設(shè)備十六大損失(修改2)課件

TPM第一章:十六大損失與TPM的關(guān)系（P1-P8）第二章:十六大損失定義與分析（P9-P19）第三章:設(shè)備綜合效率案例練習(xí)（P20-P33）第四章:消除阻礙設(shè)備效率的六大損失（P34-P41）第五章:七大浪費(fèi)解析與預(yù)防（P42-P72）十六大損失概要1TPM第一章:十六大損失與TPM的關(guān)系十六大損失概要11第一章:十六損失與TPM的關(guān)系思考:1.本公司有哪些管理改善活動(dòng)?2.何為TPM?推行TPM的目的為何?3.十六損失與TPM有何關(guān)系?

2第一章:十六損失與TPM的關(guān)系22第一章:十六損失與TPM的關(guān)系

1.管理改善活動(dòng)2.

TPM定義、推行TPM的目的3.十六損失與TPM的關(guān)系4.AM、PM、TPEM概念3第一章:十六損失與TPM的關(guān)系331.1競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)管理改善活動(dòng)行銷創(chuàng)新產(chǎn)品人力資源財(cái)務(wù)創(chuàng)新產(chǎn)品人力資源行銷市場(chǎng)顧客市場(chǎng)顧客基本條件：ISOJIS正字標(biāo)記等之產(chǎn)品認(rèn)證競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)：(1)TQM(TQC)：經(jīng)營(yíng)策略展開品質(zhì)經(jīng)營(yíng)中心的方針展開機(jī)能別管理、QCC(2)TPM：全面生產(chǎn)力管理以生產(chǎn)製程為中心的重點(diǎn)策略展開、影響生產(chǎn)力16大損失(Loss)管理(3)SixSigma專案改善管理(4)JIT、零缺點(diǎn)持續(xù)改善管理41.1競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)管理改善活動(dòng)行銷創(chuàng)新產(chǎn)品人力資源財(cái)務(wù)4

TPM叫做「全面生產(chǎn)力管理」係取自英文

Total

ProductivityManagement

之字頭，其定義

如下：以創(chuàng)造追求生產(chǎn)系統(tǒng)效率化的極限，改善企業(yè)體質(zhì)為目標(biāo)。以生產(chǎn)系統(tǒng)全體為對(duì)象，在全體壽命週期內(nèi)追求『零災(zāi)害、零不良、零故障』。從生產(chǎn)部門擴(kuò)展至研發(fā)、營(yíng)業(yè)、管理等所有部門。從最高階層至第一線作業(yè)人員都要全員參加。透過(guò)重複小集團(tuán)達(dá)成『零損失』之目標(biāo)。1.2.1TPM定義5TPM叫做「全面生產(chǎn)力管理」係取自英文151.2.2推行TPM目的TPM可能是投資回報(bào)率（ROI）最高的。一些世界級(jí)大企業(yè)（如戴姆勒·克萊斯勒、鄧祿普）推行TPM管理模式的案例表明，對(duì)于制造業(yè)項(xiàng)目上的投資回報(bào)率甚至可以達(dá)到200%～400%。TPM模式實(shí)際上反映的是一種企業(yè)文化，而這種企業(yè)文化的核心就是團(tuán)隊(duì)精神，強(qiáng)調(diào)的是協(xié)作。61.2.2推行TPM目的TPM可能是投資回報(bào)率（ROI61.3追求總合的生產(chǎn)效率化為目標(biāo)的特色

(16大損失與TPM的關(guān)系)生產(chǎn)效率化=最大的產(chǎn)出量(提高附加價(jià)值，降低成本)生產(chǎn)必要投入降至最低◎量的擴(kuò)大活動(dòng)提高設(shè)備的效率化的活動(dòng)提高人的效率化活動(dòng)提升管理效率的活動(dòng)◎質(zhì)的提升活動(dòng)提高品質(zhì)活動(dòng)推行無(wú)人化活動(dòng)◎阻礙生產(chǎn)系統(tǒng)效率化的16大損失改善活動(dòng)消除阻礙設(shè)備效率的6大損失縮短阻礙設(shè)備使用效率的2大損失降低阻礙人員效率的4大損失減少阻礙材料能源效率的4大損失71.3追求總合的生產(chǎn)效率化為目標(biāo)的特色生產(chǎn)效率化=最大的產(chǎn)74.何謂AM、PM、TPEM以自主維護(hù)為中心的TPEM—AM模式；以預(yù)防維修及預(yù)知維修為中心的TPEM—PM模式；以生產(chǎn)設(shè)備的管理與改進(jìn)為中心的TPEM—EM模式。TPM理論的創(chuàng)新—全面生產(chǎn)設(shè)備管理

TPEM（TotalProductiveEquipmentManagement）84.何謂AM、PM、TPEM以自主維護(hù)為中心的TPEM—A8第二章:16大損失的定義與分析2.1.生產(chǎn)活動(dòng)中的損失結(jié)構(gòu)2.2阻礙生產(chǎn)性向上16大損失名詞定義2.3損失的掌握2.4生產(chǎn)過(guò)程的損失展開2.5速度損失的原因及影響(個(gè)案)2.6相關(guān)補(bǔ)充說(shuō)明9第二章:16大損失的定義與分析2.1.生產(chǎn)活動(dòng)中的損失結(jié)構(gòu)992.1生產(chǎn)活動(dòng)中的損失結(jié)構(gòu)工作時(shí)間負(fù)荷時(shí)間稼動(dòng)時(shí)間淨(jìng)稼動(dòng)時(shí)間價(jià)值稼動(dòng)時(shí)間就業(yè)工時(shí)負(fù)荷工時(shí)淨(jìng)作業(yè)工時(shí)有效工時(shí)價(jià)值工時(shí)?計(jì)劃保養(yǎng)損失?生產(chǎn)準(zhǔn)備損失?故障停機(jī)損失?變換調(diào)整損失?起步生產(chǎn)不良損失?管理?yè)p失?動(dòng)作損失?搬運(yùn)損失◎阻礙設(shè)備使用率人(工時(shí))設(shè)備(時(shí)間)◎阻礙設(shè)備效率?小停止損失?速度降低損失?修正不良品損失◎阻礙人的效率?測(cè)定調(diào)整損失材料.能源?廢料損失?廢品損失?能源損失?模具.治工具損失◎阻礙材料.能源效率材料(重量)能源合格品重量有效能源模治工具有效使用102.1生產(chǎn)活動(dòng)中的損失結(jié)構(gòu)工作時(shí)間負(fù)荷時(shí)間稼動(dòng)時(shí)間淨(jìng)稼動(dòng)時(shí)102.2阻礙生產(chǎn)性向上16大損失名詞定義定義說(shuō)明因突發(fā)性、慢性的故障停機(jī)，所造成時(shí)間上(總產(chǎn)量減少)與材料上的損失(不良發(fā)生)。停機(jī)時(shí)間在10分鐘以上之故障。生產(chǎn)過(guò)程當(dāng)中遇到換品種或規(guī)格時(shí)，設(shè)備需停機(jī)進(jìn)行更換模具

並調(diào)整至正確尺寸或位置(試加工)，直到產(chǎn)出良品為止，所

造成時(shí)間與材料上之損失。設(shè)備實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)速度與原設(shè)計(jì)速度之差所產(chǎn)生之損失。例如依照原設(shè)計(jì)速度運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，會(huì)產(chǎn)生品質(zhì)或機(jī)械上之問(wèn)題，因此必需降低運(yùn)轉(zhuǎn)速度，所產(chǎn)生效率上的損失。所謂修正不良品損失是指生產(chǎn)過(guò)程中因不良整修而發(fā)生的物料

損失及整修為良品之時(shí)間的損失。後工程經(jīng)修整後可再回到前工程使用之材料、時(shí)間上損失。區(qū)分損失項(xiàng)目1.故障停止損失阻礙2.變換調(diào)整損失設(shè)備大損5.速度降低損失失6.修正不良品損失大修(歲修)或長(zhǎng)時(shí)間停機(jī)後的開機(jī)，直到能夠產(chǎn)出品質(zhì)安定為

止之時(shí)間、材料及不良品損失。因品質(zhì)問(wèn)題必須停機(jī)進(jìn)行確認(rèn)(試加工)之時(shí)間損失。

生產(chǎn)過(guò)程當(dāng)中設(shè)備因暫時(shí)停機(jī)(於10分鐘以內(nèi)且不需要更換零

件之復(fù)元)、空運(yùn)轉(zhuǎn)(無(wú)產(chǎn)出)等時(shí)間上之損失時(shí)間。效3.起步生產(chǎn)不良品率損失的64.小停止損失112.2阻礙生產(chǎn)性向上16大損失名詞定義定義11區(qū)分損失項(xiàng)目定義說(shuō)明阻礙7.計(jì)劃保養(yǎng)設(shè)備因定期實(shí)施預(yù)防(一、二、三級(jí))保養(yǎng)，所產(chǎn)生的停機(jī)時(shí)間損失。設(shè)備

停機(jī)損失

使用8.生產(chǎn)準(zhǔn)備作業(yè)前、中、後因準(zhǔn)備(更換)材料，準(zhǔn)備工具、臺(tái)車、盛具等致使設(shè)備停機(jī)(或人員作虛工)之時(shí)間損失。率

損失

阻9.管理?yè)p失作業(yè)前、中、後因等待指示、等待材料、故障修理等待、朝會(huì)、點(diǎn)名、教育等管理上所造成設(shè)備停機(jī)時(shí)間損失。礙人因供需問(wèn)題而調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃所造成設(shè)備停機(jī)時(shí)間損失。的10.動(dòng)作損失因製程技術(shù)或人員技能差所造成的生產(chǎn)作業(yè)損失。效11.搬運(yùn)損失作業(yè)中因物流不順暢造成搬運(yùn)上人力、時(shí)間上之損失。率12.測(cè)定調(diào)整作業(yè)中針對(duì)品質(zhì)或設(shè)備異常進(jìn)行測(cè)定調(diào)整之時(shí)間損失。化損失製程品質(zhì)不穩(wěn)定須增加品質(zhì)檢查次數(shù)之重工(含人力及時(shí)間)。阻礙13.廢料損失各生產(chǎn)工程於作業(yè)前、中、後所產(chǎn)生不可再回收、利用之材料。材料原材料投入總重量與產(chǎn)出產(chǎn)品重量的差距所引起重量的損失。、14.廢品損失指產(chǎn)品經(jīng)判定為廢品時(shí)，工時(shí)、材料的無(wú)效投入損失。能源15.能源損失水、電、燃料、蒸氣、氮?dú)?..等能源損失。效率16.模具、各工程使用之模具、治工具消耗材等因製作、修補(bǔ)所帶來(lái)人力、時(shí)間、材料之損失。治工具損失12區(qū)分損失項(xiàng)目定義說(shuō)明阻礙7.12A.損失分析2.3

損失的掌握13A.損失分析2.3損失的掌握1313B.損失內(nèi)容,項(xiàng)目摘出表14B.損失內(nèi)容,項(xiàng)目摘出表1414直接費(fèi)用成本損失的構(gòu)造2.4生產(chǎn)過(guò)程的損失展開間接費(fèi)用人工費(fèi)用材料損耗費(fèi)用能源費(fèi)用設(shè)備損失費(fèi)用人的效率向上作業(yè)損失(9)管理?yè)p失材料使用損耗使用能源損耗設(shè)備總合效率損失設(shè)備使用率損失(10)動(dòng)作損失(11)搬運(yùn)損失(12)測(cè)定調(diào)整損失(13)廢料損失(14)廢品損失(15)能源損失(1)故障停止損失(2)變換調(diào)整損失(3)起步生產(chǎn)不良損失(4)小停止損失(5)速度降低損失(6)修正不良品損失(7)計(jì)劃保養(yǎng)停機(jī)損失(8)生產(chǎn)準(zhǔn)備損失(16)模具治工具損失時(shí)間運(yùn)轉(zhuǎn)率性能運(yùn)轉(zhuǎn)率良品率15直接費(fèi)用成2.4生產(chǎn)過(guò)程的損失展開間接費(fèi)用人工費(fèi)用材料損耗費(fèi)152.5速度損失的原因及影響1.原因:生產(chǎn)設(shè)備的磨損(精度降低)常常是生產(chǎn)速度損失直接原因。2.影響:在流程作業(yè)的生產(chǎn)線中，單臺(tái)設(shè)備的速度損失將直接影響整條生產(chǎn)線生產(chǎn)速度并導(dǎo)致產(chǎn)量的降低。在工業(yè)生產(chǎn)中，生產(chǎn)設(shè)備速度對(duì)生產(chǎn)率造成的損失通常在10%左右。3.企業(yè)通過(guò)TPEM管理模式的實(shí)施則可以找出速度損失的原因并加以排除。162.5速度損失的原因及影響1.原因:生產(chǎn)設(shè)備的磨損(精度降低162.6.1各時(shí)間要素的定義設(shè)備可利用時(shí)間：指理論上的設(shè)備可利用時(shí)間。按每天三班、每班8小時(shí)工作制計(jì)，每天的理論工作時(shí)間為1440分鐘。計(jì)劃停機(jī)時(shí)間：納入計(jì)劃的非生產(chǎn)時(shí)間，包括班中休息、班中餐時(shí)間，維護(hù)時(shí)間。工作準(zhǔn)備時(shí)間：包括班前準(zhǔn)備時(shí)間，設(shè)備換裝時(shí)間，調(diào)整時(shí)間，測(cè)試時(shí)間。故障停機(jī)時(shí)間：由任何設(shè)備故障造成的非計(jì)劃停機(jī)時(shí)間。管理原因損失的時(shí)間：包括由于原材料、零備件供應(yīng)問(wèn)題或操作、維修人員脫崗造成的設(shè)備停機(jī)或空轉(zhuǎn)損失的時(shí)間，生產(chǎn)速度下降損失的時(shí)間。生產(chǎn)廢品損失的時(shí)間：由廢品生產(chǎn)、返工產(chǎn)品重新加工所損失的時(shí)間。172.6.1各時(shí)間要素的定義17172.6.2六大損失中名詞的不同叫法變換調(diào)整損失-----換模調(diào)整損失。起步生產(chǎn)不良品損失-----開始正常生產(chǎn)前損失。小停止損失-----暫停、空轉(zhuǎn)損失。修正不良品損失-----不良、修改損失。

小停止的幾種狀況：暫時(shí)性的機(jī)能停止在機(jī)能的回復(fù)上，只要以簡(jiǎn)單的處置（異常的工件之排除與重新設(shè)定）就可以不會(huì)帶來(lái)零件更換或修理回復(fù)時(shí)間從2、3秒至5分種以內(nèi)。182.6.2六大損失中名詞的不同叫法變換調(diào)整損失-----換模182.6.3小停止的幾種狀況：暫時(shí)性的機(jī)能停止;在機(jī)能的回復(fù)上，只要以簡(jiǎn)單的處置（異常的工件之排除與重新設(shè)定）就可以;不會(huì)帶來(lái)零件更換或修理;回復(fù)時(shí)間從2、3秒至5分種以內(nèi)(本公司以10分鐘以內(nèi)計(jì))。192.6.3小停止的幾種狀況：1919第三章:設(shè)備綜合效率練習(xí)案例3.1設(shè)備綜合效率公式:一、

時(shí)間運(yùn)轉(zhuǎn)率*性能運(yùn)轉(zhuǎn)率*良品率*100%

1.時(shí)間運(yùn)轉(zhuǎn)率=(負(fù)荷時(shí)間－停機(jī)時(shí)間)/負(fù)荷時(shí)間*100%

2.性能運(yùn)轉(zhuǎn)率=(負(fù)荷時(shí)間－停機(jī)時(shí)間－速度損失時(shí)間)/(負(fù)荷時(shí)間－停機(jī)時(shí)間)*100%3.良品率=(負(fù)荷時(shí)間－停機(jī)時(shí)間－不良損失時(shí)間)/(負(fù)荷時(shí)間－停機(jī)時(shí)間)*100%

練習(xí)案例:P1320第三章:設(shè)備綜合效率練習(xí)案例3.1設(shè)備綜合效率公式:2020第三章:設(shè)備綜合效率練習(xí)案例二、時(shí)間運(yùn)轉(zhuǎn)率*性能運(yùn)轉(zhuǎn)率*良品率*100%

1.時(shí)間運(yùn)轉(zhuǎn)率=稼動(dòng)時(shí)間/負(fù)荷時(shí)間*100%（90%以上）

2.性能運(yùn)轉(zhuǎn)率=理論C/T*生產(chǎn)量/稼動(dòng)時(shí)間*100%（95%以上）3.良品率=良品數(shù)量/投入數(shù)量*100%注：稼動(dòng)時(shí)間=負(fù)荷時(shí)間－停機(jī)時(shí)間

練習(xí)案例:見(jiàn)P3121第三章:設(shè)備綜合效率練習(xí)案例二、時(shí)間運(yùn)轉(zhuǎn)率*性能運(yùn)轉(zhuǎn)率*良品21222222232323242424252525262626272727282828292929303030313131323232333333第四章:消除阻礙設(shè)備效率

六大損失的途徑4.1自主保全活動(dòng)4.2計(jì)劃保全活動(dòng)4.1.1活動(dòng)概述

4.2.1活動(dòng)概述

4.1.2活動(dòng)目標(biāo)

4.2.2活動(dòng)目標(biāo)4.1.3活動(dòng)步驟

4.2.3活動(dòng)項(xiàng)目

4.2.4活動(dòng)步驟

4.2.5具體實(shí)施內(nèi)容

4.2.6保全組織定位34第四章:消除阻礙設(shè)備效率

六大損失的途徑4.344.1自主保全活動(dòng)4.1.1活動(dòng)概述：

為培育設(shè)備操作人員日常保養(yǎng)能力，並確實(shí)做到「自己的設(shè)備，自己維護(hù)」的目的；透過(guò)自主保全7步驟之實(shí)施，使設(shè)備恢復(fù)原有之面貌。4.1.2.活動(dòng)目標(biāo)：

強(qiáng)化自主保全能力?製程缺陷發(fā)現(xiàn)的能力?製程缺陷處理的能力?維持管理的能力----清掃、點(diǎn)檢、注油基準(zhǔn)書制定能力?判定基準(zhǔn)制定的能力----正常/異常判定能力?排除設(shè)備Loss的能力354.1自主保全活動(dòng)4.1.1活動(dòng)概述：35354.1.3自主保全活動(dòng)步驟：

4.1.3.1認(rèn)識(shí)設(shè)備：

a.第1階段----初期清掃b.第2階段----發(fā)生源、困難處所對(duì)策c.第3階段----制定清掃、注油基準(zhǔn)(暫行)

4.1.3.2了解設(shè)備：

d.第4階段----總點(diǎn)檢

4.1.3.3改善設(shè)備：

e.第5階段----自主點(diǎn)檢

4.1.3.4改變?cè)O(shè)備：

f.第6階段----製程品質(zhì)保證(生產(chǎn)製程作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定)g.第7階段----自主管理之徹底364.1.3自主保全活動(dòng)步驟：36364.2計(jì)劃保全活動(dòng)4.2.1.活動(dòng)概述：

為降低設(shè)備故障件數(shù)及修護(hù)費(fèi)用，確保設(shè)備之運(yùn)轉(zhuǎn)效率，透過(guò)計(jì)劃保全七步驟活動(dòng)，建立

定期保全、改良保全、事後保全及預(yù)知保全等之計(jì)劃保全管理體制。4.2.2活動(dòng)目的：

(1)追求設(shè)備零故障(2)提升保全人員技術(shù)能力(3)提高設(shè)備生產(chǎn)效率374.2計(jì)劃保全活動(dòng)4.2.1.活動(dòng)概述：374.2.3計(jì)劃保全活動(dòng)項(xiàng)目：(1)：現(xiàn)場(chǎng)的對(duì)應(yīng)

自主保全支援---缺陷項(xiàng)目復(fù)元改善及保全技能教育訓(xùn)練、指導(dǎo)(2)：缺陷的預(yù)防定期保全實(shí)施----二、三級(jí)、精度檢查預(yù)知保全實(shí)施----5感教育、引進(jìn)診斷技術(shù)及儀器(3)：縮短修護(hù)時(shí)間(MTTR)----(零故障5)修護(hù)方法/工具的改善修護(hù)技能提升(解析技術(shù)提升W-W、PM分析技術(shù)保全備品管理系統(tǒng)建立(4)：缺陷的再發(fā)防止慢性缺陷改善活動(dòng)(零故障1~3)壽命延長(zhǎng)改善活動(dòng)(零故障4)(5)：新設(shè)備的對(duì)應(yīng)初期階段缺陷問(wèn)題之排除(MP情報(bào)資訊應(yīng)用)不故障、易保養(yǎng)、易操作的MP設(shè)計(jì)384.2.3計(jì)劃保全活動(dòng)項(xiàng)目：(1)：現(xiàn)場(chǎng)的對(duì)應(yīng)38384.2.4.計(jì)劃保全零故障七步驟：第1步驟：基本條件與差距分析第2步驟：?jiǎn)栴}檢討與對(duì)策第3步驟：制定點(diǎn)檢整備暫行基準(zhǔn)第4步驟：自然劣化對(duì)策改善第5步驟：點(diǎn)檢整備效率化第6步驟：設(shè)備總合診斷(M-Q分析)第7步驟：建立預(yù)知保全體制394.2.4.計(jì)劃保全零故障七步驟：第1步驟：基本條件與39計(jì)劃保全活動(dòng)最高設(shè)備效率最低保全成本保全技能提升設(shè)備精度保証保全能力保全技能教育作業(yè)效率化劣化防止劣化測(cè)定劣化復(fù)元工事管理情報(bào)管理保全費(fèi)用設(shè)備改良、安裝計(jì)畫定期歲修計(jì)畫更換、整備計(jì)劃劣化復(fù)元計(jì)畫預(yù)算管理備品管理外包管理保全履歷保全記錄MP情報(bào)回饋?zhàn)鳂I(yè)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程化作業(yè)模組化部品、工、治具共通化?診斷技術(shù)?解析技能?復(fù)元技術(shù)?點(diǎn)檢技能?基本知識(shí)保全會(huì)議故障解析日日對(duì)策一級(jí)保養(yǎng)檢查基本條件整備TBM(二.三級(jí)定期檢查)保全記錄年、月份計(jì)劃CBM(精度檢查)資料分析趨勢(shì)管理4.2.5.檢討活動(dòng)具體實(shí)施內(nèi)容40計(jì)劃保全活動(dòng)最高設(shè)備效率保全技能提升設(shè)備40養(yǎng)作業(yè)員實(shí)施的自主保全(4.2.6.明確保全組織之定位41養(yǎng)作業(yè)員實(shí)施的自主保全(4.2.6.明確保全組織之定位4141第五章:七大浪費(fèi)解析與預(yù)防

-----消除阻礙人的效率損失5.1浪費(fèi)的定義與種類5.2浪費(fèi)管理的起源及減少浪費(fèi)的作用5.3七大浪費(fèi)的表現(xiàn)5.4七大浪費(fèi)的解析與預(yù)防42第五章:七大浪費(fèi)解析與預(yù)防

-----消除阻礙人的效率損失5425.1浪費(fèi)的定義與種類精益生產(chǎn)方式中所指出的浪費(fèi)，和大家日常生活中所提到的浪費(fèi)有著截然不同的含義，即：在工業(yè)生產(chǎn)中，凡是不能直接創(chuàng)造出價(jià)值的一切活動(dòng)，均視為浪費(fèi)。精益生產(chǎn)方式將所有浪費(fèi)歸納成七種：（1）等待的浪費(fèi)；（2）搬運(yùn)的浪費(fèi)；（3）不良品的浪費(fèi)；（4）動(dòng)作的浪費(fèi)；（5）加工的浪費(fèi)；（6）庫(kù)存的浪費(fèi)；（7）制造過(guò)多（早）的浪費(fèi)435.1浪費(fèi)的定義與種類精益生產(chǎn)方式中所指出的浪費(fèi)，和大家日常435.2七大浪費(fèi)管理的起源

及減少浪費(fèi)的作用20世紀(jì)50年代后期誕生于日本豐田汽車公司的精益生產(chǎn)方式，在80年得以發(fā)展完善，而且逐步在中國(guó)的企業(yè)里得到實(shí)施，并取得了較為豐碩的成果。生產(chǎn)周期縮短，在制品減少，生產(chǎn)效率提高，廢品減少，庫(kù)存大幅度降低。445.2七大浪費(fèi)管理的起源

及減少浪費(fèi)的作用20世紀(jì)50年代后445.3.1七大浪費(fèi)的表現(xiàn)（一）第一種：等待的浪費(fèi)

主要因素表現(xiàn)為：作業(yè)不平衡，安排作業(yè)不當(dāng)、待料、品質(zhì)不良等。

第二種：搬運(yùn)的浪費(fèi)

主要因素表現(xiàn)為：車間布置采用批量生產(chǎn)，依工作站為區(qū)別的集中的水平式布置所致。（也就是分工藝流程批量生產(chǎn)），無(wú)流線生產(chǎn)的觀念。第三種：不良品的浪費(fèi)

主要因素表現(xiàn)為：工序生產(chǎn)無(wú)標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)或有標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)未對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，管理不嚴(yán)密、松懈所導(dǎo)致。455.3.1七大浪費(fèi)的表現(xiàn)（一）第一種：等待的浪費(fèi)

主要因素455.3.2七大浪費(fèi)的表現(xiàn)（二）第四種：動(dòng)作的浪費(fèi)

主要因素表現(xiàn)為：生產(chǎn)場(chǎng)地不規(guī)劃，生產(chǎn)模式設(shè)計(jì)不周全，生產(chǎn)動(dòng)作不規(guī)范統(tǒng)一。第五種：加工的浪費(fèi)

主要因素表現(xiàn)為：制造過(guò)程中作業(yè)加工程序動(dòng)作不優(yōu)化，可省略、替代、重組或合并的未及時(shí)檢查。第六種：庫(kù)存的浪費(fèi)

主要因素表現(xiàn)為：管理者為了自身的工作方便或本區(qū)域生產(chǎn)量化控制一次性批量下單生產(chǎn)，而不結(jié)合主生產(chǎn)計(jì)劃需求流線生產(chǎn)所導(dǎo)致局部大批量庫(kù)存。

465.3.2七大浪費(fèi)的表現(xiàn)（二）第四種：動(dòng)作的浪費(fèi)

主要因素表465.3.3七大浪費(fèi)的表現(xiàn)（三）第七種：制造過(guò)多（早）的浪費(fèi)

主要因素表現(xiàn)為：管理者認(rèn)為制造過(guò)多與過(guò)早能夠提高效率或減少產(chǎn)能的損失和平衡車間生產(chǎn)力。

制造過(guò)多（早）的損害表現(xiàn)有：

（1）：提早用掉費(fèi)用（材料費(fèi)、人工費(fèi)），不能創(chuàng)造利潤(rùn)。

（2）：把“等待的浪費(fèi)”隱藏起來(lái)，使管理人員漠視等待的發(fā)生和存在。

（3）：自然而然地積壓在制品，其結(jié)果不但會(huì)使制程的時(shí)間變長(zhǎng)（無(wú)形的），而且會(huì)使現(xiàn)場(chǎng)工作的空間變大，機(jī)器間距離因此加大，逐漸地吞蝕利潤(rùn)。

（4）：產(chǎn)生搬運(yùn)，堆積的浪費(fèi)，使得先進(jìn)先出的作業(yè)產(chǎn)生困難。475.3.3七大浪費(fèi)的表現(xiàn)（三）第七種：制造過(guò)多（早）的浪費(fèi)

475.4.1七種浪費(fèi)之一等待的浪費(fèi)（管理?yè)p失）：

等待就是閑著沒(méi)事，等著下一個(gè)動(dòng)作的來(lái)臨，這種浪費(fèi)是無(wú)庸置疑的。造成等待的原因通常有：作業(yè)不平衡、安排作業(yè)不當(dāng)、停工待料、品質(zhì)不良等。以XX部等待電控盤為例，由于電控盤不能按要求及時(shí)入廠，有可能無(wú)法按期交貨，而當(dāng)電控盤入廠后，又需要搶進(jìn)度，就可能會(huì)出現(xiàn)加班、質(zhì)量問(wèn)題等問(wèn)題。另有一種就是“監(jiān)視機(jī)器”的浪費(fèi)，有些工廠買了一些速度快、價(jià)格高的自動(dòng)化機(jī)器，為了使其能正常運(yùn)轉(zhuǎn)或其他原因，485.4.1七種浪費(fèi)之一等待的浪費(fèi)（管理?yè)p失）：4848

例如：排除小故障、補(bǔ)充材料等等，通常還會(huì)另外安排人員站在旁邊監(jiān)視。所以，雖然是自動(dòng)設(shè)備，但仍需人員在旁照顧，特稱之為“閑視”的浪費(fèi)。

除了在直接生產(chǎn)過(guò)程中有等待外，其他管理工作中亦有等待這種浪費(fèi)的發(fā)生。如：當(dāng)制造部在生產(chǎn)新產(chǎn)品發(fā)生一些問(wèn)題時(shí)，技術(shù)部和品保證部在不能立即解決問(wèn)題時(shí)，而需要現(xiàn)場(chǎng)人員長(zhǎng)時(shí)間等待。如何減少這種等待？…………

49例如：排除小故障、補(bǔ)充材料等等，通常還會(huì)另外安排人員站495.4.2、七大浪費(fèi)之二搬運(yùn)的浪費(fèi)（搬運(yùn)的損失）：大部分人皆會(huì)認(rèn)同搬運(yùn)是一種無(wú)效的動(dòng)作，也有人會(huì)認(rèn)為搬運(yùn)是必須的動(dòng)作，因?yàn)闆](méi)有搬運(yùn)，如何做下一個(gè)動(dòng)作？很多人都有這種想法。正因?yàn)槿绱?，大多?shù)人默認(rèn)它的存在，而不設(shè)法消除它。有些人想到用輸送帶的方式來(lái)克服，這種方式僅能稱之為花大錢減少體力的消耗，但搬運(yùn)本身的浪費(fèi)并沒(méi)有消除，反而被隱藏了起來(lái)。搬運(yùn)的浪費(fèi)若分解開來(lái)，又包含放置、堆積、移動(dòng)、整理等動(dòng)作的浪費(fèi)。505.4.2、七大浪費(fèi)之二搬運(yùn)的浪費(fèi)（搬運(yùn)的損失）：5050大家思考：在您的工作崗位上存在哪些搬運(yùn)動(dòng)作？這些動(dòng)作都是必須的嗎？你認(rèn)為可以如何克服和改善？你所知道的公司在改善搬運(yùn)方面作了哪些改善?51大家思考：5151是否可作如下變動(dòng)？車間的合并、一些零部件的加工由原來(lái)在別處加工變成在生產(chǎn)線旁進(jìn)行加工，從而減少搬運(yùn)。在不可能完全消除搬運(yùn)的情況下，應(yīng)重新調(diào)整生產(chǎn)布局，盡量減少搬運(yùn)的距離。(回顧本公司的生產(chǎn)布局為減少搬運(yùn)所作的變動(dòng))

5252525.4.3、七種浪費(fèi)之三不良品的浪費(fèi)（廢品、廢料損失）

：產(chǎn)品制造過(guò)程中，任何的不良品產(chǎn)生，皆造成材料、機(jī)器、人工等的浪費(fèi)。任何修補(bǔ)都是額外的成本支出，因此，我們?cè)谏a(chǎn)中一定要“第一次就做正確”，雖然，實(shí)施起來(lái)很困難，但我們一定要努力去做。在我們的管理工作中是否也存在不良品的浪費(fèi)？

同樣也要本著“第一次就做正確”的觀念。535.4.3、七種浪費(fèi)之三不良品的浪費(fèi)（廢品、廢料損失）

：5535.4.4、七種浪費(fèi)之四動(dòng)作的浪費(fèi)（動(dòng)作損失）

：

要達(dá)到同樣作業(yè)的目的，會(huì)有不同的動(dòng)作，哪些動(dòng)作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此頻繁？有沒(méi)有必要有反轉(zhuǎn)的動(dòng)作、步行的動(dòng)作、彎腰的動(dòng)作、對(duì)準(zhǔn)的動(dòng)作、直角轉(zhuǎn)彎的動(dòng)作等？若設(shè)計(jì)得好，有很多動(dòng)作皆可被省掉！在管理理論中，專門有一種“動(dòng)作研究”，但實(shí)施起來(lái)比較復(fù)雜，我們完全可以用上述的基本思想，反思一下日常工作中有哪些動(dòng)作不合理？如何改進(jìn)？545.4.4、七種浪費(fèi)之四動(dòng)作的浪費(fèi)（動(dòng)作損失）

：

54545.4.5、七種浪費(fèi)之五：加工的浪費(fèi)

在制造過(guò)程中，為了達(dá)到作業(yè)的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重組或合并的，若是仔細(xì)地加以檢查，你將可發(fā)現(xiàn)，又有不少的浪費(fèi)等著你去改善。下面我們來(lái)看如何通過(guò)重組和合并來(lái)消除浪費(fèi)的事例：有一家日本三洋家用空調(diào)機(jī)生產(chǎn)線（熱交換器組裝線），原來(lái)的熱交換器組裝流水線，是需要一個(gè)員工把穿完管的熱交換器裝箱后，用手推車運(yùn)送到漲管設(shè)備旁，然后，555.4.5、七種浪費(fèi)之五：加工的浪費(fèi)

5555由另一個(gè)員工操作設(shè)備漲管，最后再由第三名員工把漲完管后的熱交搬運(yùn)到另一條懸臂運(yùn)輸線上。大家思考如何通過(guò)組合與合并達(dá)到改善？（思考與交流5分鐘）56由另一個(gè)員工操作設(shè)備漲管，最后再由第三名5656改善：他們把熱交組裝線的傳送帶延伸到漲管設(shè)備旁，可減少一名運(yùn)輸工人，今后還準(zhǔn)備把漲管設(shè)備遷移到懸臂線旁，由漲管工人直接把熱交送到懸掛臂上，又節(jié)省一名搬運(yùn)工人。通過(guò)兩次對(duì)工序進(jìn)行重組和合并，操作人員由3人減為1人。類似這種需要改進(jìn)的地方在我們公司內(nèi)有多少？是熟視無(wú)睹？是不愿意去改進(jìn)？還是心有余力而力不足？怎樣在力所能及的范圍內(nèi)進(jìn)行改善，然后再加以推廣？

57改善：他們把熱交組裝線的傳送帶延伸到漲管設(shè)備旁，可減少一名運(yùn)575.4.6、七種浪費(fèi)之六

庫(kù)存的浪費(fèi)：精益“庫(kù)存是萬(wàn)惡之源”。這是豐田對(duì)浪費(fèi)的見(jiàn)解與傳統(tǒng)見(jiàn)解最大不同的地方，也是豐田能帶給企業(yè)很大利益的原動(dòng)力。精益生產(chǎn)方式中幾乎所有的改善行動(dòng)皆會(huì)直接或間接地和消除庫(kù)存有關(guān)。精益生產(chǎn)方式為什么將庫(kù)存看做是萬(wàn)惡之根源，而要想盡辦法來(lái)降低它呢？因?yàn)閹?kù)存會(huì)造成下列的浪費(fèi)：585.4.6、七種浪費(fèi)之六

庫(kù)存的浪費(fèi)：58581、產(chǎn)生不必要的搬運(yùn)、堆積、放置、防護(hù)處理、找尋等浪費(fèi)。

當(dāng)庫(kù)存增加時(shí)，搬運(yùn)量將增加，需要增加堆積和放置的場(chǎng)所，需要增加防護(hù)措施，日常管理和領(lǐng)用時(shí)需要增加額外時(shí)間等，甚至盤點(diǎn)的時(shí)間都要增加，這些都是浪費(fèi)。

2、使先進(jìn)先出的作業(yè)困難。

當(dāng)庫(kù)存增加時(shí)，以膠料為例，新入廠的膠料壓在原來(lái)的膠料上，先入庫(kù)的要想優(yōu)先使用，就必須進(jìn)行額外的搬運(yùn)。而如果為省事，先使用新入廠的膠料，原來(lái)的膠料長(zhǎng)期放置會(huì)帶來(lái)質(zhì)量等一系列問(wèn)題的發(fā)生。591、產(chǎn)生不必要的搬運(yùn)、堆積、放置、防護(hù)處理、找尋等浪費(fèi)。

593、損失利息及管理費(fèi)用。

當(dāng)庫(kù)存增加時(shí)，用于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的資金會(huì)大量沉淀在庫(kù)存上，不僅造成資金總額增大，還會(huì)增加利息和庫(kù)房的管理費(fèi)用。而這些常常是隱含在公司的管理費(fèi)用中，只有專門列出，才能發(fā)現(xiàn)存在問(wèn)題的嚴(yán)重性，進(jìn)而正視它，并努力解決。4、物品的價(jià)值會(huì)減低，變成呆滯品。

當(dāng)庫(kù)存增加時(shí)，庫(kù)存量會(huì)大于使用量，甚至?xí)斐砷L(zhǎng)期的積壓，特別是當(dāng)產(chǎn)品換型時(shí)，這種問(wèn)題可能會(huì)顯得更加嚴(yán)重。

請(qǐng)關(guān)注下列狀況：603、損失利息及管理費(fèi)用。

當(dāng)庫(kù)存增加時(shí)，用于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的60本公司在國(guó)產(chǎn)化的過(guò)程中有無(wú)將原來(lái)的完全消化掉？電子產(chǎn)品升級(jí)換代過(guò)程中如何盡量減少原產(chǎn)品的浪費(fèi)呢？本公司5年以上無(wú)異動(dòng)的物品目前有多少萬(wàn)美元，這些無(wú)異動(dòng)備是如何產(chǎn)生的？如何才能減少？并如何來(lái)消化呢？就因?yàn)樵瓉?lái)庫(kù)存過(guò)多而造成大量物資積壓，而且為盤活這些積壓物資，又需要進(jìn)行額外的投入。在本公司有無(wú)下列現(xiàn)象：原來(lái)貪圖便宜批量買進(jìn)的物資，由于放置的時(shí)間較長(zhǎng)，現(xiàn)在六折也許元就可能買到一個(gè)新型號(hào)，從而造成實(shí)際價(jià)值降低，成本升高，利潤(rùn)減少。61本公司在國(guó)產(chǎn)化的過(guò)程中有無(wú)將原來(lái)的完全消化掉？電子產(chǎn)品升級(jí)換615、占用廠房空間，造成多余的工場(chǎng)、倉(cāng)庫(kù)建設(shè)投資的浪費(fèi)。當(dāng)庫(kù)存增加時(shí)，就需要額外增加放置場(chǎng)所。增加了投資，卻不帶來(lái)效益。另外，因庫(kù)存所造成的無(wú)形損失，絕不亞于上述的有形損失，精益生產(chǎn)方式認(rèn)為庫(kù)存會(huì)隱藏問(wèn)題點(diǎn)。庫(kù)存隱藏問(wèn)題點(diǎn)，造成下列后果：

沒(méi)有管理的緊張感，阻礙改進(jìn)：庫(kù)存量一多，因機(jī)械故障、不良產(chǎn)品所帶來(lái)的不利后果不能馬上顯現(xiàn)出來(lái)，因而也不會(huì)產(chǎn)生對(duì)策。625、占用廠房空間，造成多余的工場(chǎng)、倉(cāng)庫(kù)建設(shè)投資的浪費(fèi)。6262

由于有了充足的庫(kù)存，出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)可以用庫(kù)存先頂上，問(wèn)題就可以慢慢解決，甚至不用解決，最起碼是被掩蓋住了，不急迫了，不會(huì)被上級(jí)追究了，于是乎本部門的工作成績(jī)就出來(lái)了。6363636、設(shè)備能力及人員需求的誤判：

由于庫(kù)存量的存在，設(shè)備能力不平衡時(shí)也看不出（庫(kù)存越多，越不容易看出來(lái)）。人員是否過(guò)剩，也無(wú)法了解。由于有較多的庫(kù)存，供應(yīng)部門需要增加人員，制造一線需要更多的人員來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)品用于補(bǔ)充庫(kù)存，需要增添設(shè)備來(lái)保證生產(chǎn)庫(kù)存所需要的設(shè)備能力，從而形成新一輪的浪費(fèi)。到底為什么要有庫(kù)存量，最大的理由是“怕出問(wèn)題”─出現(xiàn)故障怎么辦？646、設(shè)備能力及人員需求的誤判：6464會(huì)不會(huì)因部分設(shè)備出問(wèn)題，而影響整條生線或工廠的生產(chǎn)呢？于是乎為了不使影響擴(kuò)大，庫(kù)存便成了必要，眾多問(wèn)題也被隱藏起來(lái)，所有進(jìn)步、賺錢（發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題就是賺錢）的步調(diào)自然變慢了。無(wú)怪乎精益生產(chǎn)方式稱庫(kù)存為萬(wàn)惡之源，絕對(duì)不允許它存在，如果現(xiàn)在已經(jīng)有了庫(kù)存，也要行進(jìn)一切辦法，將之降低，力爭(zhēng)零庫(kù)存。（注：零庫(kù)存的“零”并非指數(shù)學(xué)意義上的“完全沒(méi)有”的意思，而是指把庫(kù)存“盡量減到最少的必要程度”。）65會(huì)不會(huì)因部分設(shè)備出問(wèn)題，而影響整條生線或工65655.4.7、七種浪費(fèi)之七：

制造過(guò)多（早）的浪費(fèi)：上面提到庫(kù)存是萬(wàn)惡之源，而制造過(guò)多或提早完成，在豐田則被視為最大的浪費(fèi)。精益生產(chǎn)方式所強(qiáng)調(diào)的是“適時(shí)生產(chǎn)”，也就是在必要的時(shí)候，做出必要的數(shù)量的必要的東西。此外都屬于浪費(fèi)。而所謂必要的東西和必要的時(shí)候，就是指顧客已決定要買的數(shù)量與時(shí)間。假設(shè)客戶只要100個(gè)，而每個(gè)1元，如果生產(chǎn)了150個(gè)，這售價(jià)卻不會(huì)是150元，因?yàn)槎嘤嗟?0個(gè)并沒(méi)有賣出去，僅是變成庫(kù)存，因此利潤(rùn)也就無(wú)從產(chǎn)生，換句話說(shuō)，多做了是浪費(fèi)。665.4.7、七種浪費(fèi)之七：制造過(guò)多（早）的浪費(fèi)：6666而制造過(guò)早同樣也是浪費(fèi)，但為什么有很多工廠會(huì)一而在地過(guò)多與過(guò)早制造呢？最大的原因在于他們不明白這是一種浪費(fèi)，反而以為多做能提高效率，提早做好能減少產(chǎn)能損失（不做白不做，機(jī)器還不是一樣停著？），顯然這是一種極大的誤解。認(rèn)為制造過(guò)多與過(guò)早能夠提高效率或減少產(chǎn)能的損失，是見(jiàn)樹不見(jiàn)林的看法，因?yàn)檎嬲麧?rùn)的產(chǎn)生是從銷售而來(lái)，而不是效率與產(chǎn)能。為了看到更多的效率與產(chǎn)能，制造過(guò)多與過(guò)早而銷售量并沒(méi)增加，僅是增加了庫(kù)存量，你說(shuō)這合算嗎？

67而制造過(guò)早同樣也是浪費(fèi)，但為什么有很多工廠會(huì)一而在地過(guò)多與過(guò)67因此，精益生產(chǎn)方式強(qiáng)調(diào)，絕不允許制造過(guò)多（早），因?yàn)椋?、它只是提早用掉了費(fèi)用（材料費(fèi)、人工費(fèi)）而已，并不能得到什么好處。

2、它也會(huì)把“等待的浪費(fèi)”隱藏起來(lái)，使管理人員漠視等待的發(fā)生和存在。

3、它會(huì)自然而然地積壓在制品，其結(jié)果不但會(huì)使生產(chǎn)周期變長(zhǎng)（無(wú)形的），而且會(huì)使現(xiàn)場(chǎng)工作的空間變大，機(jī)器間的距離因此加大，要求增加廠房，這樣在不知不覺(jué)中，將逐漸地吞蝕我們的利潤(rùn)。

68因此，精益生產(chǎn)方式強(qiáng)調(diào)，絕不允許制造過(guò)多（早），因?yàn)椋?68

4、它也會(huì)產(chǎn)生搬運(yùn)、堆積的浪費(fèi)，并使得先進(jìn)先出的作業(yè)產(chǎn)生困難?！傲銕?kù)存思想”誕生案例：95和96年間在豐田制造部各課間發(fā)生了自制件放置場(chǎng)所的事情：因?yàn)樯a(chǎn)能力的增長(zhǎng)大于銷售能力的增長(zhǎng)，沒(méi)有控制住產(chǎn)量，各工序都在“努力”生產(chǎn)，現(xiàn)場(chǎng)中堆滿了自制零部件，各課間為放置場(chǎng)所爭(zhēng)執(zhí)不休，最后需要部門協(xié)調(diào)才解決，“零庫(kù)存”的生產(chǎn)管理思想一文就是在此背景下寫出的。694、它也會(huì)產(chǎn)生搬運(yùn)、堆積的浪費(fèi)，并使得先進(jìn)先出的作業(yè)69除在制品外，產(chǎn)成品制造過(guò)多顯得更為可怕。案例：某公司98年初成品庫(kù)存超過(guò)百臺(tái)出現(xiàn)的場(chǎng)景：綠色通道上也開始擺上了產(chǎn)品；產(chǎn)品的轉(zhuǎn)序幾乎變得不可能，一臺(tái)產(chǎn)品要從總裝移動(dòng)到氦檢，至少要先后吊裝三臺(tái)產(chǎn)品來(lái)騰出空地；產(chǎn)品間的距離一個(gè)人側(cè)身也進(jìn)不去，吊裝時(shí)多次發(fā)生產(chǎn)品相撞事故。要求尋找一個(gè)能存放大型機(jī)產(chǎn)品倉(cāng)庫(kù)的呼聲日益高漲。造成這種可怕狀況的原因是什么？

1.營(yíng)銷部門發(fā)貨不暢，但面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，希望公司內(nèi)的主要機(jī)型均有庫(kù)存，以便一旦簽訂合同就可以發(fā)貨。70除在制品外，產(chǎn)成品制造過(guò)多顯得更為可怕。案例：某公司98年初702.營(yíng)銷部門和生產(chǎn)制造部門間的信息溝通不暢，交貨期確認(rèn)不準(zhǔn)，不是按照實(shí)際交貨期生產(chǎn)，而是按合同交貨期生產(chǎn)，為補(bǔ)充庫(kù)存而生產(chǎn)。

3.生產(chǎn)制造部門為提高效率和設(shè)備利用率而成批投入和生產(chǎn)。產(chǎn)品入庫(kù)后較長(zhǎng)時(shí)間不發(fā)貨，造成浪費(fèi)。因此,各相關(guān)單位對(duì)交貨期的確認(rèn)工作相當(dāng)重要，應(yīng)該在合同交貨期前一個(gè)月把信息及時(shí)準(zhǔn)確地反饋回來(lái)，避免在進(jìn)入上下筒組裝后才通知的情況發(fā)生，則可預(yù)防大部分的過(guò)多成品制造。712.營(yíng)銷部門和生產(chǎn)制造部門間的信息溝715.4.8、對(duì)七種浪費(fèi)的認(rèn)識(shí)總結(jié)以上七種浪費(fèi)，都是橫亙?cè)谖覀兠媲暗臄橙?，我們?duì)它了解的越多，獲得的利益也越多。對(duì)于這七種浪費(fèi)，絕對(duì)不能半信半疑，否則效果便會(huì)打折扣。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中，我們要比別人獲得更多的效益，才能夠順利地生存下去。因此，我們不能有絲毫的浪費(fèi)。725.4.8、對(duì)七種浪費(fèi)的認(rèn)識(shí)總結(jié)以上七種浪費(fèi)，都是橫亙?cè)谖覀?2設(shè)備效率之種類設(shè)備總的有效生產(chǎn)率;設(shè)備綜合效率;設(shè)備凈效率;以上三項(xiàng)參數(shù)的影響可以通過(guò)相關(guān)的計(jì)算參數(shù)-------設(shè)備有效度、設(shè)備效率及設(shè)備質(zhì)量加以確定。

73設(shè)備效率之種類設(shè)備總的有效生產(chǎn)率;7373設(shè)備效率影響因素對(duì)設(shè)備有效度的影響包括安裝及調(diào)整，設(shè)備失靈兩方面。前者涉及設(shè)備換裝，為設(shè)備編制操作程序（尤指數(shù)控設(shè)備），設(shè)備試運(yùn)轉(zhuǎn)；后者則包括偶發(fā)故障及由設(shè)備缺陷引發(fā)的故障。對(duì)設(shè)備效率造成的影響涉及空轉(zhuǎn)及小故障，速度損失兩方面。前者主要由等候原材料，缺少零部件或服務(wù)，設(shè)備進(jìn)出通道堵塞及其它原因所造成；后者則由設(shè)備的磨損，精度降低所引發(fā)。對(duì)質(zhì)量造成的影響是在生產(chǎn)過(guò)程形成的，主要標(biāo)志是廢品及返工品增多。除上述因素外，設(shè)備的試運(yùn)轉(zhuǎn)、介于設(shè)備啟動(dòng)與穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)之間的不穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間等其它因素也都將在不同程度上對(duì)相關(guān)參數(shù)造成影響。在某些企業(yè)中，還有一些特定因素也將對(duì)相關(guān)參數(shù)造成影響，如熱加工設(shè)備重新升溫對(duì)有效工作時(shí)間造成的損失等等。

74設(shè)備效率影響因素對(duì)設(shè)備有效度的影響包括安裝及調(diào)整，設(shè)備失靈兩74

設(shè)備效率的計(jì)算

與設(shè)備效率計(jì)算相關(guān)的時(shí)間要素分別表示如下：設(shè)備理論作業(yè)時(shí)間=設(shè)備可利用時(shí)間—計(jì)劃停機(jī)時(shí)間設(shè)備作業(yè)時(shí)間=設(shè)備可利用時(shí)間—計(jì)劃停機(jī)時(shí)間—工作準(zhǔn)備時(shí)間設(shè)備凈作業(yè)時(shí)間=設(shè)備可利用時(shí)間—計(jì)劃停機(jī)時(shí)間—工作準(zhǔn)備時(shí)間—故障停機(jī)時(shí)間設(shè)備有效作業(yè)時(shí)間=設(shè)備可利用時(shí)間—計(jì)劃停機(jī)時(shí)間—工作準(zhǔn)備時(shí)間—故障停機(jī)時(shí)間—管理原因損失的時(shí)間75設(shè)備效率的計(jì)算7575有效生產(chǎn)時(shí)間=設(shè)備可利用時(shí)間—計(jì)劃停機(jī)時(shí)間—工作準(zhǔn)備時(shí)間—故障停機(jī)時(shí)間—管理原因損失的時(shí)間—生產(chǎn)廢品損失的時(shí)間各時(shí)間要素的定義如下：設(shè)備可利用時(shí)間：指理論上的設(shè)備可利用時(shí)間。按每天三班、每班8小時(shí)工作制計(jì)，每天的理論工作時(shí)間為1440分鐘。計(jì)劃停機(jī)時(shí)間：納入計(jì)劃的非生產(chǎn)時(shí)間，包括班中休息、班中餐時(shí)間，維護(hù)時(shí)間。工作準(zhǔn)備時(shí)間：包括班前準(zhǔn)備時(shí)間，設(shè)備換裝時(shí)間，調(diào)整時(shí)間，測(cè)試時(shí)間。76有效生產(chǎn)時(shí)間=設(shè)備可利用時(shí)間—計(jì)劃停機(jī)時(shí)間—76故障停機(jī)時(shí)間：由任何設(shè)備故障造成的非計(jì)劃停機(jī)時(shí)間。管理原因損失的時(shí)間：包括由于原材料、零備件供應(yīng)問(wèn)題或操作、維修人員脫崗造成的設(shè)備停機(jī)或空轉(zhuǎn)損失的時(shí)間，生產(chǎn)速度下降損失的時(shí)間。生產(chǎn)廢品損失的時(shí)間：由廢品生產(chǎn)、返工產(chǎn)品重新加工所損失的時(shí)間。有關(guān)設(shè)備效率計(jì)算的公式如下：

設(shè)備利用率=77故障停機(jī)時(shí)間：由任何設(shè)備故障造成的非計(jì)劃停機(jī)77

設(shè)備計(jì)劃有效度=

生產(chǎn)準(zhǔn)備程度=

設(shè)備實(shí)際有效度=設(shè)備計(jì)劃有效度×生產(chǎn)準(zhǔn)備程度

設(shè)備性能效率=

設(shè)備性能效率也可表示為：

設(shè)備性能效率=78設(shè)備計(jì)劃有效度=7878

產(chǎn)品合格率=

或：產(chǎn)品合格率=

根據(jù)相關(guān)的時(shí)間要素及上述計(jì)算公式，就可以循序漸進(jìn)地計(jì)算設(shè)備的效率。以下是對(duì)設(shè)備效率進(jìn)行計(jì)算的例子。例：某企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備按每日兩班生產(chǎn)，每班8小時(shí)。包括班中休息及班中餐在內(nèi)的計(jì)劃停機(jī)時(shí)間為90分鐘，由班前準(zhǔn)備，設(shè)備調(diào)整、換裝、測(cè)試時(shí)間組成的工作準(zhǔn)備時(shí)間為70分鐘。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，每天由故障導(dǎo)致的非計(jì)劃停機(jī)時(shí)間平均79產(chǎn)品合格率=7979為50分鐘，設(shè)備空轉(zhuǎn)及各種臨時(shí)停機(jī)時(shí)間為240分鐘，由管理原因?qū)е律a(chǎn)速度下降折合的停機(jī)時(shí)間為75分鐘。該設(shè)備每天生產(chǎn)290件產(chǎn)品，廢品平均每天為6件，每件產(chǎn)品的加工時(shí)間為1.5分鐘。根據(jù)所給定的數(shù)據(jù)計(jì)算并確定各項(xiàng)有關(guān)效率的參數(shù)。設(shè)備如果每天24小時(shí)連續(xù)不斷地工作，一天可利用的時(shí)間為1440分鐘。如果按每日兩班，每班8小時(shí)生產(chǎn)，則須減去8小時(shí)（480分鐘），計(jì)劃停機(jī)時(shí)間為90分鐘，兩者之和為480+90=570(分鐘)。根據(jù)各時(shí)間要素之間的關(guān)系可分別計(jì)算出設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)及作業(yè)時(shí)間如下：80為50分鐘，設(shè)備空轉(zhuǎn)及各種臨時(shí)停機(jī)時(shí)間為240分鐘，由管理原80設(shè)備可運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間=1440—570=870（分鐘）設(shè)備作業(yè)時(shí)間=870—70=800（分鐘）設(shè)備凈作業(yè)時(shí)間=800—50=750（分鐘）設(shè)備有效作業(yè)時(shí)間=750—240—75=435（分鐘）設(shè)備有效生產(chǎn)時(shí)間=435—（6×1.5）=426（分鐘）由上述各項(xiàng)時(shí)間參數(shù)可計(jì)算出有關(guān)設(shè)備效率的各項(xiàng)參數(shù)：因此，設(shè)備的利用率應(yīng)為：81設(shè)備可運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間=1440—570=870（分81設(shè)備利用率==60.4%

設(shè)備可利用時(shí)間減去計(jì)劃停機(jī)時(shí)間后的剩余時(shí)間就是設(shè)備可運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間，總計(jì)為870分鐘。在此基礎(chǔ)上可以計(jì)算設(shè)備的計(jì)劃有效度。設(shè)備的計(jì)劃有效度為：設(shè)備計(jì)劃有效度==92%

由上面所計(jì)算的，設(shè)備的計(jì)劃有效度為92%。而生產(chǎn)準(zhǔn)備程度按下式計(jì)算為：82設(shè)備利用率==60.4%設(shè)備可利82生產(chǎn)準(zhǔn)備程度==93.7%設(shè)備實(shí)際有效度=0.92×0.937=0.862=86.2%

根據(jù)所給定的數(shù)據(jù)可計(jì)算出設(shè)備的凈作業(yè)時(shí)間為750分鐘，據(jù)此即可計(jì)算設(shè)備的性能效率。設(shè)備性能效率=58%根據(jù)產(chǎn)品數(shù)量及廢品的數(shù)量可計(jì)算出產(chǎn)品合格率為：83生產(chǎn)準(zhǔn)備程度==93.7%設(shè)備實(shí)際有83產(chǎn)品合格率=

=97.9%在建立TPEM系統(tǒng)的企業(yè)中，計(jì)算所需的各項(xiàng)數(shù)據(jù)由TPEM小組成員通過(guò)長(zhǎng)期觀察和積累加以采集、分析和處理，完全依賴機(jī)械或計(jì)算機(jī)進(jìn)行此項(xiàng)工作并不一定是適宜的。同時(shí)，由于數(shù)據(jù)采集工作自身的難度，精確數(shù)據(jù)的采集也是非常困難的。在數(shù)據(jù)采集過(guò)程中，必須對(duì)諸如設(shè)備調(diào)整、換裝、空轉(zhuǎn)、臨時(shí)性停機(jī)等現(xiàn)象進(jìn)行連續(xù)、認(rèn)真而仔細(xì)的觀察。合格品率84產(chǎn)品合格率==97.9%84則可以通過(guò)廢品與設(shè)備所生產(chǎn)的全部產(chǎn)品的比較加以確定。設(shè)備生產(chǎn)速度降低所產(chǎn)生的損失一般可通過(guò)實(shí)際生產(chǎn)速度達(dá)到最佳生產(chǎn)速度的百分比來(lái)表述。效率公式的應(yīng)用根據(jù)所采集的數(shù)據(jù)計(jì)算出來(lái)的各種參數(shù)可以用來(lái)確定設(shè)備總的有效生產(chǎn)率，設(shè)備綜合效率，設(shè)備凈效率這三項(xiàng)TPEM管理中重要的指標(biāo)。

設(shè)備總的有效生產(chǎn)率=設(shè)備利用率×設(shè)備綜合效率=設(shè)備利用率×設(shè)備實(shí)際有效度×設(shè)備性能效率×合格品率=0.604×0.862×0.58×0.979=0.29685則可以通過(guò)廢品與設(shè)備所生產(chǎn)的全部產(chǎn)品的比較加以確定。設(shè)備生產(chǎn)85設(shè)備的有效生產(chǎn)時(shí)間可以理解為在此時(shí)間段內(nèi)（426分鐘）以每件1.5分鐘的生產(chǎn)速度生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品284件。而有效作業(yè)時(shí)間435分鐘生產(chǎn)的290件產(chǎn)品中有6件不合格，因此6件廢品的生產(chǎn)時(shí)間9分鐘對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)和效益來(lái)說(shuō)是無(wú)效的。

設(shè)備綜合效率=設(shè)備實(shí)際有效度×設(shè)備性能效率×合格品率=0.862×0.58×0.979=0.49

設(shè)備綜合效率反映了設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)的效率，也可以用設(shè)備的有效生產(chǎn)時(shí)間與設(shè)備可運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間的比值加以表示：86設(shè)備的有效生產(chǎn)時(shí)間可以理解為在此時(shí)間段內(nèi)（86

設(shè)備綜合效率=

=0.49設(shè)備凈效率=設(shè)備生產(chǎn)準(zhǔn)備程度×設(shè)備性能效率×產(chǎn)品合格率=0.937×0.58×0.979=0.532設(shè)備凈效率這一指標(biāo)真實(shí)地反映了生產(chǎn)設(shè)備的運(yùn)行質(zhì)量。也可以用設(shè)備有效生產(chǎn)時(shí)間與設(shè)備作業(yè)時(shí)間的比值表述設(shè)備凈效率：

設(shè)備凈效率==0.532針對(duì)設(shè)備利用率低的狀況，許多企業(yè)計(jì)劃將兩班工作制改為三班制，試圖將設(shè)備利用率從現(xiàn)有的60%提高到90%。班次的增加提高了設(shè)備的利用率，但是三班制的生產(chǎn)使得設(shè)備很87設(shè)備綜合效率==0.49設(shè)87難有時(shí)間按計(jì)劃實(shí)施維修工作，從而也將給設(shè)備管理工作帶來(lái)一些新的問(wèn)題。如果能致力于提高設(shè)備的綜合效率，使之從現(xiàn)有的49%提高到75%，那么企業(yè)就可以在維持兩班生產(chǎn)的基礎(chǔ)上將產(chǎn)量提高50%，實(shí)現(xiàn)與三班生產(chǎn)同樣的目標(biāo)，相比之下花費(fèi)的成本卻要低得多。

TPEM是一種基于數(shù)據(jù)的量化管理模式，設(shè)備管理及其改進(jìn)工作都是通過(guò)數(shù)據(jù)分析及后期的調(diào)整實(shí)現(xiàn)的，在管理工作中確立一項(xiàng)可以據(jù)此比較各種改進(jìn)管理可能性的基本原則是十分重要的。設(shè)備總的有效生產(chǎn)率，設(shè)備綜合效率及設(shè)備88難有時(shí)間按計(jì)劃實(shí)施維修工作，從而也將給設(shè)備管理工作帶來(lái)一些新88凈效率這三項(xiàng)公式是成功地對(duì)生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)過(guò)程實(shí)施優(yōu)化管理的關(guān)鍵。許多世界級(jí)企業(yè)在成功地實(shí)施TPEM管理后的各項(xiàng)指標(biāo)對(duì)比如下：實(shí)施TPEM前實(shí)施TPEM后有效度：86.2＞90%

性能效率：58%＞95%

合格品率：97.＞99%

綜合效率：49%85%性能效率從58%提高到95%，提高的幅度最大，較前有明顯的改善。之所以能取得這

89凈效率這三項(xiàng)公式是成功地對(duì)生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)過(guò)程實(shí)施優(yōu)化管理的關(guān)89樣大的成效，是因?yàn)橛稍O(shè)備空轉(zhuǎn)，生產(chǎn)速度下降等原因所產(chǎn)生的這種隱性損失得以大大降低。因此，減少隱性損失對(duì)效率的影響，對(duì)提高設(shè)備綜合效率具有極其重要的意義，也是改進(jìn)管理中最具潛力的領(lǐng)域。某些成功地推行TPEM管理的企業(yè)可以將生產(chǎn)率提高50%。其成功之道在于首先改善設(shè)備的效率和減少設(shè)備在空轉(zhuǎn)和工作準(zhǔn)備方面存在的潛在的時(shí)間損失。

推行TPEM管理時(shí)需要優(yōu)先考慮的問(wèn)題在TPEM管理中，通過(guò)測(cè)定和分析得到的各90樣大的成效，是因?yàn)橛稍O(shè)備空轉(zhuǎn)，生產(chǎn)速度下9090種數(shù)據(jù)是推行TPEM管理時(shí)需優(yōu)先予以考慮的問(wèn)題。正因?yàn)槿绱耍绾斡行У乩眠@些資源，以便加快投資的回收和提高生產(chǎn)的效益。前面相關(guān)的效率計(jì)算將有助于管理層正確地決策，制訂周密的計(jì)劃，通過(guò)在TPEM項(xiàng)目中投入的各類資源的有效利用，企業(yè)將可以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)率最大化的目標(biāo)。91種數(shù)據(jù)是推行TPEM管理時(shí)需優(yōu)先予以考慮的問(wèn)題。正因?yàn)槿绱?1討論案例：關(guān)于OEE計(jì)算92討論案例：關(guān)于OEE計(jì)算9292939393TPM第一章:十六大損失與TPM的關(guān)系（P1-P8）第二章:十六大損失定義與分析（P9-P19）第三章:設(shè)備綜合效率案例練習(xí)（P20-P33）第四章:消除阻礙設(shè)備效率的六大損失（P34-P41）第五章:七大浪費(fèi)解析與預(yù)防（P42-P72）十六大損失概要94TPM第一章:十六大損失與TPM的關(guān)系十六大損失概要194第一章:十六損失與TPM的關(guān)系思考:1.本公司有哪些管理改善活動(dòng)?2.何為TPM?推行TPM的目的為何?3.十六損失與TPM有何關(guān)系?

95第一章:十六損失與TPM的關(guān)系295第一章:十六損失與TPM的關(guān)系

1.管理改善活動(dòng)2.

TPM定義、推行TPM的目的3.十六損失與TPM的關(guān)系4.AM、PM、TPEM概念96第一章:十六損失與TPM的關(guān)系3961.1競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)管理改善活動(dòng)行銷創(chuàng)新產(chǎn)品人力資源財(cái)務(wù)創(chuàng)新產(chǎn)品人力資源行銷市場(chǎng)顧客市場(chǎng)顧客基本條件：ISOJIS正字標(biāo)記等之產(chǎn)品認(rèn)證競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)：(1)TQM(TQC)：經(jīng)營(yíng)策略展開品質(zhì)經(jīng)營(yíng)中心的方針展開機(jī)能別管理、QCC(2)TPM：全面生產(chǎn)力管理以生產(chǎn)製程為中心的重點(diǎn)策略展開、影響生產(chǎn)力16大損失(Loss)管理(3)SixSigma專案改善管理(4)JIT、零缺點(diǎn)持續(xù)改善管理971.1競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)管理改善活動(dòng)行銷創(chuàng)新產(chǎn)品人力資源財(cái)務(wù)97

TPM叫做「全面生產(chǎn)力管理」係取自英文

Total

ProductivityManagement

之字頭，其定義

如下：以創(chuàng)造追求生產(chǎn)系統(tǒng)效率化的極限，改善企業(yè)體質(zhì)為目標(biāo)。以生產(chǎn)系統(tǒng)全體為對(duì)象，在全體壽命週期內(nèi)追求『零災(zāi)害、零不良、零故障』。從生產(chǎn)部門擴(kuò)展至研發(fā)、營(yíng)業(yè)、管理等所有部門。從最高階層至第一線作業(yè)人員都要全員參加。透過(guò)重複小集團(tuán)達(dá)成『零損失』之目標(biāo)。1.2.1TPM定義98TPM叫做「全面生產(chǎn)力管理」係取自英文1981.2.2推行TPM目的TPM可能是投資回報(bào)率（ROI）最高的。一些世界級(jí)大企業(yè)（如戴姆勒·克萊斯勒、鄧祿普）推行TPM管理模式的案例表明，對(duì)于制造業(yè)項(xiàng)目上的投資回報(bào)率甚至可以達(dá)到200%～400%。TPM模式實(shí)際上反映的是一種企業(yè)文化，而這種企業(yè)文化的核心就是團(tuán)隊(duì)精神，強(qiáng)調(diào)的是協(xié)作。991.2.2推行TPM目的TPM可能是投資回報(bào)率（ROI991.3追求總合的生產(chǎn)效率化為目標(biāo)的特色

(16大損失與TPM的關(guān)系)生產(chǎn)效率化=最大的產(chǎn)出量(提高附加價(jià)值，降低成本)生產(chǎn)必要投入降至最低◎量的擴(kuò)大活動(dòng)提高設(shè)備的效率化的活動(dòng)提高人的效率化活動(dòng)提升管理效率的活動(dòng)◎質(zhì)的提升活動(dòng)提高品質(zhì)活動(dòng)推行無(wú)人化活動(dòng)◎阻礙生產(chǎn)系統(tǒng)效率化的16大損失改善活動(dòng)消除阻礙設(shè)備效率的6大損失縮短阻礙設(shè)備使用效率的2大損失降低阻礙人員效率的4大損失減少阻礙材料能源效率的4大損失1001.3追求總合的生產(chǎn)效率化為目標(biāo)的特色生產(chǎn)效率化=最大的產(chǎn)1004.何謂AM、PM、TPEM以自主維護(hù)為中心的TPEM—AM模式；以預(yù)防維修及預(yù)知維修為中心的TPEM—PM模式；以生產(chǎn)設(shè)備的管理與改進(jìn)為中心的TPEM—EM模式。TPM理論的創(chuàng)新—全面生產(chǎn)設(shè)備管理

TPEM（TotalProductiveEquipmentManagement）1014.何謂AM、PM、TPEM以自主維護(hù)為中心的TPEM—A101第二章:16大損失的定義與分析2.1.生產(chǎn)活動(dòng)中的損失結(jié)構(gòu)2.2阻礙生產(chǎn)性向上16大損失名詞定義2.3損失的掌握2.4生產(chǎn)過(guò)程的損失展開2.5速度損失的原因及影響(個(gè)案)2.6相關(guān)補(bǔ)充說(shuō)明102第二章:16大損失的定義與分析2.1.生產(chǎn)活動(dòng)中的損失結(jié)構(gòu)91022.1生產(chǎn)活動(dòng)中的損失結(jié)構(gòu)工作時(shí)間負(fù)荷時(shí)間稼動(dòng)時(shí)間淨(jìng)稼動(dòng)時(shí)間價(jià)值稼動(dòng)時(shí)間就業(yè)工時(shí)負(fù)荷工時(shí)淨(jìng)作業(yè)工時(shí)有效工時(shí)價(jià)值工時(shí)?計(jì)劃保養(yǎng)損失?生產(chǎn)準(zhǔn)備損失?故障停機(jī)損失?變換調(diào)整損失?起步生產(chǎn)不良損失?管理?yè)p失?動(dòng)作損失?搬運(yùn)損失◎阻礙設(shè)備使用率人(工時(shí))設(shè)備(時(shí)間)◎阻礙設(shè)備效率?小停止損失?速度降低損失?修正不良品損失◎阻礙人的效率?測(cè)定調(diào)整損失材料.能源?廢料損失?廢品損失?能源損失?模具.治工具損失◎阻礙材料.能源效率材料(重量)能源合格品重量有效能源模治工具有效使用1032.1生產(chǎn)活動(dòng)中的損失結(jié)構(gòu)工作時(shí)間負(fù)荷時(shí)間稼動(dòng)時(shí)間淨(jìng)稼動(dòng)時(shí)1032.2阻礙生產(chǎn)性向上16大損失名詞定義定義說(shuō)明因突發(fā)性、慢性的故障停機(jī)，所造成時(shí)間上(總產(chǎn)量減少)與材料上的損失(不良發(fā)生)。停機(jī)時(shí)間在10分鐘以上之故障。生產(chǎn)過(guò)程當(dāng)中遇到換品種或規(guī)格時(shí)，設(shè)備需停機(jī)進(jìn)行更換模具

並調(diào)整至正確尺寸或位置(試加工)，直到產(chǎn)出良品為止，所

造成時(shí)間與材料上之損失。設(shè)備實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)速度與原設(shè)計(jì)速度之差所產(chǎn)生之損失。例如依照原設(shè)計(jì)速度運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，會(huì)產(chǎn)生品質(zhì)或機(jī)械上之問(wèn)題，因此必需降低運(yùn)轉(zhuǎn)速度，所產(chǎn)生效率上的損失。所謂修正不良品損失是指生產(chǎn)過(guò)程中因不良整修而發(fā)生的物料

損失及整修為良品之時(shí)間的損失。後工程經(jīng)修整後可再回到前工程使用之材料、時(shí)間上損失。區(qū)分損失項(xiàng)目1.故障停止損失阻礙2.變換調(diào)整損失設(shè)備大損5.速度降低損失失6.修正不良品損失大修(歲修)或長(zhǎng)時(shí)間停機(jī)後的開機(jī)，直到能夠產(chǎn)出品質(zhì)安定為

止之時(shí)間、材料及不良品損失。因品質(zhì)問(wèn)題必須停機(jī)進(jìn)行確認(rèn)(試加工)之時(shí)間損失。

生產(chǎn)過(guò)程當(dāng)中設(shè)備因暫時(shí)停機(jī)(於10分鐘以內(nèi)且不需要更換零

件之復(fù)元)、空運(yùn)轉(zhuǎn)(無(wú)產(chǎn)出)等時(shí)間上之損失時(shí)間。效3.起步生產(chǎn)不良品率損失的64.小停止損失1042.2阻礙生產(chǎn)性向上16大損失名詞定義定義104區(qū)分損失項(xiàng)目定義說(shuō)明阻礙7.計(jì)劃保養(yǎng)設(shè)備因定期實(shí)施預(yù)防(一、二、三級(jí))保養(yǎng)，所產(chǎn)生的停機(jī)時(shí)間損失。設(shè)備

停機(jī)損失

使用8.生產(chǎn)準(zhǔn)備作業(yè)前、中、後因準(zhǔn)備(更換)材料，準(zhǔn)備工具、臺(tái)車、盛具等致使設(shè)備停機(jī)(或人員作虛工)之時(shí)間損失。率

損失

阻9.管理?yè)p失作業(yè)前、中、後因等待指示、等待材料、故障修理等待、朝會(huì)、點(diǎn)名、教育等管理上所造成設(shè)備停機(jī)時(shí)間損失。礙人因供需問(wèn)題而調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃所造成設(shè)備停機(jī)時(shí)間損失。的10.動(dòng)作損失因製程技術(shù)或人員技能差所造成的生產(chǎn)作業(yè)損失。效11.搬運(yùn)損失作業(yè)中因物流不順暢造成搬運(yùn)上人力、時(shí)間上之損失。率12.測(cè)定調(diào)整作業(yè)中針對(duì)品質(zhì)或設(shè)備異常進(jìn)行測(cè)定調(diào)整之時(shí)間損失。化損失製程品質(zhì)不穩(wěn)定須增加品質(zhì)檢查次數(shù)之重工(含人力及時(shí)間)。阻礙13.廢料損失各生產(chǎn)工程於作業(yè)前、中、後所產(chǎn)生不可再回收、利用之材料。材料原材料投入總重量與產(chǎn)出產(chǎn)品重量的差距所引起重量的損失。、14.廢品損失指產(chǎn)品經(jīng)判定為廢品時(shí)，工時(shí)、材料的無(wú)效投入損失。能源15.能源損失水、電、燃料、蒸氣、氮?dú)?..等能源損失。效率16.模具、各工程使用之模具、治工具消耗材等因製作、修補(bǔ)所帶來(lái)人力、時(shí)間、材料之損失。治工具損失105區(qū)分損失項(xiàng)目定義說(shuō)明阻礙7.105A.損失分析2.3

損失的掌握106A.損失分析2.3損失的掌握13106B.損失內(nèi)容,項(xiàng)目摘出表107B.損失內(nèi)容,項(xiàng)目摘出表14107直接費(fèi)用成本損失的構(gòu)造2.4生產(chǎn)過(guò)程的損失展開間接費(fèi)用人工費(fèi)用材料損耗費(fèi)用能源費(fèi)用設(shè)備損失費(fèi)用人的效率向上作業(yè)損失(9)管理?yè)p失材料使用損耗使用能源損耗設(shè)備總合效率損失設(shè)備使用率損失(10)動(dòng)作損失(11)搬運(yùn)損失(12)測(cè)定調(diào)整損失(13)廢料損失(14)廢品損失(15)能源損失(1)故障停止損失(2)變換調(diào)整損失(3)起步生產(chǎn)不良損失(4)小停止損失(5)速度降低損失(6)修正不良品損失(7)計(jì)劃保養(yǎng)停機(jī)損失(8)生產(chǎn)準(zhǔn)備損失(16)模具治工具損失時(shí)間運(yùn)轉(zhuǎn)率性能運(yùn)轉(zhuǎn)率良品率108直接費(fèi)用成2.4生產(chǎn)過(guò)程的損失展開間接費(fèi)用人工費(fèi)用材料損耗費(fèi)1082.5速度損失的原因及影響1.原因:生產(chǎn)設(shè)備的磨損(精度降低)常常是生產(chǎn)速度損失直接原因。2.影響:在流程作業(yè)的生產(chǎn)線中，單臺(tái)設(shè)備的速度損失將直接影響整條生產(chǎn)線生產(chǎn)速度并導(dǎo)致產(chǎn)量的降低。在工業(yè)生產(chǎn)中，生產(chǎn)設(shè)備速度對(duì)生產(chǎn)率造成的損失通常在10%左右。3.企業(yè)通過(guò)TPEM管理模式的實(shí)施則可以找出速度損失的原因并加以排除。1092.5速度損失的原因及影響1.原因:生產(chǎn)設(shè)備的磨損(精度降低1092.6.1各時(shí)間要素的定義設(shè)備可利用時(shí)間：指理論上的設(shè)備可利用時(shí)間。按每天三班、每班8小時(shí)工作制計(jì)，每天的理論工作時(shí)間為1440分鐘。計(jì)劃停機(jī)時(shí)間：納入計(jì)劃的非生產(chǎn)時(shí)間，包括班中休息、班中餐時(shí)間，維護(hù)時(shí)間。工作準(zhǔn)備時(shí)間：包括班前準(zhǔn)備時(shí)間，設(shè)備換裝時(shí)間，調(diào)整時(shí)間，測(cè)試時(shí)間。故障停機(jī)時(shí)間：由任何設(shè)備故障造成的非計(jì)劃停機(jī)時(shí)間。管理原因損失的時(shí)間：包括由于原材料、零備件供應(yīng)問(wèn)題或操作、維修人員脫崗造成的設(shè)備停機(jī)或空轉(zhuǎn)損失的時(shí)間，生產(chǎn)速度下降損失的時(shí)間。生產(chǎn)廢品損失的時(shí)間：由廢品生產(chǎn)、返工產(chǎn)品重新加工所損失的時(shí)間。1102.6.1各時(shí)間要素的定義171102.6.2六大損失中名詞的不同叫法變換調(diào)整損失-----換模調(diào)整損失。起步生產(chǎn)不良品損失-----開始正常生產(chǎn)前損失。小停止損失-----暫停、空轉(zhuǎn)損失。修正不良品損失-----不良、修改損失。

小停止的幾種狀況：暫時(shí)性的機(jī)能停止在機(jī)能的回復(fù)上，只要以簡(jiǎn)單的處置（異常的工件之排除與重新設(shè)定）就可以不會(huì)帶來(lái)零件更換或修理回復(fù)時(shí)間從2、3秒至5分種以內(nèi)。1112.6.2六大損失中名詞的不同叫法變換調(diào)整損失-----換模1112.6.3小停止的幾種狀況：暫時(shí)性的機(jī)能停止;在機(jī)能的回復(fù)上，只要以簡(jiǎn)單的處置（異常的工件之排除與重新設(shè)定）就可以;不會(huì)帶來(lái)零件更換或修理;回復(fù)時(shí)間從2、3秒至5分種以內(nèi)(本公司以10分鐘以內(nèi)計(jì))。1122.6.3小停止的幾種狀況：19112第三章:設(shè)備綜合效率練習(xí)案例3.1設(shè)備綜合效率公式:一、

時(shí)間運(yùn)轉(zhuǎn)率*性能運(yùn)轉(zhuǎn)率*良品率*100%

1.時(shí)間運(yùn)轉(zhuǎn)率=(負(fù)荷時(shí)間－停機(jī)時(shí)間)/負(fù)荷時(shí)間*100%

2.性能運(yùn)轉(zhuǎn)率=(負(fù)荷時(shí)間－停機(jī)時(shí)間－速度損失時(shí)間)/(負(fù)荷時(shí)間－停機(jī)時(shí)間)*100%3.良品率=(負(fù)荷時(shí)間－停機(jī)時(shí)間－不良損失時(shí)間)/(負(fù)荷時(shí)間－停機(jī)時(shí)間)*100%

練習(xí)案例:P13113第三章:設(shè)備綜合效率練習(xí)案例3.1設(shè)備綜合效率公式:20113第三章:設(shè)備綜合效率練習(xí)案例二、時(shí)間運(yùn)轉(zhuǎn)率*性能運(yùn)轉(zhuǎn)率*良品率*100%

1.時(shí)間運(yùn)轉(zhuǎn)率=稼動(dòng)時(shí)間/負(fù)荷時(shí)間*100%（90%以上）

2.性能運(yùn)轉(zhuǎn)率=理論C/T*生產(chǎn)量/稼動(dòng)時(shí)間*100%（95%以上）3.良品率=良品數(shù)量/投入數(shù)量*100%注：稼動(dòng)時(shí)間=負(fù)荷時(shí)間－停機(jī)時(shí)間

練習(xí)案例:見(jiàn)P31114第三章:設(shè)備綜合效率練習(xí)案例二、時(shí)間運(yùn)轉(zhuǎn)率*性能運(yùn)轉(zhuǎn)率*良品114115221151162311611724117118251181192611912027120121281211222912212330123124311241253212512633126第四章:消除阻礙設(shè)備效率

六大損失的途徑4.1自主保全活動(dòng)4.2計(jì)劃保全活動(dòng)4.1.1活動(dòng)概述

4.2.1活動(dòng)概述

4.1.2活動(dòng)目標(biāo)

4.2.2活動(dòng)目標(biāo)4.1.3活動(dòng)步驟

4.2.3活動(dòng)項(xiàng)目

4.2.4活動(dòng)步驟

4.2.5具體實(shí)施內(nèi)容

4.2.6保全組織定位127第四章:消除阻礙設(shè)備效率

六大損失的途徑4.1274.1自主保全活動(dòng)4.1.1活動(dòng)概述：

為培育設(shè)備操作人員日常保養(yǎng)能力，並確實(shí)做到「自己的設(shè)備，自己維護(hù)」的目的；透過(guò)自主保全7步驟之實(shí)施，使設(shè)備恢復(fù)原有之面貌。4.1.2.活動(dòng)目標(biāo)：

強(qiáng)化自主保全能力?製程缺陷發(fā)現(xiàn)的能力?製程缺陷處理的能力?維持管理的能力----清掃、點(diǎn)檢、注油基準(zhǔn)書制定能力?判定基準(zhǔn)制定的能力----正常/異常判定能力?排除設(shè)備Loss的能力1284.1自主保全活動(dòng)4.1.1活動(dòng)概述：351284.1.3自主保全活動(dòng)步驟：

4.1.3.1認(rèn)識(shí)設(shè)備：

a.第1階段----初期清掃b.第2階段----發(fā)生源、困難處所對(duì)策c.第3階段----制定清掃、注油基準(zhǔn)(暫行)

4.1.3.2了解設(shè)備：

d.第4階段----總點(diǎn)檢

4.1.3.3改善設(shè)備：

e.第5階段----自主點(diǎn)檢

4.1.3.4改變?cè)O(shè)備：

f.第6階段----製程品質(zhì)保證(生產(chǎn)製程作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定)g.第7階段----自主管理之徹底1294.1.3自主保全活動(dòng)步驟：361294.2計(jì)劃保全活動(dòng)4.2.1.活動(dòng)概述：

為降低設(shè)備故障件數(shù)及修護(hù)費(fèi)用，確保設(shè)備之運(yùn)轉(zhuǎn)效率，透過(guò)計(jì)劃保全七步驟活動(dòng)，建立

定期保全、改良保全、事後保全及預(yù)知保全等之計(jì)劃保全管理體制。4.2.2活動(dòng)目的：

(1)追求設(shè)備零故障(2)提升保全人員技術(shù)能力(3)提高設(shè)備生產(chǎn)效率1304.2計(jì)劃保全活動(dòng)4.2.1.活動(dòng)概述：1304.2.3計(jì)劃保全活動(dòng)項(xiàng)目：(1)：現(xiàn)場(chǎng)的對(duì)應(yīng)

自主保全支援---缺陷項(xiàng)目復(fù)元改善及保全技能教育訓(xùn)練、指導(dǎo)(2)：缺陷的預(yù)防定期保全實(shí)施----二、三級(jí)、精度檢查