供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制

第2章供給鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制2.1傳統(tǒng)企業(yè)運(yùn)作模式及存在問題

2.2供給鏈管理要素及結(jié)構(gòu)體系框架

2.3供給鏈系統(tǒng)特征與分類2.4集成化供給鏈管理

2.5供給鏈管理運(yùn)行機(jī)制供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第1頁(yè)2.1傳統(tǒng)企業(yè)運(yùn)作管理模式存在問題傳統(tǒng)企業(yè)管理與運(yùn)作模式已不能很好地適應(yīng)供給鏈管理要求，下面對(duì)起存在主要問題深入分析：企業(yè)生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)沒有考慮供給鏈影響；（只關(guān)注本企業(yè)生產(chǎn)過程，較少或沒有考慮本企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)以外原因?qū)ζ髽I(yè)競(jìng)爭(zhēng)力影響。）供、產(chǎn)、銷系統(tǒng)沒有形成“鏈”；（各自為政，相互脫節(jié)）部門主義障礙；（部門目標(biāo)最大化，孤立評(píng)價(jià)部門業(yè)績(jī)，各職能部門片面追求部門利益，物流、信息流扭曲變形。）信息共享性差；（企業(yè)間信息共享推進(jìn)遲緩，信息處理不準(zhǔn)確，不及時(shí)，數(shù)據(jù)無(wú)法繼承共享使用。）庫(kù)存管理系統(tǒng)滿足不了供給鏈管理要求；（庫(kù)存管理靜態(tài)，單級(jí)，庫(kù)存控制決議沒有與上下游作用聯(lián)絡(luò)，沒有利用供給鏈資源共同控制庫(kù)存。）2供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第2頁(yè)沒有市場(chǎng)對(duì)應(yīng)、用戶服務(wù)、供給鏈管理方面評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與激勵(lì)機(jī)制；系統(tǒng)協(xié)調(diào)性差。企業(yè)和各供給商、零售商之間沒有協(xié)調(diào)一致計(jì)劃，每個(gè)企業(yè)都各行其是，只顧著安排自己活動(dòng)，影響了整體最優(yōu)；沒有建立對(duì)不確定性改變跟蹤與管理系統(tǒng)，整個(gè)供給鏈風(fēng)險(xiǎn)較大。供給商和經(jīng)銷商都缺乏建立戰(zhàn)略搭檔意識(shí)；（重視短期效益，造成供給商價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，失去供給商信任與合作基礎(chǔ)。市場(chǎng)形式?jīng)Q定對(duì)經(jīng)銷商態(tài)度，得不到對(duì)應(yīng)信任與配合）。3供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第3頁(yè)由傳統(tǒng)縱向一體化管理模式轉(zhuǎn)到供給鏈管理模式轉(zhuǎn)變需要時(shí)間周期；優(yōu)異企業(yè)精力集中于關(guān)鍵業(yè)務(wù)，并攜手其它優(yōu)異企業(yè)，建立戰(zhàn)略搭檔關(guān)系，非關(guān)鍵業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)由這些企業(yè)完成；行業(yè)領(lǐng)頭羊企業(yè)保持領(lǐng)先地位優(yōu)勢(shì)和主要性同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)關(guān)鍵在于戰(zhàn)略合作搭檔關(guān)系建立；供給鏈管理強(qiáng)調(diào)快速響應(yīng)市場(chǎng)需求、戰(zhàn)略管理、柔性化，低風(fēng)險(xiǎn)、成本-效益目標(biāo)；惠普、IBM、戴爾、沃爾瑪供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第4頁(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)關(guān)鍵：戰(zhàn)略搭檔關(guān)系建立成功案例：【案例】肯德基供給鏈管理內(nèi)部大家可能不知道百勝集團(tuán)，但平時(shí)耳熟能詳肯德基、必勝客、小肥羊這些品牌都是他們家哦，那你就能夠知道百勝來(lái)頭可不小。這么一家在國(guó)內(nèi)開了7000家餐廳餐飲巨擘，背后一定有一個(gè)強(qiáng)大供給鏈支持，才能確保天天大家在餐廳吃到這些美味食品。那么問題來(lái)了，肯德基、必勝客們天天是怎么把食材買回來(lái)呢?供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第5頁(yè)供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第6頁(yè)供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第7頁(yè)供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第8頁(yè)供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第9頁(yè)供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第10頁(yè)供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第11頁(yè)供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第12頁(yè)供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第13頁(yè)供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第14頁(yè)供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第15頁(yè)供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第16頁(yè)供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第17頁(yè)供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第18頁(yè)供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第19頁(yè)供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第20頁(yè)供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第21頁(yè)供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第22頁(yè)供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第23頁(yè)供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第24頁(yè)供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第25頁(yè)2.2供給鏈管理要素及結(jié)構(gòu)體系框架供給鏈管理應(yīng)包括六大領(lǐng)域：需求管理（demandmanagement）、計(jì)劃（planning）、訂單交付（fulfillment）、物流管理（logisticsmanagement）、采購(gòu)供給（sourcing）、逆向物流（reverselogistics）。逆向物流采購(gòu)供給物流管理訂單交付供給鏈管理包括領(lǐng)域需求管理計(jì)劃供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第26頁(yè)集成化供給鏈管理同時(shí)化、集成化生產(chǎn)計(jì)劃供給生產(chǎn)訂單交付需求管理回流基于Internet/Intranet全球信息網(wǎng)絡(luò)各種技術(shù)支持供給鏈全程物流管理由圖2-1可見：供給鏈管理是以同時(shí)化、集成化生產(chǎn)計(jì)劃為指導(dǎo)，以各種技術(shù)為支持，尤其是以信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為依靠，圍繞需求管理、采購(gòu)供給、生產(chǎn)作業(yè)、物流支持、訂單交付來(lái)實(shí)施，其目標(biāo)在于提升客戶服務(wù)水平和降低總額交易成本，并尋求兩個(gè)目標(biāo)之間平衡。圖2-1供給鏈管理包括領(lǐng)域供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第27頁(yè)以需求管理（demandmanagement）、計(jì)劃（planning）、訂單交付（fulfillment）、物流管理（logisticsmanagement）、采購(gòu)供給（sourcing）、逆向物流（reverselogistics）六個(gè)領(lǐng)域?yàn)榛A(chǔ)，能夠?qū)⒐┙o鏈管理細(xì)分為：基本職能領(lǐng)域和輔助職能領(lǐng)域。基本職能領(lǐng)域主要包含：產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品技術(shù)確保、采購(gòu)、制造、生產(chǎn)控制、庫(kù)存控制、倉(cāng)儲(chǔ)管理、分銷管理、市場(chǎng)營(yíng)銷等輔助職能領(lǐng)域主要包含：客戶服務(wù)、設(shè)計(jì)工程、會(huì)計(jì)核實(shí)、人力資源等28供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第28頁(yè)由此供給鏈管理內(nèi)容包含：物料實(shí)體供給鏈中流動(dòng)企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)間運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)和實(shí)物分銷戰(zhàn)略性供給商和用戶合作搭檔關(guān)系管理供給鏈產(chǎn)品需求預(yù)測(cè)和需求計(jì)劃管理供給鏈設(shè)計(jì)（節(jié)點(diǎn)企業(yè)、資源、設(shè)備等評(píng)價(jià)、選擇和布局）與優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部各工序與企業(yè)之間物料供給與需求同時(shí)管理基于供給鏈管理產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制造管理、集成化生產(chǎn)計(jì)劃、跟蹤和控制基于供給鏈用戶服務(wù)和物流（運(yùn)輸、庫(kù)存、包裝等）管理企業(yè)間資金流管理（融資、匯率、資金使用成本等問題）供給鏈企業(yè)間信息交互管理供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第29頁(yè)供給鏈管理重視總成本（從原材料到最終成產(chǎn)品費(fèi)用綜合，totalownedcost)與客戶服務(wù)水平之間關(guān)系，為此要把供給鏈各項(xiàng)職能活動(dòng)有機(jī)結(jié)合在一起，從而最大程度發(fā)揮出供給鏈整體力量，到達(dá)供給鏈企業(yè)群體獲益目標(biāo)。供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第30頁(yè)美國(guó)俄亥俄州立大學(xué)蘭伯特教授及其研究小組提出供給鏈管理三個(gè)基本組成部分：供給鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、供給鏈業(yè)務(wù)流程、供給鏈管理要素供給鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)：主要包含工廠選址與優(yōu)化，物流中心選址與優(yōu)化，供給鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與優(yōu)化。供給鏈業(yè)務(wù)流程：主要包含客戶關(guān)系管理CRM，客戶服務(wù)管理，需求管理，訂單配送管理，制造流程管理，供給商關(guān)系管理SRM，產(chǎn)品開發(fā)與商業(yè)化，回收物流管理。供給鏈管理要素：主要包含運(yùn)作計(jì)劃與控制，工作結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（指企業(yè)怎樣完成工作任務(wù)），組織結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品流形成結(jié)構(gòu)（基于供給鏈采購(gòu)，制造、配送整體流程結(jié)構(gòu)），信息流及其平臺(tái)結(jié)構(gòu)，權(quán)利和領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)，供給鏈風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)和利益共享，文化與態(tài)度。供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第31頁(yè)圖2-2-1供給鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第32頁(yè)供給鏈業(yè)務(wù)流程信息流制造商產(chǎn)品流客戶關(guān)系管理客戶服務(wù)管理需求管理訂單配送制造流程管理采購(gòu)產(chǎn)品開發(fā)與商品化反向物流(回流)物流財(cái)務(wù)生產(chǎn)采購(gòu)營(yíng)銷R&D第二層供給商第一層供給商用戶消費(fèi)者/最終用戶圖2-2-2供給鏈業(yè)務(wù)流程33供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第33頁(yè)歸結(jié)為:

對(duì)物流網(wǎng)絡(luò)、信息流集成、業(yè)務(wù)流程以及供給鏈關(guān)系管理。正向供給鏈供給鏈網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃物流網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)合作搭檔選擇合作關(guān)系管理回收與拆卸采購(gòu)與供給運(yùn)輸與配送分銷與需求生產(chǎn)作業(yè)倉(cāng)儲(chǔ)與庫(kù)存零件再造材料再生供給鏈集成化組織與績(jī)效評(píng)價(jià)基于Internet全球信息網(wǎng)絡(luò)集成與共享信息網(wǎng)絡(luò)企業(yè)資源計(jì)劃計(jì)劃與控制系統(tǒng)集成同時(shí)性計(jì)劃與控制

生產(chǎn)管理

倉(cāng)儲(chǔ)管理

運(yùn)輸與配送

包裝方式庫(kù)存管理

裝卸搬運(yùn)

34供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第34頁(yè)1.物流網(wǎng)絡(luò)職能管理創(chuàng)造客戶價(jià)值，并降低物流成本，以提升企業(yè)價(jià)值；協(xié)調(diào)物流與制造作業(yè)，實(shí)現(xiàn)同時(shí)化運(yùn)作；提供個(gè)性化客戶服務(wù)，提升客戶服務(wù)滿意度；提供各結(jié)點(diǎn)企業(yè)物流信息反饋，協(xié)調(diào)供需矛盾。2.物流信息流管理搜集信息，整合運(yùn)輸系統(tǒng)、定單系統(tǒng)和生產(chǎn)制造系統(tǒng)以進(jìn)行全方面物流管理；關(guān)注定單改變情況，依據(jù)定單改變修正生產(chǎn)、物流及倉(cāng)儲(chǔ)計(jì)劃。供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第35頁(yè)3.供給鏈管理流程管理供給鏈業(yè)務(wù)流程信息流制造商產(chǎn)品流客戶關(guān)系管理客戶服務(wù)管理需求管理訂單配送制造流程管理采購(gòu)產(chǎn)品開發(fā)與商品化反向物流(回流)物流財(cái)務(wù)生產(chǎn)采購(gòu)營(yíng)銷R&D第二層供給商第一層供給商用戶消費(fèi)者/最終用戶三個(gè)基本組成部分：供給鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)供給鏈業(yè)務(wù)流程供給鏈管理元素/10/10供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第36頁(yè)4.供給鏈關(guān)系管理客戶關(guān)系管理（CRM）改進(jìn)與用戶關(guān)系最大目標(biāo)就是樹立客戶對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度，其次是降低企業(yè)成本，實(shí)現(xiàn)客戶與企業(yè)互動(dòng)。供給商關(guān)系管理（SRM）致力于改進(jìn)與供給鏈上游供給商關(guān)系實(shí)現(xiàn)有效供給商管理，必須建立起共贏合作搭檔關(guān)系，雙方經(jīng)過長(zhǎng)久信任合作提升效率，降低交易成本、管理成本、改進(jìn)質(zhì)量、加緊產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第37頁(yè)2.2.2供給鏈管理系統(tǒng)關(guān)鍵要素供給鏈管理領(lǐng)域十大主要問題需求與供給鏈計(jì)劃管理供給鏈庫(kù)存管理供給鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)供給鏈合作關(guān)系管理物流管理供給鏈資金流管理供給鏈信息流管理企業(yè)組織結(jié)構(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制供給鏈風(fēng)險(xiǎn)管理供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第38頁(yè)圖2－3供給鏈管理領(lǐng)域主要關(guān)鍵要素結(jié)構(gòu)39供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第39頁(yè)1、需求與供給鏈計(jì)劃供給鏈計(jì)劃在整個(gè)供給鏈系統(tǒng)中處于中心位置，是連接全部相關(guān)供給鏈企業(yè)制造系統(tǒng)與外部市場(chǎng)樞紐，是供給鏈管理中最主要關(guān)鍵要素之一。供給鏈計(jì)劃制訂，由關(guān)鍵企業(yè)主導(dǎo)。主要功效：1.了解和掌握市場(chǎng)需求，采取先進(jìn)需求管理和預(yù)測(cè)技術(shù)，將互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代碎片化需求整合，準(zhǔn)確掌握客戶需求信息和客戶動(dòng)態(tài)2.定義供給鏈活動(dòng)范圍3.規(guī)劃供給鏈客戶訂單承諾能力（ATP）、多供給商物流計(jì)劃、分銷需求計(jì)劃、集中與分散交貨計(jì)劃、訂單交付周期壓縮計(jì)劃4.制訂主生產(chǎn)計(jì)劃，包含需求預(yù)測(cè)和需求管理、主生產(chǎn)計(jì)劃編制、制造支持、降低庫(kù)存資金占用、供給鏈需求反查功效、物流資源匹配支持等40供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第40頁(yè)412、供給鏈信息流信息流是供給鏈上各種計(jì)劃、訂單、報(bào)表、庫(kù)存狀態(tài)、生產(chǎn)過程、交付過程等指令和其它關(guān)鍵要素相互之間傳遞數(shù)據(jù)流，包含了整個(gè)供給鏈中相關(guān)庫(kù)存、運(yùn)輸、績(jī)效評(píng)價(jià)與激勵(lì)、風(fēng)險(xiǎn)防范、合作關(guān)系、設(shè)施和用戶信息和對(duì)信息分析。信息流直接影響物流、資金流、商流及其它關(guān)鍵要素運(yùn)行質(zhì)量，所以加強(qiáng)對(duì)信息流有效管理，對(duì)企業(yè)響應(yīng)速度和資源利用效率至關(guān)主要。供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第41頁(yè)供給鏈信息與其它關(guān)鍵要素關(guān)系結(jié)構(gòu)42客戶服務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制績(jī)效評(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制企業(yè)組織結(jié)構(gòu)合作關(guān)系管理設(shè)施選址決議運(yùn)輸管理庫(kù)存管理供給鏈計(jì)劃供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第42頁(yè)433、客戶服務(wù)管理

為了提升“客戶滿意度”，企業(yè)必須將潛在客戶和現(xiàn)有客戶作為管理中心，將企業(yè)供給鏈運(yùn)行圍繞著客戶進(jìn)行，所以，企業(yè)必須完全掌握客戶信息，把握客戶動(dòng)態(tài)，快速響應(yīng)個(gè)性化需求，提供便捷購(gòu)置渠道、良好售后服務(wù)與客戶關(guān)心等，一直提供優(yōu)質(zhì)可靠服務(wù)。供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第43頁(yè)444、庫(kù)存管理

庫(kù)存功效，是經(jīng)過維持一定量庫(kù)存來(lái)克服因?yàn)槭袌?chǎng)需求改變和供給不確定性風(fēng)險(xiǎn)對(duì)供給鏈帶來(lái)不利影響，以下列圖3所表示。企業(yè)為了提升客戶訂單按時(shí)交付率，經(jīng)常要維持足夠庫(kù)存量，這么即使供給鏈上企業(yè)出現(xiàn)問題，也不至于影響整個(gè)供給鏈服務(wù)水平，然而，增加庫(kù)存水平必定造成成本上升，也會(huì)減弱供給鏈競(jìng)爭(zhēng)力。怎樣控制好供給鏈中庫(kù)存水平，是供給鏈管理要處理主要問題。供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第44頁(yè)45各類風(fēng)險(xiǎn)事件等計(jì)劃供應(yīng)商采購(gòu)生產(chǎn)交付顧客信息流信息流信息流信息流信息流信息流信息流信息流信息流原材料庫(kù)存成品庫(kù)存圖3庫(kù)存在供給鏈管理中角色定位供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第45頁(yè)465、運(yùn)輸管理運(yùn)輸管理功效，是經(jīng)過供給鏈物理鏈路—物流網(wǎng)絡(luò)，借助于運(yùn)輸工具把產(chǎn)品/物料快遞、高校送到客戶手中，如圖4所表示，一旦物理鏈路中止，整個(gè)供給鏈系統(tǒng)就會(huì)癱瘓，所以運(yùn)輸管理對(duì)供給鏈?zhǔn)种饕９?yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第46頁(yè)47供給商分銷商制造商用戶運(yùn)輸鏈路運(yùn)輸鏈路運(yùn)輸鏈路圖4運(yùn)輸在供給鏈管理中作用供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第47頁(yè)486、設(shè)施選址決議設(shè)施，指生產(chǎn)和運(yùn)作過程得以進(jìn)行硬件伎倆，通常是由工廠、車間、設(shè)備、倉(cāng)庫(kù)、配送中心等物質(zhì)實(shí)體所組成。設(shè)施選址是指怎樣利用科學(xué)方法確定設(shè)施數(shù)量、地理位置、規(guī)模，并分配各設(shè)施所服務(wù)市場(chǎng)范圍，使之與供給鏈整體經(jīng)營(yíng)運(yùn)作系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合，以實(shí)現(xiàn)有效、經(jīng)濟(jì)供給鏈運(yùn)作。確保設(shè)施選址決議合理性和正確性是供給鏈運(yùn)行前提。供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第48頁(yè)497、合作關(guān)系管理為了降低供給鏈總成本、降低供給鏈上庫(kù)存水平、增強(qiáng)信息共享水平、改進(jìn)相互之間交流、保持戰(zhàn)略搭檔之間操作一貫性，必須著重構(gòu)建供給鏈企業(yè)間戰(zhàn)略合作關(guān)系。只有供給鏈整體競(jìng)爭(zhēng)力提升了，每個(gè)企業(yè)才能在從中取得成長(zhǎng)。供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第49頁(yè)508、供給鏈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)組織創(chuàng)新是企業(yè)關(guān)鍵能力組成要素之一，是提升企業(yè)組織效率、管理水平和競(jìng)爭(zhēng)能力有效辦法。供給鏈組織創(chuàng)新是企業(yè)組織優(yōu)化主要組成部分，而且這種優(yōu)化超越了企業(yè)邊界，聯(lián)結(jié)起供給鏈上、下游企業(yè)，致力于形成一個(gè)當(dāng)代、能夠支持整個(gè)供給鏈管理全新組織體系，不但對(duì)提升供給鏈競(jìng)爭(zhēng)能力起著非常主要作用，而且創(chuàng)造了新組織管理理論。供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第50頁(yè)519、供給鏈績(jī)效評(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制供給鏈激勵(lì)目標(biāo)主要是經(jīng)過一些激勵(lì)伎倆，調(diào)動(dòng)合作雙方主動(dòng)性，兼顧合作雙方共同利益，消除因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱和敗德行為帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)，使供給鏈運(yùn)作愈加順暢，實(shí)現(xiàn)供給鏈企業(yè)共贏目標(biāo)。假如機(jī)制設(shè)置不妥將會(huì)造成系統(tǒng)無(wú)法正確判斷供給鏈運(yùn)行情況，以及不利于各組員合作關(guān)系協(xié)調(diào)。供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第51頁(yè)5210、供給鏈管理中風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制供給鏈管理實(shí)踐中，存在很多造成供給鏈運(yùn)行中止風(fēng)險(xiǎn)，如911恐怖攻擊事件、非典、地震等。供給鏈風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制功效相當(dāng)于微機(jī)安裝防火墻軟件，不時(shí)對(duì)系統(tǒng)數(shù)據(jù)進(jìn)行備份和攔截外界病毒攻擊，使系統(tǒng)良好運(yùn)行。供給鏈管理經(jīng)過該機(jī)制，能快速應(yīng)付無(wú)法預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，以最低成本、最有效地確保供給鏈依然能正常運(yùn)行。該機(jī)制設(shè)置合理性和靈活性是供給鏈正常運(yùn)行確保。供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第52頁(yè)53

2.2.3供給鏈管理與傳統(tǒng)管理模式區(qū)分

主要表達(dá)在以下幾個(gè)方面：（1）供給鏈管理把供給鏈中全部節(jié)點(diǎn)企業(yè)看做一個(gè)整體，供給鏈管理涵蓋整個(gè)鏈上物流、從供給商到最終用戶采購(gòu)、制造、分銷、零售等職能領(lǐng)域過程。（2）供給鏈管理強(qiáng)調(diào)和依賴戰(zhàn)略管理。

供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第53頁(yè)54（3）供給鏈管理關(guān)鍵是對(duì)全部相關(guān)企業(yè)采取集成管理思想和方法，而不但僅是把各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)簡(jiǎn)單連接起來(lái)，或?qū)I(yè)務(wù)外包出去。（4）供給鏈管理強(qiáng)調(diào)在企業(yè)間建立合作搭檔關(guān)系，經(jīng)過提升相互信任程度和合作關(guān)系水平，提升整個(gè)供給鏈對(duì)客戶服務(wù)水平。（5）建立供給鏈管理協(xié)調(diào)與激勵(lì)機(jī)制是最具挑戰(zhàn)性任務(wù)，假如沒有供給鏈企業(yè)之間協(xié)調(diào)運(yùn)作，以上所提出供給鏈管理目標(biāo)都是極難實(shí)現(xiàn)。傳統(tǒng)企業(yè)管理不曾碰到這么問題。供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第54頁(yè)供給鏈管理系統(tǒng)關(guān)鍵要素——設(shè)施選址首鋼為何遷居一、矛盾焦點(diǎn)是環(huán)境保護(hù)首鋼距北京市中心天安門只有17公里，地處城市西部上風(fēng)向首鋼涉鋼系統(tǒng)，在北京石景山地域集中了焦化、燒結(jié)、煉鐵、煉鋼和軋鋼等高耗能、耗水及高排放生產(chǎn)工序。首鋼產(chǎn)能與產(chǎn)業(yè)規(guī)模不停擴(kuò)大，對(duì)北京市區(qū)空氣環(huán)境質(zhì)量產(chǎn)生了巨大負(fù)面影響，使得首鋼發(fā)展與首都環(huán)境、以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)矛盾日益突出。首鋼遷居事件讓王岐山市長(zhǎng)以及陸昊副市長(zhǎng)頗費(fèi)一番心思，遷居包括到搬遷費(fèi)用、城市稅收以及10多萬(wàn)人員安置等等。供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第55頁(yè)供給鏈管理系統(tǒng)關(guān)鍵要素——設(shè)施選址首鋼為何遷居二、曾經(jīng)選擇方案北京市政府工業(yè)局局長(zhǎng)曾提出問題：“假如首鋼不遷居，而是把遷居資金投入在環(huán)境保護(hù)設(shè)備上是否能夠改進(jìn)？”當(dāng)北京成功申辦年奧運(yùn)會(huì)后，首鋼為盡快減輕北京環(huán)境壓力，在鋼鐵市場(chǎng)“熱火朝天”時(shí)候，承受著銷售收入降低80億元，4.5萬(wàn)職員成為充裕人員壓力，作出底壓縮北京地域鋼產(chǎn)能200萬(wàn)噸決定。之后，首鋼熄高爐、滅焦?fàn)t、停特鋼電爐，為了頭頂首都藍(lán)天不惜本身利益于損失，采取了一個(gè)接一個(gè)重大步驟。盡管首鋼不停努力尋求與首都“雙贏”局面，然而來(lái)自國(guó)家相關(guān)部門和到首鋼進(jìn)行實(shí)地考查許多教授依然認(rèn)為，首鋼環(huán)境保護(hù)工作即使已經(jīng)取得了較高水平，但與北京極低大氣環(huán)境容量相比，依然存在無(wú)法徹底處理矛盾。供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第56頁(yè)供給鏈管理系統(tǒng)關(guān)鍵要素——設(shè)施選址首鋼為何遷居三、首鋼搬遷最終決議2月18日，國(guó)家發(fā)改委經(jīng)報(bào)請(qǐng)國(guó)務(wù)院領(lǐng)導(dǎo)同意，正式作出批復(fù)，標(biāo)準(zhǔn)同意首鋼實(shí)施壓產(chǎn)、搬遷、結(jié)構(gòu)調(diào)整和環(huán)境治理方案，并同意在河北省唐山地域曹妃甸建設(shè)一個(gè)含有國(guó)際先進(jìn)水平鋼鐵聯(lián)合企業(yè)作為首鋼搬遷載體。供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第57頁(yè)供給鏈管理系統(tǒng)關(guān)鍵要素——設(shè)施選址首鋼為何遷居四、首鋼搬遷引申出教訓(xùn)它環(huán)境投資欠賬太多，現(xiàn)在全部環(huán)境保護(hù)投資都只能屬于“補(bǔ)課”性質(zhì)。首鋼1995年更換領(lǐng)導(dǎo)后到現(xiàn)在，累計(jì)投入15多億元人民幣用于治理環(huán)境污染，僅環(huán)境保護(hù)投入就達(dá)2.41億，幾乎相當(dāng)首鋼一年利潤(rùn)50％。不過，相比投資110億元“造芯”計(jì)劃，環(huán)境保護(hù)投資還是少而又少。最終，“新型”產(chǎn)業(yè)并未能使首鋼轉(zhuǎn)型（北京芯片產(chǎn)業(yè)也最終沒有撐起來(lái)），還不得不使鋼鐵主體產(chǎn)業(yè)徹底遷居。供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第58頁(yè)供給鏈管理系統(tǒng)關(guān)鍵要素——風(fēng)險(xiǎn)防范◎一場(chǎng)大火引發(fā)危機(jī)

3月17日晚上8點(diǎn)，美國(guó)新墨西哥州大雨滂沱，電閃雷鳴。雷電引發(fā)電壓陡然增高，不知從哪里迸出火花點(diǎn)燃了飛利浦企業(yè)第22號(hào)芯片廠車間，工人們即使奮力撲滅了大火，但火災(zāi)依然帶來(lái)了巨大損失：塑料晶體格被扔得滿地都是，足夠生產(chǎn)數(shù)千個(gè)手機(jī)8排晶元被燒得粘在電爐上動(dòng)彈不得，車間里煙霧彌漫，煙塵落到了要求非常嚴(yán)格凈化間，破壞了正在準(zhǔn)備生產(chǎn)數(shù)百萬(wàn)個(gè)芯片。晶片是移動(dòng)電話中關(guān)鍵部件，突然間一場(chǎng)大火使處理無(wú)線電信號(hào)RPC芯片一下子失去了起源。面對(duì)如此重大變故，飛利浦需要花幾周才能使工廠恢復(fù)到正常生產(chǎn)水平。

諾基亞企業(yè)和愛立信企業(yè)都是這家飛利浦企業(yè)晶片生產(chǎn)廠客戶，面對(duì)移動(dòng)電話銷售火爆情況，關(guān)鍵元件缺位無(wú)疑是致命。面對(duì)這場(chǎng)危機(jī)，諾基亞和愛立信兩家企業(yè)反應(yīng)形成了鮮明對(duì)照，其結(jié)果也有天壤之別?；馂?zāi)成全了諾基亞，害苦了愛立信。誰(shuí)能想到，這場(chǎng)連續(xù)了10分鐘火災(zāi)竟然改變了這兩家著名移動(dòng)電話生產(chǎn)企業(yè)實(shí)力平衡。

供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第59頁(yè)供給鏈管理系統(tǒng)關(guān)鍵要素——風(fēng)險(xiǎn)防范面對(duì)危機(jī)，諾基亞企業(yè)采取了主動(dòng)應(yīng)對(duì)辦法：

一、向飛利浦企業(yè)表明芯片供給對(duì)諾基亞主要性，隨時(shí)了解飛利浦企業(yè)供給能力；

二、重新設(shè)計(jì)芯片，找到了日本和美國(guó)供給商，讓其負(fù)擔(dān)生產(chǎn)幾百萬(wàn)個(gè)芯片任務(wù)；

三、要求飛利浦企業(yè)發(fā)掘潛力或改變生產(chǎn)計(jì)劃，盡可能減輕火災(zāi)造成供給量降低；

四、設(shè)計(jì)專門快速生產(chǎn)計(jì)劃，方便火災(zāi)恢復(fù)后，飛利浦企業(yè)能快速地生產(chǎn)芯片。供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第60頁(yè)612.3供給鏈結(jié)構(gòu)分類2.3.1供給鏈系統(tǒng)特征供給鏈?zhǔn)且粋€(gè)網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，由圍繞關(guān)鍵企業(yè)供給商、供給商供給商和用戶、用戶用戶組成，是一個(gè)經(jīng)典復(fù)雜系統(tǒng)。供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第61頁(yè)復(fù)雜性：多層、多級(jí)、多類。供給鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)包括跨度（層次）不一樣，供給鏈往往由多個(gè)不一樣類型甚至多國(guó)企業(yè)組成，所以供給鏈結(jié)構(gòu)模式比普通單個(gè)企業(yè)結(jié)構(gòu)模式更為復(fù)雜。動(dòng)態(tài)性：為了企業(yè)戰(zhàn)略和適應(yīng)市場(chǎng)需求改變需要，節(jié)點(diǎn)企業(yè)動(dòng)態(tài)更新。響應(yīng)性：快速響應(yīng)市場(chǎng)需求，用戶需求變動(dòng)是供給鏈中信息流、產(chǎn)品／服務(wù)流、資金流運(yùn)作驅(qū)動(dòng)源。交叉性：節(jié)點(diǎn)企業(yè)多重身份。節(jié)點(diǎn)企業(yè)能夠是這個(gè)供給鏈組員，同時(shí)又是另一個(gè)供給鏈組員，眾多供給鏈形成交叉結(jié)構(gòu)，增加了協(xié)調(diào)管理難度。供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第62頁(yè)632.3.2供給鏈類型按照不一樣劃分標(biāo)準(zhǔn)，供給鏈可分為以下類型：1.穩(wěn)定供給鏈和動(dòng)態(tài)供給鏈依據(jù)供給鏈在市場(chǎng)環(huán)境中運(yùn)作特點(diǎn)，能夠?qū)⒐┙o鏈分為穩(wěn)定供給鏈和動(dòng)態(tài)供給鏈?；谙鄬?duì)穩(wěn)定、單一市場(chǎng)需求而組成供給鏈穩(wěn)定性較強(qiáng)；基于相對(duì)頻繁改變、復(fù)雜得需求而組成供給鏈動(dòng)態(tài)性較強(qiáng)；實(shí)際運(yùn)作管理中，需要依據(jù)不停改變需求，對(duì)應(yīng)改變供給鏈組成。供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第63頁(yè)2.平衡供給鏈和失衡供給鏈依據(jù)供給鏈綜合能力和用戶需求關(guān)系來(lái)劃分平衡供給鏈和失衡供給鏈。每個(gè)供給鏈在一定時(shí)期，在相對(duì)穩(wěn)定生產(chǎn)技術(shù)和管理水平條件下，由全部節(jié)點(diǎn)企業(yè)，包含供給商、制造商、分銷商和零售商等形成一定設(shè)備容量和生產(chǎn)能力。當(dāng)供給鏈綜合能力可滿足用戶需求時(shí)，供給鏈處于平衡狀態(tài)，各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)能夠到達(dá)比很好狀態(tài)；當(dāng)市場(chǎng)需求改變加劇，供給鏈企業(yè)不是在最優(yōu)狀態(tài)下運(yùn)作，造成供給鏈成本、庫(kù)存和浪費(fèi)增加等現(xiàn)象時(shí)，供給鏈處于失衡狀態(tài)。供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第64頁(yè)平衡供給鏈能夠?qū)崿F(xiàn)各主要職能，比如：采購(gòu)追求低采購(gòu)成本、生產(chǎn)追求規(guī)模效益、分銷追求低運(yùn)輸成本、市場(chǎng)追求產(chǎn)品多樣化和財(cái)務(wù)追求資金周轉(zhuǎn)快之間均衡。失衡供給鏈?zhǔn)垢髦饕悄芗捌淇?jī)效水平惡化供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第65頁(yè)客戶需求供給鏈綜合能力市場(chǎng)需求新產(chǎn)品生產(chǎn)比較均衡、成本水平基本穩(wěn)定、庫(kù)存維持均衡客戶需求供給鏈綜合能力市場(chǎng)需求增加

生產(chǎn)超時(shí)、成本增加、庫(kù)存增加、浪費(fèi)增加圖2-1平衡供給鏈和失衡供給鏈供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第66頁(yè)3.效率型供給鏈與響應(yīng)型供給鏈基于需求特征產(chǎn)品類別分析

供給鏈組成類型與特點(diǎn)與它所支持產(chǎn)品在市場(chǎng)表現(xiàn)有很大關(guān)系；每條供給鏈都有看上去相同但競(jìng)爭(zhēng)方式差異很大產(chǎn)品；依據(jù)產(chǎn)品在市場(chǎng)表現(xiàn)，競(jìng)爭(zhēng)方式差異很大產(chǎn)品類別（Fisher教授）功效性產(chǎn)品（functionalproducts)：滿足客戶基本功效需要;創(chuàng)新性產(chǎn)品（innovativeproducts)：滿足特定需求生產(chǎn)產(chǎn)品;供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第67頁(yè)需求特征功效性產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品

產(chǎn)品壽命周期超出2年3個(gè)月-1年

邊際貢獻(xiàn)率5-20%20-60%

產(chǎn)品多樣性

低(每一目錄10到20個(gè))

高(每一目錄上千)

平均預(yù)測(cè)失誤率10%40-100%

平均缺貨率1-2%10-40%

季末降價(jià)率0%10-25%（MTO)按訂單生產(chǎn)產(chǎn)品提前期6個(gè)月-1年1天-2周供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第68頁(yè)針對(duì)功效性產(chǎn)品和創(chuàng)新性產(chǎn)品不一樣，人們依據(jù)在實(shí)踐中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提出兩種類型供給鏈：效率型供給鏈（efficientsupplychain)與響應(yīng)型供給鏈（responsivesupplychain)。效率型供給鏈（efficientsupplychain)主要表達(dá)供給鏈物料轉(zhuǎn)換功效，即以最低成本將原材料轉(zhuǎn)化成零部件、半成品、產(chǎn)品以及在供給鏈運(yùn)輸?shù)?。響?yīng)型供給鏈（responsivesupplychain)主要表達(dá)供給鏈對(duì)市場(chǎng)需求響應(yīng)功效，即把產(chǎn)品分配到滿足用戶需求市場(chǎng)，對(duì)未預(yù)知需求做出快速反應(yīng)等。供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第69頁(yè)效率型供給鏈與響應(yīng)型供給鏈比較功效性產(chǎn)品→邊際貢獻(xiàn)率低→缺貨損失不大→目標(biāo)在于降低成本→有效性供給鏈。創(chuàng)新性產(chǎn)品→邊際貢獻(xiàn)率高→缺貨損失較大→快速響應(yīng)需求改變→反應(yīng)性供給鏈。供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第70頁(yè)效率型供給鏈響應(yīng)型供給鏈基本目標(biāo)

以最低成本供給可預(yù)測(cè)需求對(duì)不可預(yù)測(cè)需求做出快速反應(yīng),使缺貨、降價(jià)、庫(kù)存盡可能低產(chǎn)品特征產(chǎn)品技術(shù)和市場(chǎng)需求平穩(wěn)產(chǎn)品技術(shù)和市場(chǎng)需求改變很大產(chǎn)品設(shè)計(jì)績(jī)效最大化而成本最小化模塊化，盡可能延遲產(chǎn)品差異定價(jià)策略邊際收益低，采取低價(jià)格策略邊際收益高，采取高價(jià)格策略訂貨提前期不增加成本縮短提前期采取主動(dòng)方法（大量投資）降低提前期制造策略保持較高設(shè)備利用率配置緩沖庫(kù)存，柔性制造庫(kù)存策略追求高回報(bào)，合理最小庫(kù)存消除大量規(guī)劃零部件和成品緩沖庫(kù)存運(yùn)輸策略低成本運(yùn)輸快捷運(yùn)輸供給商選擇以成本和質(zhì)量為關(guān)鍵以速度、柔性和質(zhì)量為關(guān)鍵供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第71頁(yè)產(chǎn)品類別與運(yùn)作模式相互匹配

能夠預(yù)測(cè)不可預(yù)測(cè)改變極少改變很多品種少品種多價(jià)格穩(wěn)定價(jià)格先高后低提前期短提前期長(zhǎng)利潤(rùn)低利潤(rùn)高功效性產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品匹配匹配不匹配不匹配市場(chǎng)需求運(yùn)作資源響應(yīng)型作業(yè)效率型作業(yè)柔性供給商合理配置庫(kù)存加工時(shí)間短快速反應(yīng)低成本供給商庫(kù)存最小化利用率高低成本供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第72頁(yè)有效性與反應(yīng)性供給鏈側(cè)重有效性供給鏈運(yùn)作目標(biāo)集運(yùn)運(yùn)作:批量運(yùn)輸，降低成本質(zhì)量確保:全方面質(zhì)量管理→零缺點(diǎn)訂貨－發(fā)送－交貨模式生命周期支持:閉環(huán)供給鏈、降低成本反應(yīng)性供給鏈運(yùn)作目標(biāo)快速反應(yīng)：預(yù)測(cè)消費(fèi)者需求，高速訂貨－發(fā)送運(yùn)作

降低庫(kù)存：控制庫(kù)存資產(chǎn)和庫(kù)存周轉(zhuǎn)率

降低差異供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第73頁(yè)4.精細(xì)化供給鏈與靈敏性供給鏈（１）精細(xì)供給鏈源于精細(xì)生產(chǎn)，采取按時(shí)制生產(chǎn)方式按時(shí)生產(chǎn)方式（JustInTime，JIT）日本豐田汽車企業(yè)從20世紀(jì)60年代開始推行；意在消除生產(chǎn)過程中各種浪費(fèi)；運(yùn)作特點(diǎn)：前道工序按計(jì)劃生產(chǎn)，向下推進(jìn)供給后道工序繼續(xù)加工；后道工序依據(jù)生產(chǎn)需要到前道工序提取自己所需在制品。供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第74頁(yè)精細(xì)生產(chǎn)方式（LeanProduction）美國(guó)MITJohnKrafoik教授依據(jù)按時(shí)生產(chǎn)方式提出精細(xì)生產(chǎn)方式；“精”是指精簡(jiǎn)、質(zhì)量高；“細(xì)”是指全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有效率、有效益、沒有浪費(fèi)；一句話概括：毀滅浪費(fèi)，創(chuàng)造價(jià)值。供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第75頁(yè)精細(xì)生產(chǎn)方式與大量生產(chǎn)方式比較大量生產(chǎn)方式精細(xì)生產(chǎn)方式產(chǎn)品特點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)化品種單一品種規(guī)格多樣系列化工藝裝備專用,高效,昂貴柔性高,效率高勞動(dòng)分工細(xì)致，簡(jiǎn)單而重復(fù)較粗，多技能而豐富操作工人不需專門技能多技能庫(kù)存水平高低制造成本低更低產(chǎn)品質(zhì)量高更高權(quán)責(zé)分配集中分散供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第76頁(yè)精細(xì)化供給鏈精細(xì)化供給鏈關(guān)鍵：盡可能降低“浪費(fèi)”，消除不增值物流作業(yè)，最大程度地滿足客戶需求。功效特征：供給鏈結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)練面向定單同時(shí)性運(yùn)作企業(yè)間工作流集成企業(yè)間分工與合作關(guān)系動(dòng)態(tài)聯(lián)盟協(xié)同組織采購(gòu)與供需協(xié)調(diào)性基于因特網(wǎng)/EDI電子業(yè)務(wù)模式開放式企業(yè)信息系統(tǒng)供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第77頁(yè)（２）靈敏供給鏈源于靈敏制造，采取基于時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，追求零時(shí)間靈敏制造模式（AgileManufacturing，AM）美國(guó)國(guó)會(huì)委托里海大學(xué)首次提出靈敏制造概念面正確競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境：幾乎無(wú)法預(yù)測(cè)、快速改變強(qiáng)調(diào)企業(yè)之間更大范圍、更高程度上集成與合作靈敏思想立足于對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)綜合分析不停全方面協(xié)調(diào)與提升企業(yè)各項(xiàng)職能靈敏制造強(qiáng)調(diào)“競(jìng)爭(zhēng)—合作—協(xié)同”供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第78頁(yè)靈敏性供給鏈以改變需求為出發(fā)點(diǎn)以縮短產(chǎn)品開發(fā)周期和物流周期為目標(biāo)以柔性生產(chǎn)技術(shù)為特點(diǎn)由含有關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)整合而成虛擬企業(yè)(VirtualEnterprise)或動(dòng)態(tài)聯(lián)盟靈敏供給鏈功效特征：市場(chǎng)快速響應(yīng)性信息集成與共享性擬實(shí)動(dòng)態(tài)模擬性動(dòng)態(tài)合作聯(lián)盟組織流程動(dòng)態(tài)集成性供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第79頁(yè)靈敏物流模式虛擬組織網(wǎng)絡(luò)通訊流程一體化市場(chǎng)響應(yīng)性ERP系統(tǒng)JIT生產(chǎn)JIT物流需求管理供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第80頁(yè)靈敏供給鏈與精益供給鏈區(qū)分靈敏供給鏈精益供給鏈競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)間領(lǐng)先成本事先供給目標(biāo)快速響應(yīng)市場(chǎng)需求、最大化客戶滿意度最小化供給鏈成本關(guān)重視點(diǎn)利潤(rùn)率高，要求有效利潤(rùn)率低，要求高效需求特征市場(chǎng)需求難以預(yù)測(cè)有歷史數(shù)據(jù)，能夠預(yù)測(cè)庫(kù)存策略生產(chǎn)中保持適量緩沖庫(kù)存、柔性化生產(chǎn)JIT生產(chǎn)，追求零庫(kù)存搭檔選擇靈敏性、柔性、質(zhì)量水平、協(xié)調(diào)能力成本、質(zhì)量水平生命周期短較長(zhǎng)生產(chǎn)方式多品種、小批量少品種、大批量組織形式虛擬企業(yè)、動(dòng)態(tài)聯(lián)盟企業(yè)長(zhǎng)久合作、戰(zhàn)略合作人力資源靈敏型員工專業(yè)分工、個(gè)人操作技能供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第81頁(yè)低(功效性產(chǎn)品)高(創(chuàng)新性產(chǎn)品)低(穩(wěn)定流程)高(改變流程)需求不確定性供給不確定性雜貨、服裝、視頻、石油和天然氣時(shí)裝、加劇、計(jì)算機(jī)、流行音樂水力發(fā)電、一些食品加工電信、高端電腦、高端手機(jī)低(功效性產(chǎn)品)高(創(chuàng)新性產(chǎn)品)低(穩(wěn)定流程)高(改變流程)需求不確定性供給不確定性效率型供給鏈響應(yīng)型供給鏈風(fēng)險(xiǎn)躲避供給鏈靈敏供給鏈.圖2-13考慮需求不確定性和供給不確定性供給鏈類型供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第82頁(yè)5.推進(jìn)式供給鏈與拉動(dòng)式供給鏈推進(jìn)式供給鏈普通是以制造企業(yè)生產(chǎn)為中心，以制造商為驅(qū)動(dòng)源點(diǎn)；傳統(tǒng)供給鏈幾乎都屬于推式供給鏈，側(cè)重于供給鏈效率；強(qiáng)調(diào)供給鏈各組員企業(yè)按基于預(yù)測(cè)預(yù)先制訂計(jì)劃運(yùn)行。

供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第83頁(yè)供給商制造商分銷網(wǎng)絡(luò)批發(fā)商零售商消費(fèi)者推進(jìn)源點(diǎn)制造商零售商產(chǎn)品市場(chǎng)需求定單生產(chǎn)和分銷決議都依據(jù)長(zhǎng)久歷史需求預(yù)測(cè)結(jié)果做出，難以應(yīng)付改變市場(chǎng)需求；依據(jù)歷次訂單需求量預(yù)測(cè)來(lái)安排當(dāng)期生產(chǎn)決議，輕易產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)；為了應(yīng)對(duì)不缺貨而設(shè)置大量安全庫(kù)存；服務(wù)水平下降，缺貨和積壓并存；訂貨提前期長(zhǎng)，輕易出現(xiàn)過時(shí)滯銷損失。供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第84頁(yè)拉動(dòng)式供給鏈以消費(fèi)端客戶需求為中心，以銷售商為驅(qū)動(dòng)源點(diǎn)；供給商制造商分銷網(wǎng)絡(luò)批發(fā)商零售商拉動(dòng)源點(diǎn)消費(fèi)者拉動(dòng)式供給鏈制造商零售商產(chǎn)品市場(chǎng)需求當(dāng)期需求信息拉動(dòng)式運(yùn)作供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第85頁(yè)推進(jìn)式與拉動(dòng)式比較推進(jìn)式運(yùn)作拉動(dòng)式運(yùn)作反應(yīng)能力較差很好庫(kù)存過時(shí)風(fēng)險(xiǎn)較大較小庫(kù)存水平較大較小提前期普通較大普通較小服務(wù)水平普通較低普通較高對(duì)提前期長(zhǎng)產(chǎn)品支持好差運(yùn)輸和制造經(jīng)濟(jì)規(guī)模較高較低供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第86頁(yè)推-拉式供給鏈上游幾層以推進(jìn)形式運(yùn)作，而其余層次采取拉動(dòng)式模式推進(jìn)部分與拉動(dòng)部分接口處被稱為“推拉邊界”優(yōu)點(diǎn)：降低庫(kù)存與物流成本；增加最終產(chǎn)品型號(hào)，滿足用戶差異化需求；實(shí)現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)和規(guī)模運(yùn)輸；縮短交貨提前期，提升快速反應(yīng)能力；降低需求不確定性，減小企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；實(shí)施難度相對(duì)不大，含有可行性。最終客戶推進(jìn)方式基于歷史預(yù)測(cè)生產(chǎn)和補(bǔ)充零部件拉動(dòng)方式依據(jù)最終客戶準(zhǔn)確需求裝配產(chǎn)品原材料推拉邊界供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第87頁(yè)傳統(tǒng)電腦生產(chǎn)商運(yùn)作模式：備貨式生產(chǎn)（MaketoStock）問題：訂貨提前期長(zhǎng)、交貨成本高、不能滿足個(gè)性化需求依據(jù)長(zhǎng)久預(yù)測(cè)確定需求量原材料供應(yīng)商最終用戶生產(chǎn)裝配制造中心配送中心商店制造Push推進(jìn)式成品庫(kù)存成品庫(kù)存成品庫(kù)存供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第88頁(yè)Dell電腦生產(chǎn)商運(yùn)作模式：采取推拉供給鏈模式總體預(yù)測(cè)、模塊化制造、延遲裝配策略原材料供應(yīng)商最終用戶生產(chǎn)裝配制造中心配送中心商店零件庫(kù)存根據(jù)預(yù)測(cè)生產(chǎn)推進(jìn)依據(jù)需求和裝配線能力生產(chǎn)客戶需求牽引沒有成品庫(kù)存供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第89頁(yè)

1.采購(gòu)者在Internet下單2.在網(wǎng)上處理訂單，節(jié)約成本40到50美元3.確認(rèn)交易成立僅用60秒4.戴爾為供給商每年節(jié)約15億美元最快1天內(nèi)完成生產(chǎn)并出貨至戴爾交貨前13周將預(yù)估數(shù)量通知代工廠交貨前2周向代工廠商確認(rèn)交貨數(shù)量6.修改訂單用2小時(shí)7.每15分鐘確認(rèn)一次生產(chǎn)情況5.每隔1小時(shí)更新一下訂單戴爾供給鏈威力1.用戶下單到出貨時(shí)間存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)4天2.每人每小時(shí)生產(chǎn)效率，提升160%3.訂單處理效率提升50%4.訂單錯(cuò)誤率降低50%5.每座工廠零件存貨空間100平方英寸6.每間工廠成品存貨空間09.在8到12小時(shí)內(nèi)出貨經(jīng)過5至7天代工廠完成生產(chǎn)8.戴爾出貨時(shí)間不出2小時(shí)供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第90頁(yè)6.集中性供給鏈與分散性供給鏈供給鏈計(jì)劃集中與分散計(jì)劃績(jī)效：按時(shí)交貨

訂單推行提前期

資金周轉(zhuǎn)時(shí)間

供給鏈管理成本供給商客戶運(yùn)作計(jì)劃供給計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃制造計(jì)劃物流計(jì)劃銷售計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃采購(gòu)制造銷售物流送貨作業(yè)采購(gòu)作業(yè)生產(chǎn)作業(yè)物流作業(yè)送貨作業(yè)采購(gòu)作業(yè)信息系統(tǒng)集成與共享采購(gòu)定價(jià)訂貨提前期單位生產(chǎn)成本資源利用率物流成本計(jì)劃執(zhí)行度訂單推行質(zhì)量訂單執(zhí)行時(shí)間供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第91頁(yè)集中＆分散優(yōu)缺點(diǎn)集中＆分散？考查績(jī)效：按時(shí)交貨訂單推行提前期資金周轉(zhuǎn)時(shí)間供給鏈管理總成本集中計(jì)劃分散計(jì)劃平滑需求波動(dòng)靈活性好較高準(zhǔn)確性輕易產(chǎn)生本位主義供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第92頁(yè)供給鏈采購(gòu)集中與分散分散采購(gòu)模式市場(chǎng)特征表現(xiàn)為買方市場(chǎng)、市場(chǎng)價(jià)格穩(wěn)定交易性物料適合采取分散型采購(gòu)模式程序簡(jiǎn)單，便于操作，采購(gòu)周期比較短，有利于及時(shí)滿足企業(yè)對(duì)該物料需求極難形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益集中采購(gòu)模式企業(yè)聯(lián)合采購(gòu)；內(nèi)部集中采購(gòu)；供需合作供貨成本優(yōu)勢(shì)，運(yùn)行優(yōu)勢(shì)，戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第93頁(yè)供給鏈配送集中與分散集中型配送：一個(gè)中心機(jī)構(gòu)為整個(gè)分銷鏈作出貨物配送決議分散性配送：分銷網(wǎng)絡(luò)中多個(gè)結(jié)點(diǎn)部門單位分別作出配送決議

集中配送分散配送決議中心數(shù)量集中指揮，可能只有一個(gè)決議點(diǎn)授權(quán)管理，決議點(diǎn)最少兩個(gè)以上決議效果有效度分銷鏈網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)整體最優(yōu)化分銷鏈網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)局部最優(yōu)化多組織實(shí)施難度多組織下共同決議，較難實(shí)現(xiàn)多組織下自行決議，輕易實(shí)現(xiàn)信息共享難度輕易實(shí)現(xiàn)信息集成與共享信息集成與共享比較困難客戶服務(wù)水平高于同等數(shù)量庫(kù)存分散型同等庫(kù)存數(shù)量下服務(wù)水平較低庫(kù)存數(shù)量水平低于相同服務(wù)水平分散型相同服務(wù)水平下庫(kù)存數(shù)量較高需求預(yù)測(cè)精度平滑需求波動(dòng)，預(yù)測(cè)精度較高分散預(yù)測(cè)再匯總，預(yù)測(cè)總體誤差大訂單牛鞭效應(yīng)較小較大供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第94頁(yè)配送方式直接運(yùn)輸配送直接運(yùn)往用戶不經(jīng)配送中心經(jīng)過倉(cāng)儲(chǔ)配送倉(cāng)庫(kù)保持庫(kù)存依據(jù)用戶所需從倉(cāng)庫(kù)向用戶配送直接轉(zhuǎn)運(yùn)配送倉(cāng)庫(kù)為配送協(xié)調(diào)點(diǎn)，不是儲(chǔ)存點(diǎn)產(chǎn)品抵達(dá)倉(cāng)庫(kù)，然后轉(zhuǎn)運(yùn)往用戶庫(kù)存期不長(zhǎng)于12小時(shí)制造廠家配送中心客戶直接運(yùn)輸配送轉(zhuǎn)運(yùn)配送供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第95頁(yè)配送方式優(yōu)缺點(diǎn)比較配送方式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)直接運(yùn)輸配送節(jié)約了物流中心運(yùn)行成本交貨提前期縮短分銷渠道中產(chǎn)品庫(kù)存小

沒有貨物集聚，無(wú)法利用風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)零擔(dān)運(yùn)輸可能增多，運(yùn)輸成本高經(jīng)過倉(cāng)儲(chǔ)配送貨物集聚，利用風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)多產(chǎn)品組合一起并單配送運(yùn)輸整車性程度提升庫(kù)存持有成本提升交貨提前期將延長(zhǎng)直接轉(zhuǎn)運(yùn)配送

無(wú)倉(cāng)庫(kù)保管成本多產(chǎn)品組合一起并單配送運(yùn)輸整車性好且交貨期短配送中心運(yùn)作管理難度高配送中心運(yùn)作計(jì)劃很關(guān)鍵物流運(yùn)作信息化投資大供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第96頁(yè)一號(hào)店案例：集成化供給鏈倉(cāng)儲(chǔ)物流管理1號(hào)店一直把“怎么樣給用戶想要商品，在他想要地方和時(shí)間送到他手上，而且保質(zhì)保量”為關(guān)鍵。展示商品、促銷，把用戶吸引過來(lái)，最終實(shí)現(xiàn)這一切還需要物流支持，和有效服務(wù)保障。這一切就需要供給鏈管理。供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第97頁(yè)一號(hào)店面臨什么樣挑戰(zhàn)？

我們知道電子商務(wù)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)整個(gè)在迅猛發(fā)展，而且我們還同時(shí)知道中國(guó)電子商務(wù)還處于嬰兒期，還有巨大空間，大家看到訂單增加，因?yàn)楦鞣N各樣促銷和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手促銷，訂單改變很大，經(jīng)常能夠一天數(shù)倍改變，這個(gè)時(shí)候你怎么樣處理，因?yàn)樗且粋€(gè)快速增加。1號(hào)店我們爆倉(cāng)了最少5次，從最初6千多平米倉(cāng)庫(kù)現(xiàn)在已經(jīng)到26萬(wàn)平米倉(cāng)庫(kù)，這個(gè)增加是好事情，不過全部這些到了最終還是有很多物理限制。比如剛才講爆倉(cāng)，倉(cāng)庫(kù)太大成本很高，倉(cāng)庫(kù)太小了很多東西沒有方法實(shí)現(xiàn)。供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第98頁(yè)一號(hào)店模式一號(hào)店希望整個(gè)供給鏈模式相當(dāng)有柔性，就供給鏈單模式來(lái)講，極難變得有柔性，降低成本，提效力，有實(shí)體商品，有服務(wù)性虛擬商品，倉(cāng)庫(kù)假如有寄送話就是有一些藏品，倉(cāng)儲(chǔ)成本基本上由供給鏈負(fù)擔(dān)，還有轉(zhuǎn)單模式，比如平臺(tái)接收了大量流量，用戶訂單，然后轉(zhuǎn)給供給商，讓供給商去完成最終全部物流和最終服務(wù)。供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第99頁(yè)一號(hào)店配送模式配送步驟有多個(gè)模式，能夠自配送，能夠到供給商處自己取貨配送，或者供給商直接配送。一號(hào)店把用戶分為個(gè)人用戶、企業(yè)用戶和團(tuán)購(gòu)，這么物流方式是不一樣，很多時(shí)候企業(yè)用戶大量商品，給他們員工福利，或者節(jié)假日買商品都是成箱成箱，甚至一車一車買，這時(shí)候不需要經(jīng)過一號(hào)店處理，就直接由供給商品我們企業(yè)用戶運(yùn)過去。供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第100頁(yè)供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第101頁(yè)集成化平臺(tái)

有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一個(gè)叫做最終一公里，就是對(duì)于怎么樣把商品送到企業(yè)，這時(shí)候由一號(hào)店自己配送團(tuán)體去做。有一個(gè)叫做第一公里，第一公里大家輕易忽略，其實(shí)就是一號(hào)店希望自己庫(kù)存要少，不過太少了會(huì)影響缺乏率，這時(shí)候假如是依賴供給商配送經(jīng)常按照他時(shí)間表去配送，太少了他不愿意送，他要集中到一定量才，這么其實(shí)是增大了一號(hào)店庫(kù)存，同時(shí)也經(jīng)常造成缺貨。假如把很多供給商貨接過來(lái)，叫第一公里去取貨，大家會(huì)必定幾個(gè)好處。第一我能夠按照自主頻率去取貨，第二提升效率，能夠一次把多個(gè)供給商把貨取回來(lái)，這么出貨率高，同時(shí)讓自己倉(cāng)儲(chǔ)成本下降。

供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第102頁(yè)這些概念首先要有一個(gè)集成化平臺(tái)，這是我們做電商開始就非常重視這一點(diǎn)，以前亞馬遜叫做下一代明天，我當(dāng)初思索這幾點(diǎn)非常主要，第一就是這個(gè)系統(tǒng)一定是要集成化，不能有很多獨(dú)立，是一個(gè)系統(tǒng)。第二，它要時(shí)時(shí)，我能夠隨時(shí)知道任何一件商品，這件商品處于什么狀態(tài)，在哪里，是在供給商倉(cāng)庫(kù)里，還是在運(yùn)輸過程中，還是在分檢過程中，還是包裝過程中，還是最終送到用戶過程當(dāng)中，對(duì)每一件商品，整個(gè)供給鏈時(shí)時(shí)性非常主要。供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第103頁(yè)供給鏈集成化化信息平臺(tái)就供1號(hào)店內(nèi)部用，給供給商用，供我們物流配送商用，供我們用戶用，基本上我們?nèi)亢献鞔顧n都能夠用這個(gè)平臺(tái)。從這個(gè)平臺(tái)上我們分享是同一個(gè)信息，不過每一個(gè)功效用不一樣，而且我們自己1號(hào)店就是下達(dá)物流指令，采購(gòu)指令，跟蹤全部配送狀態(tài)等等，這么就相當(dāng)于一個(gè)平臺(tái)被多個(gè)不一樣用戶同時(shí)使用。供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第104頁(yè)總結(jié)供給鏈管理是電子商務(wù)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)檫@個(gè)直接關(guān)系到用戶體驗(yàn)，關(guān)系到我們能夠把成本足夠降低，讓商務(wù)模式改進(jìn)。管理系統(tǒng)，一個(gè)是集成化，能夠看到全部系統(tǒng)在一個(gè)大平臺(tái)上共享數(shù)據(jù)，共享服務(wù)，這些服務(wù)全部都被得到。還有就是全部數(shù)據(jù)必須是實(shí)時(shí)，讓供給鏈透明，要有足夠榮幸，能夠隨時(shí)改變商務(wù)模式，伴隨規(guī)模最大成本要逐步下降。一號(hào)店體驗(yàn)就是經(jīng)過這幾年連續(xù)改進(jìn)，一號(hào)店成本是連續(xù)在下降，效率在提升，周轉(zhuǎn)率也在增快，就是從開始到現(xiàn)在一號(hào)店周轉(zhuǎn)率確實(shí)連續(xù)下降了，不過還有很大改進(jìn)空間，就是連續(xù)逐步穩(wěn)健去改進(jìn)。供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第105頁(yè)2.4集成化供給鏈管理集成化供給鏈管理：經(jīng)過信息、制造和當(dāng)代管理技術(shù)，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中相關(guān)人、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)管理三要素有機(jī)集成并優(yōu)化運(yùn)行，經(jīng)過對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中物料流、管理過程中信息流和決議過程決議流進(jìn)行有效控制和協(xié)調(diào)，將企業(yè)內(nèi)部供給鏈與外部供給鏈有機(jī)集成起來(lái)進(jìn)行管理，以適應(yīng)新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下市場(chǎng)對(duì)各個(gè)企業(yè)生產(chǎn)和管理過程提出高質(zhì)量、高柔性和低成本要求，才能最終實(shí)現(xiàn)供給鏈全局動(dòng)態(tài)最優(yōu)終極戰(zhàn)略目標(biāo)。供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第106頁(yè)導(dǎo)入案例立豐企業(yè)是全球供給鏈管理中著名創(chuàng)新者。它地處香港，為全世界約26個(gè)國(guó)家（以美國(guó)和歐洲為主）350個(gè)經(jīng)銷商生產(chǎn)制造各種服裝。但說起“生產(chǎn)制造”，它卻沒有一個(gè)車間和生產(chǎn)工人。它在很多國(guó)家和地域（主要是中國(guó)內(nèi)地、臺(tái)灣、韓國(guó)、馬來(lái)西亞等）擁有7500個(gè)生產(chǎn)服裝所需要各種類型生產(chǎn)廠家（如原材料生產(chǎn)運(yùn)輸、生產(chǎn)毛線、織染、縫紉等等），并與它們保持非常親密聯(lián)絡(luò)。該企業(yè)最主要關(guān)鍵能力之一，就是它在長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)過程中所掌握、對(duì)其全部供給廠家制造資源進(jìn)行統(tǒng)一集成和協(xié)調(diào)技術(shù)，它對(duì)各生產(chǎn)廠家管理控制就像管理自家內(nèi)部各部門一樣熟練自如。供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第107頁(yè)下面以企業(yè)接收歐洲零件商10000件服裝訂單為例來(lái)說明它處理訂單管理過程。為了這個(gè)客戶，企業(yè)可能向韓國(guó)制造商購(gòu)置紗，而在臺(tái)灣紡織和染色。因?yàn)槿毡居凶詈美満图~扣，但大部分在中國(guó)制造，那么企業(yè)就找到Y(jié)KK（日本最大拉鏈制造商），向中國(guó)工廠訂購(gòu)適當(dāng)數(shù)量拉鏈?？紤]到生產(chǎn)定額和勞動(dòng)力資源，立豐選擇在泰國(guó)最好加工地點(diǎn)，同時(shí)為了滿足交貨期要求，企業(yè)在泰國(guó)5個(gè)工廠加工全部服裝。5周以后，10000件服裝全部抵達(dá)歐洲，如同出自一家工廠。供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第108頁(yè)在這個(gè)過程中，立豐企業(yè)甚至還幫助該歐洲客戶正確地分析市場(chǎng)消費(fèi)者需要，對(duì)服裝設(shè)計(jì)提出提議，從而最好地滿足訂貨者需要?，F(xiàn)在，人們?cè)诜b上越來(lái)越愛時(shí)髦，一年好像有6、7個(gè)季節(jié)似，衣服式樣或顏色改變很快。所以，定或者從本身利益出發(fā)，經(jīng)常是先提前10周訂貨，但很多方面如顏色或式樣還事先定不下來(lái)。經(jīng)常是，只能在交貨期前5周訂貨者才告訴企業(yè)衣服顏色，而衣服式樣甚至在前3周才能知道。供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第109頁(yè)面對(duì)這些高要求，立豐企業(yè)能靠著與其它供給商網(wǎng)絡(luò)之間相互信任以及高超集成協(xié)調(diào)技術(shù)，能夠向紗生產(chǎn)商預(yù)定未染紗，向相關(guān)生產(chǎn)廠家預(yù)定織布和染色生產(chǎn)能力。在交貨前5周，立豐從訂貨者那里得知所需顏色并快速通知相關(guān)織布和染色廠，然后通知最終整衣縫制廠：“我還不知道服裝特定樣式，但我已為你組織了染色、織布和裁剪等前面工序，你有最終3周時(shí)間制作這么多服裝。”最終結(jié)果當(dāng)然是令人滿意。按照普通情況，假如讓最終縫制廠自己去組織前面這些工序話，交貨期可能就是3個(gè)月，而不是5周。供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第110頁(yè)顯然，交貨期縮短，以及衣服能跟上最新流行趨勢(shì)，全靠立豐企業(yè)對(duì)其全部生產(chǎn)廠家統(tǒng)一協(xié)調(diào)控制，使之能像一個(gè)企業(yè)那樣行動(dòng)。總之，它擁有市場(chǎng)和生產(chǎn)信息、供給廠家網(wǎng)絡(luò)、以及對(duì)整個(gè)供給廠家協(xié)調(diào)管理技術(shù)是其最主要關(guān)鍵能力。這種能力使它能像大企業(yè)一樣思索和贏利，而像小企業(yè)一樣靈活自如。供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第111頁(yè)集成管理是一個(gè)管理理念，既是組成管理系統(tǒng)方式，又是處理復(fù)雜系統(tǒng)綜合方式。整個(gè)系統(tǒng)集成管理系統(tǒng)要素集成管理系統(tǒng)功效集成管理特征：整體優(yōu)化性整合性協(xié)同性層次性動(dòng)態(tài)性供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第112頁(yè)集成化供給鏈管理關(guān)鍵第一個(gè)控制回路（運(yùn)作回路）：用戶化需求——集成化計(jì)劃——業(yè)務(wù)流程重組——面向?qū)ο筮^程控制第二個(gè)控制回路（策略回路）：用戶化策略——信息共享——調(diào)整適應(yīng)性——?jiǎng)?chuàng)造性團(tuán)體第三個(gè)控制回路（性能評(píng)價(jià)回路）：作業(yè)回路每個(gè)作業(yè)形成各自對(duì)應(yīng)作業(yè)性能評(píng)價(jià)與提升回路。供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第113頁(yè)業(yè)務(wù)流程重組面向?qū)ο筮^程控制集成化計(jì)劃用戶化需求調(diào)整適應(yīng)性協(xié)調(diào)性評(píng)價(jià)價(jià)值增值性創(chuàng)造性團(tuán)體同時(shí)性評(píng)價(jià)滿意度評(píng)價(jià)信息共享用戶化策略集成化供給鏈管理作業(yè)回路策略回路性能評(píng)價(jià)回路2.4.1集成化供給鏈管理理論模型供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第114頁(yè)集成化供給鏈系統(tǒng)信息流物流資金流組織流供給商制造商分銷商零售商商流工作流供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第115頁(yè)供給鏈集成是為管理產(chǎn)品流、服務(wù)、信息、資金流等，使整個(gè)供給鏈系統(tǒng)向用戶提供價(jià)值最大服務(wù)。供給商制造商分銷商零售商

用戶價(jià)格利益關(guān)鍵流：原材料、產(chǎn)品，服務(wù)，信息，資金供給鏈系統(tǒng)供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第116頁(yè)調(diào)整適應(yīng)性—業(yè)務(wù)重組回路主要包括供需合作關(guān)系問題、戰(zhàn)略搭檔關(guān)系、供給鏈（重建）精細(xì)化策略等問題。面向?qū)ο筮^程控制—?jiǎng)?chuàng)造性團(tuán)體回路主要包括面向?qū)ο蠹苫a(chǎn)計(jì)劃與控制策略、基于價(jià)值增值多級(jí)庫(kù)存控制理論、資源約束理論在供給鏈中應(yīng)用、質(zhì)量確保體系、群體決議理論等。用戶化（定制化）需求—用戶化（定制化）策略回路主要包括客戶滿意度策略、客戶滿意評(píng)價(jià)理論、面向定制化產(chǎn)品決議理論研究、供給鏈柔性靈敏化策略等。信息共享—同時(shí)化計(jì)劃回路主要包括JIT供銷一體化策略、供給鏈信息組織與集成、并行化經(jīng)營(yíng)策略。供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第117頁(yè)2.4.2集成化供給鏈管理實(shí)現(xiàn)1.實(shí)施供給鏈管理要處理若干問題

當(dāng)前企業(yè)要實(shí)施集成化供給鏈管理，就必須面對(duì)和處理許多相關(guān)供給鏈問題，比較經(jīng)典問題主要包含：供給鏈企業(yè)之間合作關(guān)系不緊密。供給鏈高成本（大約占凈銷售值5%～20%）供給鏈庫(kù)存水平過高（庫(kù)存水平經(jīng)常保持在3～5個(gè)月）供給鏈信息共享性性差，信息扭曲現(xiàn)象經(jīng)常出現(xiàn)，部門之間沖突目標(biāo)重構(gòu)產(chǎn)品壽命周期變短，訂單交付不及時(shí)外部競(jìng)爭(zhēng)加劇，企業(yè)與企業(yè)之間協(xié)調(diào)性差缺乏應(yīng)對(duì)不停增加客戶需求和經(jīng)濟(jì)發(fā)展不確定影響采購(gòu)價(jià)格和匯率影響用戶個(gè)性化、多樣化需求，要求越來(lái)越高，等等。供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第118頁(yè)要處理這些問題，真正實(shí)現(xiàn)集成化供給鏈管理，企業(yè)要進(jìn)行以下幾個(gè)方面轉(zhuǎn)變：（1）企業(yè)要從供給鏈整體出發(fā)，考慮企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)優(yōu)化問題和供給鏈結(jié)構(gòu)優(yōu)化匹配問題；（2）企業(yè)要轉(zhuǎn)變思維模式，從縱向一維空間思維向縱-橫一體多維空間思維方式轉(zhuǎn)變；（3）企業(yè)要放棄“小而全，大而全”封閉經(jīng)營(yíng)思想，向與供給鏈中相關(guān)企業(yè)建立戰(zhàn)略搭檔關(guān)系為紐帶優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、合作關(guān)系轉(zhuǎn)變；（4）企業(yè)要建立分布、透明信息集成系統(tǒng)，保持信息溝通渠道通暢和透明度；（5）全部人和部門都應(yīng)對(duì)共同任務(wù)有共同認(rèn)識(shí)和了解，去除部門障礙，實(shí)施協(xié)調(diào)工作和并行化經(jīng)營(yíng)；（6）建立風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)與利益共享合作機(jī)制。供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第119頁(yè)集成化供給鏈管理制造商、供給商、分銷商信息交換與處理示意圖需求方

銷售商（用戶）訂貨向供給方

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制造商生產(chǎn)與

采購(gòu)需求信息

庫(kù)存信息處理

主生產(chǎn)計(jì)劃處理

企業(yè)內(nèi)部瀏覽物料需求計(jì)劃

生成原材料外購(gòu)件需求計(jì)劃在制品

完工產(chǎn)品車間生產(chǎn)作業(yè)

信息

入庫(kù)信息計(jì)劃

材料與人工設(shè)備消耗成本執(zhí)行核實(shí)

Internet

Internet

生產(chǎn)進(jìn)度信息

Internet

供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第120頁(yè)2.集成化供給鏈管理實(shí)現(xiàn)步驟企業(yè)從傳統(tǒng)管理模式轉(zhuǎn)向集成化供給鏈管理模式，普通要經(jīng)過五個(gè)階段，包含從最低層次基礎(chǔ)建設(shè)到最高層次集成化供給鏈動(dòng)態(tài)聯(lián)盟，各個(gè)階段不一樣之處主要表達(dá)在組織結(jié)構(gòu)、管理關(guān)鍵、計(jì)劃與控制系統(tǒng)、應(yīng)用信息技術(shù)等方面，其步驟如圖2-11所表示。供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第121頁(yè)122物料流采購(gòu)物料控制生產(chǎn)銷售分銷用戶服務(wù)物料流用戶服務(wù)物料管理制造管理分銷物料流用戶服務(wù)物料管理制造管理分銷物料流用戶服務(wù)供給商內(nèi)部供給鏈用戶源供給鏈聯(lián)盟匯階段2：職能集成階段3：內(nèi)部供給鏈集成階段4：外部供給鏈集成階段5：集成化供給鏈動(dòng)態(tài)聯(lián)盟階段1：基礎(chǔ)建設(shè)集成化供給鏈管理實(shí)施步驟模型圖供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第122頁(yè)階段1：基礎(chǔ)建設(shè)這一階段是在原有企業(yè)供給鏈基礎(chǔ)上分析、總結(jié)企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況，分析企業(yè)內(nèi)部影響供給鏈管理阻力和有利之處，同時(shí)分析外部市場(chǎng)環(huán)境，對(duì)市場(chǎng)特征和不確定性作出分析和評(píng)價(jià)，最終對(duì)應(yīng)地完善企業(yè)供給鏈。在傳統(tǒng)型供給鏈中，企業(yè)職能部門分散、獨(dú)立地控制供給鏈中不一樣業(yè)務(wù)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)比較渙散。這時(shí)供給鏈管理主要含有以下特征：123供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第123頁(yè)企業(yè)關(guān)鍵重視于產(chǎn)品質(zhì)量。因?yàn)檫^于重視生產(chǎn)、包裝、交貨等質(zhì)量，可能造成成本過高，所以企業(yè)目標(biāo)在于以盡可能低成本生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品，以處理成本-效益障礙。關(guān)于銷售、制造、計(jì)劃、物料、采購(gòu)等控制系統(tǒng)和業(yè)務(wù)過程相互獨(dú)立、不相匹配，因部門合作和集成業(yè)務(wù)失敗造成多級(jí)庫(kù)存等問題。組織部門界限分明，單獨(dú)操作，往往造成相互之間沖突。采購(gòu)部門可能只控制物料起源和原材料庫(kù)存；制造和生產(chǎn)部門經(jīng)過各種工藝過程實(shí)現(xiàn)原材料到成品轉(zhuǎn)換；銷售和分銷部門可能處理外部供給鏈和庫(kù)存，而部門之間關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)往往就會(huì)因各自為政而發(fā)生沖突。供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第124頁(yè)處于這一階段企業(yè)主要應(yīng)加強(qiáng)供給鏈管理觀念轉(zhuǎn)變，在各自管理層次落實(shí)基于流程化思想，使各級(jí)管理者盡快擺脫過去那種只重視各自職能目標(biāo)思維方式，對(duì)出現(xiàn)困難要一個(gè)一個(gè)地處理。與此同時(shí)，企業(yè)要強(qiáng)調(diào)辦公自動(dòng)化，加強(qiáng)信息化建設(shè)，轉(zhuǎn)變觀念同時(shí)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，建立基于信息化管理流程平臺(tái)，逐步形成一體化思維方式。供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第125頁(yè)10/10/Copyright西安理工大學(xué)工商管理學(xué)院蒲國(guó)利pgl@126階段2：職能集成管理

職能集成強(qiáng)調(diào)滿足用戶需求。實(shí)際上，用戶需求在今天已經(jīng)成為驅(qū)動(dòng)企業(yè)生產(chǎn)主要?jiǎng)恿?，而成本則在其次，但這么往往造成第二階段生產(chǎn)、運(yùn)輸、庫(kù)存等成本增加。此時(shí)供給鏈管理主要有以下特征：?將分銷和運(yùn)輸?shù)嚷毮芗傻轿锪鞴芾碇衼?lái)，制造和采購(gòu)職能集成到生產(chǎn)職能中來(lái)。?強(qiáng)調(diào)降低成本而不重視操作水平提升。?主動(dòng)為用戶提供各種服務(wù)，滿足用戶需求。?職能部門結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)，都有庫(kù)存做緩沖。?含有較完善內(nèi)部協(xié)定，如采購(gòu)折扣、庫(kù)存投資水平、批量等。?主要以訂單完成情況及其準(zhǔn)確性作為評(píng)價(jià)指標(biāo)。供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第126頁(yè)職能集成職能集成階段集中于處理企業(yè)內(nèi)部物流，企業(yè)圍繞關(guān)鍵職能對(duì)物流實(shí)施集成化管理，對(duì)組織實(shí)施業(yè)務(wù)流程重構(gòu)，實(shí)現(xiàn)職能部門優(yōu)化集成，通常能夠建立交叉職能小組，參加計(jì)劃和執(zhí)行項(xiàng)目，以提升職能部門之間合作，克服這一階段可能存在不能很好滿足用戶訂單問題。在集成化供給鏈管理第二階段普通采取MRP系統(tǒng)進(jìn)行計(jì)劃和控制。對(duì)于分銷網(wǎng)，需求得不到準(zhǔn)確預(yù)測(cè)和控制，分銷基礎(chǔ)設(shè)施也與制造沒有有效聯(lián)接。因?yàn)橛脩粜枨蟮貌坏酱_切了解，從而造成計(jì)劃不準(zhǔn)確和業(yè)務(wù)失誤，所以在第二階段要采取有效預(yù)測(cè)技術(shù)和工具對(duì)用戶需求做出較為準(zhǔn)確預(yù)測(cè)、計(jì)劃和控制。供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第127頁(yè)以上采取各項(xiàng)技術(shù)之間、各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程之間、技術(shù)與業(yè)務(wù)流程之間都缺乏集成，庫(kù)存和浪費(fèi)等問題仍可能困擾企業(yè)。供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第128頁(yè)階段3：內(nèi)部集成化供給鏈管理這一階段要實(shí)現(xiàn)企業(yè)直接控制領(lǐng)域集成，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部供給鏈與外部供給鏈中供給商和用戶管理部分集成，形成內(nèi)部集成化供給鏈。集成輸出是集成化計(jì)劃和控制系統(tǒng)。為了支持企業(yè)內(nèi)部集成化供給鏈管理，主要采取供給鏈計(jì)劃（SupplyChainPlanning，SCP）和ERP系統(tǒng)來(lái)實(shí)施集成化計(jì)劃和控制。這兩種信息技術(shù)都是基于客戶/服務(wù)（Client/Server）體系在企業(yè)內(nèi)部集成中應(yīng)用。有效SCP集成了企業(yè)全部主要計(jì)劃和決議業(yè)務(wù)，包含：需求預(yù)測(cè)、庫(kù)存計(jì)劃、資源配置、設(shè)備管理、優(yōu)化路徑、基于能力約束生產(chǎn)計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃、物料和能力計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃等。ERP系統(tǒng)集成了企業(yè)業(yè)務(wù)流程中主要執(zhí)行職能，包含：訂單管理、財(cái)務(wù)管理、庫(kù)存管理、生產(chǎn)制造管理、采購(gòu)等職能。SCP和ERP經(jīng)過基于事件集成技術(shù)聯(lián)結(jié)在一起。供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第129頁(yè)本階段企業(yè)管理關(guān)鍵是內(nèi)部集成化供給鏈管理效率問題，主要考慮在優(yōu)化資源、能力基礎(chǔ)上，以最低成本和最快速度生產(chǎn)最好產(chǎn)品，快速地滿足用戶需求，以提升企業(yè)反應(yīng)能力和效率。這對(duì)于生產(chǎn)多品種或提供各種服務(wù)企業(yè)來(lái)說意義更大。投資于提升企業(yè)運(yùn)作柔性也變得越來(lái)越主要。在第二階段需構(gòu)建新交叉職能業(yè)務(wù)流程，逐步取代傳統(tǒng)職能模塊，以用戶需求和高質(zhì)量預(yù)測(cè)信息驅(qū)動(dòng)整個(gè)企業(yè)供給鏈運(yùn)作。因滿足用戶需求而造成高服務(wù)成本是此階段管理主要問題。這一階段能夠采取DRP系統(tǒng)、MRPII系統(tǒng)管理物料，利用JIT等技術(shù)支持物料計(jì)劃執(zhí)行。JIT應(yīng)用能夠使企業(yè)縮短市場(chǎng)反應(yīng)時(shí)間、降低庫(kù)存水平和降低浪費(fèi)。在這個(gè)階段，企業(yè)能夠考慮同時(shí)化需求管理，將用戶需求與制造計(jì)劃和供給商物料流同時(shí)化，降低不增值業(yè)務(wù)。同時(shí)企業(yè)能夠經(jīng)過廣泛信息網(wǎng)絡(luò)（而不是大量庫(kù)存）來(lái)取得巨大利潤(rùn)。供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第130頁(yè)此階段供給鏈管理含有以下特征：

強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)術(shù)問題而非戰(zhàn)略問題。制訂中期計(jì)劃，實(shí)施集成化計(jì)劃和控制體系。

強(qiáng)調(diào)效率而非有效性，即確保要做事情盡可能好、盡可能快地完成。提升信息透明度，從采購(gòu)到分銷完整系統(tǒng)含有可見性。信息技術(shù)（InformationTechnology，簡(jiǎn)稱IT）應(yīng)用。廣泛利用EDI和Internet等信息技術(shù)支持與供給商及用戶聯(lián)絡(luò)，取得快速反應(yīng)能力。EDI是集成化供給鏈管理主要工具，尤其是在進(jìn)行國(guó)際貿(mào)易合作需要大量關(guān)于運(yùn)輸文件時(shí)，利用EDI能夠使企業(yè)快速取得信息和更加好地為用戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。與用戶建立良好關(guān)系，而不是“管理”用戶。供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第131頁(yè)階段4：外部供給鏈集成實(shí)現(xiàn)集成化供給鏈管理關(guān)鍵在于第四階段，將企業(yè)內(nèi)部供給鏈與外部供給商和用戶集成起來(lái)，形成一個(gè)集成化供給網(wǎng)鏈。而與主要供給商和用戶建立良好合作搭檔關(guān)系，即所謂供給鏈合作關(guān)系（SupplyChainPartnership），是集成化供給鏈管理關(guān)鍵之關(guān)鍵。此階段企業(yè)要尤其重視戰(zhàn)略搭檔關(guān)系管理。管理焦點(diǎn)要以面向供給商和用戶取代面向產(chǎn)品，增加與主要供給商和用戶聯(lián)絡(luò)，促進(jìn)相互之間了解（產(chǎn)品、工藝、組織、企業(yè)文化等），相互之間保持一定一致性，實(shí)現(xiàn)信息共享等，企業(yè)經(jīng)過為用戶提供與競(jìng)爭(zhēng)者不一樣產(chǎn)品/服務(wù)或增值信息而贏利。供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第132頁(yè)供給商管理庫(kù)存（VendorManagementInventory，簡(jiǎn)稱VMI）和共同計(jì)劃預(yù)測(cè)與庫(kù)存補(bǔ)充（CollaborativePlanningForecastingandReplenishment，簡(jiǎn)稱CPFR）應(yīng)用就是企業(yè)轉(zhuǎn)向改進(jìn)、建立良好合作搭檔關(guān)系經(jīng)典例子。經(jīng)過建立良好合作搭檔關(guān)系，企業(yè)就能夠很好地與用戶、供給商和服務(wù)提供商實(shí)現(xiàn)集成和合作，共同在預(yù)測(cè)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、運(yùn)輸計(jì)劃和競(jìng)爭(zhēng)策略等方面設(shè)計(jì)和控制整個(gè)供給鏈運(yùn)作。對(duì)于主要用戶，企業(yè)普通建立以用戶為關(guān)鍵小組，這么小組含有不一樣職能領(lǐng)域功效，從而更加好地為主要用戶提供有針對(duì)性服務(wù)。供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第133頁(yè)處于這個(gè)階段企業(yè)，生產(chǎn)系統(tǒng)必須具備更高柔性，以提升對(duì)用戶需求反應(yīng)能力和速度。企業(yè)必須能依據(jù)不一樣用戶需求，既能按訂單生產(chǎn)（Make-To-Order），按訂單組裝、包裝（AssembleorPackage-To-Oder），又能按備貨方式生產(chǎn)（Make-To-Stock），這么一個(gè)依據(jù)用戶不一樣需求對(duì)資源進(jìn)行不一樣優(yōu)化配置策略稱為動(dòng)態(tài)用戶約束點(diǎn)策略。延遲技術(shù)（Postponement）能夠很好地實(shí)現(xiàn)以上策略。延遲技術(shù)強(qiáng)調(diào)企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)加工到一定階段后，等候收到用戶訂單以后依據(jù)用戶不一樣要求完成產(chǎn)品最終加工、組裝，這么企業(yè)供給鏈生產(chǎn)就含有了很高柔性。供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第134頁(yè)為了到達(dá)與外部供給鏈集成，企業(yè)必須采取適當(dāng)信息技術(shù)為企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)提供與外部供給鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)很好接口，到達(dá)信息共享和信息交互，到達(dá)相互操作一致性。這些需要采取Internet信息技術(shù)。本階段企業(yè)采取銷售點(diǎn)驅(qū)動(dòng)同時(shí)化、集成化計(jì)劃和控制系統(tǒng)。它集成了用戶訂購(gòu)數(shù)據(jù)和合作開發(fā)計(jì)劃、基于約束動(dòng)態(tài)供給計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃等功效，以確保整個(gè)供給鏈中組員同時(shí)化地進(jìn)行供給鏈管理。供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第135頁(yè)階段5：集成化供給鏈動(dòng)態(tài)聯(lián)盟（供給鏈管理發(fā)展趨勢(shì)）在完成以上四個(gè)階段集成以后，已經(jīng)組成了一個(gè)網(wǎng)鏈化企業(yè)結(jié)構(gòu)，我們稱之為供給鏈共同體，它戰(zhàn)略關(guān)鍵及發(fā)展目標(biāo)是占據(jù)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位。為了到達(dá)這一目標(biāo)，伴隨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，供給鏈共同體必將成為一個(gè)動(dòng)態(tài)網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)市場(chǎng)改變、柔性、速度、革新、知識(shí)等需要，不能適應(yīng)供給鏈需求企業(yè)將從供給鏈聯(lián)盟中被淘汰。供給鏈從而成為一個(gè)能快速重構(gòu)動(dòng)態(tài)組織結(jié)構(gòu)，即集成化供給鏈動(dòng)態(tài)聯(lián)盟。企業(yè)經(jīng)過Internet網(wǎng)絡(luò)商務(wù)軟件等技術(shù)集成在一起以滿足用戶需求，一旦用戶需求消失，它也將隨之解體。而當(dāng)另一需求出現(xiàn)時(shí)，這么一個(gè)組織結(jié)構(gòu)又由新企業(yè)動(dòng)態(tài)地重新組成。在這么一個(gè)環(huán)境中求生存，企業(yè)怎樣成為一個(gè)能及時(shí)、快速滿足用戶需求供給商，是企業(yè)生存、發(fā)展關(guān)鍵。供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第136頁(yè)集成化供給鏈動(dòng)態(tài)聯(lián)盟是基于一定市場(chǎng)需求、依據(jù)共同目標(biāo)而組成，經(jīng)過實(shí)時(shí)信息共享來(lái)實(shí)現(xiàn)集成。主要應(yīng)用信息技術(shù)是Internet/Intranet集成，同時(shí)化、擴(kuò)展供給鏈計(jì)劃和控制系統(tǒng)是主要工具，基于Internet電子商務(wù)取代傳統(tǒng)商務(wù)伎倆。這是供給鏈管剪發(fā)展必定趨勢(shì)。供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第137頁(yè)集成化供給鏈管理在華為實(shí)踐削華為足，適IBM履

1998年8月，華為與IBM企業(yè)合作開啟了“IT策略與規(guī)劃（ITS&P）”項(xiàng)目，開始規(guī)劃華為未來(lái)3～5年需要開展業(yè)務(wù)變革和IT項(xiàng)目，其中包含IPD（IntegratedProductDevelopment，集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC（IntegratedSupplyChain，集成供給鏈）、IT系統(tǒng)重整、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一等8個(gè)項(xiàng)目，IPD和ISC是其中重點(diǎn)。上六個(gè)月，數(shù)十位IBM教授撤離華為，業(yè)務(wù)變革項(xiàng)目暫告一個(gè)段落。此次業(yè)務(wù)流程變革歷時(shí)5年，耗資數(shù)億元，包括企業(yè)價(jià)值鏈各個(gè)步驟，是華為有史以來(lái)影響最為廣泛、深遠(yuǎn)一次管理變革。

花費(fèi)如此代價(jià)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程變革，華為為何？供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第138頁(yè)過去間，中國(guó)企業(yè)與國(guó)際對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)主要依靠?jī)煞N比較優(yōu)勢(shì)，一是人力資源成本優(yōu)勢(shì)，二是基于中國(guó)市場(chǎng)特點(diǎn)營(yíng)銷能力。不過，這些都是由企業(yè)外部環(huán)境所組成外在優(yōu)勢(shì)，伴隨時(shí)間推移，在全球化競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，這些優(yōu)勢(shì)正在快速消失。中國(guó)企業(yè)一貫采取粗放管理模式，在企業(yè)做大之后，就會(huì)產(chǎn)生規(guī)模而不經(jīng)濟(jì)通病。華為在與IBM合作之前，已經(jīng)開始出現(xiàn)“增產(chǎn)不增收”效益遞減現(xiàn)象。任正非逐步認(rèn)識(shí)到，只有對(duì)整個(gè)經(jīng)營(yíng)過程優(yōu)化，在規(guī)模擴(kuò)張同時(shí)做到精益求精，不停提升人均效益，才能逐步縮小與國(guó)際企業(yè)在關(guān)鍵能力上差距，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可連續(xù)性發(fā)展。供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第139頁(yè)

創(chuàng)業(yè)階段，華為避開了與跨國(guó)企業(yè)正面競(jìng)爭(zhēng)，在它們不愿顧及農(nóng)村市場(chǎng)中站穩(wěn)了腳跟。不過，與世界一流企業(yè)相比，華為管理水平和員工職業(yè)化素養(yǎng)都存在顯著差距，“農(nóng)民+手工作坊”創(chuàng)業(yè)發(fā)展模式，已經(jīng)成了制約企業(yè)連續(xù)發(fā)展最大障礙。

1998年，恰好是華為成立第10個(gè)年頭。華為交換機(jī)、接入網(wǎng)、智能網(wǎng)、光網(wǎng)絡(luò)等產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)應(yīng)用都已經(jīng)取得重大突破，企業(yè)銷售額到達(dá)了89億元，已經(jīng)到了必須在國(guó)內(nèi)外主流市場(chǎng)與國(guó)際一流電信設(shè)備制造商一爭(zhēng)高低時(shí)候。此時(shí)，任正非提出了“管理與國(guó)際接軌”口號(hào)，開啟了業(yè)務(wù)流程變革。供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第140頁(yè)1997年年底，任正非訪問了美國(guó)休斯企業(yè)、IBM企業(yè)、貝爾試驗(yàn)室和惠普企業(yè)。其間對(duì)IBM產(chǎn)品開發(fā)模式、供給鏈管理模型等做了比較全方面了解，他決定向IBM學(xué)習(xí)。另外，任正非朝思暮想是“長(zhǎng)治久安”，IBM80多年歷史中積累經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，尤其是上個(gè)世紀(jì)90年代“死而復(fù)生”經(jīng)歷，是華為這么一家年輕企業(yè)非常希望學(xué)習(xí)和借鑒。

任正非在IPD動(dòng)員大會(huì)上這么說：“世界上還有非常多好管理，不過我們不能什么都學(xué)，那樣結(jié)果只能是一個(gè)白癡。因?yàn)檫@個(gè)往這邊管，那個(gè)往那邊管，綜合起來(lái)就抵消為零。所以我們只向一個(gè)顧問學(xué)習(xí)，只學(xué)習(xí)IBM。”供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制第141頁(yè)業(yè)務(wù)流程變革：IPD與ISC

華為每年將銷售額10%投入產(chǎn)品開發(fā)，不過研發(fā)費(fèi)用浪費(fèi)百分比和產(chǎn)品開發(fā)周期依然是業(yè)界最正確水平兩倍以上。華為銷售額即使連年增加，但產(chǎn)品毛利率卻逐年下降，人均效益只有Cisco、IBM等企業(yè)1/3～1/6。能夠取得今天成就，能夠說是華為人犧牲了個(gè)人時(shí)間，加班加點(diǎn)趕出來(lái)?！拔覀儧]有時(shí)間將事情一次性做好，卻總有時(shí)間將事情一做再做！”這是華為人對(duì)自己真實(shí)評(píng)價(jià)。

產(chǎn)品開發(fā)流程處于企業(yè)價(jià)值鏈最上游，這里出現(xiàn)問題經(jīng)