人力成本分析與控制方法2

1、第一講 人力成本概念人力成本主要包括薪酬和人事費用。關(guān)于薪酬的定義和解釋可以做以下描述：一個雇主對雇員完成或?qū)⒁瓿傻娜蝿?wù)，通過貨幣結(jié)算支付給他的報酬。包括：直接以貨幣幣支付的的有：工工資、獎獎金、津津貼、紅紅利；間接以貨幣幣支付的的有：保保險、醫(yī)醫(yī)療、休休假。通常情況下下，薪酬酬包括兩兩個部分分：一個個部分是是直接用用貨幣支支付的，另另一部分分是不一一定支付付給本人人的，但但企業(yè)里里面的確確發(fā)生了了相關(guān)的的費用，主主要包括括開發(fā)費費用，對對內(nèi)開發(fā)發(fā)的費用用主要指指培訓(xùn)費費用，對對外開發(fā)發(fā)的費用用主要指指招聘費費用。一、人力成成本的概概念人力成本是是薪酬和和人事費費用的總總和。（一）人力力成本

2、的的范圍人力成本的的范圍可可以列為為三個部部分：表1-1 人力力成本的的范圍1第一部部分指雇雇員在標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)工作作時間里里面的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)所得得，就是是員工上上班為企企業(yè)創(chuàng)造造效益，企企業(yè)所付付的報酬酬；2第二部部分指企企業(yè)付出出了而員員工沒有有實際拿拿到手的的貨幣，如如企業(yè)為為職工買買的社會會保險等等，只有有等到員員工退休休時才可可以拿到到，當(dāng)下下是拿不不到的。3第三部部分主要要是指開開發(fā)費用用，包括括對內(nèi)開開發(fā)的培培訓(xùn)費用用和對外外開發(fā)的的招聘費費用。這三個部分分在不同同的行業(yè)業(yè)中會有有不同的的比例標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。直接成本指指員工的的直接所所得：包包括工資資、獎金金、加班班費、紅紅利、職職務(wù)津貼貼、遣散散補(bǔ)

3、償?shù)鹊取ｉg接成本指指企業(yè)付付出但員員工未必必能夠直直接所得得：如社社會保險險、商業(yè)業(yè)保險、住住房公積積金等。開發(fā)成本指指為增加加員工數(shù)數(shù)量或能能力而支支出的成成本，包包括招聘聘費用、培培訓(xùn)費用用（不含含培訓(xùn)設(shè)設(shè)備設(shè)施施費用）。（二）人力力成本的的固定成成本在整個人力力成本當(dāng)當(dāng)中，有有一部分分叫固定定的人力力成本，因因為它基基本上不不會因為為增加了了產(chǎn)量或或者服務(wù)務(wù)而直接接增加，所所以也稱稱間接人人力成本本。如：某公司司有10000人人，總經(jīng)經(jīng)理是550萬的的年薪，不不會因為為員工增增加到了了15000人，總總經(jīng)理的的工資就就一定乘乘以1.5或者者乘以11.2系系數(shù)。1基本固固定：高高管人員員、

4、主要要職能負(fù)負(fù)責(zé)人、固固定崗位位等，如如總經(jīng)理理、人力力資源經(jīng)經(jīng)理、財財務(wù)主管管、門衛(wèi)衛(wèi)、綠化化工等，發(fā)發(fā)生在他他們身上上的人力力成本，稱稱之為固固定人力力成本。如企業(yè)有幾幾個門，一一個門一一個人或或者三班班倒，不不會因為為企業(yè)產(chǎn)產(chǎn)量的變變動增加加或減少少一個保保安和門門衛(wèi)，綠綠化工的的多少取取決于綠綠化面積積的多少少，也不不取決于于產(chǎn)品產(chǎn)產(chǎn)量和服服務(wù)。2相對固固定：是是指加強(qiáng)強(qiáng)內(nèi)部職職能或者者內(nèi)部服服務(wù)而增增加的人人員，如如市場調(diào)調(diào)研專員員、培訓(xùn)訓(xùn)師、質(zhì)質(zhì)量分析析員、IISO專專員。公司規(guī)模小小的時候候，可能能有多個個崗位或或多項職職責(zé)集中中在一個個人身上上，公司司規(guī)模大大了，就就可能會會增

5、加相相應(yīng)的專專門人員員。【案例1】招聘專員和和培訓(xùn)專專員，很很多人說說這是兩兩個崗位位，當(dāng)公公司的招招聘工作作量不是是特別大大，內(nèi)部部培訓(xùn)也也主要是是限于新新進(jìn)員工工入職培培訓(xùn)時，此此時就可可以把這這兩個職職位合并并成為一一個崗位位的職責(zé)責(zé)。崗位位與職責(zé)責(zé)之間是是一個辯辯證關(guān)系系，沒有有說崗位位和職責(zé)責(zé)是固定定不變的的。但是是隨著培培訓(xùn)次數(shù)數(shù)的增加加、質(zhì)量量要求的的提高以以及課程程的增加加，為了了改善內(nèi)內(nèi)部的管管理和內(nèi)內(nèi)部的服服務(wù)，原原來合二二為一的的又可能能要分開開，增加加一些新新的崗位位和職責(zé)責(zé)，但基基本上它它們不會會隨著產(chǎn)產(chǎn)量或者者服務(wù)的的增加而而同步增增加。像像為了強(qiáng)強(qiáng)化內(nèi)部部職能，提

6、提升內(nèi)部部管理水水平而增增加的一一些人員員，如市市場調(diào)研研人員、培培訓(xùn)師、質(zhì)質(zhì)量分析析師、IISO專專員都屬屬于相對對固定的的人員。（三）人力力成本的的變動成成本變動成本也也分為直直接變動動和間接接變動。1直接變變動直接變動主主要是以以工時或或者是以以工作量量計量為為主的崗崗位人員員，會直直接因為為產(chǎn)品或或者是服服務(wù)增加加而增加加。比如如有些五五星級酒酒店的大大客戶經(jīng)經(jīng)理，一一個大客客戶經(jīng)理理同時可可能跟進(jìn)進(jìn)的大客客戶有若若干個，隨隨著大客客戶人數(shù)數(shù)的增加加，就不不得不增增加相應(yīng)應(yīng)的客戶戶經(jīng)理人人員。這類人員是是變動的的，是以以工作量量或者工工作時間間為計量量單位的的，主要要包括直直接的生生產(chǎn)

7、操作作人員，可可以直接接通過計計量或者者計時來來計算他他的業(yè)績績，像餐餐廳的服服務(wù)員，一一個服務(wù)務(wù)員負(fù)責(zé)責(zé)幾張臺臺、負(fù)責(zé)責(zé)幾個包包廂是定定量的，一一般一個個服務(wù)員員負(fù)責(zé)五五個包廂廂，如有有十個包包廂的時時候，就就要增加加一個人人員。還有建筑工工人、礦礦工、導(dǎo)導(dǎo)購員，都都是管特特定的某某一個區(qū)區(qū)域，不不可能一一個一萬萬平方米米的商場場，就兩兩個導(dǎo)購購員跑來來跑去，他他們都屬屬于直接接變動的的人員。2間接變變動隨著直接變變動而必必須增加加的人員員，如三三班制的的班長、制制程檢驗驗員等。以以前是兩兩班倒，現(xiàn)現(xiàn)在是三三班倒，晚晚上也得得增加一一個班長長、增加加一個主主管，增增加人員員就會增增加相對對應(yīng)

8、的崗崗位。以前制程檢檢驗是兩兩個人，為為了加強(qiáng)強(qiáng)過程的的質(zhì)量控控制，現(xiàn)現(xiàn)在增加加到了五五個，如如此就會會增加一一個班長長，它就就屬于間間接變動動，不會會在計算算人員的的時候直直接計算算出來。二、人力成成本的有有效性是指人力成成本的投投入是否否能夠直直接產(chǎn)生生增值的的效果，在在一個企企業(yè)里，有有效人力力成本和和無效人人力成本本是同時時存在的的。（一）無效效人力成成本無效人力成成本，是是指不能能為產(chǎn)品品或者服服務(wù)增值值的人力力成本。就就是花了了錢，也也不會提提高產(chǎn)量量，也不不會提高高服務(wù)質(zhì)質(zhì)量，至至少不會會直接體體現(xiàn)出來來，也很很難找到到兩者必必然的關(guān)關(guān)聯(lián)性。包括：1不需要要的職能能或工作作程序重

9、重復(fù)的人人員某些職能實實際上對對企業(yè)的的績效而而言甚至至有副作作用，但但是因為為上級單單位要求求一定要要增設(shè)這這個部門門，如果果沒這個個部門，檢檢查就通通不過，所所以不得得不設(shè)。2需要但但工作量量不飽和和的富余余人員有很多崗位位的工作作量是不不飽和的的，像以以前有的的專職打打字員的的崗位，只只有打字字的工作作，后來來，隨著著電腦的的普及，大大家都會會打字了了，有些些打字員員就沒活活干了，閑閑得很，就就屬于這這種情況況。3人力成成本的投投入與績績效比較較低的人人員一個人的固固有價值值取決于于學(xué)歷、工工作經(jīng)驗驗、職務(wù)務(wù)經(jīng)歷。崗崗位價值值就是你你在這個個崗位上上能夠做做出什么么，另外外是績效效價值，

10、就就是企業(yè)業(yè)有沒有有必要非非得要請請一個博博士來當(dāng)當(dāng)秘書。【案例2】某企業(yè)招聘聘，寫了了一份招招聘啟示示：招聘秘書一一名，要要求英文文六級，口口語流利利。過了了一段時時間，招招進(jìn)來的的這位秘秘書開始始納悶：為什么么要求英英文六級級？為什什么要求求口語流流利？自自打我進(jìn)進(jìn)公司就就沒有用用過一天天英文。她她就去問問老板，老老板說：誰說沒沒英文，公公司名稱稱不就是是英文嗎嗎？DAA HAAO。如此看來，像像這種企企業(yè)的固固定成本本增加太太大了，因因為大材材小用，工工資肯定定會增加加，并非非非增加加不可。老老板的解解釋很有有道理：我寫招招秘書一一名，如如不要求求英文六六級，嫌嫌我企業(yè)業(yè)的門檻檻低，結(jié)結(jié)

11、果沒有有人來應(yīng)應(yīng)聘，寫寫了要求求英文六六級，有有1000個人來來應(yīng)聘。我我寧可多多付一點點工資，也也不能招招不到人人啊。這也是中國國人力資資源現(xiàn)狀狀與需求求的一種種背離，招招工人招招不到，招招經(jīng)理一一大把，這這說明我我國的企企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)需需要大大大優(yōu)化。4遣散費費用、招招聘費用用、工傷傷費用無效成本是是企業(yè)花花冤枉錢錢，但是是對產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)增值沒沒有任何何作用。無無效成本本在企業(yè)業(yè)中是很很嚴(yán)重的的，像遣遣散費用用，員工工做了幾幾年，企企業(yè)要解解雇他或或者他要要離職，就就可能要要給他補(bǔ)補(bǔ)償，這這無疑是是無效成成本。招招聘費用用也是無無效成本本，工傷傷費用也也是無效效成本，所所以應(yīng)該該盡量不不

12、發(fā)生或或者少發(fā)發(fā)生。結(jié)論是：任任何企業(yè)業(yè)不可能能消除無無效成本本，只能能最大限限度地控控制它。（二）有效效成本有效成本是是與無效效成本對對立的人人力成本本。把人人力成本本放在有有效的方方面，它它就會為為產(chǎn)品或或者服務(wù)務(wù)增值，有人說加班班費也是是無效的的，但正正常加班班費的產(chǎn)產(chǎn)生，就就意味著著員工為為企業(yè)多多做貢獻(xiàn)獻(xiàn)了，應(yīng)應(yīng)該是有有效成本本。（三）人力力成本率率整個產(chǎn)品的的成本包包括四個個部分：制造成本，制制造成本本里又包包括直接接人工、材材料和制制造費用用。管理費用，包包括管理理成本和和管理費費用。銷售費用。財務(wù)費用。做人力成本本分析與與做財務(wù)務(wù)部門的的分析還還是有區(qū)區(qū)別的，人人力成本本當(dāng)然也

13、也包括一一線的直直接人工工，但在在財務(wù)計計算方式式中，就就會把它它直接劃劃分到制制造成本本里。人力成本率率=人力成成本總額額銷售額額1000%什么是人力力成本的的有效率率？就是是指有效效的人力力成本占占到企業(yè)業(yè)全部成成本的比比例。這這個比例例對于分分析判斷斷是非常常有用的的。如果果企業(yè)的的人力成成本花了了一百萬萬，有效效成本不不可能是是一百萬萬，也不不可能是是零，可可以通過過逐年跟跟同行業(yè)業(yè)數(shù)據(jù)的的比較，得得出一個個結(jié)論。假假如某人人在任五五年，可可將五年年來的人人力成本本進(jìn)行計計算，就就知道有有效率是是增加了了還是降降低了。第二講、為為什么要要做人力力成本分分析影響人力成成本的關(guān)關(guān)鍵因素素主

14、要是是兩個：一個是是外部因因素，一一個是內(nèi)內(nèi)部因素素，（一）外部部因素影影響人力力成本1物價上上漲了，產(chǎn)產(chǎn)品的附附加值沒沒漲，但但要給員員工加工工資。像像保安員員，盡管管崗位沒沒有發(fā)生生變化，但但因為物物價的上上漲，還還是要給給他加工工資，否否則他的的生活都都成問題題了。2人力資資源的供供給狀況況發(fā)生變變化。現(xiàn)現(xiàn)在想招招到與前前幾年同同樣崗位位的人工工，只有有提高工工資才能能招到。在在十年前前，外出出務(wù)工的的人，特特別是一一般的操操作人員員，基本本上是以以廣東的的珠三角角為主要要的聚集集地，因因為廣東東的工資資相對高高一點，大大家都往往那邊跑跑。但現(xiàn)現(xiàn)在招不不到人了了，出現(xiàn)現(xiàn)了兩百百多萬人人的

15、勞動動力缺口口，怎么么辦？只只有兩種種結(jié)果：企業(yè)關(guān)門。如果企業(yè)的的產(chǎn)品本本身不能能增加附附加值，或或者產(chǎn)品品沒有轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型，就就無法承承受現(xiàn)在在高漲的的勞動力力成本，那那就只有有倒閉關(guān)關(guān)門。十十年前做做一雙鞋鞋子賣88美元，十十年后做做一雙鞋鞋子賣77美元，十十年前的的一般操操作人員員工資8800元元/月，十十年后要要付出112000元/月，但但是鞋子子并沒有有增值，企企業(yè)肯定定會關(guān)門門。企業(yè)搬家。像候鳥那樣樣，搬離離珠三角角地區(qū)。3企業(yè)所所在地的的差異當(dāng)然，像北北京這樣樣的城市市的人力力成本，相相對比較較偏遠(yuǎn)的的中小城城市當(dāng)然然要高一一些，人人力成本本的絕對對值也會會高一點點，也許許北京的的人口

16、素素質(zhì)比較較高，工工作效率率比較高高，而且且所發(fā)揮揮的職能能會比內(nèi)內(nèi)地高一一點，所所以，人人力成本本率的絕絕對成本本會上升升?！景咐?】有一次，一一位中國國專家跟跟一位日日本先生生一起算算人力成成本，發(fā)發(fā)現(xiàn)中國國的人力力成本比比日本的的人力成成本要高高出133%。人人人都知知道，日日本一個個勞動力力的工資資相當(dāng)于于中國差差不多550個勞勞動力的的工資，怎怎么我們們可能比比日本還還高133%呢？日本先先生是這這樣算的的：就某某一個產(chǎn)產(chǎn)品細(xì)分分而言，日日本的人人力成本本的確高高很多，但但中國工工人五個個人干的的活，他他一個人人就干完完了，勞勞動的生生產(chǎn)效率率很高，當(dāng)當(dāng)然這中中間還有有設(shè)備現(xiàn)現(xiàn)代化的

17、的因素。很多公司的的架構(gòu)很很有意思思，上面面是董事事長，一一根線下下來是副副董事長長，再一一根線下下來是總總經(jīng)理，再再一根線線下來是是副總經(jīng)經(jīng)理，再再一根線線下來可可能有兩兩個總監(jiān)監(jiān)，有時時一根線線下來其其實就管管一個人人。在日本，像像總經(jīng)理理這樣一一個管理理者，大大概可以以管到110個到到13個人人，而管管理學(xué)理理論上都都是七到到八個人人，平均均一個班班長管工工人的數(shù)數(shù)量，大大概是在在50人到到80人，而而在中國國企業(yè)，平平均是223人到到35人，這這樣的話話，管理理人員的的成本當(dāng)當(dāng)然是相相當(dāng)高的的。（二）內(nèi)部部因素影影響人力力成本1企業(yè)規(guī)規(guī)模是不是企業(yè)業(yè)規(guī)模越越大，人人力成本本就會越越高，

18、或或者是企企業(yè)規(guī)模模越大，人人力成本本就會越越小呢？這個要要做邊際際人力成成本分析析，不能能一概而而論。但但有一點點是肯定定的，企企業(yè)規(guī)模模越大，它它的無效效人力成成本肯定定是大的的。2銷售額額銷售額也會會影響到到人力成成本。因因為在人人力成本本里，有有很大部部分是固固定人力力成本，假假定銷售售額10000萬萬，總經(jīng)經(jīng)理年薪薪是500萬，銷銷售額達(dá)達(dá)到20000萬萬，總經(jīng)經(jīng)理的年年薪大不不了555萬，如如果銷售售額翻了了一倍，總總經(jīng)理的的年薪增增加了110%，翻翻了三倍倍，相當(dāng)當(dāng)于增長長20%。相對來講，銷銷售額的的增大，對對人力成成本率的的降低是是有幫助助作用的的。3利潤狀狀況在講人力成成本

19、的時時候，盡盡量避免免利潤的的概念，因因為人力力成本本本身跟利利潤關(guān)聯(lián)聯(lián)不大。如如果企業(yè)業(yè)家從利利潤里拿拿出一部部分和員員工來分分享，發(fā)發(fā)獎金或或是分紅紅，如果果把這一一部分也也列入人人力成本本，那就就跟利潤潤狀況有有關(guān)了。4無效成成本增加加有些當(dāng)老板板的人，喜喜歡身邊邊總圍著著一群人人，也不不知有無無必要擺擺這個譜譜，其中中有一部部分成本本肯定是是屬于無無效成本本。（三）要做做好人力力成本分分析如果企業(yè)是是總經(jīng)理理負(fù)責(zé)制制，老板板基本上上不管事事的話，對對人力成成本的分分析就顯顯得更重重要了，如如果是老老板直接接來打理理，企業(yè)業(yè)多賺一一點少賺賺一點，他他也不會會太斤斤斤計較。1站在企企業(yè)的角

20、角度作為總經(jīng)理理就不能能不算人人力成本本，因為為老板關(guān)關(guān)心今年年你的銷銷售計劃劃是多少少？利潤潤計劃是是多少？剩下來來倒減一一下，算算出人力力成本，知知道年終終可以發(fā)發(fā)獎金多多少。老板可以隨隨便支配配它的資資金，總總經(jīng)理是是不能的的，他會會做好人人力成本本分析，站站在企業(yè)業(yè)的角度度來考慮慮，考慮慮到要支支出多少少錢，或或者按一一個什么么樣的比比例來給給員工發(fā)發(fā)工資。作為人力資資源負(fù)責(zé)責(zé)人，也也要跟老老板算一一算：老老板，我我覺得還還可以拿拿多少錢錢出來發(fā)發(fā)工資，讓讓數(shù)據(jù)來來支持。如如我們通通過數(shù)據(jù)據(jù)算一下下，老板板，你還還可以增增長1.3%的的工資。老老板你放放心，增增加了這這個額度度，也不不

21、會讓你你虧本，也也不會減減少正常常的企業(yè)業(yè)利潤。所以，HRR要站在在企業(yè)的的角度來來考慮，通通過合理理控制有有效成本本來最大大限度地地降低無無效成本本。在做做薪酬方方案設(shè)計計的時候候，要為為企業(yè)考考慮，盡盡量在利利潤總量量不變的的前提下下，去增增加員工工的工資資?！景咐?】某企業(yè)員工工工資的的增長速速度大大大超過了了企業(yè)的的產(chǎn)值增增長速度度，以前前工資總總額是1100萬萬，現(xiàn)在在是1440萬，人人力成本本一下增增長了440%，但但是員工工們還在在抱怨：進(jìn)公司司好幾年年了，就就加過一一次工資資，為什什么呢？經(jīng)查，是因因為研發(fā)發(fā)部的經(jīng)經(jīng)理管不不了項目目經(jīng)理，結(jié)結(jié)果研發(fā)發(fā)部一分分為六，有有個六個個打

22、樣部部，一個個部長還還要配一一個文員員，結(jié)果果造成了了很多無無效的人人力成本本。2站在員員工的角角度HR要做好好成本分分析，可可以通過過調(diào)查社社會的薪薪酬水平平，增強(qiáng)強(qiáng)企業(yè)薪薪酬的市市場競爭爭力，要要了解企企業(yè)薪酬酬調(diào)整的的空間還還有多大大，為員員工盡量量去爭取取。在不不增加企企業(yè)負(fù)擔(dān)擔(dān)的前提提下，盡盡量讓員員工分享享企業(yè)的的收益。四、怎樣做做人力成成本分析析做人力成本本分析要要注意幾幾個非常常重要的的數(shù)據(jù)：人力資源的的效率人力資源開開發(fā)空間間人力成本分分析也就是說，人人力資源源開發(fā)要要能夠算算到每一一個人的的人力成成本的開開發(fā)空間間有多大大。（一）人力力成本與與人力成成本率的的關(guān)系圖1-1

23、人力力成本與與人力資資源效率率的關(guān)系系這張表的縱縱軸是人人力資本本的比例例，是人人力成本本占整個個銷售額額的比例例，橫軸軸是指企企業(yè)經(jīng)營營的時間間。如果果企業(yè)本本身的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)沒有有做非常常大的調(diào)調(diào)整，比比如十年年前做真真皮運動動鞋，十十年后還還是做真真皮運動動鞋，產(chǎn)產(chǎn)業(yè)沒有有大的變變化，那那么這個個企業(yè)的的人力成成本率隨隨著時間間的推移移絕對要要降低，2006年十個點，2007年九個點，2008年八個點，一定要有所下降，要不然搞什么人力資源開發(fā)呢？如果新員工工一天做做50件，老老員工一一天可以以做600或80件，但但老員工工的合格格率只有有80%，就沒沒有什么么人力資資源的開開發(fā)價值值。但如如果

24、新員員工合格格率只有有80%，老員員工做的的產(chǎn)品合合格率有有90%、95%，企業(yè)業(yè)就要用用心留住住他，是是人力資資源中有有價值的的員工。（二）人力力資源效效率如果企業(yè)遇遇到經(jīng)濟(jì)濟(jì)蕭條，有有可能會會遲發(fā)工工資或分分段發(fā)放放工資，很很少有企企業(yè)會不不發(fā)的，這這樣人員員就全跑跑光了。所所以，就就個人而而言，隨隨著就業(yè)業(yè)年數(shù)的的增長，工工資的絕絕對值肯肯定是要要增加的的。除了了有物價價上漲的的原因，還還有勞動動熟練程程度、對對企業(yè)認(rèn)認(rèn)知度的的增加等等，都是是加工資資的因素素。人力資源一一切行為為的結(jié)果果，如果果非要用用一個數(shù)數(shù)據(jù)來表表達(dá)，就就是人力力成本的的效率。就就像企業(yè)業(yè)家的一一切行為為的結(jié)果果是

25、通過過資產(chǎn)負(fù)負(fù)債表、利利潤損益益表、現(xiàn)現(xiàn)金流量量表反映映出來的的一樣，是是否經(jīng)營營有效，表表上一看看便知。人力成本的的效率是是不是意意味著個個人的收收入增加加了，企企業(yè)的成成本率降降低了，人人力資源源的效率率就一定定提高了了呢？不不一定。有有可能是是因為購購進(jìn)了自自動化的的設(shè)備，一一條流水水線以前前3000個人，現(xiàn)現(xiàn)在，買買了一套套新設(shè)備備只需要要30個人人，固定定資產(chǎn)增增加了，人人力資源源的成本本降低了了，但并并不一定定代表人人力資源源的效率率提高了了。人力資源效效率=當(dāng)期平平均在職職人數(shù)當(dāng)期總總產(chǎn)出這是計算人人力資源源開發(fā)空空間很重重要的概概念。所謂當(dāng)期的的長度，一一年可以以，一個個季度也

26、也可以，除除以當(dāng)期期的總產(chǎn)產(chǎn)出，就就是人力力資源效效率。一一年3665天，每每個月有有月平均均在職人人數(shù)，這這樣一年年平均的的在職人人數(shù)就很很好計算算。雖然每個企企業(yè)、每每個管理理者做事事情都要要有落地地扎根的的精神，但但第一代代老板注注定是道道明而術(shù)術(shù)精的，他他一定能能夠打仗仗，一定定也有策策略，一一定能夠夠安撫后后方，第第二代、第第三代的的老板就就不一定定需要這這樣了，因因為企業(yè)業(yè)品牌做做強(qiáng)大了了，像松松下公司司、杜邦邦公司，老老板只要要做好管管人的工工作就可可以了。所所謂落地地扎根就就是靠管管理技術(shù)術(shù)去提升升管理水水平。第三講 如何進(jìn)進(jìn)行人力力成本分分析之所以要進(jìn)進(jìn)行人力力成本的的控制和

27、和降低人人力成本本，目的的都是為為了提升升人力資資源的效效率，在在相同的的人數(shù)、相相同的人人力成本本的前提提下，把把產(chǎn)出擴(kuò)擴(kuò)大。如如果僅僅僅是考核核一個指指標(biāo)，像像員工在在職平均均工齡等等，是沒沒什么意意義的。做事一定要要圍繞著著一個目目的進(jìn)行行，人力力資源的的工作要要通過數(shù)數(shù)據(jù)來反反映，把把數(shù)據(jù)延延伸開來來，才會會形成人人力資源源效率的的整體概概念。一、人力資資源效率率的計算算人力資源效效率=當(dāng)期平平均在職職人數(shù)當(dāng)期總總產(chǎn)出在這里，如如何界定定總產(chǎn)出出的內(nèi)涵涵？（一）總產(chǎn)產(chǎn)出等于于銷售額額嗎如果總產(chǎn)出出等于銷銷售額，將將得出什什么結(jié)果果？表2-1 20007-20008年總總銷售額額如表2-

28、11，20007年的的時候有有30個員員工，銷銷售A設(shè)備500套，每每套100萬元；銷售BB設(shè)備800套，每每套是112萬元元。20007年年一年的的銷售額額是14460萬萬元，如如果除以以30人的的話，每每個人的的人均銷銷售額是是48.67萬萬元。2008年年，同樣樣是300個人，銷銷售A設(shè)備522套，每每套8萬元；銷售BB設(shè)備855套，每每套9萬元。220088年一年年的銷售售額是111811萬元。除除以300個人，人人均銷售售額是339.337萬元元。如果果僅以銷銷售額作作為總產(chǎn)產(chǎn)出指標(biāo)標(biāo)，那么么就會得得出20008年年的人力力資源效效率比220077年低了了的結(jié)論論。這就是說，總總產(chǎn)出

29、如如果以銷銷售額這這個數(shù)據(jù)據(jù)來做分分析的話話，就會會得到一一個悖論論：員工工越來越越忙，工工作越來來越辛苦苦，管理理人員工工作越來來越主動動、積極極，從員員工到管管理人員員到老板板都是越越來越忙忙，做的的事情越越來越多多了，結(jié)結(jié)果人力力資源效效率卻降降低了。所以，在很很多時候候，公司司當(dāng)期的的總產(chǎn)出出不能以以銷售額額作為基基數(shù)來判判斷人力力資源的的效率是是不是提提高了。那么，總產(chǎn)產(chǎn)出和銷銷售額這這兩個數(shù)數(shù)據(jù)怎樣樣平衡，才才能找到到它們的的交匯點點呢？從上表數(shù)據(jù)據(jù)來看，2007年和2008年的銷售量比較，2008年更多，但是從總產(chǎn)出的角度看，卻比2007年少，那么，如何保證2008年的人力資源效

30、率不低于2007年呢？可以反過來來算一下下，按照照這種算算法，220088年平均均的人力力資源效效率是339.337，20007年是是48.67，如如果要保保持人力力資源效效率相等等的話，就就一定要要增加220088年的銷銷售臺數(shù)數(shù)，這樣樣才能與與20007年獲獲得同等等的銷售售額。這就是人力力資源開開發(fā)空間間的一個個假設(shè)前前提，如如果企業(yè)業(yè)的產(chǎn)品品、服務(wù)務(wù)本身沒沒有增加加更多附附加值的的時候，單單位銷售售額是在在下降的的。如果果要保證證企業(yè)正正常的人人力資源源效率，必必須比上上一年做做得更多多，多多多少很容容易算出出來。這這是人力力資源開開發(fā)的空空間之一一。如果想使220088年的人人力資源

31、源效率起起碼達(dá)到到20007年的的48.67，那那么銷售售A設(shè)備522套、B設(shè)備855套肯定定是不夠夠的，怎怎樣才能能做得到到呢？粗粗看增加加人員是是一種選選擇，由由20007年的的30個人人增加到到20008年的的60個人人，雖然然銷售額額上升了了，但人人力資源源效率還還是沒有有提高。（二）人力力資源效效率的提提高比較較人力資源效效率的提提高可以以從靜態(tài)態(tài)和動態(tài)態(tài)兩方面面進(jìn)行比比較：1從靜態(tài)態(tài)來比沒有做到去去年的數(shù)數(shù)額，就就是人力力資源效效率的降降低，但但是銷售售額不是是人力資資源部可可以控制制的，產(chǎn)產(chǎn)品的附附加值也也不是人人力資源源部可以以影響的的。人力力資源的的管理者者要成為為老板的的戰(zhàn)

32、略合合作伙伴伴，就應(yīng)應(yīng)該找到到能夠開開發(fā)新產(chǎn)產(chǎn)品、新新服務(wù)的的人員，為為企業(yè)提提供相關(guān)關(guān)的服務(wù)務(wù)，否則則，在現(xiàn)現(xiàn)有人員員、現(xiàn)有有產(chǎn)品的的前提下下，就只只能大大大地提升升產(chǎn)量，否否則人力力資源效效率就會會降低。2從動態(tài)態(tài)來比【案例1】在珠三角最最早的三三來一補(bǔ)補(bǔ)企業(yè)里里，就存存在這樣樣的情況況：去年年人均做做鞋子110000雙，今今年做112000雙，工工人的勞勞動熟練練程度當(dāng)當(dāng)然是提提高了，但但是由于于材料成成本的上上漲，產(chǎn)產(chǎn)品單價價的降低低，即便便多做220%的的產(chǎn)量，總總的銷售售額還是是降低的的。怪誰呢？怪怪老板沒沒有找到到好的產(chǎn)產(chǎn)品和服服務(wù)？老老板怪人人力資源源部沒有有找到能能夠開發(fā)發(fā)出

33、更好好產(chǎn)品的的人員以前是幫人人家加工工（OEEM）的的，現(xiàn)在在要自己己做品牌牌，如何何做、怎怎么做？不是說說說那么么容易的的。這就是動態(tài)態(tài)的人力力資源開開發(fā)。要要提升人人力資源源效率，人人力資源源部門就就必須成成為企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略合作伙伙伴，甚甚至要比比老板還還要先想想到需要要什么樣樣的戰(zhàn)略略人才。反過來，如如果在銷銷售額下下降的情情形下，企企業(yè)能做做出一個個新產(chǎn)品品，如CC產(chǎn)品，CC產(chǎn)品的的單價比比較高，那那就可以以找到盈盈虧的平平衡點。如如果A套價格格從100萬降到到8萬，再再做522套基本本不產(chǎn)生生新增價價值，沒沒什么意意義？就就可以只只做300套。抽抽出力量量來做CC產(chǎn)品，由由于它是是一

34、個附附加值比比較高的的產(chǎn)品，銷銷售額就就可以提提上去了了?！景咐?】Windoows系系統(tǒng)的發(fā)發(fā)展過程程很說明明道理。WWin995在全全世界同同一天上上市，使使用者用用了沒多多久，發(fā)發(fā)現(xiàn)有很很多的漏漏洞，就就產(chǎn)生了了若干的的補(bǔ)丁，補(bǔ)補(bǔ)了兩年年，顧客客就埋怨怨補(bǔ)丁比比Winn95的的程序還還多，結(jié)結(jié)果微軟軟公司就就升級成成Winn97。既既然是新新的產(chǎn)品品，銷售售肯定是是加價的的，如果果你不愿愿加價購購買，就就繼續(xù)用用Winn95打打補(bǔ)丁。如如此不斷斷升級成成Winn98，一一直到220000，到XXP正因為如此此，比爾爾蓋茨可可以退休休了，微微軟可以以拿出錢錢來去搶搶占新的的市場。一個產(chǎn)品怎

35、怎么升級級？就是是還沒等等人用夠夠就趕快快淘汰?？煽墒切幼舆@種產(chǎn)產(chǎn)品，110年前前是鞋子子，100年后還還是鞋子子，100年前是是服裝，10年后還是這個服裝，是舊藥換新瓶呢？還是老瓶子裝老藥？如果是后者，那銷售額肯定是降低的，所以，以銷售額作為分析人力資源效率的基數(shù)是有失偏頗的。（三）人均均總產(chǎn)出出等于利利潤嗎利潤跟人力力成本效效率最好好不要掛掛鉤，一一掛鉤就就會得出出更多的的悖論。就如同我們們上面分分析的，以以銷售額額為考核核指標(biāo)，得得出悖論論：人員員越來越越忙，但但人力資資源效率率卻越來來越低。如果認(rèn)為總總產(chǎn)值等等于利潤潤，那就就更是悖悖論了，分分母是產(chǎn)產(chǎn)值，也也就是利利潤是分分母。從從

36、數(shù)學(xué)的的意義上上說，分分母不可可能為零零，但利利潤很有有可能出出現(xiàn)負(fù)數(shù)數(shù)，而產(chǎn)產(chǎn)值一般般不會是是負(fù)數(shù)。不不管老板板賺錢還還是虧本本，員工工的工資資，該發(fā)發(fā)的還是是要發(fā)。是是銷售額額去掉成成本之后后才得出出利潤，所所以，企企業(yè)利潤潤的高低低與人力力成本效效率無關(guān)關(guān)。從人力成本本和銷售售額關(guān)系系上來講講，是一一個動態(tài)態(tài)的和靜靜態(tài)比，不不管做什什么產(chǎn)品品，該發(fā)發(fā)生的人人力成本本總是要要發(fā)生的的，該加加的工資資總是要要加的，老老板也未未必會把把工資增增長的比比例和銷銷售額的的增長去去同比?！景咐?】有一個做營營銷的職職業(yè)經(jīng)理理人鬧著著要辭職職，因為為他認(rèn)為為老板應(yīng)應(yīng)該給他他加薪，而而老板沒沒有給他他加

37、。剛剛來公司司時，公公司年銷銷售額22個多億億，他入入職兩年年來做了了8個多多億，他他入職的的時候是是20多多萬的年年薪，現(xiàn)現(xiàn)在是330多萬萬的年薪薪，他為為老板帶帶來了翻翻了4倍倍的銷售售額，而而工資只只漲了550%，心心里感到到很不公公平。專家分析：公司22個億銷銷售額的的時候，這這位經(jīng)理理人的年年薪是220萬，但但公司以以后幾年年萬一做做到1.8個億億，公司司也不會會給他118萬的的年薪，所所以，他他的要求求是沒有有根據(jù)的的。有人認(rèn)為，企企業(yè)家、企企業(yè)是強(qiáng)強(qiáng)勢群體體，員工工是弱勢勢群體，所所以勞動動法是傾傾向于保保護(hù)弱勢勢群體的的，這是是天底下下最大的的冤枉。對對員工和和企業(yè)而而言，在在

38、契約方方面、在在法律方方面，企企業(yè)才是是最大的的弱勢群群體，跟跟員工簽簽了協(xié)議議，老板板不能少少發(fā)工資資，不能能隨便辭辭掉他的的工作。是是否應(yīng)在在勞動合合同里面面再加上上這一條條：員工工必須做做到什么么樣的績績效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，否則則就不給給什么標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)工資資?，F(xiàn)實情況是是，企業(yè)業(yè)必須對對員工做做出付出出的承諾諾，員工工卻不一一定要對對企業(yè)做做出付出出的承諾諾。少發(fā)發(fā)了工資資，員工工還可以以告企業(yè)業(yè)，而員員工績效效低，企企業(yè)是不不能到法法庭上告告的。所以，有一一個概念念叫績效效協(xié)議（績績效契約約），是是在簽勞勞動合同同的時候候，同時時簽績效效協(xié)議，做做到什么么標(biāo)準(zhǔn)，拿拿多少工工資，寫寫得清清清楚楚，這這

39、才是法法律上的的真正平平等。（四）如何何衡量總總產(chǎn)出怎樣才能衡衡量總產(chǎn)產(chǎn)出？總產(chǎn)出=單單位的數(shù)數(shù)量衡量的的標(biāo)準(zhǔn)衡量標(biāo)準(zhǔn)要要對照該該企業(yè)所所在行業(yè)業(yè)的核心心基數(shù)找找出來。表2-2 不同同行業(yè)的的核心基基數(shù)比如組裝業(yè)業(yè)，包括括成衣制制造、五五金加工工、電器器組裝，它它的核心心基數(shù)總產(chǎn)產(chǎn)出最好好是以標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)工時時為單位位?？照{(diào)調(diào)行業(yè)也也是，一一臺空調(diào)調(diào)，不管管內(nèi)部的的結(jié)構(gòu)如如何復(fù)雜雜，都能能把做一一臺空調(diào)調(diào)的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)工時算算出來。這這樣，不不管銷售售額增加加還是降降低，人人力資源源效率就就可以算算出來。如表2-11，從做做A設(shè)備500套到做做52套，做做這一套套設(shè)備的的標(biāo)準(zhǔn)工工時沒有有變化，一一套需要要

40、50個工工作日，52套就比50套證明人均產(chǎn)出比以前大。佛山有一家家做塑料料膜的上上市公司司，也做做瓦楞紙紙板、布布，基本本上都有有固定的的寬幅，以以米作為為單位長長度，以以米這個個基數(shù)來來衡量人人力資源源效率是是否提升升了。房地產(chǎn)行業(yè)業(yè)就以單單位面積積來計算算，20007年年全國房房價漲得得那么厲厲害，如如果僅以以銷售額額來證明明員工的的工作效效率提高高，是有有失偏頗頗的。建材行業(yè)的的標(biāo)準(zhǔn)板板材以單單位面積積來算，如如果家具具的板材材是1.222.444米的的話，可可以用單單位面積積來計算算，或者者按單位位面積來來計算做做了多少少張?？傊?，人力力資源產(chǎn)產(chǎn)出的計計算，要要找到一一個計算算人力資資

41、源效率率的核心心計量單單位。簡簡單的與與銷售額額、利潤潤或者單單位件數(shù)數(shù)掛鉤，都都是不正正確的，不不同的行行業(yè)有不不同的計計量單位位。二、如何分分析人力力資源的的開發(fā)空空間沒有預(yù)算的的控制，不不叫控制制，叫擠擠壓。每一張單都都讓老板板來簽名名，老板板簽還是是不簽?zāi)啬?？銷售售經(jīng)理花花了50000元元錢請客客戶吃飯飯，讓銷銷售部經(jīng)經(jīng)理自己己掏錢，也也是說不不過去的的事情，這這種情況況只有通通過預(yù)算算才能控控制。分析人力資資源的開開發(fā)空間間，同樣樣要未雨雨綢繆。就就是要知知道到底底還有多多少空間間可以開開發(fā)，現(xiàn)現(xiàn)有的人人員必須須做到什什么程度度才能滿滿足公司司的需要要，才能能保證人人力資源源效率不不

42、降低。以前面生產(chǎn)產(chǎn)A、B設(shè)備的的企業(yè)為為例，今今年如果果產(chǎn)品附附加值沒沒有增加加，又想想達(dá)到去去年的人人力資源源效率，那那么，僅僅從500臺做到到52臺，從從80臺做做到855臺是遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠夠的，靠靠這種方方式想實實現(xiàn)等量量的人力力資源效效率是不不夠的。那么，怎樣樣正確分分析呢？有以下下幾種方方法：（一）效率率分析方方法效率分析法法：（當(dāng)當(dāng)期人力力資源效效率上上期人力力資源效效率）0表2-3 20007-20008年合合計與人人均標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)工時列列表以上述案例例為例，企企業(yè)平均均在職人人數(shù)20007年年30個人人，20008年年30個人人，設(shè)備備也是一一樣，以以標(biāo)準(zhǔn)工工作天數(shù)數(shù)做A產(chǎn)品，需需要多少

43、少個標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)工作天天？如果果從人力力資源效效率數(shù)據(jù)據(jù)來分析析，20008年年比20007年年做的事事多，但但人員又又沒有增增加，從從人力資資源的效效率角度度來看，一一定是提提升了，就就不會得得出悖論論。如果今年的的人力資資源效率率還不如如去年，那那么相減減的數(shù)就就是可以以提升的的空間。如果去年做做了500臺，今今年做了了49臺，那那肯定空空間是降降低了。那那么，到到底要提提高多少少呢？每每個行業(yè)業(yè)的差距距就比較較大了。一般來說，企企業(yè)每年年的人力力成本的的增長幅幅度平均均在5%8%，那那么人力力資源效效率的提提升至少少應(yīng)該大大于5%或8%，因因為人力力成本的的增長不不應(yīng)該和和人力資資源效率率的增

44、長長同步。（二）成本本分析法法成本分析法法：（當(dāng)當(dāng)期人力力成本率率上期期人力成成本率）0表2-4 20007-20008年銷銷售額、人人力成本本率列表表從成本的角角度進(jìn)行行分析，2007年30個人，銷售A設(shè)備50臺，2008年銷售52臺，同期售價一樣，2007年是10萬元，2008年是8萬元，以此來看，總銷售額是降低的，但是人均人力成本，2007年是3萬，2008年是3.2萬，那么從人力成本的角度來分析，2008年的人力成本占銷售額的比重是8.13%，2007年是6.16%，從成本角度來考慮，這個企業(yè)的人力資源效率的開發(fā)空間有多大？要用8.13%減去6.16%，這是起碼要做到的。也就是說，人力

45、成本的效率至少要提升8.13%減掉6.16%這個區(qū)間，成本才不至于增加。所以，人力資源的開發(fā)空間是可以算出來的。其實，計算算的方法法有很多多種，不不同的行行業(yè)、不不同的企企業(yè)有不不同的基基數(shù)來算算，每個個企業(yè)都都可以找找到一個個核心的的關(guān)鍵計計算點，從從效率分分析的角角度來考考慮，220088年人均均是1338天，20007年年是1333天，那那么從標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)工時時的角度度來看，那那就是提提升了。去年的有效效工時平平均是1133天天，今年年是1338天，但但是空間間還不足足以來降降低成本本，也就就是說，在在3655天里面面，等于于比上一一年度多多做了55天有效效的工作作，增加加了有效效工時，但但是

46、，如如果成本本上升的的更快，這這兩個數(shù)數(shù)值屬于于重選，多多做的這這5天還遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)抵不不上成本本增加的的快第四講如何何進(jìn)行人人力成本本分析（二二）（三）內(nèi)部部比較法法一這種方法，主主要用來來做內(nèi)部部的不同同崗位類類別、不不同職務(wù)務(wù)等級之之間的人人力資源源效率的的開發(fā)空空間計算算。比如，很多多公司寫寫年終報報告的時時候，寫寫到“通過今今年對員員工培訓(xùn)訓(xùn)的大量量投入，員員工的綜綜合素質(zhì)質(zhì)大大提提高”，但這這太虛。如如果生產(chǎn)產(chǎn)關(guān)系的的調(diào)整不不能及時時地轉(zhuǎn)化化為現(xiàn)實實的生產(chǎn)產(chǎn)力，那那么，這這種生產(chǎn)產(chǎn)關(guān)系是是需要去去改變的的。管理效率的的計算有有一個很很重要的的指標(biāo)，是是指管理理人員的的工資占占工資總總額的

47、比比例。表2-5 管理理人員占占工資總總額比例例變化表表從這張圖里里可以看看出來，以以前一個個人管兩兩個人，現(xiàn)現(xiàn)在一個個人管五五個人，當(dāng)當(dāng)然管理理效率是是提高了了；以前前去完成成一件事事情要經(jīng)經(jīng)過8個程序序，現(xiàn)在在只要33道程序序就完成成了，當(dāng)當(dāng)然效率率提高了了。從人力成本本的角度度來看也也是提高高了，因因為管理理人員的的工資占占全部工工資的比比例越低低越好，當(dāng)當(dāng)然，這這些是相相對數(shù)，而而不是絕絕對量。也也可以去去分析銷銷售效率率、研發(fā)發(fā)效率，都都可以通通過比較較來進(jìn)行行。如果去年開開發(fā)了88個新產(chǎn)產(chǎn)品，每每一個新新產(chǎn)品的的開發(fā)難難度系數(shù)數(shù)乘以它它的開發(fā)發(fā)工時，算算一算，今今年用了了多少人人，

48、去年年用了多多少人，開開發(fā)了多多少新產(chǎn)產(chǎn)品。還還有一個個新產(chǎn)品品難度系系數(shù)評估估，從總總成本上上去分析析，也是是可以算算得出來來的。以前銷售人人員的工工資可以以占到工工資總額額的3%，如果果今年占占到整個個工資總總額的110%，肯肯定是銷銷售效率率降低了了。所以以，這個個內(nèi)部比比較法適適合分析析內(nèi)部不不同崗位位類別和和不同管管理層次次的人員員效率?！景咐?】人力資源部部的管理理效率提提高了沒沒有？以前企業(yè)有有10000個人人的時候候，人力力資源部部有8個個人，現(xiàn)現(xiàn)在企業(yè)業(yè)有20000個個人，人人力資源源部有220個人人，HRR人員的的增長超超過了企企業(yè)產(chǎn)值值的增長長，這是是明顯的的不合理理。以

49、前一個招招聘主管管一年新新招聘的的員工有有1000個，現(xiàn)現(xiàn)在1個個招聘主主管新招招聘的員員工為1150個個，這證證明招聘聘效率提提高了。（四）內(nèi)部部比較法法二（本期的間間接工時時率上上一期的的間接工工時率）0以工時來計計算的話話，一線線操作人人員的工工時是以以他的產(chǎn)產(chǎn)品或者者服務(wù)的的工時為為標(biāo)準(zhǔn)的的，如AA產(chǎn)品做做了5000套，每每一套工工時500天，一一算就知知，總共共用了2250000天。管理人員全全年工時時產(chǎn)品總總工時=（平均在在職管理理人員人人數(shù)8+加班班工時）（產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時）內(nèi)部管理人人員的工工時不會會隨著產(chǎn)產(chǎn)品的增增加而增增加，去去年有880個管管理人員員，1天工作作8小時，一一個

50、月工工作211.755天，再再乘以112個月月，加上上加班工工時，可可以得出出管理人人員的總總工時。用用這個總總工時除除以產(chǎn)品品總工時時，就可可以看出出管理效效率是不不是提高高了。如如果去年年產(chǎn)品的的工時是是100000天天，管理理工時是是8000天，今今年產(chǎn)品品工時是是150000天天，管理理工時是是12000天，都都是1.5倍，那那就證明明管理效效率沒有有提高。所以，有很很多指標(biāo)標(biāo)和數(shù)據(jù)據(jù)可以作作為內(nèi)部部比較的的依據(jù)，可可以把每每個部門門的效率率做一定定的分析析，別看看有的部部門看上上去很忙忙，但效效率不一一定高。間接工時率率就是間間接工時時占總工工時的比比例，這這一比例例要降低低。管理理

51、人員工工資比例例在工資資總額中中適當(dāng)增增加，并并不完全全可怕，需需要同時時查看間間接工時時率是不不是降低低了，如如果降低低了就踏踏實了。通過間接工工時率的的了解，我我們知道道，多加加錢不怕怕，只要要效率提提高了就就沒關(guān)系系，而且且效率的的提高和和成本增增加的比比例一減減，就知知道多加加的工資資是值還還是不值值，這些些都能夠夠算得出出來?！景咐?】武漢有一個個老板，以以前不太太懂管理理，現(xiàn)在在業(yè)務(wù)做做大了，要要加強(qiáng)管管理，計計劃招聘聘一位人人力資源源負(fù)責(zé)人人。招聘聘廣告上上寫招聘聘人力資資源總監(jiān)監(jiān)一名、經(jīng)經(jīng)理一名名?？偙O(jiān)監(jiān)有單獨獨辦公室室，月薪薪50000元，經(jīng)經(jīng)理與其其他員工工集中辦辦公，月月

52、薪60000元元。有一一個人來來應(yīng)聘，最最后選擇擇了總監(jiān)監(jiān)的職位位，理由由是總監(jiān)監(jiān)的名字字好聽，每每天走路路神采飛飛揚(yáng)。其其實這個個總監(jiān)的的部屬只只有一個個人。公司的職務(wù)務(wù)是可以以多“賣”一點的的，不要要太過分分就好。（五）從管管理的跨跨度、管管理的層層次、管管理的流流程來做做分析管理跨度就就是管幾幾個人，以以前一個個總經(jīng)理理下面有有八個部部門經(jīng)理理，就是是總經(jīng)理理管到八八個人?，F(xiàn)現(xiàn)在總經(jīng)經(jīng)理下面面有兩個個副總，一一個副總總分管四四個，是是否能說說整個跨跨度不夠夠呢？未未必。因為跨度是是個相對對值，以以前總經(jīng)經(jīng)理主要要是在管管公司總總部，現(xiàn)現(xiàn)在總經(jīng)經(jīng)理有了了第二家家工廠，兼兼任總經(jīng)經(jīng)理，所所以

53、他下下面加兩兩個副總總也無可可厚非。一一個副總總經(jīng)理就就管人力力資源部部。這個個管理的的跨度、管管理的層層次，都都是可以以通過比比較法來來證明是是不是提提高了效效率的。以前就一個個人事主主管，要要管招聘聘，管培培訓(xùn)，管管工資，管管考核，一一個主管管帶四個個專員?，F(xiàn)現(xiàn)在這個個主管上上面有一一個人力力資源經(jīng)經(jīng)理，人人力資源源經(jīng)理上上面有一一個人力力資源總總監(jiān)，人人力資源源總監(jiān)上上面有一一個副總總。架構(gòu)構(gòu)是否臃臃腫，也也不能一一概而論論?！景咐?】某企業(yè)人力力資源總總監(jiān)做了了3年，把把組織架架構(gòu)、部部門職能能、流程程優(yōu)化、崗崗位職責(zé)責(zé)、崗位位設(shè)置、人人員編制制、績效效考核、培培訓(xùn)體系系全都建建立起來

54、來了，接接下來就就把行政政部“收購”過來，行行政部經(jīng)經(jīng)理就不不需要了了，讓他他去做點點有意義義的其他他事情。人力資源部部一定要要造成內(nèi)內(nèi)部機(jī)構(gòu)構(gòu)和人員員的經(jīng)常常性兼并并行為，誰誰有能力力兼并他他人，那那他的崗崗位價值值就提升升了，工工資就增增加了。流程也是一一樣。公公司越大大，流程程越復(fù)雜雜，但一一個科學(xué)學(xué)的流程程設(shè)計基基于兩點點：一個個是效率率的提升升，一個個是風(fēng)險險的降低低。例如員工上上、下班班打卡的的目的是是為了控控制風(fēng)險險，提高高效率。很很多公司司規(guī)定，當(dāng)當(dāng)月遲到到時間累累計少于于60分鐘鐘的不扣扣工資，從從61分鐘鐘開始，每每分鐘扣扣5塊，這這是需要要人統(tǒng)計計的。如如果花110000

55、元錢請請一個文文員專門門來算員員工的考考勤，這這個文員員除了算算考勤外外沒有其其他事做做，工作作輕松快快樂。支支付這樣樣的人力力成本，還還不如員員工不打打卡。人力資源從從業(yè)者應(yīng)應(yīng)使用流流程分析析法對公公司的流流程進(jìn)行行梳理，凡凡是不能能降低風(fēng)風(fēng)險的流流程都應(yīng)應(yīng)該去掉掉。僅這這一項工工作，人人力資源源效率的的開發(fā)空空間就會會挖掘出出很多。從管理跨度度來講，去去年一級級管理人人員平均均管幾個個人，二二級管理理人員平平均管幾幾個人，今今年管幾幾個人，明明年一定定要管到到幾個人人，要有有規(guī)劃。有有了規(guī)劃劃，扁平平化的組組織架構(gòu)構(gòu)就出來來了。當(dāng)然，如果果企業(yè)規(guī)規(guī)模做大大了，流流程分析析還可以以從現(xiàn)有有的

56、流程程中找出出核心流流程，把把冗余的的流程去去掉，效效率就會會得到提提高，人人力資源源成本分分析的優(yōu)優(yōu)勢才會會體現(xiàn)出出來。第五講 如何進(jìn)進(jìn)行人力力成本分分析（三三）人力成本分分析是人人力成本本控制和和降低的的基礎(chǔ)性性工作，有有以下幾幾種分析析方法：一、歷史數(shù)數(shù)據(jù)法一一關(guān)于人力成成本，有有這樣一一個常用用的公式式：工資資率=工資總總額銷售額額。這里只是把把工資列列為人力力成本的的一個部部分，但但實際做做薪酬設(shè)設(shè)計時，工工資率分分析很重重要。薪薪酬設(shè)計計基本上上不用考考慮招聘聘費用，不不用考慮慮培訓(xùn)費費用，但但是做人人力成本本分析和和控制的的時候，就就要考慮慮到這些些問題。所所以，人人力成本本分析

57、和和薪酬設(shè)設(shè)計，既既有聯(lián)系系，又有有區(qū)別。要有效地降降低人力力成本，是是從工資資下手還還是從費費用入手手？這要要具體情情況具體體分析，看看它們的的比例是是多大，如如果公司司的人力力成本中中八成都都是工資資，那么么把培訓(xùn)訓(xùn)費用砍砍掉也無無關(guān)大局局。在企企業(yè)里面面，有三三個開發(fā)發(fā)費用是是不能降降的，而而且還要要不斷地地增加，其其中一個個就是產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)費用。如如果把這這個抹掉掉為零，那那新產(chǎn)品品永遠(yuǎn)都都不用開開發(fā)了，永永遠(yuǎn)不需需要研發(fā)發(fā)了。【案例1】以廣東的東東莞最為為典型，經(jīng)經(jīng)常是：昨天還還是一萬萬多人的的公司，今今天就突突然不見見了，因因為今天天沒訂單單了。而而且老板板說，他他的客戶戶也倒閉閉

58、了。做做玩具的的、做服服裝的、做做鞋子的的工廠，不不知關(guān)了了多少家家。以至至于當(dāng)?shù)氐卣徊坏貌恢浦贫ㄕ卟?，把富富余的勞勞動力清清理出東東莞，所所以到東東莞可以以搶到大大把的人人才，尤尤其是制制造業(yè)人人才。中中國最優(yōu)優(yōu)秀的制制造人才才大部分分集中在在東莞，做做服裝的的、做鞋鞋子的、做做玩具的的，什么么都有。工資率可以以從歷史史數(shù)據(jù)中中得出來來，這個個數(shù)據(jù)很很重要。從從任何一一個行業(yè)業(yè)的工資資率來說說，在一一個相當(dāng)當(dāng)長的時時期里幾幾乎是接接近一個個常數(shù)，除除非企業(yè)業(yè)不斷進(jìn)進(jìn)入新的的行業(yè)、有有新的產(chǎn)產(chǎn)品出來來，才可可以看得得見這一一數(shù)值的的變化。【案例2】福建有一家家企業(yè)以以前是做做服裝的的，做

59、了了很多年年，偶然然的機(jī)會會到銀行行里面去去進(jìn)行金金融投資資。在銀銀行買賣賣股票，可可能只需需要五個個人來操操作、幾幾個人來來分析就就夠了，也也許五個個人所獲獲得的收收益可能能相當(dāng)于于工廠里里的兩千千人，這這個完全全有可能能。如果把五個個人的人人均收益益與工廠廠里兩千千人的人人均收益益比較，那那當(dāng)然比比例會失失調(diào)，這這個比例例當(dāng)然不不反映真真實情況況了。服裝企業(yè)如如果以服服裝行業(yè)業(yè)去做工工資率分分析，得得出來的的應(yīng)該是是一個常常數(shù)，就就是每一一年的工工資和整整個銷售售額來比比，數(shù)據(jù)據(jù)應(yīng)該八八、九不不離十，是是逐漸呈呈下降的的趨勢。如如果通過過數(shù)學(xué)的的線性回回歸，或或者二次次二元線線性回歸歸法，

60、就就可以得得出一個個標(biāo)準(zhǔn)的的常數(shù)，再再以這個個常數(shù)來來判斷任任何一年年的工資資率是上上漲了還還是下降降了。例如電子行行業(yè)的工工資率大大概也就就是9%到11%左右，服服裝加工工行業(yè)如如果是品品牌的話話，大概概8%左右右，如果果單純OOEM的的話，就就2%多；做化工工、做涂涂料4%左右所以，每每一個行行業(yè)，每每一個企企業(yè)，可可以通過過若干數(shù)數(shù)據(jù)得出出一個概概率，這這個概率率對后面面的薪酬酬預(yù)算很很重要。表3-1 電子公公司銷售售額、工工資率列列表通過這個電電子廠的的實際案案例可以以看出，這這幾年數(shù)數(shù)據(jù)最高高的也就就是100%多一一點，最最低的在在8%多一一點，這這么多年年平均是是9.221%或或9