改善提案及七大工具

合理化建議改善提案的講解QPS應(yīng)用技術(shù)和工具運(yùn)用改善提案及七大工具談?wù)勀銓?duì)合理化建議及改善提案的理解？改善提案及七大工具一、制度的相關(guān)名詞定義合理化建議是指員工針對(duì)公司（本崗位以外）管理流程優(yōu)化、工藝技術(shù)改進(jìn)、品質(zhì)提升、效率提升、安全生產(chǎn)、清潔生產(chǎn)、節(jié)能減排、降本增效等各方面提出的具有可操作性的改進(jìn)建議。合理性主要體現(xiàn)于創(chuàng)新性（創(chuàng)意新穎）、可行性（方案具體、可實(shí)施）、經(jīng)濟(jì)性（節(jié)創(chuàng)價(jià)值）、可推廣性等方面。合理化建議被公司（部門）采納后，轉(zhuǎn)為實(shí)施部門的改善提案。開展的改善活動(dòng)，為提案改善活動(dòng)。改善提案及七大工具改善：是指為更快、更安全、更方便達(dá)成業(yè)務(wù)目的，提高價(jià)值而采取變更方法、變更手段的活動(dòng)。改善按管理性質(zhì)主要分為現(xiàn)場類改善和管理類改善；按改善難度分為改良改善和課題改善；改善提案來源于員工的合理化建議?，F(xiàn)場類改善：主要圍繞工作現(xiàn)場，以安全環(huán)保、質(zhì)量提升、效率提升、降本增效為目的，開展的改善活動(dòng)。管理類改善：主要為涉及管理方法、管理制度、流程方面的改善。改良改善：主要為員工針對(duì)個(gè)人工作崗位，選擇新的手段和方法，個(gè)人提出、個(gè)人或在班組幫助下實(shí)施完成的改善。課題改善：由員工自主發(fā)起，以現(xiàn)場存在和發(fā)生的與安全、環(huán)境、工藝、質(zhì)量、效率、成本有關(guān)的系統(tǒng)性、復(fù)雜性問題為解決對(duì)象，根據(jù)項(xiàng)目需要組建跨部門工作小組（由生產(chǎn)、技術(shù)、品保、設(shè)備、安全等專業(yè)技術(shù)人員參加）或QC小組，采用A3、8D、QC活動(dòng)等工具實(shí)施完成的改善。課題改善項(xiàng)目需提交公司相關(guān)職能部門立項(xiàng)備案；參照公司《工作小組運(yùn)行管理辦法》執(zhí)行。改善提案及七大工具6.1.1員工填寫《濟(jì)南輕騎職工合理化建議表》，提交班組工會(huì)小組長審核，審核后提交部門合理化建議管理員。無班組設(shè)置的部室員工直接提交部門合理化建議管理員。6.1.2部門合理化建議管理員對(duì)《濟(jì)南輕騎職工合理化建議表》（附件1）進(jìn)行匯總，及時(shí)提交部門相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)合理化建議的合理性、可實(shí)施性進(jìn)行審核，明確實(shí)施部門，并提報(bào)公司工會(huì)辦公室。屬于部門自行解決的合理化建議由部門批準(zhǔn)實(shí)施，并報(bào)公司工會(huì)辦公室備案（填寫附表2）；屬于公司其他部門解決的合理化建議提報(bào)工會(huì)辦公室，分類下發(fā)各實(shí)施部門。6.1.3實(shí)施部門對(duì)工會(huì)轉(zhuǎn)發(fā)的合理化建議進(jìn)行審議，簽署是否采納、實(shí)施意見并反饋工會(huì)辦公室（見附件1），由工會(huì)辦公室反饋提報(bào)部門并記錄留存。6.1.4各部門（含發(fā)動(dòng)機(jī)公司）合理化建議管理員每月25日前向工會(huì)辦公室提報(bào)《濟(jì)南輕騎合理化建議月度匯總表》《濟(jì)南輕騎改善提案實(shí)施統(tǒng)計(jì)表》（附件2、附件3），明確合理化建議清單、編號(hào)、提報(bào)人，部門合理化建議提報(bào)數(shù)量、采納數(shù)量，改善提案實(shí)施數(shù)量、節(jié)創(chuàng)價(jià)值等。6.1.5工會(huì)辦公室負(fù)責(zé)公司各單位（含發(fā)動(dòng)機(jī)公司）合理化建議提報(bào)數(shù)、采納數(shù)、實(shí)施數(shù)的統(tǒng)計(jì)分析，按月度進(jìn)行通報(bào)和激勵(lì)。二、合理化建議管理流程改善提案及七大工具6.2.1.1改良改善以員工為主體，針對(duì)現(xiàn)場問題提出合理化建議，設(shè)立改善目標(biāo)和改善計(jì)劃，報(bào)班組長批準(zhǔn)并實(shí)施改善；6.2.1.2員工對(duì)改善后的效果進(jìn)行驗(yàn)證、總結(jié)；并填寫《濟(jì)南輕騎提案改善成果申報(bào)表》（附件4），班組工會(huì)小組長組織評(píng)估驗(yàn)收和發(fā)布，并報(bào)部門合理化建議管理員。6.2.1.3部門合理化建議管理員對(duì)各類提案改善成果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總，對(duì)優(yōu)秀成果組織部門級(jí)評(píng)估驗(yàn)收。三、改良改善工作流程改善提案及七大工具6.2.2.1課題改善項(xiàng)目由員工自主發(fā)起后，組建工作小組并編制改善方案，填報(bào)《課題改善項(xiàng)目立項(xiàng)書》（附件5），經(jīng)部門審核后提交公司精益管理辦公室或品保部（QC項(xiàng)目）立項(xiàng)備案。6.2.2.2課題改善工作小組按照改善流程實(shí)施課題改善，實(shí)施部門、精益管理辦公室或品保部給予支持和指導(dǎo)。6.2.2.3改善完成后，由實(shí)施部門填報(bào)《濟(jì)南輕騎提案改善成果報(bào)告書》（附件6），由備案管理部門組織效果評(píng)價(jià)和驗(yàn)收，并填報(bào)完善《濟(jì)南輕騎提案改善成果申報(bào)表》（附件4）。四、課題改善工作流程改善提案及七大工具7.2.1可計(jì)算經(jīng)濟(jì)價(jià)值改善成果評(píng)審和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)（主要指現(xiàn)場類改善成果）7.2.1.1改善提案節(jié)創(chuàng)價(jià)值計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)，參見《提案改善成果節(jié)創(chuàng)價(jià)值計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)》（附件7）7.2.1.2改善提案評(píng)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)賦分標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際得分備注提案人一般員工3班長、管理人員2主管以上干部1可行性很具體即可實(shí)施5稍加修正即可實(shí)施3無具體實(shí)施方案或無法實(shí)施0創(chuàng)新性國內(nèi)或行業(yè)首次使用5企業(yè)內(nèi)首次使用3部門內(nèi)首次使用1適用范圍可應(yīng)用于全公司5適用于本部門3適用于本工序1效益預(yù)測年節(jié)創(chuàng)≥15萬元7-8年節(jié)創(chuàng)5-15萬元5-6年節(jié)創(chuàng)＜5萬元1-4評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)：一等獎(jiǎng)（A級(jí)）：18-26分，且節(jié)創(chuàng)價(jià)值15萬元以上；二等獎(jiǎng)（B級(jí)）：12-19分，且節(jié)創(chuàng)價(jià)值5萬元以上；三等獎(jiǎng)（C級(jí)）：6-17分，且節(jié)創(chuàng)價(jià)值0.5-5萬元；五、激勵(lì)評(píng)分改善提案及七大工具7.2.1.3

改善成果獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)成果等級(jí)節(jié)創(chuàng)價(jià)值（萬元）獎(jiǎng)勵(lì)金額（元）分配比例備注提案人實(shí)施人（組）實(shí)施部門公司級(jí)（稅前）A15以上1500-300020%60%20%（用于內(nèi)部合理化建議管理工作）年節(jié)創(chuàng)價(jià)值超過15萬元，獎(jiǎng)勵(lì)1500元；每超出1萬元，增加100元，最高至3000元。B5-15800-1400年節(jié)創(chuàng)價(jià)值超過5萬元，獎(jiǎng)勵(lì)800元；每超出1萬元，增加100元，最高至1400元。C0.5-5100-700年節(jié)創(chuàng)價(jià)值超過0.5萬元，獎(jiǎng)勵(lì)100元；每超出0.5萬元，增加100元，最高至700元。部門級(jí)（稅后）D0.2-0.55030%70%由部門評(píng)審，工會(huì)兌現(xiàn)E0.2以下3030%70%五、激勵(lì)評(píng)分改善提案及七大工具合理化建議改善提案的講解QPS應(yīng)用技術(shù)和工具運(yùn)用改善提案及七大工具你運(yùn)用最多的工具有哪些？介紹一下用來做什么工作！改善提案及七大工具舊QC七大手法舊QC七大手法包括：魚骨圖、散布圖、排列圖、直方圖、推移圖、查檢表、層別法。改善提案及七大工具魚骨圖魚骨圖是一種表示因果關(guān)系的圖形，它能分層次一目了然地表示出結(jié)果（產(chǎn)品的特性）與原因（影響特性的要因）之間的關(guān)系，采用大要因、中要因和小要因逐步細(xì)化的方式查找問題的根源。由于圖形的形狀類似魚骨，所以稱為魚骨圖。魚骨圖的應(yīng)用步驟為：查找要解決的問題，把問題寫在魚骨的頭上；召集同事共同討論問題出現(xiàn)的可能原因，盡可能多地找出問題；把相同的問題分組，在魚骨上標(biāo)出；根據(jù)不同問題征求大家的意見，總結(jié)出正確的原因；拿出任何一個(gè)問題，研究為什么會(huì)產(chǎn)生這樣的問題；針對(duì)問題的答案再問為什么，這樣至少深入五個(gè)層次（連續(xù)問五個(gè)問題），當(dāng)深入到第五個(gè)層次后，認(rèn)為無法繼續(xù)進(jìn)行時(shí)，列出這些問題的原因，而后列出至少20個(gè)解決方法。改善提案及七大工具應(yīng)用示例：改善提案及七大工具散布圖又稱散點(diǎn)圖或相關(guān)圖，用于研究兩個(gè)對(duì)應(yīng)變量之間是否存在相關(guān)關(guān)系。它的作法就是把由實(shí)驗(yàn)或搜集得到的統(tǒng)計(jì)資料用點(diǎn)在平面圖上表示出來即可。散布圖是研究成對(duì)出現(xiàn)［如（X，Y），每對(duì)為一個(gè)點(diǎn)］的兩組相關(guān)數(shù)據(jù)之間相關(guān)關(guān)系的簡單圖示。在散布圖中，成對(duì)的數(shù)據(jù)形成點(diǎn)子群，研究點(diǎn)子群的分布狀態(tài)便可推斷成對(duì)數(shù)據(jù)之間的相關(guān)程度。在散布圖中：當(dāng)X增加，相應(yīng)地Y值也增加，我們就說X和Y是正相關(guān)；當(dāng)X增加，相應(yīng)地Y值卻減少，我們就說X和Y之間是負(fù)相關(guān)。改善提案及七大工具1強(qiáng)正相關(guān)3不相關(guān)6弱負(fù)相關(guān)

2強(qiáng)負(fù)相關(guān)4非直線相關(guān)5弱正相關(guān)六種常見散布圖：改善提案及七大工具應(yīng)用散步圖的步驟：（1）收集成對(duì)數(shù)據(jù)（X，Y）。（2）標(biāo)明X軸和Y軸。（3）找出X和Y的最大值和最小值，并用這兩個(gè)值標(biāo)定橫軸X和縱軸Y。（4）描點(diǎn)。（5）判斷。散布圖的相關(guān)性判斷：（1）對(duì)照典型圖例判斷法。（2）象限判斷法。（3）相關(guān)系數(shù)判斷法等。改善提案及七大工具改善提案及七大工具排列圖，又稱帕累托圖，是一種通過找出影響產(chǎn)品質(zhì)量的主要問題，以確定質(zhì)量改進(jìn)關(guān)鍵內(nèi)容的方法。排列圖的繪圖步驟為：⑴收集一定期間的數(shù)據(jù)，例如：不合格品數(shù)，不良率等統(tǒng)計(jì)數(shù)字。⑵把這些數(shù)據(jù)根據(jù)原因、部位、工序、人員等情況分清層次，一般把數(shù)據(jù)按原因分層，計(jì)算各類項(xiàng)目的件數(shù)，即頻數(shù)。⑶橫坐標(biāo)表示影響質(zhì)量的各種原因，按影響大小，即頻數(shù)的大小，依次用直方形表示來。直方形的高度表示這個(gè)因素影響的大小。此圖形是由幾個(gè)直方形相連，由左向右遞降的。當(dāng)層項(xiàng)目多時(shí)，把幾個(gè)數(shù)據(jù)小的項(xiàng)目歸在“其它”類放在最后。⑷左方的縱坐標(biāo)尺度是頻數(shù)，右方縱坐標(biāo)的尺度是頻率。頻率就是各類項(xiàng)目頻數(shù)在全部數(shù)據(jù)中所占的百分比（概率），刻度都從零開始，頻數(shù)標(biāo)度以統(tǒng)計(jì)總數(shù)（N）為終點(diǎn)，從終點(diǎn)做橫坐標(biāo)的平行線，與頻率的縱坐標(biāo)軸相交，交點(diǎn)為頻率的標(biāo)度終點(diǎn)，即100％見圖所示。此圖右邊100％的位置與左邊軸的頻數(shù)N相對(duì)應(yīng)。排列圖改善提案及七大工具⑸將直方形端點(diǎn)的累計(jì)數(shù)（即各項(xiàng)頻率累加起來的數(shù)）連成折線，此折線是一條由左向右上升的折線，即巴雷特曲線。⑹在排列圖左空白處注明：產(chǎn)品名稱、工序、采集數(shù)據(jù)的日期、生產(chǎn)日期、統(tǒng)計(jì)總數(shù)（N）和繪制者。由排列圖可以確定每一項(xiàng)變量因素對(duì)質(zhì)量問題產(chǎn)生的影響。按照影響的大小可以將影響質(zhì)量的因素分為三類：A類因素。也稱為主要因素，一般為排列圖的前2-3項(xiàng)。將精力持續(xù)地集中于這些關(guān)鍵因素可以以較少的改進(jìn)獲得較大的收益，從而提高資源的利用率。B類因素。也稱為次要因素，這類因素對(duì)質(zhì)量的影響較小。C類因素。又稱為一般因素，通常它們的數(shù)量較多，但對(duì)質(zhì)量的影響較小。改善提案及七大工具排列圖示例：下表為焊接缺陷統(tǒng)計(jì)表，據(jù)此表繪制出焊接缺陷排列圖序號(hào)項(xiàng)目數(shù)量（個(gè)）頻率（%）累積頻率（%）1咬邊裂縫2043.543.52砂眼1634.878.33弧坑縮孔613.091.34其他（焊接不全、局部敷焊）48.7100合計(jì)46100—焊接缺陷排列圖

直方圖改善提案及七大工具直方圖是質(zhì)量管理中應(yīng)用很廣泛的一種工具，它以頻率的形式提供數(shù)據(jù)的分布狀況，找出其統(tǒng)計(jì)規(guī)律以便對(duì)總體的分布特征進(jìn)行推斷。直方圖的繪制步驟為：建立頻數(shù)分布表；繪制直方圖。直方圖數(shù)據(jù)的分類：1計(jì)量值數(shù)據(jù)：計(jì)量值數(shù)據(jù)是可以連續(xù)取值的數(shù)的據(jù)，通常是使用量具、儀器、儀表進(jìn)行測量而取得的。如長度、溫度、壓力、重量、時(shí)間、化學(xué)成分等。2計(jì)數(shù)值數(shù)據(jù)：計(jì)數(shù)值數(shù)據(jù)是不能連續(xù)取值，只能以個(gè)數(shù)計(jì)算的數(shù)據(jù)。如不合格品數(shù)、疵點(diǎn)數(shù)、缺陷數(shù)等。計(jì)數(shù)值數(shù)據(jù)還可以細(xì)分為計(jì)件值數(shù)據(jù)和計(jì)點(diǎn)值數(shù)據(jù)，計(jì)件值數(shù)據(jù)是按件記數(shù)的，如不合格件數(shù)。計(jì)點(diǎn)值數(shù)據(jù)是按點(diǎn)計(jì)數(shù)的數(shù)據(jù)，如疵點(diǎn)數(shù)、單位缺陷數(shù)等。應(yīng)注意的是，當(dāng)數(shù)據(jù)以百分率表示時(shí)，要判斷是計(jì)量數(shù)據(jù)還是計(jì)數(shù)數(shù)據(jù)，應(yīng)取決于給出數(shù)據(jù)的計(jì)算公式的分子。當(dāng)分子是計(jì)量數(shù)據(jù)時(shí)，則求得的百分率數(shù)據(jù)為計(jì)量數(shù)據(jù)。當(dāng)分子是計(jì)數(shù)數(shù)據(jù)時(shí)，即使得到的百分率不是整數(shù)，它也應(yīng)屬于計(jì)數(shù)數(shù)據(jù)。如不合格品率為計(jì)數(shù)數(shù)據(jù)。直方圖改善提案及七大工具推移圖推移圖也叫時(shí)間序列圖，是以時(shí)間軸為橫軸，變量為縱軸的一種圖。推移圖主要目的是觀察變量是否隨時(shí)間變化而呈某種趨勢(shì)。應(yīng)用示例：改善提案及七大工具

查檢表查檢表是在搜集數(shù)據(jù)或項(xiàng)目檢查時(shí)所設(shè)計(jì)的一種簡單表格，查檢表分為兩種：記錄用查檢表和檢查用查檢表。前者用于有關(guān)項(xiàng)目和預(yù)定搜集的數(shù)據(jù)，根據(jù)其使用目的以簡單的符號(hào)填注，以便于整理和分析；后者主要用于逐項(xiàng)檢查項(xiàng)目的內(nèi)容。記錄用查檢表的用法：確定搜集數(shù)據(jù)資料、點(diǎn)檢的項(xiàng)目與目的；設(shè)計(jì)容易使用的表格或圖形，以決定查檢表的形式；決定記錄的符號(hào)；記入記號(hào)并予以整理；填寫必要事項(xiàng)。檢查用查檢表的用法：列舉需要檢查的項(xiàng)目，并空出欲記入記號(hào)的空欄；根據(jù)檢查結(jié)果在空欄出打上相應(yīng)的記號(hào)。改善提案及七大工具層別法層別法就是把收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行合理的分類，將相同性質(zhì)或同一生產(chǎn)條件下的數(shù)據(jù)歸納為一個(gè)組，從而找出根本影響因素的方法。分層的原則：分層原則是使同一層次內(nèi)的數(shù)據(jù)波動(dòng)(或意見差異)幅度盡可能小,而層與層之間差別盡可能大，否則就起不到歸類匯總的作用。分層的標(biāo)志：分層的目的不同，分層的標(biāo)志也不一樣，通常用人、機(jī)、料、法、環(huán)、時(shí)間等作為分層的標(biāo)志：⑴人員別：可按年齡、工級(jí)和性別等分層。⑵機(jī)器別：可按設(shè)備類型、新舊程度、不同生產(chǎn)線工具類型等分層。⑶材料別：可按產(chǎn)地、批號(hào)、制造廠、成分、規(guī)范等分層。⑷方法別：可按不同的工藝要求、操作參數(shù)、操作方法和生產(chǎn)速度等分層。⑸測量別：可按測量高備、測量方法、測量人員、取樣方法和環(huán)境條件等分層。⑹環(huán)境別：可按照明度、清潔度、溫度、濕度分層。⑺時(shí)間別：按不同的班次、日期等分層。⑻其他：如可按地區(qū)、使用條件、缺陷部位、不合格類別等分層。改善提案及七大工具分層步驟：⑴收集數(shù)據(jù)或意見。⑵將收集到的數(shù)據(jù)或意見根據(jù)目的不同先擇分層標(biāo)志。⑶分層。⑷按層歸類。⑸畫分層歸類圖表。分層法是一種十分重要的統(tǒng)計(jì)方法,常與其他統(tǒng)計(jì)方法結(jié)合起來應(yīng)用，如分層直方圖法、分層排列圖法、分層控制圖法、分層散布圖法、分層因果圖和分層檢查表等。改善提案及七大工具應(yīng)用示例：下圖是某公司對(duì)影響質(zhì)量的主要因素作進(jìn)一步分層后畫出的分層排列圖。改善提案及七大工具新QC七大手法新QC七大手法包括：關(guān)聯(lián)圖、親和圖、系統(tǒng)圖、PDPC法、箭線圖、矩陣圖、矩陣數(shù)據(jù)解析法。改善提案及七大工具關(guān)聯(lián)圖又稱關(guān)系圖，是用來分析事物之間“原因與結(jié)果”、“目的與手段”等復(fù)雜關(guān)系的一種圖表，它能夠幫助人們從事物之間的邏輯關(guān)系中尋找出解決問題的辦法。關(guān)聯(lián)圖法適用于多因素交織在一起的復(fù)雜問題的分析和整理，其應(yīng)用步驟如下：明確問題；組成小組。小組成員要對(duì)問題有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，并且對(duì)問題比較了解。小組規(guī)模不宜過大，一般以4-6人為宜；整理出所有的問題要素（最好寫在卡片上）；根據(jù)因果關(guān)系進(jìn)行連接（只能使用單向箭頭）；對(duì)圖形進(jìn)行整體分析，對(duì)要素間的因果關(guān)系進(jìn)行確認(rèn)，小組成員達(dá)成一致意見后定稿；確定關(guān)鍵要素。關(guān)聯(lián)圖改善提案及七大工具電控裝機(jī)合格率低的關(guān)聯(lián)圖：改善提案及七大工具親和圖又稱KJ圖，是針對(duì)那些未來要解決的問題或未知、未接觸過的領(lǐng)域的問題，搜索與之相關(guān)的想法、意見等語言文字資料，并根據(jù)其內(nèi)在的相互關(guān)系（親和性）作為歸類合并圖。其應(yīng)用步驟如下：將要討論的問題清晰地表述出來；用頭腦風(fēng)暴法產(chǎn)生與討論問題有關(guān)的事項(xiàng)（思想或方案），一般至少要產(chǎn)生20項(xiàng)，每項(xiàng)寫在一張卡片上；將所有項(xiàng)目分類并寫出分類標(biāo)題卡；分析各類資料卡片之間的關(guān)系，整理出思路。親和圖改善提案及七大工具改善提案及七大工具又稱樹型圖，是指把要達(dá)到的目的所需的手段、方法按系統(tǒng)展開，然后利用展開圖掌握問題的全貌，明確問題的重點(diǎn)，找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最佳手段和方法。系統(tǒng)圖的應(yīng)用步驟如下：明確所要達(dá)到的目的，并記錄在卡片上；提出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法和手段；對(duì)方法、手段進(jìn)行評(píng)價(jià)；把可以實(shí)施的方法、手段用簡潔準(zhǔn)確的語言記錄成卡片；卡片系統(tǒng)化；確認(rèn)手段是否能達(dá)到目的；制定實(shí)施計(jì)劃。系統(tǒng)圖

改善提案及七大工具改善提案及七大工具PDCA法

PDCA是一種解決問題，持續(xù)改善的工具和手段，其具體含義為：P（Plan）計(jì)劃、D（Do）執(zhí)行、C（Check）檢查、A（Action）標(biāo)準(zhǔn)化。改善提案及七大工具箭線圖法（ADM）是用箭線表示活動(dòng)的網(wǎng)絡(luò)圖形技術(shù)。箭尾代表活動(dòng)的開始，箭頭代表活動(dòng)的完成，箭線的長度不代表活動(dòng)的預(yù)計(jì)歷時(shí)，活動(dòng)在節(jié)點(diǎn)（通常畫成小圓圈）上連接，表示活動(dòng)預(yù)計(jì)執(zhí)行的順序。箭線圖法總時(shí)差為零的工序是關(guān)鍵工序。關(guān)鍵線路為①→②→③→⑤→⑥。關(guān)鍵線路在網(wǎng)絡(luò)圖中常用粗箭線表示，如上圖所示。改善提案及七大工具矩陣圖法是一種借助矩陣的形式，研究一類因素與另一類或多類因素之間關(guān)系的方法，通過矩陣的行列相交的點(diǎn)確定對(duì)應(yīng)元素間的關(guān)系。矩陣圖的應(yīng)用步驟為：明確要分析的問題，確定與問題有關(guān)的因素；組成跨職能小組；選擇適宜的矩陣圖；確定因素間的關(guān)系。矩陣圖分類：L型矩陣圖是一種最基本的矩陣圖，它是由A類因素和B類因素二元配置組成的矩陣圖。適用于把若干個(gè)目的和為了實(shí)現(xiàn)這些目的的手段，或若干個(gè)結(jié)果及其原因之間的關(guān)聯(lián)。T型矩陣圖是由A類因素和B類因素組成的L型矩陣圖和由A類因素和C類因素組成的L型矩陣圖組合在一起的矩陣圖。Y型矩陣圖是由A類因素和B類因素、B類因素和C類因素、C類因素和A類因素組成三個(gè)L型矩陣圖，即表示A和B、B和C、C和A三因素分別對(duì)應(yīng)的矩陣圖。X型矩陣圖是由A類因素和B類因素、B類因素和D類因素、D類因素和C類因素、C類因素和A類因素的L型矩陣圖組合在一起的矩陣圖。矩陣圖法改善提案及七大工具改善提案及七大工具矩陣數(shù)據(jù)解析法是當(dāng)矩陣圖上的關(guān)系能用數(shù)據(jù)來表示時(shí)，通過分析計(jì)算，整理數(shù)據(jù)并取得結(jié)論的一種方法。它與矩陣圖有些類似，矩陣數(shù)據(jù)解析法實(shí)際上是數(shù)學(xué)上主成分分析法的具體應(yīng)用。這種方法主要運(yùn)用于市場調(diào)查、新產(chǎn)品的規(guī)劃與研制、工序分析等環(huán)節(jié)之中。應(yīng)用示例：矩陣數(shù)據(jù)解析法某紡布工廠制程因素-項(xiàng)目-抱怨現(xiàn)象矩陣圖改善提案及七大工具5Y-2W-2H法5Y（why）就是連續(xù)地問5個(gè)為什么；2W（When、Where）指問題在“什么時(shí)候”和在“什么地點(diǎn)”發(fā)生；2H（How、Howmuch）是指“怎樣改進(jìn)或解決”、“需要哪些資源”。通過5Y-2W-2H法，可以找到問題的根本原因，確認(rèn)各原因之間的關(guān)系。改善提案及七大工具快速轉(zhuǎn)換快速轉(zhuǎn)換是一種調(diào)整技術(shù)，它可以在保證質(zhì)量及穩(wěn)定性的前提下，明顯縮短機(jī)器安裝及調(diào)整的轉(zhuǎn)換時(shí)間。通過快速轉(zhuǎn)換，可以減少庫存量，降低前置時(shí)間，提高設(shè)備使用效率，使按計(jì)劃生產(chǎn)的要求更容易達(dá)到?？焖俎D(zhuǎn)換的實(shí)施步驟：第一步觀察當(dāng)前的流程；第二步區(qū)分內(nèi)部和外部的要素；第三步將內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)移到外部；改善的重點(diǎn)是如何將內(nèi)作業(yè)的內(nèi)容設(shè)法移動(dòng)到外作業(yè)去做，以此減少內(nèi)作業(yè)的時(shí)間。例如：墊片和塊規(guī)的使用使模具高度標(biāo)準(zhǔn)化。第四步減少內(nèi)部作業(yè)；改善的重點(diǎn):能否使模具、工裝尺寸的標(biāo)準(zhǔn)化;有沒有緊固螺釘?shù)淖鳂I(yè);能否只需要擰一圈即可;能否廢除調(diào)試作業(yè)，或者是調(diào)整時(shí)間變成最短;能否采取不用螺釘?shù)牟迦敕绞?。第五步減少外部作業(yè)。改善的重點(diǎn):徹底的5S改善活動(dòng)，尤其是整理、整頓。專用的換產(chǎn)工具配置；輔助設(shè)備的事先準(zhǔn)備等。內(nèi)外作業(yè)的內(nèi)容:內(nèi)作業(yè)——如對(duì)模具的卸除、設(shè)置、對(duì)位、設(shè)定基準(zhǔn)、調(diào)整等若不停止設(shè)備就不可能的作業(yè)。外作業(yè)——如對(duì)模具的搬運(yùn)、整理、搬運(yùn)材料、變更后的整理、整頓等即使不停機(jī)也能進(jìn)行的作業(yè)。改善提案及七大工具豐田”10分鐘內(nèi)換產(chǎn)法”的基本要點(diǎn)改善提案及七大工具防呆防錯(cuò)防呆簡單的說就是如何防止錯(cuò)誤發(fā)生。防呆法推進(jìn)中應(yīng)注意以下4個(gè)基本原則：使作業(yè)的動(dòng)作輕松；使作業(yè)不要技能與直覺；使作業(yè)不會(huì)有危險(xiǎn)；使作業(yè)不依賴感官。防呆法實(shí)施的基本步驟如下：發(fā)現(xiàn)人為疏忽；設(shè)定目標(biāo)，制定實(shí)施計(jì)劃；調(diào)查人為疏忽的原因；提出防錯(cuò)法的改善提案；實(shí)施改善提案；確認(rèn)改善活動(dòng)成果；標(biāo)準(zhǔn)化及保持。防錯(cuò)措施是一種使工作不會(huì)發(fā)生失誤的方法，是一個(gè)生產(chǎn)制造過程的改善系統(tǒng)，是一種再呆笨的人也不會(huì)做錯(cuò)的方法。防錯(cuò)措施可以偵測及防止可能導(dǎo)致品質(zhì)缺陷、不安全狀況或高制造成本的品質(zhì)瑕疵，減少各種作業(yè)失誤，提高工作品質(zhì)和產(chǎn)品品質(zhì)。防錯(cuò)措施在使用前及使用中必須進(jìn)行驗(yàn)證。防錯(cuò)的基本原則：1消除：將可能的錯(cuò)誤消除在過程和產(chǎn)品被重新設(shè)計(jì)的過程中；2替代：是進(jìn)入更可靠的過程的一個(gè)變更；3簡單化：將過程運(yùn)行變得更簡單化，也更可靠；4檢測：使錯(cuò)誤在下一步驟操作前被發(fā)現(xiàn)；5緩和：是將錯(cuò)誤的影響降低到最低。防錯(cuò)技術(shù)的應(yīng)用范圍：設(shè)備防錯(cuò)裝置應(yīng)用、物料防錯(cuò)、人工防錯(cuò)等。改善提案及七大工具紅牌作戰(zhàn)紅牌作戰(zhàn)是指在工廠內(nèi)找到問題點(diǎn)并懸掛紅牌，讓大家都明白并積極地去改善，從而達(dá)到整理、整頓的目的。實(shí)施的對(duì)象：工作場所中不要的東西；需要改善的事、地、物；有油污、不清潔的設(shè)備；衛(wèi)生死角。實(shí)施要點(diǎn)：以冷眼觀看實(shí)物；不要貼在人身上；有猶豫的時(shí)候，請(qǐng)貼上紅牌。掛牌的對(duì)象可以是：設(shè)備、搬運(yùn)車、踏板、工夾具、刀具、桌、椅、資料、模具、備品、材料、空間等。改善提案及七大工具所謂價(jià)值流是指產(chǎn)品通過其基本生產(chǎn)過程所要求的全部活動(dòng)，這些活動(dòng)分為增加價(jià)值和不增加價(jià)值兩部分，包括了從產(chǎn)品基本的原材料階段一直到產(chǎn)品交付顧客的全部過程，還包括了整個(gè)價(jià)值鏈中的信息流。價(jià)值流程圖是一個(gè)使用規(guī)范化語言(文字及符號(hào))對(duì)與生產(chǎn)過程步驟一致的價(jià)值流的描繪。價(jià)值流分析圖是一個(gè)量化的工具，可借助衡量指數(shù)來了解制造過程績效及改善目標(biāo)，還可以查找系統(tǒng)或流程中的浪費(fèi)及其根源等。價(jià)值流程圖改善提案及七大工具改善提案及七大工具繪制價(jià)值流程圖詳解：價(jià)值流程圖實(shí)施流程圖：價(jià)值流圖循環(huán)現(xiàn)狀價(jià)值流圖未來價(jià)值流圖實(shí)施計(jì)劃消除浪費(fèi)改善提案及七大工具材料流圖標(biāo)信息流圖標(biāo)價(jià)值流程圖圖標(biāo)：改善提案及七大工具繪制價(jià)值流程圖要點(diǎn)及過程要點(diǎn)：使用一張大紙來展示；過程、數(shù)據(jù)欄在下半部分；供應(yīng)商和顧客在上半部分；作為一個(gè)“鏈”而不是平面來展示；顯示庫存；顯示運(yùn)輸方式和頻率；顯示生產(chǎn)控制的信息流；顯示前置時(shí)間；顯示操作時(shí)間。繪制過程：表示出顧客要求——畫出基本的生產(chǎn)過程——表示材料流——畫信息流和推動(dòng)箭頭——畫生產(chǎn)時(shí)間線條和數(shù)據(jù)。改善提案及七大工具繪制價(jià)值流程圖未來圖步驟：制定未來圖狀態(tài)：參考現(xiàn)狀圖，在未來狀態(tài)計(jì)劃中確定出當(dāng)前棘手的問題；確定將要達(dá)到的目標(biāo)（可以多個(gè)）；選擇的優(yōu)先度；列出可能的措施；制定未來的狀態(tài)；計(jì)算目標(biāo)時(shí)間；盡可能做到一個(gè)流；決定貨架位置（先進(jìn)先出FIFO，空箱回收裝置）；調(diào)整實(shí)現(xiàn)混流（平衡化）；在工藝過程的步驟中我們可能做哪些改進(jìn)？在當(dāng)前狀態(tài)圖上畫出你所有的想法。制定行動(dòng)計(jì)劃：制定一個(gè)改進(jìn)計(jì)劃（運(yùn)用PDCA）；通過評(píng)估確定出改進(jìn)的優(yōu)先順序；申請(qǐng)進(jìn)行問題解決；將較大改進(jìn)提出并放入車間（部門）、公司計(jì)劃中。改善提案及七大工具改善提案及七大工具可視化工廠可視化工廠的用意是在現(xiàn)場中制作清楚、醒目的指示說明，使每位員工都能很快地了解生產(chǎn)制作過程的標(biāo)準(zhǔn)和差異情形?？梢暬S以適當(dāng)?shù)姆绞?，在適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，用一種容易使用及了解的格式為作業(yè)員提供所需的正確咨詢?？梢暬S實(shí)施方面：物品、作業(yè)、設(shè)備、品質(zhì)及安全。可視化工廠實(shí)施手段：實(shí)施架構(gòu)、實(shí)施計(jì)劃、實(shí)施技巧、激勵(lì)方法、考評(píng)方法、持續(xù)改進(jìn)。改善提案及七大工具SQDCME記分卡SQDCME記分卡是記錄指標(biāo)的月度結(jié)果的表格，用于總結(jié)向目標(biāo)推進(jìn)的情況。主體計(jì)劃主體計(jì)劃確定完成目標(biāo)所必需的策略，明確完成策略的行動(dòng)計(jì)劃，是目標(biāo)計(jì)劃和行動(dòng)狀態(tài)的可視化工具。主體計(jì)劃在方針目標(biāo)分解過程中起著重要的作用，它是方針目標(biāo)分解的具體表現(xiàn)，是用來達(dá)成方針目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃。它明確了完成目標(biāo)所必需的策略，以及完成策略的具體行動(dòng)措施計(jì)劃，為達(dá)到既定目標(biāo)所需要完成的全年實(shí)際工作和任務(wù)。通過實(shí)施組織內(nèi)各層級(jí)（部門、企業(yè)和車間等）的主體計(jì)劃，使企業(yè)各個(gè)層級(jí)都圍繞企業(yè)共同的方針目標(biāo)而努力；通過每月對(duì)目標(biāo)和具體行動(dòng)的對(duì)比，監(jiān)控和跟蹤目標(biāo)的完成情況。改善提案及七大工具六西格瑪6sigma的全面實(shí)施不僅可以大幅度提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，而且可以極大地促進(jìn)企業(yè)的管理水平，形成良好的企業(yè)文化，并可有力地提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。據(jù)分析，企業(yè)的質(zhì)量水平每提高一個(gè)σ，企業(yè)的利潤每年可提高20%。6sigma的要害就是控制輸入和過程的波動(dòng)，其應(yīng)用程序分為五個(gè)階段：界定（Define）確定項(xiàng)目，測量（Measure）收集數(shù)據(jù)等，分析（Analysis）查找原因，改進(jìn)（Improve）提出改進(jìn)措施，控制（Control）改進(jìn)。看板看板分為管理看板、生產(chǎn)看板和物流看板。管理看板是管理可視化的一種表現(xiàn)形式，即對(duì)數(shù)據(jù)、情報(bào)等狀況一目了然地表現(xiàn)，以便任何人都可以及時(shí)掌握管理現(xiàn)狀和必要的情報(bào)。生產(chǎn)看板是指揮工序的生產(chǎn)并規(guī)定了所生產(chǎn)的零件及數(shù)量的看板，只在作業(yè)點(diǎn)及出口存放處之間往返。物流看板是控制工序間的物流、信息流，指揮零部件在前后兩道工序之間的移動(dòng)的看板。物流看板必須與產(chǎn)品一起移動(dòng)。改善提案及七大工具巴雷特分析法巴雷特分析法又稱ABC分類法，此法的要點(diǎn)是把企業(yè)的庫存物資按其金額大小劃分為