比照，然然后根據(jù)據(jù)偏差的的大小及及發(fā)生的的原因進(jìn)進(jìn)行校正正事前型：對對行動的的結(jié)果進(jìn)進(jìn)行預(yù)測測，根據(jù)據(jù)預(yù)測值值與期望望值進(jìn)行行比對，發(fā)發(fā)現(xiàn)可能能的偏差差，進(jìn)行行校正2. 1）執(zhí)行主主體不同同。戰(zhàn)略略控制主主要由高高層管理理者執(zhí)行

4、行，業(yè)務(wù)務(wù)控制主主要由中中層管理理者執(zhí)行行。（2）戰(zhàn)略略控制具具有開放放性，業(yè)業(yè)務(wù)控制制具有封封閉性。戰(zhàn)戰(zhàn)略控制制既要考考慮外部部環(huán)境因因素，又又要考慮慮企業(yè)內(nèi)內(nèi)部因素素，而業(yè)業(yè)務(wù)控制制主要考考慮企業(yè)業(yè)內(nèi)部因因素。（3）控制制目標(biāo)不不同，戰(zhàn)戰(zhàn)略控制制的目標(biāo)標(biāo)比較定定性，不不確定、不不具體；業(yè)務(wù)控控制的目目標(biāo)比較較定量、確確定、具具體。（4）控制制目的不不同。戰(zhàn)戰(zhàn)略控制制主要解解決企業(yè)業(yè)的效能能問題，業(yè)業(yè)務(wù)控制制主要解解決企業(yè)業(yè)的效率率問題。三、根據(jù)波波特的理理論，企企業(yè)競爭爭優(yōu)勢有有哪些類類型？.成本領(lǐng)先先 集中中一點 別具一一格四、了解戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理層次公司層戰(zhàn)略略（指明明方向）業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略略（

5、指明明采取何何種措施施）職能層戰(zhàn)略略（指明明如何實實施）五、掌握價價值鏈分分析原理理？價值值鏈的基基本活動動與輔助助活動是是如何構(gòu)構(gòu)成的？1.基本原原理：企企業(yè)每項項生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營活動動都是其其創(chuàng)造價價值的經(jīng)經(jīng)濟(jì)活動動，那么么，企業(yè)業(yè)所有的的互不相相同但又又相互關(guān)關(guān)聯(lián)的生生產(chǎn)經(jīng)營營活動，便便構(gòu)成了了創(chuàng)造價價值的一一個動態(tài)態(tài)過程，即即價值鏈鏈。2.價值活活動分為為兩大類類：基本本活動和和輔助活活動基本活動是是涉及產(chǎn)產(chǎn)品的物物質(zhì)創(chuàng)造造及其銷銷售、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移給買買方和售售后服務(wù)務(wù)的各種種活動?？煽梢苑譃闉閮?nèi)部后后勤、生生產(chǎn)作業(yè)業(yè)、外部部后勤、市市場和銷銷售、服服務(wù)五種種基本類類別。輔助活動是是輔助基基本活動

6、動并通過過提供外外購?fù)度肴?、技術(shù)術(shù)、人力力資源以以及各種種公司范范圍的職職能以相相互支持持。七、掌握PPESTT模型及及波特的的五力分分析法Pest是是指 政政治 經(jīng)經(jīng)濟(jì) 社社會文化化 技術(shù)術(shù) 外外部環(huán)境境總體環(huán)環(huán)境分析析 五力是指指 供應(yīng)應(yīng)者，購購買者，潛潛在進(jìn)入入者，行行業(yè)內(nèi)競競爭者，替替代品 外部環(huán)環(huán)境行業(yè)業(yè)環(huán)境分分析 八、掌握核核心能力力及特征征。掌握握營銷能能力的構(gòu)構(gòu)成。1.核心能能力：組組織中的的積累性性學(xué)識，特特別是關(guān)關(guān)于如何何協(xié)調(diào)不不同的生生產(chǎn)技能能和有機機結(jié)合多多種技術(shù)術(shù)的知識識營銷能力的的構(gòu)成：產(chǎn)品競競爭能力力，銷售售活動能能力，新新產(chǎn)品開開發(fā)能力力，市場場決策能能力九、了

7、解企企業(yè)有形形資源與與無形資資源構(gòu)成成有形：人力力資源，財財務(wù)資源源，物質(zhì)質(zhì)資源，組組織資源源無形：技術(shù)術(shù)資源，商商譽十，掌握SSWOTT分析法法。S：優(yōu)勢 w 劣劣勢 OO 機會會 t 威脅主要用來分分析企業(yè)業(yè)的內(nèi)外外部環(huán)境境，從而而達(dá)到制制定相應(yīng)應(yīng)的戰(zhàn)略略的目的的十二、掌握握三種緊緊縮型戰(zhàn)戰(zhàn)略。了了解放棄棄戰(zhàn)略與與清算戰(zhàn)戰(zhàn)略的區(qū)區(qū)別。三種緊縮戰(zhàn)戰(zhàn)略：適適應(yīng)型緊緊縮戰(zhàn)略略（度過過外部環(huán)環(huán)境所帶帶來的危危機），失失敗型緊緊縮戰(zhàn)略略（最大大限的的的減少企企業(yè)因經(jīng)經(jīng)營失敗敗而造成成的競爭爭地位虛虛弱，保保存實力力），調(diào)調(diào)整型緊緊縮戰(zhàn)略略（使有有限的資資源分配配到更有有效的使使用場合合）十三。掌握握

8、波士頓頓矩陣法法.明星：增長長率高和和市場份份額高奶牛：低增增長率和和高市場場份額狗類：低市市場份額額和低增增長率問號：低市市場份額額和高業(yè)業(yè)務(wù)增長長率十四、掌握握三種競競爭優(yōu)勢勢理論.1.成本本領(lǐng)先：含義：成本本領(lǐng)先是是企業(yè)提提供一種種產(chǎn)品或或一項服服務(wù)的總總成本低低于競爭爭對手提提供相同同的產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)時的總總成本的的戰(zhàn)略定定位。驅(qū)動因素 規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì) 經(jīng)經(jīng)驗曲線線 范圍圍經(jīng)濟(jì) 生產(chǎn)技技術(shù) 產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計計 不同同的資源源外取措措施會導(dǎo)導(dǎo)致不同同的成本本結(jié)構(gòu)威脅：新技技術(shù)的應(yīng)應(yīng)用 低低劣的質(zhì)質(zhì)量 資源外外取的社社會、政政治和經(jīng)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險險2.差異化化戰(zhàn)略含義：如果果與競爭爭對手相相比，企企業(yè)在市

9、市場上銷銷售的產(chǎn)產(chǎn)品具有有明顯的的高質(zhì)量量、高性性能或高高聲譽，并并且顧客客愿意為為這種獨獨特性付付費的話話，那么么該企業(yè)業(yè)就具有有基于差差異化的的競爭優(yōu)優(yōu)勢。驅(qū)動因素：優(yōu)質(zhì)的的品牌形形象、定定制化、獨獨特的款款式、交交貨速度度、購買買的便利利性以及及不同尋尋常的高高質(zhì)量 威脅：（11）未能能增強購購買者支支付高價價的意愿愿（因顧顧客不關(guān)關(guān)心某項項差異化化）。（2）低估估差異化化的成本本。（3）超越越購買者者的需求求（過度度差異化化，提供供顧客不不需要的的特征）。（4）低成成本的模模仿。3.重點集集中戰(zhàn)略略含義：重點點集中戰(zhàn)戰(zhàn)略是指指企業(yè)把把經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略放在在一個特特定目標(biāo)標(biāo)市場上上，為特特定的

10、地地區(qū)或特特定的購購買者集集團(tuán)提供供特殊的的產(chǎn)品服服務(wù)。采采用該策策略的企企業(yè)，基基本上就就是特殊殊的差別別化企業(yè)業(yè)或特殊殊的成本本領(lǐng)先企企業(yè)。 驅(qū)動因素：威脅：集中中化定位位戰(zhàn)略是是成本領(lǐng)領(lǐng)先戰(zhàn)略略和廣泛泛差異化化戰(zhàn)略的的特例，因因而會面面臨前面面提到的的所有威威脅。（1）企業(yè)業(yè)可能面面臨競爭爭對手的的“反集中中”的威脅脅（對手手可能集集中在更更為狹窄窄的細(xì)分分市場中中）。（2）集中中市場中中的顧客客需求可可能會與與一般顧顧客需求求趨同。十五.掌握握并購戰(zhàn)戰(zhàn)略（含含義、動動因及類類型）、含義：收購購指一家家公司通通過購買買另一家家公司的的部分或或全部股股權(quán)將被被收購公公司的業(yè)業(yè)務(wù)納入入其戰(zhàn)略

11、略投資組組合，從從而達(dá)到到更加有有效地利利用其核核心能力力的目的的。動因：購并并可以縮縮短企業(yè)業(yè)的擴張張時間；購并可可以降低低市場進(jìn)進(jìn)入壁壘壘；購并并可以促促進(jìn)企業(yè)業(yè)跨國發(fā)發(fā)展。類型從行業(yè)角度度：橫向向購并，混混合購并并 從是否通過過中介機機構(gòu)：直直接收購購，間接接收購從購并動機機：善意意收購，惡惡意收購購從支付方式式：現(xiàn)金金收購，股股票收購購，綜合合證券收收購掌握戰(zhàn)略與與組織結(jié)結(jié)構(gòu)的相相互關(guān)系系.（1）管理理者的戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇規(guī)范著著組織結(jié)結(jié)構(gòu)的形形式。（2）只有有使結(jié)構(gòu)構(gòu)與戰(zhàn)略略相匹配配，才能能成功地地實現(xiàn)企企業(yè)的目目標(biāo)。（3）組織織結(jié)構(gòu)仰仰制著戰(zhàn)戰(zhàn)略。與與戰(zhàn)略不不相適應(yīng)應(yīng)的組織織結(jié)構(gòu)將將會

12、成為為限制、阻阻礙戰(zhàn)略略發(fā)揮其其應(yīng)有作作用的巨巨大力量量。（4）一個個企業(yè)如如果在組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)上沒有有重大改改變，就就很少能能在實質(zhì)質(zhì)上改變變當(dāng)前的的戰(zhàn)略動態(tài)變遷規(guī)規(guī)律發(fā)展階段企業(yè)特特征結(jié)構(gòu)類類型1簡單的的小型企企業(yè)；只只生產(chǎn)一一種產(chǎn)品品，或生生產(chǎn)一個個產(chǎn)品系系列，面面對一個個獨特的的小型市市場-從簡單單結(jié)構(gòu)到到職能結(jié)結(jié)構(gòu)2在較大大的或多多樣化的的市場上上提供單單一的或或密切相相關(guān)的產(chǎn)產(chǎn)品與服服務(wù)系列列從職能能結(jié)構(gòu)到到事業(yè)部部結(jié)構(gòu)3在多樣樣化的市市場上擴擴展相關(guān)關(guān)的產(chǎn)品品系列從事業(yè)業(yè)部結(jié)構(gòu)構(gòu)到矩陣陣結(jié)構(gòu)4在大型型的多樣樣化市場場進(jìn)行多多種經(jīng)營營，提供供不相關(guān)關(guān)的產(chǎn)品品與服務(wù)務(wù)從事業(yè)業(yè)部結(jié)構(gòu)構(gòu)到

13、戰(zhàn)略略經(jīng)營單單位20、掌握握戰(zhàn)略與與資源的的相互關(guān)關(guān)系，特特別是戰(zhàn)戰(zhàn)略與資資源的動動態(tài)組合合。1、資源對對戰(zhàn)略的的保證作作用； 2、戰(zhàn)戰(zhàn)略促使使資源的的有效利利用；3、戰(zhàn)略可可促使資資源的有有效儲備備。動態(tài)相輔效效果（1）物的的動態(tài)相相輔效果果：這是是指企業(yè)業(yè)的現(xiàn)在在戰(zhàn)略和和將來戰(zhàn)戰(zhàn)略能在在多大程程度上共共同利用用物的資資源，或或者是現(xiàn)現(xiàn)在戰(zhàn)略略運行中中儲備的的戰(zhàn)略資資源能在在多大程程度上作作用于將將來的戰(zhàn)戰(zhàn)略。（2）資金金的動態(tài)態(tài)相輔效效果：是是指企業(yè)業(yè)必須在在戰(zhàn)略上上制定出出資金的的投入與與回收這這兩方面面 相輔輔效果。動態(tài)相乘效效果：是是指企業(yè)業(yè)將來的的戰(zhàn)略能能夠有效效的使用用現(xiàn)在戰(zhàn)戰(zhàn)略

14、運行行中產(chǎn)生生的看不不到的資資源的效效果，也也就是說說企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)在在某某個領(lǐng)域域中所使使用和儲儲備的看看不見的的資源可可能被將將來的領(lǐng)領(lǐng)域使用用21、掌握握戰(zhàn)略與與總經(jīng)理理類型的的匹配有人根據(jù)產(chǎn)產(chǎn)品市場場壽命周周期、競競爭強度度、技術(shù)術(shù)特征等等因素，將將企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略劃分分為：（11）劇增增戰(zhàn)略；（2）擴擴充戰(zhàn)略略；（33）連續(xù)續(xù)增長戰(zhàn)戰(zhàn)略；（44）鞏固固戰(zhàn)略；（5）收收獲戰(zhàn)略略；（66）收縮縮戰(zhàn)略。開拓型的總總經(jīng)理在在劇增、擴擴充、連連續(xù)增長長三種戰(zhàn)戰(zhàn)略中的的作用是是遞減的的，而在在鞏固戰(zhàn)戰(zhàn)略、收收獲戰(zhàn)略略和收縮縮戰(zhàn)略中中，開拓拓型總經(jīng)經(jīng)理難以以發(fā)揮作作用。交際型的總總經(jīng)理由由于缺少少必要的的創(chuàng)造

15、力力和精力力，在實實施劇增增和擴充充的戰(zhàn)略略中一般般不會起起多大作作用，但但在其他他戰(zhàn)略的的實施中中或多或或少地的的發(fā)揮著著一定的的作用。二.財務(wù)分分析五大大指標(biāo)體體系（1）收益益性指標(biāo)標(biāo)：分析析該類指指標(biāo)目的的在于觀觀察企業(yè)業(yè)一定時時期的收收益及獲獲利能力力。包括括資產(chǎn)報報酬率、所所有者權(quán)權(quán)益報酬酬率、普普通股權(quán)權(quán)益報酬酬率、股股利發(fā)放放率、市市盈率、銷銷售利稅稅率、毛毛利率、凈凈利潤率率、成本本費用利利潤率等等。（2）安全全性指標(biāo)標(biāo)：分析析安全性性指標(biāo)目目的在于于觀察企企業(yè)一定定時期內(nèi)內(nèi)的償債債能力。分析用主要要指標(biāo)：流動比比率、速速動比率率、資產(chǎn)產(chǎn)負(fù)責(zé)率率、所有有者（股股東）權(quán)權(quán)益比率率

16、、利息息保障倍倍數(shù)。（3）流動動性指標(biāo)標(biāo)：分析析流動性性指標(biāo)，目目的在于于觀察企企業(yè)在一一定時期期內(nèi)資金金周轉(zhuǎn)狀狀況，掌掌握企業(yè)業(yè)資金的的運用效效率。主主要分析析指標(biāo)：總資產(chǎn)產(chǎn)周轉(zhuǎn)率率、固定定資產(chǎn)周周轉(zhuǎn)率、流流動資產(chǎn)產(chǎn)周轉(zhuǎn)率率、應(yīng)收收賬款周周轉(zhuǎn)率、存存貨周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率等。（4）成長長性指標(biāo)標(biāo)：分析析成長性性指標(biāo)，目目的在于于觀察企企業(yè)在一一定時期期內(nèi)經(jīng)營營能力的的發(fā)展趨趨勢，一一個企業(yè)業(yè)即使收收益性高高，但成成長性不不好，也也就表明明其未來來盈利能能力下降降。用發(fā)發(fā)展的眼眼光看企企業(yè)，動動態(tài)分析析其財務(wù)務(wù)指標(biāo)，對對戰(zhàn)略制制定者特特別重要要。主要分析指指標(biāo)：銷銷售收入入增長率率、稅前前利潤增增長率、固

17、固定資產(chǎn)產(chǎn)增長率率、人員員增長率率、產(chǎn)品品成本降降低率。（5）生產(chǎn)產(chǎn)性指標(biāo)標(biāo)：分析析生產(chǎn)性性指標(biāo)，目目的在于于了解在在一定時時期內(nèi)企企業(yè)的生生產(chǎn)經(jīng)營營能力、水水平和成成果的分分配。主要分析指指標(biāo)：人人均銷售售收入、人人均凈利利潤、人人均資產(chǎn)產(chǎn)總額、人人均工資資等。三.戰(zhàn)略管管理概念念：構(gòu)成要素：（一）產(chǎn)產(chǎn)品與市市場范圍圍企業(yè)戰(zhàn)略管管理的第第一步是是確定企企業(yè)的產(chǎn)產(chǎn)品與市市場領(lǐng)域域。（二二）增長長向量（成成長方向向）成長方向是是指在上上述產(chǎn)品品與市場場領(lǐng)域，企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營活動動應(yīng)該向向什么方方向發(fā)展展。（三三）競爭爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢說說明了企企業(yè)所尋尋求的，表表明企業(yè)業(yè)某一產(chǎn)產(chǎn)品與市市場組合合的特殊

18、殊屬性，憑憑借這種種屬性可可以給企企業(yè)帶來來強有力力的競爭爭地位。（四四）協(xié)同同作用：是指若若干因素素的有效效組合可可以比各各個因素素的單獨獨作用產(chǎn)產(chǎn)生更大大的效果果.四.波特認(rèn)認(rèn)為，企企業(yè)競爭爭優(yōu)勢的的獲取有有三種策策略 （11）成本本領(lǐng)先 （22）產(chǎn)品品差異化化 （33）市場場集中戰(zhàn)戰(zhàn)略五.職能戰(zhàn)戰(zhàn)略是在在企業(yè)特特定的職職能管理理領(lǐng)域制制定的戰(zhàn)戰(zhàn)略。其其核心是是提高企企業(yè)資源源的利用用效率，使使企業(yè)資資源利用用效率最最大化。職能 戰(zhàn)略略可分為為營銷戰(zhàn)戰(zhàn)略、人人事戰(zhàn)略略、財務(wù)務(wù)戰(zhàn)略、生生產(chǎn)戰(zhàn)略略、研究究與開發(fā)發(fā)戰(zhàn)略、公公關(guān)戰(zhàn)略略等。六.企業(yè)目目標(biāo)應(yīng)注注意的問問題（1）目標(biāo)標(biāo)應(yīng)有明明確的指指向

19、性。為為此目標(biāo)標(biāo)必須比比“利潤最最大化”這些的的核心原原則更具具體。目目標(biāo)應(yīng)為為企業(yè)準(zhǔn)準(zhǔn)備采取取行動提提供指導(dǎo)導(dǎo)。（2）只要要可能，戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)應(yīng)定量量化。（3）目標(biāo)標(biāo)設(shè)定要要有一個個明確期期限（4）目標(biāo)標(biāo)應(yīng)具有有挑戰(zhàn)性性。七.目標(biāo)的的確定至至少具有有兩個作作用：第一，激勵勵作用。一一個共同同的目標(biāo)標(biāo)會給員員工一種種使命感感，讓他他們知道道自己和和伙伴們們在為一一個共同同的目標(biāo)標(biāo)工作。第二，競爭爭作用。通通過清晰晰地表明明自己希希望得到到的競爭爭位置，企企業(yè)可以以創(chuàng)導(dǎo)競競爭者將將努力集集中到別別處。如如：通用用電氣承承諾在其其面向的的市場上上都“數(shù)一數(shù)數(shù)二”，這將將會對競競爭對手手產(chǎn)生重重大影

20、響響。八.企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定主要解解決四個個問題：（1）如何何利用機機會與規(guī)規(guī)避威脅脅（2）如何何分配資資源（3）如何何與同行行業(yè)企業(yè)業(yè)展開競競爭（4）如何何發(fā)揮職職能部門門的作用用為總體體戰(zhàn)略服服務(wù)。九.企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略實施施要求1、卓越的的戰(zhàn)略領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)2、戰(zhàn)略與與企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)相適應(yīng)應(yīng)；3、戰(zhàn)略與與企業(yè)的的資源分分配相適適應(yīng)；4、戰(zhàn)略與與企業(yè)的的組織激激勵系統(tǒng)統(tǒng)相適應(yīng)應(yīng)；5、戰(zhàn)略與與企業(yè)文文化相適適應(yīng)；6、戰(zhàn)略與與企業(yè)內(nèi)內(nèi)的信息息溝通相相適應(yīng)十.戰(zhàn)略控控制三要素：1、確定評評價標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)2、實際工工作成果果3、評價工工作成績績十一.戰(zhàn)略略控制：是指監(jiān)監(jiān)督戰(zhàn)略略實施進(jìn)進(jìn)程，及及時糾正正偏差，確確保戰(zhàn)略略

21、有效實實施，使使戰(zhàn)略實實施的結(jié)結(jié)果基本本上符合合預(yù)期的的計劃的的必要手手段。戰(zhàn)略控制體體現(xiàn)在兩兩個方面面：（1）保證證戰(zhàn)略方方案的正正確實施施；（2）檢驗驗、修訂訂、優(yōu)化化原定戰(zhàn)戰(zhàn)略方案案十二.戰(zhàn)略略控制與與作業(yè)控控制的區(qū)區(qū)別：（1）執(zhí)行行主體不不同。戰(zhàn)戰(zhàn)略控制制主要由由高層管管理者執(zhí)執(zhí)行，業(yè)業(yè)務(wù)控制制主要由由中層管管理者執(zhí)執(zhí)行。（2）戰(zhàn)略略控制具具有開放放性，業(yè)業(yè)務(wù)控制制具有封封閉性。戰(zhàn)戰(zhàn)略控制制既要考考慮外部部環(huán)境因因素，又又要考慮慮企業(yè)內(nèi)內(nèi)部因素素，而業(yè)業(yè)務(wù)控制制主要考考慮企業(yè)業(yè)內(nèi)部因因素。（3）控制制目標(biāo)不不同，戰(zhàn)戰(zhàn)略控制制的目標(biāo)標(biāo)比較定定性，不不確定、不不具體；業(yè)務(wù)控控制的目目標(biāo)比較

22、較定量、確確定、具具體。（4）控制制目的不不同。戰(zhàn)戰(zhàn)略控制制主要解解決企業(yè)業(yè)的效能能問題，業(yè)業(yè)務(wù)控制制主要解解決企業(yè)業(yè)的效率率問題.十三.效率率正確確地做事事。企業(yè)業(yè)應(yīng)該分分配和利利用資源源，以便便最大限限度地擴擴大收益益。效能做做正確的的事。資資源應(yīng)該該配置到到那些能能夠滿足足企業(yè)的的各種利利益相關(guān)關(guān)者的需需要和期期望及優(yōu)優(yōu)先要求求的活動動中。十四.戰(zhàn)略略變革的的兩種不不同觀點點第一種觀點點：變革革是連續(xù)續(xù)的，為為了適應(yīng)應(yīng)不斷變變化的環(huán)環(huán)境，組組織變革革必須與與時俱進(jìn)進(jìn).第二二種觀點點：變革革是一個個階段性性的均衡衡過程。在在這一過過程中，漸漸進(jìn)的趨趨同變化化階段與與較短暫暫的革命命性變革革

23、相間分分布十五.減少少阻力的的技術(shù)（1）教育育和溝通通；（2）參與與和投入入；（3）提供供便利與與支持；（4）談判判與獎勵勵；（5）操縱縱和拉攏攏；（6）強制制。十七.戰(zhàn)略略聯(lián)盟概概念：戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟盟就是兩兩個或兩兩個以上上的經(jīng)營營實體之之間為了了達(dá)到某某種戰(zhàn)略略目的而而在資源源、能力力和核心心能力方方面建立立的一種種合作關(guān)關(guān)系。聯(lián)盟必須是是兩個或或兩個以以上的實實體在相相對獨立立的前提提下的合合作。合合并或兼兼并就意意味著戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟盟的結(jié)束束。特點點：（1）邊界界模糊：企業(yè)之之間通過過一定的的契約或或資產(chǎn)聯(lián)聯(lián)結(jié)起來來對資源源進(jìn)行優(yōu)優(yōu)化配置置。（2）關(guān)系系松散：聯(lián)盟兼兼具市場場機制與與行政管管理

24、的特特點。合合作各方方主要通通過協(xié)商商的方式式解決問問題。（3）機動動靈活：聯(lián)盟可可迅速組組建，也也可迅速速解散。（4）運作作高效：聯(lián)盟可可以完成成單個企企業(yè)難以以完成的的任務(wù)。十八.戰(zhàn)略略聯(lián)盟的的策略1、慎重選選擇合作作伙伴；2、建立合合理的組組織關(guān)系系；3、加強溝溝通。十九.組織織結(jié)構(gòu)適適應(yīng)戰(zhàn)略略發(fā)展的的標(biāo)準(zhǔn)1、 產(chǎn)生生共同愿愿景：企企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計要具具有為企企業(yè)全體體員工提提供共同同理想的的聚焦作作用，能能夠促使使企業(yè)諸諸多個體體行動都都統(tǒng)一到到企業(yè)的的理想藍(lán)藍(lán)圖上來來。2、反映企企業(yè)組織織的前進(jìn)進(jìn)趨勢：企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)必須能能夠反映映企業(yè)的的發(fā)展趨趨勢，體體現(xiàn)企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略方方向。3

25、、具備催催人奮進(jìn)進(jìn)的精神神張力。企企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)應(yīng)應(yīng)給員工工注入一一定的緊緊張劑精神神張力，以以防止惰惰性。二十.企業(yè)業(yè)組織戰(zhàn)戰(zhàn)略調(diào)整整的原則則與內(nèi)容容1、原則：適應(yīng)循循環(huán)原則則是企業(yè)業(yè)組織戰(zhàn)戰(zhàn)略調(diào)整整的根本本原則。2、內(nèi)容：（1）分析析目前組組織的優(yōu)優(yōu)勢與劣劣勢，設(shè)設(shè)計開發(fā)發(fā)適應(yīng)戰(zhàn)戰(zhàn)略需求求的組織織結(jié)構(gòu)模模式。（2）合理理進(jìn)行企企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)的的分工與與整合（3）為組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)中的關(guān)關(guān)鍵崗位位選擇合合適的人人才。二十二.企企業(yè)戰(zhàn)略略劃分為為：（11）劇增增戰(zhàn)略；（2）擴擴充戰(zhàn)略略；（33）連續(xù)續(xù)增長戰(zhàn)戰(zhàn)略；（44）鞏固固戰(zhàn)略；（5）收收獲戰(zhàn)略略；（66）收縮縮戰(zhàn)略。二十四.行行業(yè)內(nèi)企企業(yè)競爭

26、爭的激烈烈程度取取決于以以下因素素：（1）競爭爭者的多多寡及力力量對比比；（2）市場場增長率率；（3）固定定成本和和庫存成成本；二十五.企企業(yè)資源源分析過過程可按以下步步驟進(jìn)行行：（1）分析析現(xiàn)有資資源。列列出企業(yè)業(yè)擁有和和可獲得得的資源源清單。（2）分析析資源的的利用情情況。主主要是利利用財務(wù)務(wù)指標(biāo)。（3）分析析資源的的應(yīng)變力力。其目目的在于于確定一一旦戰(zhàn)略略環(huán)境發(fā)發(fā)生變化化，企業(yè)業(yè)資源對對變化的的適應(yīng)程程度。二十六.價價值鏈分分析的基基本活動動（分五五種）（1）內(nèi)部部后勤；（2）生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營；（3）外部部后勤；（4）市場場銷售；（5）服務(wù)務(wù)。輔助活動（可可分4種種）（1）采購購管理；（2）技

27、術(shù)術(shù)開發(fā)；（3）人力力資源管管理；（4）基礎(chǔ)礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。二十七.穩(wěn)穩(wěn)定型戰(zhàn)戰(zhàn)略的適適用性外部環(huán)境：（1）宏宏觀經(jīng)濟(jì)濟(jì)的慢速速增長，導(dǎo)導(dǎo)致行業(yè)業(yè)內(nèi)企業(yè)業(yè)采用穩(wěn)穩(wěn)定型戰(zhàn)戰(zhàn)略；（2）產(chǎn)業(yè)業(yè)的技術(shù)術(shù)創(chuàng)新速速度較慢慢，則企企業(yè)宜采采用穩(wěn)定定型戰(zhàn)略略。（3）消費費者需求求偏好的的變動。穩(wěn)穩(wěn)定型戰(zhàn)戰(zhàn)略適合合于消費費者需求求偏好較較為穩(wěn)定定的企業(yè)業(yè)。（4）競爭爭格局。企企業(yè)所處處的競爭爭格局相相對穩(wěn)定定，宜采采用穩(wěn)定定型戰(zhàn)略略。企業(yè)內(nèi)部實實力：（1）外部部環(huán)境較較好，資資源不足足時，企企業(yè)宜采采用穩(wěn)定定型戰(zhàn)略略；（2）外部部環(huán)境較較為穩(wěn)定定，資源源充足的的企業(yè)與與相對不不足企業(yè)業(yè)都應(yīng)采采用穩(wěn)定定型戰(zhàn)略略；（3）外

28、部部環(huán)境不不利時，資資源充足足企業(yè)宜宜采用穩(wěn)穩(wěn)定型戰(zhàn)戰(zhàn)略，資資源不足足企業(yè)則則應(yīng)視情情況而定定二十八.實實力較弱弱企業(yè)也也有獲勝勝的機會會，因為為：（1）越來來越細(xì)分分的市場場本身蘊蘊含著各各種潛在在的機會會；（2）實力力較弱的的企業(yè)可可以通過過戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟更有有效地利利用伙伴伴的資源源和能力力，從而而提高綜綜合實力力。二十九.定定點超越越戰(zhàn)略共分兩步進(jìn)進(jìn)行：第第一步，分分析本企企業(yè)與歷歷史同期期相比取取得了多多少進(jìn)步步，它能能夠激勵勵本企業(yè)業(yè)繼續(xù)前前進(jìn)。第第二步，企企業(yè)要想想獲得巨巨大的進(jìn)進(jìn)步，就就要不斷斷地把本本企業(yè)的的業(yè)績與與同行業(yè)業(yè)最好企企業(yè)的業(yè)業(yè)績比較較，找出出差距，然然后實施施改進(jìn)，

29、迎迎頭趕上上。三十.企業(yè)業(yè)使命一一般包括括三個方方面：企企業(yè)生存存目的、企企業(yè)經(jīng)營營哲學(xué)和和企業(yè)形形象。 企企業(yè)的使使命應(yīng)當(dāng)當(dāng)比較寬寬泛以使使企業(yè)有有創(chuàng)造性性的發(fā)展展空間。企企業(yè)應(yīng)當(dāng)當(dāng)明確自自己能夠夠為顧客客提供什什么樣的的價值。 2核心能能力是指指居于核核心地位位并能產(chǎn)產(chǎn)生競爭爭優(yōu)勢的的各種能能力和知知識。只只要能為為企業(yè)長長久使用用且不為為其他企企業(yè)模仿仿的能力力是核心心能力，能能夠成為為企業(yè)利利潤源的的能力也也是核心心能力，核核心能力力不等同同于核心心技術(shù)，關(guān)關(guān)鍵是能能為自己己所特有有，并能能在整個個價值鏈鏈中占有有不可替替代的一一席之地地。三十一.兩兩種變革革模式1、趨同同變化是是組織

30、原原有運作作方式的的適應(yīng)性性調(diào)整，是是過去的的繼續(xù)和和延伸。2、革命命性變革革則是在在組織戰(zhàn)戰(zhàn)略、結(jié)結(jié)構(gòu)、體體系和文文化等方方面同時時發(fā)生的的，是導(dǎo)導(dǎo)致原有有運作方方式產(chǎn)生生根本性性改變的的一種變變革。三十二.四四種變革革類型 11、適應(yīng)應(yīng)式變革革：是指指在組織織的現(xiàn)有有范式內(nèi)內(nèi)，漸進(jìn)進(jìn)地進(jìn)行行變革。這這是最常常見的變變革形式式。 22、重組組式變革革：是指指發(fā)生速速度很快快且可能能在組織織內(nèi)部產(chǎn)產(chǎn)生一系系列急劇劇變化的的變革。但但是這種種變革并并沒有從從根本上上改變組組織范式式。3、進(jìn)化式式變革：是指需需要改變變組織范范式的戰(zhàn)戰(zhàn)略變革革。這種種變革需需要較長長時間才才能完成成。4、革命式式變

31、革：是指需需要對組組織戰(zhàn)略略和范式式進(jìn)行重重大而快快速的改改變的變變革。十六.戰(zhàn)略略聯(lián)盟有有哪些形形式？戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟盟理論答：形式有有：合資資，研究究與開發(fā)發(fā)協(xié)議，定定牌生產(chǎn)產(chǎn)，特許許經(jīng)營，相相互持股股1、“戰(zhàn)略略缺口”理論：戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟是由由很強的的、平時時本是競競爭對手手的企業(yè)業(yè)組成的的企業(yè)或或伙伴關(guān)關(guān)系，是是競爭性性聯(lián)盟。 泰吉和和奧蘭德德等人提提出了“戰(zhàn)略缺缺口”理論。該該理論認(rèn)認(rèn)為：企企業(yè)競爭爭環(huán)境的的深刻變變化對企企業(yè)績效效目標(biāo)形形成了巨巨大的壓壓力，因因而當(dāng)企企業(yè)掃描描競爭環(huán)環(huán)境和評評估它們們自身的的競爭力力和資源源時，經(jīng)經(jīng)常會發(fā)發(fā)現(xiàn)競爭爭環(huán)境客客觀上要要求他們們?nèi)〉玫牡膽?zhàn)略績績效目標(biāo)標(biāo)與依靠靠他們自自身的資資源和能能力所能能達(dá)到的的目標(biāo)之之間存在在一個缺缺口，這這就是所所謂“戰(zhàn)略缺缺口”。“戰(zhàn)略缺缺口”使企業(yè)業(yè)完全依依靠自身身資源和和能力進(jìn)進(jìn)行發(fā)展展受到限限