企業(yè)質(zhì)量組織結(jié)構(gòu)分析

1、三、質(zhì)量組織1、組織結(jié)構(gòu)2、質(zhì)量體系3、團(tuán)隊(duì)4、案例：托馬斯 SML公司的組織結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊(duì)（P297 Case8）1.組織織結(jié)構(gòu)包括的主主要內(nèi)容容：職位設(shè)計(jì)計(jì)縱向設(shè)計(jì)計(jì)橫向設(shè)計(jì)計(jì)職權(quán)配置置組織變革革1.1職職位設(shè)設(shè)計(jì)職位設(shè)計(jì)計(jì)的變遷遷 ：按照專業(yè)業(yè)化分工工的原則則設(shè)計(jì)職職位效率專業(yè)化分分工的程程度1.1職職位設(shè)設(shè)計(jì)但規(guī)律的的全貌卻卻是：效率專業(yè)化分分工程度度1.1職職位設(shè)設(shè)計(jì)一個(gè)“好好job”應(yīng)當(dāng)當(dāng)具備什什么特征征？JMS=(技能的的多樣性性+任務(wù)務(wù)的完整整性+意意義)/3x 自主主性x 績(jī)效效的反饋饋JMS=job motivate scores1.2縱縱向設(shè)設(shè)計(jì)每一個(gè)管管理者所所能有效效地直

2、接接指揮和和監(jiān)督的的下屬的的人數(shù)稱稱為“管理寬度度”正是由于于管理寬度度的存在，當(dāng)組織織規(guī)模擴(kuò)擴(kuò)大到一一定程度度時(shí)，而而形成了了組織的等等級(jí)制或或?qū)哟涡孕怨芾斫Y(jié)結(jié)構(gòu)。1.2縱縱向設(shè)設(shè)計(jì)從一定意意義上來(lái)來(lái)講，層層次是一一種不得得已的產(chǎn)產(chǎn)物，因因?yàn)椋簩哟味嘁庖馕吨M(fèi)費(fèi)用也多多層次的增增加將加加大溝通通的難度度和復(fù)雜雜性層次將使使得計(jì)劃劃和控制制活動(dòng)更更為復(fù)雜雜1.3橫橫向劃劃分-部門劃分分的基本本方法按照職能劃分按照產(chǎn)品劃分按照地域劃分按照顧客劃分按照過(guò)程劃分根據(jù)技術(shù)或設(shè)設(shè)備劃分按照時(shí)間劃分按照人數(shù)劃分1.4組組織中中的職權(quán)權(quán)配置授權(quán)Delegation of authority賦權(quán)or活活性化E

3、mpowerment1.5部部門化化-織結(jié)結(jié)構(gòu)的類類型直線制組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)職能制組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)事業(yè)部制制組織結(jié)結(jié)構(gòu)矩陣制組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)虛擬或網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)結(jié)構(gòu)水平型結(jié)結(jié)構(gòu)1.5部部門化化上述組織織結(jié)構(gòu)可可以劃分分為兩大大類機(jī)械式組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)，其中中包括職職能制結(jié)結(jié)構(gòu)、事事業(yè)部制制結(jié)構(gòu)等等；有機(jī)式結(jié)結(jié)構(gòu)，其其中包括括直線制制結(jié)構(gòu)、矩陣制制結(jié)構(gòu)、虛擬結(jié)結(jié)構(gòu)、水水平結(jié)構(gòu)構(gòu)等。1.5部部門化化機(jī)械式組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的正規(guī)規(guī)化程度度較高，注重內(nèi)內(nèi)部的效效率和紀(jì)紀(jì)律，靈靈活性和和適應(yīng)性性要差一一些。有機(jī)式結(jié)結(jié)構(gòu)則正正規(guī)化程程度較低低，但靈靈活性和和適應(yīng)性性均較機(jī)機(jī)械式結(jié)結(jié)構(gòu)為好好。1.6組組織機(jī)機(jī)構(gòu)的協(xié)調(diào)與整整合縱向協(xié)

4、調(diào)調(diào)與整合合的手段段：組織等級(jí)級(jí)鏈程序、規(guī)規(guī)則和其其他計(jì)劃劃形式增加職位位縱向的信信息系統(tǒng)統(tǒng)1.6組組織機(jī)機(jī)構(gòu)的協(xié)調(diào)與整整合組織的橫橫向協(xié)調(diào)調(diào)與整合合：信息系統(tǒng)統(tǒng)直接的接接觸交流流任務(wù)小組組（TaskForces）專門的協(xié)協(xié)調(diào)人員員或部門門團(tuán)隊(duì)1.7兩兩類結(jié)結(jié)構(gòu)形態(tài)態(tài)高聳型或或錐形扁扁平平型1.7兩兩類結(jié)結(jié)構(gòu)形態(tài)態(tài)一般來(lái)說(shuō)說(shuō)，傳統(tǒng)統(tǒng)的企業(yè)業(yè)結(jié)構(gòu)傾傾向于高高聳型，偏重于于控制和和效率，比較僵僵硬。扁平型結(jié)結(jié)構(gòu)被認(rèn)認(rèn)為比較較靈活，容易適適應(yīng)環(huán)境境，組織織成員的的參與程程度也相相對(duì)較高高。1.7兩兩類結(jié)結(jié)構(gòu)形態(tài)態(tài)近年來(lái)企企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)有有一種由由高聳向向扁平演演化的趨趨勢(shì)：1.8組組織變變革生產(chǎn)制造

5、造工藝開發(fā)發(fā)研究開發(fā)發(fā)市場(chǎng)營(yíng)銷銷售后服務(wù)務(wù)1.8組組織變變革這種制度度有其欠欠缺生產(chǎn)制造造工藝開開發(fā)研究開發(fā)發(fā)市場(chǎng)營(yíng)銷銷售后服務(wù)務(wù)顧客的需需要1.8組組織變變革炸掉碉堡堡，面向過(guò)程程生產(chǎn)制造造工藝開發(fā)發(fā)研究開發(fā)發(fā)市場(chǎng)營(yíng)銷銷售后服務(wù)務(wù)1.8組組織變變革實(shí)例1IBMCredit的的再造實(shí)實(shí)踐再造前:承接客戶戶申請(qǐng)信用調(diào)查查制做合同同確定貸款款利息綜合歸檔檔客戶代理商批準(zhǔn)貸款款1.8組組織變變革實(shí)例1IBMCredit的的再造實(shí)實(shí)踐再造后:客戶代理商批準(zhǔn)貸款款綜合處理理team專家系統(tǒng)統(tǒng)1.8組組織變變革實(shí)例1IBMCredit的的再造實(shí)實(shí)踐再造后，平均每每個(gè)case的的處理時(shí)時(shí)間縮短短為4小小時(shí)效

6、率提高高了100多倍倍！2、質(zhì)量量體系質(zhì)量管理理簡(jiǎn)明思思路質(zhì)量管理理首先要要確立一一個(gè)質(zhì)量量方針和和質(zhì)量目目標(biāo)。關(guān)注顧客客，使顧顧客滿意意是質(zhì)量量管理的的最主要要目標(biāo)。質(zhì)量目標(biāo)標(biāo)是通過(guò)過(guò)建立和和實(shí)施質(zhì)質(zhì)量體系系得以實(shí)實(shí)現(xiàn)的。要保證質(zhì)質(zhì)量體系系的有效效性，就就必須對(duì)對(duì)質(zhì)量體體系進(jìn)行行持續(xù)的的質(zhì)量改改進(jìn)2、質(zhì)量量體系結(jié)論建立和運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)、不不斷改進(jìn)進(jìn)質(zhì)量管管理體系系是質(zhì)量量管理的的主要工工作和活活動(dòng)。4、質(zhì)量量體系演演變模式式?jīng)]有質(zhì)量量體系有需要改改變的意識(shí)自上而下下的政策策被動(dòng)反應(yīng)應(yīng)的質(zhì)量體系系主動(dòng)預(yù)防防性的質(zhì)量體系系以用戶為為核心的的集成式的質(zhì)質(zhì)量體系系市場(chǎng)份額額下降用戶減少少成本失控控環(huán)境雜亂亂

7、員工心灰灰意冷用戶投訴訴多次品多、返修率率高沒有質(zhì)量量目標(biāo)工作出錯(cuò)錯(cuò)頻繁到處救火火市場(chǎng)份額額下降缺乏質(zhì)量量數(shù)據(jù)缺乏質(zhì)量量成本指指標(biāo)沒有員工工參與政策缺乏乏實(shí)施溝通差缺少理解解沒有培訓(xùn)訓(xùn)光說(shuō)不干干廢品率高高有一些咨咨詢資源源只在生產(chǎn)產(chǎn)方面有有質(zhì)量部部門生產(chǎn)流程程中沒有有返饋對(duì)中層經(jīng)經(jīng)理有表表彰制度度有許多救救火沒有員工工參與用戶不滿滿意沒有供應(yīng)應(yīng)商參與與沒有員工工參與在制品庫(kù)庫(kù)存高生產(chǎn)周期期長(zhǎng)返修量和和保修量量大QC部門門集中，檢查人人員多對(duì)SPC缺乏認(rèn)認(rèn)識(shí)缺少溝通通，培訓(xùn)訓(xùn)不足與供應(yīng)商商關(guān)系緊緊張控制性管管理員工熱情情低生產(chǎn)周期期長(zhǎng)，以以批定產(chǎn)產(chǎn)在制品庫(kù)庫(kù)存高大量數(shù)據(jù)據(jù)缺少分分析量大繁瑣瑣的質(zhì)

8、量量手冊(cè)以銷售人人員為主主導(dǎo)內(nèi)部化的的產(chǎn)品規(guī)規(guī)格沒有建議議的渠道道盡量滿足足用戶需需求員工以團(tuán)團(tuán)隊(duì)式參參與有過(guò)程控控制和評(píng)評(píng)估但無(wú)無(wú)優(yōu)化員工流動(dòng)動(dòng)率低于于平均水水平預(yù)測(cè)用戶戶需求有些方面面(如生生產(chǎn)和技技術(shù))有有基準(zhǔn)評(píng)評(píng)價(jià)基本意識(shí)識(shí)到用戶戶的意見見并有適適當(dāng)反應(yīng)應(yīng)在所有方方面有評(píng)評(píng)價(jià)指標(biāo)標(biāo)由于有預(yù)預(yù)防，質(zhì)質(zhì)量成本本低于平平均水平平質(zhì)量有競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力質(zhì)量職能能開始集集成化對(duì)生產(chǎn)周周期有測(cè)測(cè)量及改改善計(jì)劃劃市場(chǎng)份額額增大注意關(guān)鍵鍵用戶全面系統(tǒng)統(tǒng)化團(tuán)隊(duì)工作作方式得得以全面面實(shí)施管理層成成為團(tuán)隊(duì)隊(duì)一部分分結(jié)果可測(cè)測(cè)量質(zhì)量部門門是生產(chǎn)產(chǎn)線的一一部分對(duì)質(zhì)量和和生產(chǎn)周周期有持持續(xù)改善善的機(jī)制制內(nèi)外用戶戶滿意度度

9、指標(biāo)有有很好的的協(xié)調(diào)預(yù)測(cè)用戶戶要求征求用戶戶意見由質(zhì)量差差而產(chǎn)生生的成本本低廢品和返返工很少少有很好成成本跟蹤蹤系統(tǒng)有革新方方法與用戶和和供應(yīng)商商有良好好關(guān)系準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)產(chǎn)制(JIT)2、質(zhì)量量體系和和ISO9000族標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)ISO9000是什么么ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是國(guó)際際標(biāo)準(zhǔn)化化組織頒頒布的關(guān)關(guān)于質(zhì)量量管理和和質(zhì)量體體系的系系列標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。1987年首次次頒布，隨后在在全世界界范圍掀掀起了推推行ISO9000和和認(rèn)證的的熱潮。1994年和2000年先后后對(duì)ISO9000族族標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)進(jìn)行了修修改，使使之更加加通用化化、更加加靈活和和完善，適合于于各類組組織使用用。ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)為各類類組織建建

10、立、優(yōu)優(yōu)化質(zhì)量量體系，提高質(zhì)質(zhì)量管理理工作的的有效性性和效率率提供了了參考和和依據(jù)2.1過(guò)過(guò)程一組將輸輸入轉(zhuǎn)化化為輸出出的相互互關(guān)聯(lián)或或相互作作用的活活動(dòng)。過(guò)程是質(zhì)質(zhì)量體系系的核心心概念過(guò)程輸入輸出2.2質(zhì)質(zhì)量體體系過(guò)程程運(yùn)用過(guò)程程方法的的好處組織通過(guò)過(guò)應(yīng)用過(guò)過(guò)程方法法，可以以促進(jìn)質(zhì)質(zhì)量管理理體系的的過(guò)程實(shí)實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)態(tài)循環(huán)改改進(jìn)通過(guò)識(shí)別別組織內(nèi)內(nèi)關(guān)鍵過(guò)過(guò)程，以以及關(guān)鍵鍵過(guò)程的的后續(xù)開開發(fā)和持持續(xù)改進(jìn)進(jìn)，提高高顧客滿滿意程度度有利于了了解組織織的所有有過(guò)程及及其相互互關(guān)系，有助于于更加有有效地分分配和利利用組織織現(xiàn)有資資源運(yùn)用過(guò)程程方法，組織可可以將復(fù)復(fù)雜的管管理工作作簡(jiǎn)化。2.2質(zhì)質(zhì)量體體系過(guò)程

11、程 質(zhì)量管理理體系的的過(guò)程模模式六西格瑪瑪質(zhì)量SixSigmaQuality六西格瑪瑪質(zhì)量80年代代初起源源于摩托托羅拉公公司，在在該公司司的實(shí)踐踐中取得得了顯著著成果。其實(shí)質(zhì)是是對(duì)過(guò)程的持續(xù)改改進(jìn)。它它是一種種過(guò)程改改進(jìn)的方方法論。六西格瑪瑪質(zhì)量“六西格瑪瑪”的2個(gè)個(gè)含義：一個(gè)至高高無(wú)上的的質(zhì)量目目標(biāo)或質(zhì)質(zhì)量水準(zhǔn)準(zhǔn)；實(shí)現(xiàn)該目目標(biāo)的一一套方法法論。六西格瑪瑪質(zhì)量近年來(lái)，這一活活動(dòng)在國(guó)國(guó)內(nèi)外得得到了廣廣泛的推推廣和普普及。這一活動(dòng)動(dòng)成為了了各種類類型的管管理咨詢?cè)儥C(jī)構(gòu)的的熱門業(yè)業(yè)務(wù)，大大有成為為又一管管理熱潮潮之勢(shì)。六西格瑪瑪質(zhì)量該方法論論包括兩兩大塊內(nèi)內(nèi)容：1 確立立衡量質(zhì)質(zhì)量的尺尺度并設(shè)設(shè)定

12、目標(biāo)標(biāo)；2 構(gòu)筑筑實(shí)現(xiàn)上上述目標(biāo)標(biāo)的途徑徑。六西格瑪瑪質(zhì)量尺度與目目標(biāo)通常衡量量某一對(duì)對(duì)象的質(zhì)質(zhì)量時(shí)使使用：DPU(Defect PerUnit)，單單位缺陷陷數(shù)單位缺陷陷數(shù)單位缺陷陷數(shù)，又又稱DPU(defect perunit)或或 D/U，是是對(duì)質(zhì)量量的通用用度量。其公式式為DPU=對(duì)任何一一個(gè)檢查查點(diǎn)都可可計(jì)算其其DPU可對(duì)全過(guò)過(guò)程做DPU的的求和計(jì)計(jì)算。進(jìn)進(jìn)行求和和計(jì)算時(shí)時(shí)，可稱稱為每個(gè)個(gè)單位中中的總?cè)比毕輸?shù)，或TDUDPU反反映每個(gè)個(gè)單位中中缺陷的的個(gè)數(shù)多多少，但但不反映映缺陷的的嚴(yán)重程程度在任何檢檢查點(diǎn)發(fā)發(fā)現(xiàn)的缺缺陷數(shù)通過(guò)該檢檢查點(diǎn)的的單位數(shù)數(shù)單位缺陷陷數(shù)的計(jì)計(jì)算單位缺陷數(shù)(DP

13、U)的公式為：在任何檢查點(diǎn)發(fā)現(xiàn)的缺陷數(shù)通過(guò)該檢查點(diǎn)的單位數(shù)例：職能：財(cái)財(cái)務(wù)產(chǎn)品：財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)表缺陷：記記錄不不準(zhǔn)確缺陷數(shù)：56個(gè)單位：每每個(gè)條條目單位數(shù)：50,000DPU=56/50,000或0.001六西格瑪瑪質(zhì)量尺度與目目標(biāo)DPU不不能橫向向比較，是因?yàn)闉椴煌率挛锏膹?fù)復(fù)雜程度度不同，出現(xiàn)Defect的的可能能性大小小不同，或者說(shuō)說(shuō)出錯(cuò)的機(jī)機(jī)會(huì)不同。復(fù)雜的事事物，出出錯(cuò)的機(jī)機(jī)會(huì)就會(huì)會(huì)多一些些，簡(jiǎn)單單的事物物出錯(cuò)的的機(jī)會(huì)會(huì)會(huì)少一些些。我們希望望找到一一個(gè)尺度度，能夠夠用來(lái)衡衡量所有有事物的的質(zhì)量狀狀況六西格瑪瑪質(zhì)量尺度與目目標(biāo)引入“出出錯(cuò)機(jī)會(huì)會(huì)（Opportunity）”每個(gè)unit會(huì)包含若

14、若干個(gè)出出錯(cuò)Opportunity;我們相信信，機(jī)會(huì)會(huì)面前人人人平等等六西格瑪瑪質(zhì)量尺度與目目標(biāo)基于上述述考慮，引入一一個(gè)新的的指標(biāo)：百萬(wàn)機(jī)會(huì)會(huì)缺陷數(shù)數(shù)DPMO(Defect PerMillion Opportunity )DPMO=DPU/每個(gè)Unit 中的的出錯(cuò)機(jī)機(jī)會(huì)100萬(wàn)萬(wàn)DPMO是對(duì)具具有不同同復(fù)雜程程度的產(chǎn)產(chǎn)出進(jìn)行行公平度度量的通通用尺度度。百萬(wàn)機(jī)會(huì)會(huì)缺陷數(shù)數(shù)的計(jì)算算百萬(wàn)機(jī)會(huì)會(huì)中缺陷陷數(shù)(DPMO)的公公式為：?jiǎn)挝蝗毕輸?shù) 1,000,000每單位中出錯(cuò)機(jī)會(huì)例1.職能：財(cái)財(cái)務(wù)產(chǎn)品：財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)表缺陷：記記錄不不準(zhǔn)確缺陷數(shù)：56個(gè)單位：每每個(gè)條條目單位數(shù)：50,000出錯(cuò)機(jī)會(huì)會(huì)數(shù)：2DP

15、U=56/50,000或0.001.001 1,000,0002DPMO=500DPMO舉例我校對(duì)過(guò)過(guò)的雇員員電話號(hào)號(hào)碼本中中一共有有40,000個(gè)條目目。假設(shè)設(shè)共計(jì)有有3,640個(gè)個(gè)缺陷是是排字員員造成的的，而編編輯也出出了3,640個(gè)缺陷陷。缺陷總數(shù) 3,640單位總數(shù) 40,000= =.091dpu排字工須須一個(gè)字字母一個(gè)個(gè)字母地地操作，所以在在按鍵敲敲打上有有44個(gè)個(gè)出錯(cuò)的的機(jī)會(huì)。編輯要考考慮每個(gè)個(gè)條目中中的每一一項(xiàng)，他他有4個(gè)個(gè)出錯(cuò)機(jī)機(jī)會(huì)。DPU 1,000,000 0.091 1,000,000每個(gè)單位出錯(cuò)機(jī)會(huì) 44 = 2,068 dpmoDPU 1,000,000 0.091

16、 1,000,000每個(gè)單位出錯(cuò)機(jī)會(huì) 4 = 22,750 dpmo六西格瑪瑪質(zhì)量尺度與目目標(biāo)68.26%95.44%99.73%99.9937%99.999943%99.9999998%DPMO的數(shù)值值與正態(tài)態(tài)分布圖圖上的值具有對(duì)對(duì)應(yīng)關(guān)系系六西格瑪瑪質(zhì)量尺度與目目標(biāo)因此，DPMO可用水平來(lái)表示：6.0003.45.0002334.51613004.09150004.00062103.009658103.00066910Sigma levelDPMO六西格瑪瑪質(zhì)量尺度與目目標(biāo)這意味著著用DPMO來(lái)表表示的目目標(biāo)可以轉(zhuǎn)化化為用西格瑪瑪水平來(lái)來(lái)表示的的目標(biāo)：DPMO=3.4便相當(dāng)于于：“六西格瑪瑪

17、水平”為什么99%還還不夠好好？缺陷種類類99%6醫(yī)生開錯(cuò)錯(cuò)藥方每每年至至少20,000張每每25年只有有1張新生兒被被醫(yī)護(hù)人人員不慎慎跌落每每年15,000每每100年3個(gè)電話不通通或電視視停播每每周10分鐘鐘每100年年6秒鐘鐘做錯(cuò)的外外科手術(shù)術(shù)每周周近500例每每20年僅1例郵件丟失失每小小時(shí)2,000件每每年35件六西格瑪瑪質(zhì)量尺度與目目標(biāo)至此我們們討論了了如何選選定一個(gè)個(gè)通用的的衡量質(zhì)質(zhì)量的尺尺度(DPMO)，又如如何根據(jù)據(jù)這個(gè)尺尺度樹立立了自己己的奮斗斗目標(biāo)。Sixsigma六西格瑪瑪質(zhì)量six steps to sixsigma確立目標(biāo)標(biāo)固然很很重要，但如果果沒有可可行的途途徑保

18、證證，目標(biāo)標(biāo)就會(huì)淪淪為空中中樓閣！六西格瑪瑪質(zhì)量six steps to sixsigmaStep1明確你所所提供的的產(chǎn)品或或服務(wù)是是什么?Step2明確你的的顧客是是誰(shuí)?他他們的需需要是什什么?Step3為了向顧顧客提供供使他們們滿意的的產(chǎn)品和和服務(wù)，你你需要什什么?Step4第四，明明確你的的過(guò)程。在通常常要借助助于流程程圖將過(guò)過(guò)程的現(xiàn)現(xiàn)狀描繪繪出來(lái)。Step5第五，糾糾正過(guò)程程中的錯(cuò)錯(cuò)誤、杜杜絕無(wú)用用功。Step6第六，對(duì)對(duì)過(guò)程進(jìn)進(jìn)行測(cè)量量、分析析、改進(jìn)進(jìn)和控制制確保改改進(jìn)持續(xù)續(xù)進(jìn)行六西格瑪瑪質(zhì)量six steps to sixsigma第一步第二步第三步第四步第五步第六步第一步明確您提

19、提供的產(chǎn)產(chǎn)品或提提供的服服務(wù)。(換句話話說(shuō)-您您是做什什么的？)在第一步步時(shí)產(chǎn)產(chǎn)生的信信息產(chǎn)品/服服務(wù)#1產(chǎn)品/服服務(wù)#212集團(tuán)/組組織(處理系系統(tǒng))第二步明確享用用您的產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)的顧顧客是誰(shuí)誰(shuí)，以及及他們最最關(guān)注的事事情。(換句話話說(shuō)您的的工作為為誰(shuí)而做做？)222222產(chǎn)品/服務(wù)#1產(chǎn)品/服務(wù)#22222集團(tuán)/組組織(處理系系統(tǒng))產(chǎn)品/服服務(wù)#2的客客戶產(chǎn)品/服服務(wù)#1的客客戶產(chǎn)品/服服務(wù)#1的客戶之客客戶產(chǎn)品/服服務(wù)#1的客戶之客客戶產(chǎn)品/服服務(wù)#2的客戶之客客戶產(chǎn)品/服服務(wù)#2的客戶之客客戶六西格瑪瑪質(zhì)量six steps to sixsigmaStep2誰(shuí)誰(shuí)是你你的下一一個(gè)環(huán)節(jié)

20、節(jié)？他們的needs是什什么？園釘制造造公司推推銷員方孔制造造公司經(jīng)經(jīng)理High quality第三步為了提供供令顧客客滿意的的產(chǎn)品或或服務(wù)，請(qǐng)明確確您的需需求是什什么？(換句話話說(shuō)，您您完成工工作時(shí)需需要的是是什么？)第三步時(shí)產(chǎn)生生的信息息產(chǎn)品/服服務(wù)#1產(chǎn)品/服服務(wù)#23333產(chǎn)品/服服務(wù)#2的客戶產(chǎn)品/服服務(wù)#1的客戶集團(tuán)/組組織(處理系系統(tǒng))供應(yīng)商A提供輸入入的作用用供應(yīng)商B提供輸入入的作用用第四步制訂工作作的過(guò)程程。在第四步步時(shí)產(chǎn)產(chǎn)生的信信息：第四步(續(xù))制訂工作作的過(guò)程程明確該過(guò)過(guò)程的各各個(gè)具體體步驟明確各個(gè)個(gè)步驟執(zhí)執(zhí)行時(shí)的的先后次次序，以以及每個(gè)個(gè)步驟的的輸入及及輸出明確每一一步

21、驟內(nèi)內(nèi)完成的的程序過(guò)程中的的全部排排隊(duì)等候候時(shí)間及及暫存點(diǎn)點(diǎn)列明一切切工作進(jìn)進(jìn)行檢查查的地點(diǎn)點(diǎn)表明出錯(cuò)錯(cuò)或工作作不圓滿滿的原因因使用標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)符號(hào)對(duì)全過(guò)程程進(jìn)行一一次實(shí)地地踏勘以以證實(shí)該該流程圖圖的正確確性第五步保證過(guò)程程無(wú)差錯(cuò)錯(cuò)并杜絕絕無(wú)用功功在第五步步時(shí)產(chǎn)產(chǎn)生的信信息：第五步的的改進(jìn)措措施分為為兩類：一類是為為了降低低差錯(cuò)概概率，另一類是是為了盡盡量縮短短運(yùn)轉(zhuǎn)周周期。降低產(chǎn)生生誤差概概率的方方法簡(jiǎn)化主要要工作任任務(wù)對(duì)誤差發(fā)發(fā)生點(diǎn)的的工作人人員加強(qiáng)強(qiáng)培訓(xùn)提供書面面工作守守則或其其它業(yè)務(wù)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)輔輔助材料料將程序及及格式標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化起起來(lái)制訂無(wú)失失誤方法法，為此此往往要要發(fā)動(dòng)群群眾獻(xiàn)計(jì)計(jì)獻(xiàn)策縮短運(yùn)作作周

22、期的的措施杜絕無(wú)效效活動(dòng)，包括不不必要的的和多余余的工作作任務(wù)及及步驟杜絕排隊(duì)隊(duì)及積壓壓找出完成成主要工工作任務(wù)務(wù)的更加加有效的的方法其他任何何能減少少錯(cuò)誤的的方法，也能節(jié)節(jié)約返工工重干所所需的時(shí)時(shí)間第六步（MAIC）測(cè)量、分分析、控控制已改改進(jìn)的流流程以保保證不斷斷走向完完善第六步所產(chǎn)生生的信息息：3、團(tuán)隊(duì)隊(duì)為什么需需要解決復(fù)雜雜的問(wèn)題題（復(fù)雜雜程度超超過(guò)了個(gè)個(gè)人和部部門）問(wèn)題需要要多種技技巧，團(tuán)團(tuán)隊(duì)解決決更有效效使團(tuán)隊(duì)成成員滿意意，通過(guò)過(guò)參與和和決策提提高士氣氣和主人人翁精神神跨部門的的問(wèn)題更更容易有有效解決決建議更容容易實(shí)施施（相對(duì)對(duì)于個(gè)人人建議）3、團(tuán)隊(duì)隊(duì)發(fā)展四四階段Forming -

23、awarenessFeeling,weaknessesand mistakeare coveredupPeopleconformtoestablishedlinesLittlecareisshownforothersvalueandviewThereisnosharedunderstandingofwhat needs to be done3、團(tuán)隊(duì)隊(duì)發(fā)展四四階段Storming-conflictMore risky ,personalissuesare openedupTheteambecomemoreinward-lookingThereismore concernfor thevalues,viewsand problems of othersintheteam3、團(tuán)隊(duì)隊(duì)發(fā)展四四階段Norming-co-operationConfidence andtrusttolook at