BTG模式在海外電站工程總承包中的應用

BTG模式在海外電站工程總承包中的應用BTG總承包模式簡介近年來，隨著中國周邊眾多第三世界國家經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，電力供應日益成為制約其繼續(xù)發(fā)展的瓶頸，同時由于這些國家電力裝備制造業(yè)生產(chǎn)能力有限，為中國電力裝備制造業(yè)進人這些國家的市場提供了良好的契機。截至目前，以上海電氣、東方電氣和哈爾濱動力為代表的中國電力裝備企業(yè)已經(jīng)在印度、印度尼西亞、孟加拉國、伊朗、越南和伊拉克等國家承接了大量電站項目總承包合同。但是由于風險因素和其他因索的制約，很多項目特別是大部分印度項目是以BTG模式而非EPC模式進行總承包的。BTG是BOILER（鍋爐）、TURBINE（汽輪機）和GEN（發(fā)電機）的縮寫，BTG總承包模式是供應鍋爐島和汽機島的主輔設備并提供相關的設計、安裝和調(diào)試指導。在海外電力市場特別是印度電力市場，BTG總承包模式既可以合理控制風險，也深受業(yè)主歡迎，是中國電力裝備制造業(yè)結合自身實際，為印度電力市場量身打造的一種電站總承包模式。BTG總承包項目執(zhí)行國內(nèi)已經(jīng)有大量學者結合工程實踐對EPC總承包管理存在的問題與對策進行了研究，但是對于BTG項目這一方面的研究還不是很多也不是很深入。結合印度金達項目項目執(zhí)行情況，從保證項目有序進行、機組順利移交和合同圓滿結束的角度出發(fā)。BTG項目執(zhí)行過程中有5個環(huán)節(jié)必須嚴格監(jiān)控。2.1設備采購BTG總承包合同中，設備（包括材料）供應是主要內(nèi)容也是最重要的內(nèi)容。關于工程總承包設備和材料供應的重要性，很多學者已經(jīng)對其作過闡述，以印度金達項目所采用的BTG模式為例。設備供貨由總包商負責，材料供貨南安裝指導分包商負責。首先啟動的是設備采購，設備采購需要設計分包商的積極配合，由他們出具設備的技術規(guī)范書，總包商安排采購部門招標采購。材料采購是一個細致復雜的過程，需要設計分包商首先完成施工圖的設計，安裝指導分包商根據(jù)施工圖制定材料計劃并安排招標采購，重要的材料還需要設計分包商出具技術規(guī)范書。設備和材料采購合同簽訂以后，最主要的一個任務就是按照總合同的交貨進度監(jiān)督各分包商的生產(chǎn)進度、組織設備和材料發(fā)運。由于BTG不同于EPC，施工進度由業(yè)主控制并承擔主要責任，所以嚴格執(zhí)行總合同的設備和材料交貨進度，就是在相當大的程度上履行了工程進度方面南BTG總承包商承擔的責任，避免了今后由于工程拖期帶來的風險。2.2設計控制根據(jù)項目全生命周期理論，設計控制對項目管理尤為重要。BTG模式下的設計控制應該是一個可持續(xù)的過程。由于BTG總承包只負責主機島的設備和材料，相應的設計范圍也主要是主機島，但是和外隔的BOP存在大量接口，在設計過程中存在很多需要和BOP設計方協(xié)調(diào)的問題，特別是儀控方面，雖然外圍設備不是BTG總承包商設計供貨，但是大量外圍設備需要接入DCS，配合過程紛繁復雜。完成初步設計得到業(yè)主確認以后，在施丁圖設計過程中應該盡量避免原則性修改。由于海外工程外圍設備的設計單位在設計能力和人員配備上都比較有限，在初設審查過程中經(jīng)?？紤]不全面或者有沒有考慮到的地方，施工圖設計過程中頻繁要求修改設計，給項目的執(zhí)行帶來很大影響。在設計配合過程中，一定要認真謹慎并做好記錄；在施工和調(diào)試過程中經(jīng)常會出現(xiàn)由于前期設計配合存在不妥而產(chǎn)生的問題，如果沒有一個完整的記錄很難保證BTG總承包商的利益。2.3安裝指導BTG和EPC最大的區(qū)別就在于安裝方面。EPC總承包商全面負責工程的安裝和監(jiān)理，但是BTG總承包商在安裝方面只是起指導作用，不是工程監(jiān)理的概念，而且業(yè)主方的工程監(jiān)理有時也會和BTG總承包商的安裝指導分包商產(chǎn)生分歧。對于總承包項目，如何能夠最大限度發(fā)揮監(jiān)理的作用是一個重要課題。而對于BTG項目，為了最大限度地發(fā)揮安裝指導的作用，作為BTG總承包商，在工程開始之前必須有一個明確的施工組織設計并和各相關單位全面交底，然后按照工程進度及時編制提交安裝作業(yè)指導書。對于一些重大工序（例如汽包吊裝和發(fā)電機定子就位等）還應單獨準備重大工序方案。在工程實施過程中，對于每一個專業(yè)一定要有具體人員負責，對于每一個工序一定要有專人跟蹤到位，對于施工過程中存在的問題一定要及時指出，如果安裝單位不予采納，應當以正式的書面形式立即和業(yè)主溝通。以金達項目為例，若出現(xiàn)此類情況，現(xiàn)場項目部會立即以工程聯(lián)系單的形式和業(yè)主交涉，由于在總合同中有明確規(guī)定。如果安裝單位沒有按照安裝作業(yè)指導書的要求正確施工，在和安裝單位以及業(yè)主書面交涉以后仍不整改的，BTG總承包商對今后由此產(chǎn)生的問題不承擔責任。但是與此同時也對BTG總承包商提出了一個很高的要求，就是我們提交的義件（包括安裝作業(yè)指導書、調(diào)試作業(yè)指導書和重大工序方案等）一定要嚴謹且適合工程實際需要，切忌假大空。作為BTG總承包安裝方面的內(nèi)容主要就是指導，而最好的體現(xiàn)就是完整、嚴謹、切合實際的文件資料。2.4調(diào)試指導作為BTG總承包商，在調(diào)試過程中的角色也是指導，整個過程和安裝相似。但是由于調(diào)試是一個更為復雜的過程，設備制造和安裝過程中的缺陷都會在這一階段體現(xiàn)出來，所以盡管也是指導，但是比安裝指導要更深入地介入進去。設備調(diào)試是否順利，機組運行是否穩(wěn)定直接和項目的移交相關；調(diào)試指導和運行維護是否到位，直接和總承包項目的風險管理相關。迫于工期壓力，業(yè)主在調(diào)試過程中為了一個或者幾個眼前目標（例如點火、盤車和沖轉并網(wǎng)等）往往會盲目冒進，給后面機組的考核性試運行和性能試驗帶來不利影響。因此，更需要BTG總承包商的調(diào)試指導隊伍全程跟蹤、嚴格把關，切實按照調(diào)試作業(yè)指導書的要求一步一個腳印把調(diào)試工作做實、做好。對于一些關鍵點特別是汽輪機潤滑油、液壓油和旁路油的油質(zhì)更要嚴格控制。中國電力裝備制造業(yè)在海外項目中已有很多這方面的經(jīng)驗教訓值得借鑒。2.5設備發(fā)運作為BTG總承包項目，供貨是總合同最主要的內(nèi)容。前面已經(jīng)提到過，設備發(fā)運必須從幾個方面綜合控制，才能保證能夠按照總合同的要求圓滿完成發(fā)運任務。首先就是設備采購環(huán)節(jié)，設備分合同的供貨期一定要早于總合同1-2個月，由于國內(nèi)各電站設備分包商目前都處于供小于求的狀態(tài)，是典型的賣方市場，限于生產(chǎn)能力，經(jīng)常不能保證按時供貨。合同簽訂并不等于上了保險，一定要及時跟蹤工廠生產(chǎn)狀態(tài)，這一點在前面設備采購部分已經(jīng)討論過。其次是設計控制，設計控制和設備發(fā)運有密切關系。前面已經(jīng)討論過在施工圖設計過程中業(yè)主和業(yè)主咨詢公司經(jīng)常會更改設計，而在這個時候設備采購已經(jīng)基本完成，設計更改往往會引起設備的變化，對于引起設備變化的設計變更，一定要和業(yè)主達成書面約定，更改設備供貨時間，避免日后糾紛。國內(nèi)已經(jīng)有很多學者對由于設計變更引起的糾紛進行研究，更有學者提出利用價值管理解決EPC總承包中設計變更引起的糾紛。最后，對于由安裝指導分包商負責的材料供應部分，在設計分包商施工圖完成以后一定要督促安裝指導分包商盡快訂貨并制定發(fā)運計劃，總包商對材料供應一定要仔細核對，嚴格控制，安裝后期經(jīng)常會出現(xiàn)由于材料不到位而影響T期或者發(fā)生當?shù)夭少?，這些對總包商都是極其不利的。同時還有前面提到的設計修改。其實設計修改更多的會引起材料變更，這一點在材料發(fā)運方面更要引起重視。結語總之，BTG總承包模式作為一種嶄新的電站工程總承包模式，已經(jīng)為中國電力裝備制造業(yè)在海外帶來了一個巨大的市場。目前，總承包模式正在變得越來越多樣化，每種總承包模式涉及的領域也越來越多樣化。隨著BTG模式在工程實踐過程中的進一步完善，相信今后這種下程總承包模式一定會逐漸進軍到其他領域，為中國企業(yè)帶來更多的海外市場。參考文獻〔1〕周仁清.EPC總承包管理存在的問題與對策EJ〕.石油化工建設，2006,28(2):10—13.〔2〕馬驊.國際工程項目管理：四一一國際工程EPC項目的采購管理〔J〕.石油工程建設。2005,31(3):58—62.〔3〕周紅.EPC承包模式下可持續(xù)設計管理〔J〕?基建優(yōu)化，2006.27(1):76-79.〔4〕衛(wèi)建良，騰圣康.從南海石化項目看EPC,PMC和監(jiān)理的相互關系〔j〕.石油化工建設，2005.27(6):25—27.,〔5〕袁龍江.總承包項目的風險管理EJ〕.科技情報開發(fā)與經(jīng)濟.2005。15(1)：215—216.〔6〕林東.關于利用價值管理來解決EPC中設計變更糾紛問題的探討〔J