績效管理與執(zhí)行力提升

績效管理與執(zhí)行力提升培訓(xùn)講師：xxxxx為什么要學(xué)習(xí)口到手到悟到做到心到眼到耳到④⑤⑥⑦①②③微笑、主動、回避、韜光幽默、語氣、適可、得讓謙卑、順從、真誠、舍得一打方法：一、心情影響執(zhí)行力先處理好心情，再落實(shí)好執(zhí)行二、績效執(zhí)行力的品質(zhì)表現(xiàn)激情+夢想+主題=百萬財(cái)富激動+感動+行動=美好結(jié)果熱愛+興趣+性格=卓越人生三、績效執(zhí)行力的核心八字第一講：執(zhí)行力的要素第二講：如何提升執(zhí)行力第三講：全面績效管理體系第四講：績效設(shè)計(jì)的要點(diǎn)第五講：績效控制與改善內(nèi)容結(jié)構(gòu)TIP-提示執(zhí)行力的方向——瞄準(zhǔn)目標(biāo)執(zhí)行力的前提——結(jié)果導(dǎo)向執(zhí)行力的關(guān)鍵——落實(shí)到位執(zhí)行力的保證——責(zé)先任后執(zhí)行力的目標(biāo)——解決問題執(zhí)行力的呼喚——實(shí)干DNA目標(biāo)結(jié)果執(zhí)行執(zhí)行再執(zhí)行企業(yè)管理的對象就是人與事，而事是人做的，所以關(guān)鍵就在管人！管人，要求管理者先管理好自己，再管理好別人，重在建設(shè)團(tuán)隊(duì)！管人靠的是制度、機(jī)制、文化，管理好中國人還可以用面子管理！目的執(zhí)行力的要素

第一講TRANSITIONPAGE過渡頁任何單位都有一桿KPI的秤：考核KPI=Keep

Performance

Indicators

一切工作、表現(xiàn)均按照預(yù)先的指令行使。問題：戰(zhàn)略講得漂亮沒有用，問題是能不能有效地執(zhí)行；光是實(shí)干也還不夠，重點(diǎn)是有沒有出結(jié)果或偏差出軌。0.9

=?10

=?100.991.01

=?3650.99

=?3650.35。每個人做90%是不及格的！0.9!每個人做99%還是不及格的！37.8。每天進(jìn)步一點(diǎn)年度非凡！0.03。每天退步一點(diǎn)年度毀滅！P-9執(zhí)行：就是把目標(biāo)變成結(jié)果的行動；執(zhí)行力：就是把目標(biāo)變成結(jié)果的能力；一、什么是執(zhí)行力就是按照公司的要求不擇不扣的把事情執(zhí)行到底。就是貫徹公司戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標(biāo)的操作能力。重點(diǎn)是什么：結(jié)果！團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力：就是把公司的經(jīng)營計(jì)劃變成財(cái)務(wù)結(jié)果的組織能力；公司的執(zhí)行力：就是確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的運(yùn)營管理能力，這是企業(yè)內(nèi)在的競爭能力。P-10GoLookHavaGoLookHava想一想我們自己在工作中碰到過哪些關(guān)于缺乏執(zhí)行力的問題？

還有什么組織有執(zhí)行力？二、什么組織最有執(zhí)行力家庭！宗教組織！P-11制度沒變，人沒變，機(jī)器設(shè)備沒變。日方就一個要求：把先前制定的制度堅(jiān)定不移地執(zhí)行下去！三、執(zhí)行力的典型案例案例導(dǎo)讀東北一家大型國有企業(yè)因?yàn)榻?jīng)營不善導(dǎo)致破產(chǎn)，后來被日本一家財(cái)團(tuán)收購。廠里的人都在翹首盼望日本人能帶來什么先進(jìn)的管理方法。出乎意料的是，日本只派了幾個人來，除了財(cái)務(wù)、管理、技術(shù)等要害部門的高級管理人員換成了日本人外，其他的根本沒動。案例P-12你猜想下結(jié)果怎么樣？不到一年，企業(yè)就扭虧為盈了。日本人的絕招是什么？——執(zhí)行力，無條件的執(zhí)行力！根據(jù)觀察，一家企業(yè)的成功，30%靠策略，60%靠執(zhí)行力，其它10%。研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的90%戰(zhàn)略和思想，都停留在說和文本的層次，根本沒有進(jìn)入執(zhí)行。三、執(zhí)行力的典型案例點(diǎn)評P-13思考：我們的制度都執(zhí)行到位了嗎？1、有目標(biāo)方向

目標(biāo)是結(jié)果，是希望，是欲望的具體表現(xiàn)形式；目標(biāo)是由動機(jī)至行為的驅(qū)動力，是一切行動的源動力；目標(biāo)是時刻專注的焦點(diǎn)，是專注力！目標(biāo)就是個人或組織所期望的工作成果。27%沒有目標(biāo)的人，生活在社會最底層，生活過得很不如意；靠社會救濟(jì)，并且常常都在抱怨他人，抱怨社會，抱怨世界。60%目標(biāo)模糊的人，生活在社會的中下層并無突出成就；10%有清晰但較短期目標(biāo)的人，生活在社會的中上層，在各自所在的領(lǐng)域里取得了相當(dāng)?shù)某删?；如醫(yī)生、律師等。3%有清晰且長期目標(biāo)的人，成為各領(lǐng)域頂尖人士，他們中不乏白手創(chuàng)業(yè)者、行業(yè)領(lǐng)袖、社會精英

。有目標(biāo)=有方向=有追求=活得有尊嚴(yán)哈佛調(diào)查朝思暮想、做夢都想、時刻在想，一想起來就熱血沸騰，馬上就想干，不撞南墻不回頭，那才叫目標(biāo)！四、目標(biāo)是執(zhí)行的方向P-142、有目標(biāo)管理

拼圖VS藍(lán)圖流浪VS航行美國哲學(xué)家愛默生說：“一心向著自己目標(biāo)前進(jìn)的人，整個世界都為他讓路！”目標(biāo)四化法四、目標(biāo)是執(zhí)行的方向P-15SMART原則Specific明確具體Measurable可衡量Timebounded時限性Attainable可達(dá)成Relevant相關(guān)聯(lián)具體性原則體現(xiàn)績效目標(biāo)之間的因果關(guān)系，依據(jù)關(guān)鍵成功因素明確具體衡量標(biāo)準(zhǔn)。可衡量原則可定期準(zhǔn)確完整地收集所需數(shù)據(jù)。KPI指標(biāo)可量化計(jì)算，工作目標(biāo)可以用雙方都能理解的標(biāo)準(zhǔn)（絕對數(shù)、百分比率等）?？蓪?shí)現(xiàn)原則指標(biāo)必須在考核對象的責(zé)任和權(quán)力范圍之內(nèi)，具有一定挑戰(zhàn)性，需要付出工作努力和發(fā)展自身能力才能實(shí)現(xiàn)。時效性原則明確指標(biāo)完成的時間，并確保在需要的時候能夠得到所需的數(shù)據(jù)。關(guān)聯(lián)性原則為總目標(biāo)服務(wù)的指標(biāo)無關(guān)的指標(biāo)堅(jiān)決砍掉。3、目標(biāo)設(shè)置的原則P-16四、目標(biāo)是執(zhí)行的方向1、開發(fā)和測試一個產(chǎn)品項(xiàng)目，到14年底把成本降低到5%2、大宗物料的采購，必須降價15%。3、大幅度提高顧客滿意度。4、銀行大客戶在原來的基礎(chǔ)上增長10%。5、必須在半年內(nèi)減肥10公斤。6、公司必須大幅度降低人工成本。7、我明年必須考上清華大學(xué)。練習(xí)P-17四、目標(biāo)是執(zhí)行的方向下面績效目標(biāo)設(shè)立是否完整，如果不完整該怎么改正？五、執(zhí)行力對結(jié)果負(fù)責(zé)每逢節(jié)日，鐵路客運(yùn)就非常緊張，旅游旺地更是如此?？山衲晡逡还?jié)，XX電力設(shè)備公司王總卻要派10個人去昆明參加一個展會。買車票的故事P-18火車票確實(shí)賣完了，我調(diào)查了其他一些方法，請老板決策:買高價票，每張要多花100元，現(xiàn)有15張；如果找關(guān)系，我有一個朋友在火車站派出所，可將10人送上車，但晚上沒地方休息；可以中途轉(zhuǎn)火車，南京到昆明有X趟，濟(jì)南去上海有X趟，出發(fā)時間：XX；到達(dá)時間：XX；如果坐飛機(jī)，XX日有X班飛機(jī)，時間分別是...如果可以坐汽車，包車費(fèi)用是XXX元；豪華大巴每天有X次，時間分別是...，票價XX元。當(dāng)你提出困難時，請你提出解決方法，然后告訴我哪一個解決方法是最好！李嘉誠語去車站買票是“任務(wù)”昆明準(zhǔn)時到昆明是“結(jié)果”P-19五、執(zhí)行力對結(jié)果負(fù)責(zé)1、做任務(wù)不等于做結(jié)果小李非常勤奮，每天都工作到很晚，交給他的工作總是能很好的完成。

一次，單位推廣一項(xiàng)新服務(wù)，急需印制2000份宣傳冊，小李主動請纓負(fù)責(zé)宣傳冊的印制。他首先找了三家設(shè)計(jì)公司，進(jìn)行了詢價和比較，最終挑中了一家。接下來的幾天，他忙里忙外，不斷地在印刷廠、設(shè)計(jì)公司和公司之間協(xié)調(diào)各項(xiàng)事務(wù)，每天的工作時間都超過12個小時，宣傳冊終于完工了！

交付后發(fā)現(xiàn)，宣傳冊上有關(guān)單位的介紹有錯誤，原來是小李在原始的稿件上的筆誤。這時，時間已經(jīng)非常緊張，只好將宣傳冊加速印制、重新裝訂。為此單位損失了五千多元我已經(jīng)按照您說的做了我已經(jīng)盡最大努力了我沒有功勞也有苦勞我沒有苦勞也有疲勞故事P-20五、執(zhí)行力對結(jié)果負(fù)責(zé)2、態(tài)度好不等做結(jié)果A挖坑B放樹C填土D澆水故事（內(nèi)心獨(dú)白）漂亮女孩沖進(jìn)老總辦公室：“請給我一個說法，為什么我不能升職加薪”！P-21五、執(zhí)行力對結(jié)果負(fù)責(zé)3、做過程/職責(zé)不等于做結(jié)果“做事情，沒有出結(jié)果”的三種情況：（1）應(yīng)付了事——差不多就行了；做了一半沒有做完，只做了一個過程結(jié)果，就半途而廢了。（2）完成差事——領(lǐng)導(dǎo)讓做的都做了；做的沒有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，沒有做到極致，就算做完了。（3）例行公事——該走的程序都走過了；按照程序做了，沒有按照要求做。結(jié)果六、執(zhí)行力的結(jié)果是什么有時間底線有價值評估有考核標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果是可以交換的價值商業(yè)的本質(zhì)就是——等價的結(jié)果交換企業(yè)用結(jié)果（優(yōu)良產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)）來和客戶進(jìn)行交換員工拿結(jié)果（工作業(yè)績）來和企業(yè)進(jìn)行交換P-22七、執(zhí)行力的作用沒有執(zhí)行力，再好的想法不能給企業(yè)帶來收益！沒有執(zhí)行力，個人就無法證明自己的能力！沒有執(zhí)行力，團(tuán)隊(duì)就無法支撐企業(yè)的發(fā)展！沒有執(zhí)行力，項(xiàng)目就是災(zāi)難而不是機(jī)遇！沒有執(zhí)行力，企業(yè)就無法正常運(yùn)營！好的執(zhí)行力，能彌補(bǔ)戰(zhàn)略決策的缺憾；差的執(zhí)行力，面對再好的決策都會大打折扣！只要執(zhí)行才能帶來績效，才能發(fā)揮戰(zhàn)略的威力，才能讓企業(yè)更有競爭力。P-23如何提升執(zhí)行力

第二講TRANSITIONPAGE過渡頁一、為什么沒有執(zhí)行力1、有目標(biāo)，沒有分解；2、有分解，沒有計(jì)劃；3、有計(jì)劃，沒有措施；4、有措施，沒有行動；5、有行動，沒有檢查；6、有檢查；沒有獎罰；7、有獎罰，沒有改進(jìn)；

9、有改進(jìn)，沒有提高；9、有提高，沒有復(fù)制；10、有復(fù)制，沒有持續(xù)。1、不愿意承擔(dān)責(zé)任；2、不了解自己的責(zé)任；3、缺乏能力承擔(dān)責(zé)任；4、缺少條件承擔(dān)責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)問題員工問題“問題在我”-解決一切問題的唯一根本出發(fā)點(diǎn)！0、沒有目標(biāo)！P-25①不怕苦③不怕臟④不怕累②不怕死執(zhí)行到底P-26P-27■克服“低頭拉車”的思想，為業(yè)績而戰(zhàn)1）戰(zhàn)略觀、大局觀2）拿結(jié)果說話3）100%溝通與執(zhí)行■克服“大俠文化”，讓下屬完成工作1）定計(jì)劃、定結(jié)果；2）給方法、給資源；3）講意義、做動員；4）上一線、去督戰(zhàn)。■克服“只要結(jié)果，不管過程”的思想，用70%的時間1）做標(biāo)準(zhǔn)2）做訓(xùn)練3）做分解4）做記錄5）做糾正6）做評價7）做改進(jìn)■克服被動工作的心態(tài)，創(chuàng)造性地工作

1）管理創(chuàng)新2）經(jīng)營創(chuàng)新3）技術(shù)與產(chǎn)品4）服務(wù)創(chuàng)新■克服放羊思想培養(yǎng)優(yōu)秀下屬

1）做教材2）訂方案3）做訓(xùn)練4）做輔導(dǎo)5）做考核■克服本位主義，配合別人工作

1）流程法：2）職責(zé)法：3）考核法：■克服“老好人”思想，維護(hù)公平與正義1）嚴(yán)格執(zhí)行制度2）結(jié)論不改方法靈活■克服“只抓業(yè)務(wù)，不做文化”的思想，你就是文化1）獨(dú)立人格2）結(jié)果導(dǎo)向3）價值交換4）開放分享尋找行動成功的操作綱領(lǐng)不是口號二、中層干部推動是關(guān)鍵“企業(yè)一切活動的目的就是為了該企業(yè)的績效！”彼得.德魯克PeterF.DruckerP-28三、績效管理是工具員工只會做你考的，不會做你希望的！1）要不要考核，為什么？2）怎么理解沒考核拿5000塊，而考核后只拿4500塊？3）多干多錯、多錯多扣，考核就是降低員工的收入？4）把績效考核當(dāng)作績效管理，管理者的責(zé)任是什么？5）績效考核是人力資源部門的事，跟其他部門關(guān)聯(lián)很少？問題發(fā)現(xiàn)（課程中全部解決）：分組討論P(yáng)-29全面績效管理體系

第三講TRANSITIONPAGE過渡頁P(yáng)-30一、績效管理311、根據(jù)【績效考評項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)】面談2、12種考評方法的運(yùn)用3、9種考評偏誤行為分析與對策1、反饋與激勵部屬，擬定改進(jìn)計(jì)劃2、實(shí)施績效輔導(dǎo)計(jì)劃1、公司績效成功與失敗的關(guān)鍵因素2、召開績效管理研討會績效管理制度系統(tǒng)性、有效性、適宜性評估KPI指標(biāo)設(shè)定準(zhǔn)備階段實(shí)施階段績效管理系統(tǒng)1、方法一：BSC平衡計(jì)分卡轉(zhuǎn)化法2、方法二：公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解法3、方法三：崗位職責(zé)中提取法4、方法四：客戶關(guān)系分析圖法5、方法五：標(biāo)桿基準(zhǔn)法6、方法六：驅(qū)動公司戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)法簽訂考核表BSC平衡計(jì)分卡收集數(shù)據(jù)和信息過程指導(dǎo)和回饋考核階段績效評核前績效評核中績效評核后1、準(zhǔn)備面談的資料2、預(yù)約時間、地點(diǎn)、安排好手邊的工作總結(jié)階段運(yùn)用階段系統(tǒng)運(yùn)行效果檢討新績效計(jì)劃運(yùn)用五個領(lǐng)域1、數(shù)據(jù)、信息的有效性、全面性2、過程觀察、指導(dǎo)與糾正1、人員培訓(xùn)與開發(fā)2、勞動工資與報酬3、人力資源管理專題研究4、基礎(chǔ)管理的健全5、崗位調(diào)動晉升P-311、決策層缺乏認(rèn)知、決心及支持；2、企業(yè)參與者未能列為第一工作;3、企業(yè)上下左右缺乏溝通和共識；4、系統(tǒng)推進(jìn)工作不能夠持之以恒。建議對策：抓住兩頭，吃透中間一、績效管理關(guān)鍵原因：企業(yè)成熟度不高！1、績效管理導(dǎo)入失敗的原因P-32一、績效管理用心者加薪辛苦者不苦實(shí)干者實(shí)惠多勞者多得目的一：改善績效目的二：績效管理的螺旋上升循環(huán)簽定業(yè)績合同績效輔導(dǎo)/監(jiān)控績效考評考核結(jié)果應(yīng)用制定績效指標(biāo)企業(yè)功能：

診斷功能監(jiān)測功能導(dǎo)向功能競爭功能員工作用：激勵功能規(guī)范功能發(fā)展功能控制功能溝通功能2、績效管理的作用P-33一、績效管理3、走出績效管理的誤區(qū)1）績效管理就是考核。

2）績效管理就是一項(xiàng)管理制度。3）直接引進(jìn)行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的績效管理方案。4）高效快速、一步到位、立竿見影。5）績效管理是人力資源部的事情績效管理的目的是改善績效！考核只是手段之一?？冃Ч芾硎且粋€從計(jì)劃到溝通到考核到反饋與運(yùn)用的系統(tǒng)循環(huán)過程。只有適合本企業(yè)的績效管理才是最高效的。形式期、行事期、習(xí)慣期、文化期，逐漸固定。NO！只有并肩作戰(zhàn)才有效果。P-34二、全面績效管理1、并肩作戰(zhàn)考核與評價核準(zhǔn)落實(shí)提案/決定組織公平為主評價公平為主人力資源部直線管理者開發(fā)績效評估系統(tǒng)為評估者提供培訓(xùn)維護(hù)績效評估系統(tǒng)對員工進(jìn)行評估提供績效反饋設(shè)定績效目標(biāo)經(jīng)理對員工進(jìn)行評估的準(zhǔn)確性和公平性是績效評估系統(tǒng)成功的關(guān)鍵系統(tǒng)公平性原則內(nèi)部公平性原則P-35二、全面績效管理2、對管理者的考核兵熊熊一個將熊熊一窩A、管理者本人的績效和績效管理B、管理者所轄員工的績效管理C、管理者所轄部門的績效管理中層干部的績效管理很大程度上理解為針對員工，但更應(yīng)當(dāng)是全面績效管理，包括：其核心是部門的績效：管理者應(yīng)通過改進(jìn)/提升個人績效管理的技能與方法，以實(shí)現(xiàn)部門績效提升，這才是關(guān)鍵。P-363、各級管理者在績效管理中的作用二、全面績效管理組織目標(biāo)的傳達(dá)；組織目標(biāo)的分解；積極督促員工實(shí)施既定的(沖刺)業(yè)績目標(biāo)；定期提供有關(guān)員工業(yè)績、優(yōu)點(diǎn)和差距的建設(shè)性反饋協(xié)助并支持員工制定職業(yè)發(fā)展計(jì)劃；協(xié)助收集公司內(nèi)外對該員工業(yè)績的意見；分析員工完成了什么，完成的程度，如何完成的；認(rèn)真準(zhǔn)備對員工的績效反饋時間及方式；將員工影響業(yè)務(wù)的業(yè)績和行為與獎罰明確掛鉤；充分展示主管/領(lǐng)導(dǎo)所應(yīng)具備的技能和知識；如有問題，隨時咨詢公司人力資源管理專家。

P-37

明確自己的績效責(zé)任與目標(biāo)

（做什么、為什么做、結(jié)果是什么）

參與目標(biāo)、計(jì)劃的制定（組織的要求、目標(biāo)必須達(dá)成理由）

尋求上司的支持與所需資源（責(zé)權(quán)、費(fèi)用、工具、渠道等）

及時獲取評價、指導(dǎo)與認(rèn)同（好不好、是否滿意、如何改進(jìn)偏離）

獲取解釋的機(jī)會（消除誤解、解釋原因）4、員工在績效管理中的作用二、全面績效管理P-38三、績效管理的兩個必要條件1、要奠定績效管理實(shí)施的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)2、要對推行績效管理的變革過程進(jìn)行精心的策劃和管理。1）PDCA的思想體系2）要梳理和構(gòu)建清晰的業(yè)務(wù)流程和管理流程，使企業(yè)的各項(xiàng)工作和任務(wù)的流通與銜接暢通無阻；3）要明確界定企業(yè)的組織架構(gòu)、部門職責(zé)和崗位職責(zé)，使得每個部門、每個崗位都清楚地知道自己在工作流程中處于什么樣的環(huán)節(jié)節(jié)點(diǎn)、肩負(fù)什么樣的職責(zé)、任務(wù)和使命。1）理念先行2）正確掌握績效管理的工具和方法3）不斷地跟進(jìn)、輔導(dǎo)和優(yōu)化，直到績效管理真正在企業(yè)落地生根P-39績效體系設(shè)計(jì)的要點(diǎn)第四講TRANSITIONPAGE過渡頁P(yáng)-40外部環(huán)境內(nèi)部條件1、員工績效的形成要素員工績效態(tài)度行為能力素質(zhì)員工績效與工作行為、勞動態(tài)度、能力素質(zhì)和心理品質(zhì)密切相關(guān)，業(yè)績是員工行為的最終勞動成果，能力和態(tài)度是員工業(yè)績變化的內(nèi)因和依據(jù)。一、績效計(jì)劃P-412、考核內(nèi)容通常分為三類1）能力、素質(zhì)效標(biāo)

考量員工是怎樣的人，側(cè)重點(diǎn)是員工的個人特質(zhì)，如溝通能力、可靠度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。2）行為、態(tài)度效標(biāo)

側(cè)重點(diǎn)是考量員工的工作方式和工作行為，此類效標(biāo)對人際接觸和交往頻率的工作崗位尤其重要。3）KPI結(jié)果效標(biāo)

側(cè)重點(diǎn)是考量“員工完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品？”這是一種以員工的工作結(jié)果為基礎(chǔ)的評價方法。此類效標(biāo)應(yīng)先為員工設(shè)立一個工作結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)，然后再將員工的工作結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)對照。工作標(biāo)準(zhǔn)是衡量工作結(jié)果的關(guān)鍵，一般應(yīng)包括工作內(nèi)容和工作質(zhì)量兩方面內(nèi)容。一、績效計(jì)劃P-423、績效考核究竟該考核什么一、績效計(jì)劃考核方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)注重結(jié)果具有鼓舞性和獎勵性在未形成結(jié)果之前難以發(fā)現(xiàn)不正當(dāng)?shù)男袨楫?dāng)出現(xiàn)責(zé)任人不能控制的外界因素時，評價失效無法獲得個人活動信息，不能進(jìn)行指導(dǎo)和幫助容易導(dǎo)致短期效益注重行為/過程能獲得個人有效信息有助于進(jìn)行指導(dǎo)和幫助管理難度增大成功的創(chuàng)新者難以容身過分地強(qiáng)調(diào)工作的方法和步驟而忽視實(shí)際的工作成果結(jié)果目標(biāo)(What)行為目標(biāo)(How)績效(Result)能力能力能力P-43一、績效計(jì)劃個人考核=品德/能力+行為/態(tài)度+KPI結(jié)果績效權(quán)重=品德/能力（20%）+行為/態(tài)度（10%）+KPI結(jié)果（70%）

不同的行業(yè)、不同的企業(yè)，不同的崗位，權(quán)重也不同全面績效分?jǐn)?shù)=【品德/能力得分+行為/態(tài)度得分+KPI結(jié)果得分】+特殊貢獻(xiàn)得分+合理化建議得分

-5S檢查扣分–ISO內(nèi)審發(fā)現(xiàn)缺失扣分-日常違紀(jì)扣分實(shí)際考核得分=

（全面績效分?jǐn)?shù)）X（一票否決）

4、績效考核的權(quán)重P-441、能力的考核——采取述職方法

層次考核類型建議考評周期高層主管：述職報告每年一次中層主管：360度考評或述職每年二次 基層主管：自評＋上級考評每月一次員工：自評＋上級考評每月一次二、非量化指標(biāo)的設(shè)計(jì)P-452、態(tài)度的考核——舉例：員工積極性積極性：一種采取行動迎接即將來臨的挑戰(zhàn)或提前思考以適應(yīng)未來機(jī)遇和挑戰(zhàn)的傾向性第一級1分第二級2分第三級3分第四級4分在阻力和反對面前要堅(jiān)持住。當(dāng)事情進(jìn)展不順利時千萬不要放棄。要確保任務(wù)按照被認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)完成。表現(xiàn)出高度的毅力以確保按要求實(shí)現(xiàn)目標(biāo)不需要催促，意識到并能根據(jù)當(dāng)前的機(jī)遇行事，迅速堅(jiān)定地解決目前問題。在被問及或受到指示之前積極尋求解決辦法。在事情變得被動前行動。在他人來沒有意識到機(jī)遇或問題所在時，鼓勵他們采取行動。提醒別人意識到問題所在。促使別人不坐等指示，積極開始行動。通過預(yù)測組織內(nèi)外客戶和關(guān)鍵性市場的趨勢，采取措施創(chuàng)立未來2—5年的戰(zhàn)略定位。鼓勵和獎勵為長遠(yuǎn)利益作出貢獻(xiàn)者。實(shí)施那些可以為長期戰(zhàn)略打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)的事情和行為。采用行為錨定等級評估法評分量表，表述如下。通過觀察員工的行為即可評定。二、非量化指標(biāo)的設(shè)計(jì)P-463、用“關(guān)鍵事件法記”錄員工行為通過觀察，書面記錄下員工有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵性”事實(shí)該考評一般不單獨(dú)使用優(yōu)點(diǎn)有理有據(jù)若及時反饋，可提高員工績效成本很低缺點(diǎn)積累小過失之嫌不可單獨(dú)作為考核工具二、非量化指標(biāo)的設(shè)計(jì)P-47案例：關(guān)鍵事件法小王是一家公司的銷售人員，李林是他的老板。一天李林路過小王的座位時，正巧小王在打電話。李林注意到小王正在給買了產(chǎn)品的客戶打電話，詢問客戶使用產(chǎn)品的情況。“您覺得用起來怎么樣？”“您覺得我們的產(chǎn)品還有哪些需要改進(jìn)的方面嗎？”“除了我們的產(chǎn)品，您用過其他的產(chǎn)品嗎？他們在哪些方面比我們的好”并且，小王很認(rèn)真的記錄下來。過了幾天，一份完整的客戶意見調(diào)查報告就呈現(xiàn)在李林的辦公桌上。李林發(fā)現(xiàn)，小王詳細(xì)地對客戶使用產(chǎn)品的意見進(jìn)行了總結(jié)和歸類，并提出了自己的分析意見，這些意見對產(chǎn)品的改進(jìn)是非常有幫助的。二、非量化指標(biāo)的設(shè)計(jì)P-484、行為錨定法行為錨定等級評價法：一種試圖將關(guān)鍵事件描述法和量化評價技術(shù)結(jié)合在一起的工作績效評價技術(shù)，它將定量評價尺度與關(guān)于特定的優(yōu)良績效或劣等績效的實(shí)例描寫結(jié)合在了一起。行為錨定等級評價法的目的在于：通過一種等級評價表，將關(guān)于特別優(yōu)良或特別劣等績效行為的敘述加以等級性量化，從而將描述性關(guān)鍵事件評價法和量化等級評價法的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來。其倡導(dǎo)者宣稱，它比我們所討論過的所有其他種類的工作績效評級工具都具有更好的評價效果。二、非量化指標(biāo)的設(shè)計(jì)P-49案例：行為錨定等級評估法評分量表：大學(xué)講師難度：教學(xué)內(nèi)容優(yōu)秀7

教師能夠向?qū)W生介紹國際前沿的知識，并給予清楚的講解。優(yōu)良6

教師能夠使用適當(dāng)?shù)睦虞o助自己講解較好5

教師講課能夠生動地傳授知識，但是缺乏新意。中等4

教師能夠傳授知識。合格3

教師講課缺乏新知識，照本宣科。較差2

教師對傳授的知識缺乏理解極差：1

教師講課知識有錯誤二、非量化指標(biāo)的設(shè)計(jì)P-505、行為觀察法:是在行為錨定等級評估法基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種變異形式。行為觀察評估法也是從關(guān)鍵事件中發(fā)展而來的一種績效評估方法。二、非量化指標(biāo)的設(shè)計(jì)P-511、關(guān)于KPI的尋找方法播種投入職能過程職能產(chǎn)出職能施肥、澆水一盤菜KPI:討價、買菜洗菜、切菜、炒菜KPI:培訓(xùn)需求調(diào)查、分析制定培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)效果評估KPI:實(shí)施培訓(xùn)一樹蘋果三、量化指標(biāo)的設(shè)計(jì)P-52練習(xí)：

如何尋找KPI考核指標(biāo)招聘經(jīng)理（）月份

KPI指標(biāo)考評表崗位職責(zé)投入職能過程職能產(chǎn)出職能KPI1

23三、量化指標(biāo)的設(shè)計(jì)P-53例如：KPI指標(biāo)考評表市場經(jīng)理（）月份

KPI指標(biāo)考評表序號KPI項(xiàng)目權(quán)重目標(biāo)值實(shí)際值標(biāo)準(zhǔn)配分統(tǒng)計(jì)方法考評方法考評周期統(tǒng)計(jì)部門數(shù)據(jù)來源報送部門1每月新客戶開發(fā)數(shù)量40%≥5個

30統(tǒng)計(jì)每月新客戶的數(shù)量每超出1個加5分，每減少扣5分月稽核部《業(yè)務(wù)報表》市場部23三、量化指標(biāo)的設(shè)計(jì)P-542、設(shè)計(jì)、提取KPI指標(biāo)的五大方法1）方法一：公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解法2）方法二：崗位職責(zé)中提取法3）方法三：客戶關(guān)系分析圖法-參考4）方法四：標(biāo)桿基準(zhǔn)法——參考5）方法五：平衡計(jì)分卡轉(zhuǎn)化法-參考

三、量化指標(biāo)的設(shè)計(jì)P-553、方法一：戰(zhàn)略目標(biāo)的分解業(yè)務(wù)重點(diǎn)與公司級KPI一級部門KPI部門/子部門KPI員工績效目標(biāo)KPI秘密原則：逐級擴(kuò)大5-20%！三、量化指標(biāo)的設(shè)計(jì)P-564、方法二：從崗位職責(zé)中提取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的原則是評審該職位主要任務(wù)的重要指標(biāo)易于衡量受該職位的控制所有可能的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

5-7個適合于該職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)篩選三、量化指標(biāo)的設(shè)計(jì)P-5758例如：崗位職責(zé)法-干司機(jī)KPI考評指標(biāo)表1服務(wù)滿意度40%考核指標(biāo)

2100公里耗油量30%獎勵指標(biāo)

3違規(guī)次數(shù)0扣分指標(biāo)

4車輛保養(yǎng)計(jì)劃完成率10%考核指標(biāo)

5準(zhǔn)時出返率20%考核指標(biāo)

6責(zé)任與操守0否決指標(biāo)

三、量化指標(biāo)的設(shè)計(jì)P-58練習(xí)題：制造部經(jīng)理職責(zé)，寫出KPI考核項(xiàng)目1 負(fù)責(zé)制造事業(yè)部工作的整體規(guī)劃并監(jiān)督規(guī)劃的有效實(shí)施；2 確保生產(chǎn)工作正常和按時、按質(zhì)、按量完成生產(chǎn)任務(wù)；3 合理控制生產(chǎn)成本和管理費(fèi)用；4 配合技術(shù)部門優(yōu)化產(chǎn)品工藝、解決生產(chǎn)異常問題；5 對現(xiàn)場設(shè)備、工具等進(jìn)行保養(yǎng)、維護(hù)，確保5S及ISO9000質(zhì)量管理體系有效推行；6 對所轄直接下屬人員進(jìn)行有效的管理、培訓(xùn)和考評；7 有效控制物料的合理損耗與節(jié)??；8 通過各種方式（包括早會、例會、簽批等方式），及時處理本部門出現(xiàn)的各種問題；9 加強(qiáng)本部門的基礎(chǔ)管理工作，完善和建立基礎(chǔ)的人員、設(shè)備、工藝技術(shù)檔案等各項(xiàng)基礎(chǔ)管理的制度，并保證制度得到切實(shí)執(zhí)行；10 負(fù)責(zé)本部門內(nèi)的安全管理工作；11 確保產(chǎn)品的準(zhǔn)時交付。三、量化指標(biāo)的設(shè)計(jì)P-595、方法三：利用客戶流程關(guān)系圖分析根據(jù)公司的實(shí)際工作流程和內(nèi)部客戶關(guān)系，找出關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI。

人力部生管部研發(fā)部制造部總經(jīng)辦財(cái)務(wù)部采購部品管部三、量化指標(biāo)的設(shè)計(jì)P-60見后續(xù)“奇妙的考核”之“10分滿意法”6、方法四：標(biāo)桿基準(zhǔn)法1）國際一流企業(yè)成為我們的標(biāo)桿2）國內(nèi)一流企業(yè)成為我們的標(biāo)桿3）競爭對手成為我們的標(biāo)桿原則：向標(biāo)桿企業(yè)看齊

超越標(biāo)桿企業(yè)三、量化指標(biāo)的設(shè)計(jì)P-61Vision&StrategyObjectivesMeasuresTargetsInitiatives財(cái)務(wù)“Tosucceedfinancially,howshouldweappeartoourshare-holders?”O(jiān)bjectivesMeasuresTargetsInitiatives學(xué)習(xí)與成長“Toachieveourvision,howwillwesustainourabilitytochangeandimprove?”O(jiān)bjectivesMeasuresTargetsInitiatives顧客“Toachieveourvision,howshouldweappeartoourcustomers?”O(jiān)bjectivesMeasuresTargetsInitiatives內(nèi)部流程“Tosatisfyourshareholdersandcustomers,whatbusinessprocessesmustweexcelat?”顧客的外界衡量有關(guān)重大企業(yè)流程與創(chuàng)新能力的內(nèi)部衡量衡量過去努力成果7、方法五：平衡計(jì)分卡轉(zhuǎn)換法本節(jié)內(nèi)容只做提升參考三、量化指標(biāo)的設(shè)計(jì)P-62驅(qū)動未來績效三、量化指標(biāo)的設(shè)計(jì)63愿景：打造中國一流民營金融財(cái)團(tuán)使命：為中小企業(yè)持續(xù)發(fā)展及國民優(yōu)質(zhì)生活提供一體化融資服務(wù)戰(zhàn)略：整合金融資本、產(chǎn)業(yè)資本和知識資本，建立客戶最信賴最忠誠的金融及配套品牌，建設(shè)最具競爭力的學(xué)習(xí)型組織財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程層面提升股東可持續(xù)回報提升人力資本可持續(xù)回報持續(xù)盈利能力增加收入控制優(yōu)化成本控制風(fēng)險我們的成功來自．．．維系、增加有價值的客戶多元化、一體化產(chǎn)品快捷的融資及配套服務(wù)通過為客戶提供．．．使我們與眾不同學(xué)習(xí)與成長層面價值觀：誠信、創(chuàng)新、卓越、共贏通過．．．培育協(xié)調(diào)一致的企業(yè)文化，促進(jìn)內(nèi)部協(xié)調(diào)和員工成長信息資本優(yōu)化企業(yè)信息現(xiàn)代化管理系統(tǒng)及時有效的采集傳導(dǎo)整合應(yīng)用信息人力資本吸引和保留優(yōu)秀人才促進(jìn)人才持續(xù)培養(yǎng)與發(fā)展有效激勵人才組織資本培養(yǎng)“誠信、創(chuàng)新、卓越、共贏”的中科智文化經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)運(yùn)營單位董事會在以下驅(qū)動戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的事情上，我們著重關(guān)注并表現(xiàn)卓越業(yè)務(wù)與產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新業(yè)務(wù)品種推廣標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品資信與品牌管理擴(kuò)張資本提升品牌知名度美譽(yù)度市場營銷高效的建設(shè)渠道有計(jì)劃的擴(kuò)張機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管理有效核算經(jīng)濟(jì)成本管理預(yù)算有效控制成本有效管理資金風(fēng)險管理高效實(shí)施風(fēng)險管理有效稽查內(nèi)部／項(xiàng)目操作合法合規(guī)程度完善政策體系優(yōu)化風(fēng)險管理制度流程愿景：打造中國一流民營金融財(cái)團(tuán)使命：為中小企業(yè)持續(xù)發(fā)展及國民優(yōu)質(zhì)生活提供一體化融資服務(wù)戰(zhàn)略：整合金融資本、產(chǎn)業(yè)資本和知識資本，建立客戶最信賴最忠誠的金融及配套品牌，建設(shè)最具競爭力的學(xué)習(xí)型組織財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程層面提升股東可持續(xù)回報員工收入提升人力資本增值員工效率提升我們的成功來自．．．輸出符合戰(zhàn)略發(fā)展需求的專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)通過為組織、員工提供．．．使我們的組織、員工與眾不同學(xué)習(xí)與成長層面價值觀：誠信、創(chuàng)新、卓越、共贏服務(wù)承諾：專業(yè)、高效、主動、熱情通過．．．培育協(xié)調(diào)一致的企業(yè)文化，促進(jìn)內(nèi)部協(xié)調(diào)和員工成長業(yè)務(wù)能力提升風(fēng)險、市場、業(yè)務(wù)能力培訓(xùn)財(cái)務(wù)、審計(jì)、人力資源培訓(xùn)國際化人才培養(yǎng)計(jì)劃文化的建設(shè)培養(yǎng)“誠信、創(chuàng)新、卓越、共贏”中科智價值觀的同時，加強(qiáng)責(zé)任文化執(zhí)行文化紀(jì)律文化人力資本戰(zhàn)略、制度、組織架構(gòu)優(yōu)化人力資本戰(zhàn)略規(guī)劃組織架構(gòu)優(yōu)化與部門職責(zé)定義崗位分析及核心素質(zhì)模型關(guān)鍵員工素質(zhì)能力測評關(guān)鍵崗位核心素質(zhì)模型培養(yǎng)/發(fā)展體系設(shè)計(jì)企業(yè)文化擔(dān)保學(xué)院課程規(guī)劃實(shí)施、評估企業(yè)文化建設(shè)職業(yè)發(fā)展階梯規(guī)化通過以下流程改進(jìn)，我們著重關(guān)注并表現(xiàn)卓越專業(yè)技能提升核心素質(zhì)能力提升企業(yè)文化改善員工滿意度提升核心素質(zhì)提升成就素質(zhì)能力培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)能力培訓(xùn)個人效能素質(zhì)能力培訓(xùn)人員招募及員工關(guān)系團(tuán)隊(duì)建設(shè)員工投訴、舉報管理招聘體系設(shè)計(jì)建立成建制經(jīng)營團(tuán)隊(duì)建設(shè)及經(jīng)營團(tuán)隊(duì)輸出人才儲備及繼任人計(jì)劃員工關(guān)系及滿意度調(diào)查崗位說明書及編制計(jì)劃制度優(yōu)化梳理關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化薪酬、績效、長期激勵薪酬制度設(shè)計(jì)績效制度設(shè)計(jì)長期股權(quán)激勵計(jì)劃橫向競爭激勵計(jì)劃強(qiáng)制排序平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡理論培訓(xùn)平衡計(jì)分卡理論推廣可持續(xù)平衡發(fā)展能力培養(yǎng)專業(yè)導(dǎo)師制培養(yǎng)計(jì)劃管理素質(zhì)能力培訓(xùn)風(fēng)險控制技能提升管理輸出協(xié)作文化P-638、KPI與KRA的關(guān)系本節(jié)內(nèi)容太專業(yè)

僅供提升參考總目標(biāo)KPI部門目標(biāo)KPI個人目標(biāo)KPI關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRA工作職責(zé)KRA--KeyResultArea,關(guān)鍵成果領(lǐng)域KPI--KeyPerformanceIndicators,

關(guān)鍵績效指標(biāo)三、量化指標(biāo)的設(shè)計(jì)P-64例如：XXX公司2014年度戰(zhàn)略重點(diǎn)以產(chǎn)品批發(fā)業(yè)務(wù)作為利潤核心來源，必須穩(wěn)固核心產(chǎn)品YYY的國代地位，戰(zhàn)略維護(hù)與供應(yīng)商、運(yùn)營商的關(guān)系銷售計(jì)劃目標(biāo)達(dá)成團(tuán)隊(duì)建設(shè)溝通機(jī)制人才梯隊(duì)員工滿意度合理定員、合理定編發(fā)展類企業(yè)文化員工培訓(xùn)考核體系車輛配備信息化、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化危機(jī)管理制度、運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營類成本控制應(yīng)收賬周轉(zhuǎn)資金周轉(zhuǎn)費(fèi)用財(cái)務(wù)類預(yù)算客戶類客戶滿意度客情關(guān)系管理市場開拓、客戶開發(fā)品牌知名度價格策略市場調(diào)研公司持續(xù)發(fā)展廣告宣傳薪酬激勵信用管理公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域魚骨圖三、量化指標(biāo)的設(shè)計(jì)P-65

財(cái)務(wù)類銷售計(jì)劃達(dá)成率單臺費(fèi)用壞帳率例如：公司KPI設(shè)計(jì)發(fā)展類骨干員工流失率培訓(xùn)覆蓋率授課完成率員工滿意度客戶類增值業(yè)務(wù)會員發(fā)展計(jì)劃達(dá)成率運(yùn)營商合作業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)BSC編號指標(biāo)名稱定義/公式權(quán)重財(cái)務(wù)35%12客戶30％3內(nèi)部流程

25%4567學(xué)習(xí)與成長10%8三、量化指標(biāo)的設(shè)計(jì)P-66

例如：審計(jì)部年度KPA分析

1）審計(jì)數(shù)量：審計(jì)計(jì)劃完成率

2）審計(jì)質(zhì)量：審計(jì)客觀公正性

3）審計(jì)改進(jìn)：改進(jìn)建議次數(shù)審計(jì)部審計(jì)質(zhì)量審計(jì)改進(jìn)審計(jì)數(shù)量對照制度明確指出存在問題審計(jì)結(jié)束后，與被審計(jì)單位開溝通會給出相應(yīng)的警告、罰款或其他處罰建議市場費(fèi)用開支財(cái)務(wù)收支檢查促銷品發(fā)放情況庫存盤庫考勤、入職擔(dān)保分公司總經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理離任審計(jì)總部相關(guān)部門常規(guī)審計(jì)分公司常規(guī)審計(jì)改進(jìn)建議采納情況反饋跟進(jìn)三、量化指標(biāo)的設(shè)計(jì)P-67例如：審計(jì)部年度KPI指標(biāo)及賦權(quán)三、量化指標(biāo)的設(shè)計(jì)P-68高階主管中階主管基層主管指揮式管理尊重式

管理一般員工由上而下壓迫式交互式談判團(tuán)隊(duì)式集體協(xié)商9、目標(biāo)確定的三種方式三種目標(biāo)設(shè)置的優(yōu)缺點(diǎn)和使用時機(jī)分析三、量化指標(biāo)的設(shè)計(jì)P-691）下屬什么也沒有說，將屬于他的工作目標(biāo)領(lǐng)走了，雙方?jīng)]有充分溝通交流。2）上下級對目標(biāo)理解不一致，表面上達(dá)成共識了，實(shí)際上對“共識”的涵義理解不同，造成過程中和事后的種種問題。3）以為下屬理所當(dāng)然地向自己的目標(biāo)看齊，圍繞自己的目標(biāo)工作。實(shí)際上，下屬們都有自己的利益和想法。雙方不能達(dá)成共識。10、來自上級的目標(biāo)設(shè)置十大問題4）定量的目標(biāo)容易制定，定性的目標(biāo)難以制定。5）制定的許多目標(biāo)根本不可衡量，造成誤解、混亂和事后的扯皮。

6）經(jīng)常下指示。覺得下屬這也不行，那也不行，老怕下屬出錯、出事。所以，幾乎下屬的每一個行動，都不是下屬根據(jù)目標(biāo)自行做出的，而是根據(jù)上司的指令做出的。設(shè)定的目標(biāo)還有什么用呢？7）關(guān)注過程。下屬的工作過程一“不對”，就批評或給予下屬負(fù)面的、較低的評價。8）關(guān)注下屬的工作態(tài)度。甚至只要下屬工作態(tài)度好，最后沒有達(dá)成目標(biāo)也是可以原諒的。

9）沒有與激勵機(jī)制準(zhǔn)確掛鉤，或者到時候不兌現(xiàn)。10）年末才進(jìn)行目標(biāo)結(jié)果評估，而不是根據(jù)工作目標(biāo)的達(dá)成情況及時評估。三、量化指標(biāo)的設(shè)計(jì)P-7011、來自下屬的目標(biāo)設(shè)置四大問題1）盡量壓低工作目標(biāo)，討價還價2）對工作目標(biāo)無所謂3）習(xí)慣于接受命令和指示4）個人目標(biāo)與組織目標(biāo)、部門目標(biāo)發(fā)生沖突三、量化指標(biāo)的設(shè)計(jì)P-7112、關(guān)于考核的權(quán)重分配

現(xiàn)場演練：計(jì)算KPI的權(quán)重三、量化指標(biāo)的設(shè)計(jì)P-7225141210713、如何做到考核結(jié)果排序的科學(xué)與公平考核得分困難系數(shù)努力系數(shù)強(qiáng)度系數(shù)CEO加權(quán)（0-5分）總分排名銷售經(jīng)理800.50.50.4+31152生產(chǎn)經(jīng)理780.60.60.5+51371質(zhì)檢經(jīng)理810.40.40.3+2983HR經(jīng)理830.40.50.2+1924財(cái)務(wù)經(jīng)理860.30.40.3+3895權(quán)重因素崗位三、量化指標(biāo)的設(shè)計(jì)P-73練習(xí)：設(shè)計(jì)一份【KPI指標(biāo)考評表】考核人：被考核人：日期：得分：評級：每組找一個崗位，設(shè)計(jì)一個考核KPI表三、量化指標(biāo)的設(shè)計(jì)P-74績效控制與改善第五講TRANSITIONPAGE過渡頁P(yáng)-75目標(biāo)激勵榮譽(yù)激勵興趣激勵榜樣激勵溝通激勵贊美激勵寬容激勵文化激勵形象激勵參與激勵內(nèi)在激勵晉升激勵一、精神激勵技巧白板、報紙、雜志郵件、微信、寶典車站、碼頭、機(jī)場P-761）團(tuán)隊(duì)分享模式2）團(tuán)隊(duì)PK法3）奇妙考核技巧面子PK：面子的背后是執(zhí)行力執(zhí)行力的背后是成長輸贏不要緊洗與被洗都不要哭3-5年后這種“殘酷”的管理會讓你感恩一輩子！二、團(tuán)隊(duì)PK激勵一是分好錢二是管好面子P-77面子管理技巧版本一我是XX公司XXX負(fù)責(zé)YYY工作；我鄭重承諾2014年截至12月31日的目標(biāo)是XYZXYZ；目標(biāo)必達(dá)成，目標(biāo)比實(shí)現(xiàn)！如果不能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我給自己的懲罰是ABCDXYZ！請?jiān)谧呐笥褳槲夜餐娮C！宣誓人：移動郭士為時間：2014年7月26日版本二我是XX公司XXX負(fù)責(zé)YYY工作；我鄭重承諾2014年截至12月31日的目標(biāo)是XYZXYZ；目標(biāo)必達(dá)成，目標(biāo)比實(shí)現(xiàn)！如果不能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我給自己的懲罰是ABCDXYZ！我是一個講誠信的人，必須信守我的諾言！請?jiān)谧呐笥褳槲夜餐娮C！宣誓人：移動郭士為時間：2014年7月26日版本三我是XX公司XXX負(fù)責(zé)YYY工作；我鄭重承諾2014年截至12月31日的目標(biāo)是XYZXYZ；目標(biāo)必達(dá)成，目標(biāo)比實(shí)現(xiàn)！如果不能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我給自己的懲罰是ABCDXYZ！我是一個講誠信的人，必須信守我的諾言！否則就是一個不講誠信的人，一個不講誠信的人就沒臉做人！請?jiān)谧呐笥褳槲夜餐娮C！宣誓人：移動郭士為時間：2014年7月26日三、人性面子激勵P-78下屬為何無法按要求完成工作？排在前八名的原因是：1、員工不知道該做什么2、員工不知道該怎么做3、員工不知道為什么必須做4、員工以為自己正在做5、員工有無法控制的障礙6、員工認(rèn)為管理者的方法不會成功7、員工認(rèn)為自己的方法更好8、員工認(rèn)為有更重要的事情要做前兩個原因占所有回答的99%！!思考一：Fournies公司對全球2萬名經(jīng)理人的調(diào)查顯示P-79思考二：績效管理面臨的挑戰(zhàn)直線經(jīng)理管理技能不足部門經(jīng)理缺乏正確的認(rèn)識沒有科學(xué)的評估標(biāo)準(zhǔn)高層支持重視不夠員工不積極配合其他P-80黃總：您好！我不得不非常遺憾地對您說，我要走了。您知道，去年一年我們的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)速度實(shí)在太快了，這也是在同行業(yè)中公認(rèn)的速度。但您是否知道，為了能實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，我們有多少個周末沒有休息，多少個晚上沒有睡覺??？雖然您交給我的任務(wù)我并不總是能完成的那么完美，但您有沒有問過我是否有什么困難??！事實(shí)上，困難我可以自己來克服，但很多事情我是多么想早一點(diǎn)知道解決的辦法，而不是到最后才知道。說老實(shí)話，我很懷念自己在原來公司的日子，那時雖然掙得工資沒有現(xiàn)在多，但老板總是不時地走到我們的座位旁與我們聊天，出差在外的時候，還經(jīng)常打電話給我們，那種感覺特好。而如今，您除了坐在自己的辦公室里，就是與大老板們開會，總共向我們講過幾句話我現(xiàn)在都還可以記得。我真是很盼望著能多與您溝通，那天我發(fā)了一個電子郵件給您，向您講了一些工作上的事情，可是很長時間都沒有您的答復(fù)。因此，我決定不再等下去了。很抱歉在公司這么忙的時候離開。為什么會出現(xiàn)小王辭職的情形？有沒有挽救或者引以為鑒的地方？案例思考三、小王的辭職在一家電腦維修服務(wù)公司，王工是一位優(yōu)秀的電腦維修服務(wù)工程師，他的電腦維修技術(shù)在公司是最好的，同時他服務(wù)的客戶滿意度最高，公司經(jīng)理對他的工作非常放心，放手讓他自己工作。公司經(jīng)理根據(jù)他優(yōu)秀的表現(xiàn)，提拔他負(fù)責(zé)管理一個電腦維修工程師團(tuán)隊(duì)，基本上也是放手讓他自己工作。然而，經(jīng)過一段時間，發(fā)現(xiàn)該團(tuán)隊(duì)成員之間不是很融洽，并且客戶對該團(tuán)隊(duì)維修服務(wù)滿意度遠(yuǎn)不如王工原來的滿意度，并且經(jīng)常不能按時為客戶提供服務(wù)。王工也開始抱怨團(tuán)隊(duì)成員沒有他的技術(shù)好，經(jīng)常自己親自做維修，同時也開始抱怨公司。為什么會出現(xiàn)業(yè)績下滑、滿意度下降、大家抱怨問題？該如何解決呢？案例思考四、干部提升績效下滑P-82一、績效管理控制系統(tǒng)什么是績效控制？在整個績效周期內(nèi)，管理者采用恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，積極指導(dǎo)下屬工作，與下屬進(jìn)行持續(xù)的績效溝通，預(yù)防或解決績效周期內(nèi)可能發(fā)生的各種問題，以期達(dá)到更好地完成績效計(jì)劃的目的。誤區(qū)一：過于強(qiáng)調(diào)近期績效誤區(qū)二：根據(jù)自我感覺，感情用事誤區(qū)三：誤解或混淆績效標(biāo)準(zhǔn)誤區(qū)四：缺少足夠、清晰的績效記錄資料誤區(qū)五：沒有足夠的時間進(jìn)行討論誤區(qū)六：管理者說得太多誤區(qū)七：缺少后續(xù)行動和計(jì)劃P-831、不同績效管理階段績效溝通的目的和側(cè)重點(diǎn)溝通的目的和側(cè)重點(diǎn)是評估者就績效目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)與下屬討論后達(dá)成一致，指導(dǎo)和幫助下屬制訂好計(jì)劃。溝通的目的和側(cè)重點(diǎn)是為了對員工在考核期內(nèi)的工作進(jìn)行合理公正和全面的評價；同時，評估者還應(yīng)當(dāng)與下屬分析出現(xiàn)問題的原因，并共同確定下一階段改進(jìn)的重點(diǎn)。二、持續(xù)的績效溝通溝通的目的和側(cè)重點(diǎn)一個是下屬匯報工作進(jìn)展或就工作中遇到的障礙向評估者求助，尋求幫助和解決辦法；另一個是評估者對下屬的工作與目標(biāo)計(jì)劃之間出現(xiàn)的偏差進(jìn)行及時糾正?？冃в?jì)劃階段績效反饋與面談階段績效實(shí)施與管理階段P-842、績效溝通的內(nèi)容1）工作的進(jìn)展情況怎么樣？2）員工和團(tuán)隊(duì)是否在正確達(dá)成目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)的軌道上運(yùn)行？3）如果有偏離方向的趨勢，應(yīng)該采取什么樣的行動扭轉(zhuǎn)這種局面？4）哪些方面的工作進(jìn)行得好？5）哪些方面的工作遇到了困難或障礙？6）面對目前的情境，將要對工作目標(biāo)和達(dá)成目標(biāo)的行動做出哪些調(diào)整？7）經(jīng)理人員可以采取哪些行動來支持員工？二、持續(xù)的績效溝通P-853、持續(xù)績效溝通的方式正式的溝通方法定期的書面報告。定期面談。定期的會議溝通。績效面談非正式的溝通方法如非正式的會議、閑聊、走動式交談、吃飯時進(jìn)行的交談、進(jìn)展回顧等。

二、持續(xù)的績效溝通P-86【案例：一次適得其反的面談——到底誰的錯？】小劉剛辦完一個業(yè)務(wù)回到公司，就被主管馬林叫到了他的辦公室。

“小劉哇，今天業(yè)務(wù)辦得順利嗎？”“非常順利，馬主管，”小劉興奮的說，“我花了很多時間向客戶解釋我們公司產(chǎn)品的性能，讓他們了解到我們的產(chǎn)品是最合適他們使用的，并且在別家再也拿不到這么合理的價錢了，因此很順利就把公司的機(jī)器，推銷出去一百臺?！薄安诲e，”馬林贊許的說，“但是，你完全了解了客戶的情況了嗎，會不會出現(xiàn)反復(fù)的情況呢？你知道我們部的業(yè)績是和推銷出的產(chǎn)品數(shù)量密切相關(guān)，如果他們再把貨退回來，對于我們的士氣打擊會很大，你對于那家公司的情況真的完全調(diào)查清楚了嗎？”“調(diào)查清楚了呀，”小劉興奮的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“我是先在網(wǎng)上了解到他們需要供貨的消息，又向朋友了解了他們公司的情況，然后才打電話到他們公司去聯(lián)系的，而且我是通過你批準(zhǔn)才出去的呀！”

“別激動嘛，小劉，”馬林訕訕地說，“我只是出于對你的關(guān)心才多問幾句的?！薄瓣P(guān)心？”小劉不滿道，“你是對我不放心才對吧！”二、持續(xù)的績效溝通思考：在這次面談溝通中，主管和小劉是誰出了問題？P-87生產(chǎn)經(jīng)理：最近你負(fù)責(zé)的生產(chǎn)線，每日生產(chǎn)的乙產(chǎn)品未能達(dá)到預(yù)定的產(chǎn)量，而且部分品質(zhì)指數(shù)低于標(biāo)準(zhǔn)，你有什么解釋？車間主任：乙產(chǎn)品產(chǎn)量沒有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)是因?yàn)閷儆谛庐a(chǎn)品，作業(yè)員在操作上還不太熟練所造成的，品質(zhì)方面是因?yàn)橐徊糠謾z驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)改變，而且近來原材料品質(zhì)也不太穩(wěn)定，所以品質(zhì)指數(shù)低于標(biāo)準(zhǔn)。生產(chǎn)經(jīng)理：你是車間主任，你應(yīng)該設(shè)法去解決這些問題，我希望你給我一個明確的日期，什么時候可以達(dá)到產(chǎn)量與品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)，一個星期夠不夠？不要因?yàn)槟愕臒o能造成公司的損失。二、持續(xù)的績效溝通【案例：生產(chǎn)經(jīng)理與車間主任的對話版本A】P-88生產(chǎn)經(jīng)理：你辛苦了，最近甲產(chǎn)品的產(chǎn)量及品質(zhì)表現(xiàn)都很不錯，要繼續(xù)努力，不過乙產(chǎn)品的產(chǎn)品的產(chǎn)量已品質(zhì)狀況不如預(yù)想的理想，你認(rèn)為原因是什么？我們共同研究解決之道，好嗎？車間主任：乙產(chǎn)品是新產(chǎn)品，作業(yè)員操作不熟練，可能是主因，另一方面品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)修改，檢驗(yàn)員也不熟練，材料品質(zhì)不穩(wěn)定也是原因。生產(chǎn)經(jīng)理：甲產(chǎn)品與乙產(chǎn)品類似，為什么甲產(chǎn)品可以達(dá)到產(chǎn)量指標(biāo)，而乙產(chǎn)品不行？品