配送中心戰(zhàn)略3課件

配送中心管理與運作第三章配送中心戰(zhàn)略第四節(jié)配送中心戰(zhàn)略決策配送中心管理與運作第三章配送中心戰(zhàn)略1Contents

配送中心戰(zhàn)略決策的含義一配送中心戰(zhàn)略決策的程序二配送中心戰(zhàn)略決策的方法三Contents

配送中心戰(zhàn)略決策的含義一配送中心戰(zhàn)略決策的2知道決策過程中具體方法掌握決策過程有定性和定量決策方法知識目標(biāo)知道決策過程中具體方法知識目標(biāo)3一、配送中心戰(zhàn)略決策的含義戰(zhàn)略決策：是解決全局性、長遠(yuǎn)性、戰(zhàn)略性的重大決策問題的決策。一般多由高層次決策者作出。戰(zhàn)略決策的常用模型SWOT模型BCG（波士頓）矩陣GE矩陣一、配送中心戰(zhàn)略決策的含義戰(zhàn)略決策：是解決全局性、長遠(yuǎn)性、戰(zhàn)4配送中心戰(zhàn)略決策配送中心戰(zhàn)略決策是指配送中心根據(jù)其經(jīng)營戰(zhàn)略，確定未來的行動目標(biāo)，擬訂評價實現(xiàn)目標(biāo)的各種可行方案，并從中選擇一個合理方案的分析判斷過程。配送中心戰(zhàn)略決策配送中心戰(zhàn)略決策是指配送中心根據(jù)其經(jīng)營戰(zhàn)略，5二、配送中心戰(zhàn)略決策的程序發(fā)現(xiàn)問題和機會執(zhí)行和反饋方案評價、選擇擬定各種可行方案確定決策目標(biāo)二、配送中心戰(zhàn)略決策的程序發(fā)現(xiàn)問題和機會執(zhí)行和反饋方案評價、6SWOT模型SWOT模型，（也稱TOWS分析法、道斯矩陣）即態(tài)勢分析法，20世紀(jì)80年代初由美國舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授韋里克提出，經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競爭對手分析等場合。來自于麥肯錫咨詢公司的SWOT分析，包括分析企業(yè)的優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）和威脅（Threats）。（一）發(fā)現(xiàn)問題與機會SWOT模型SWOT模型，（也稱TOWS分析法、道斯矩陣）即7SWOT分析傳統(tǒng)矩陣示意圖內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢Strengths劣勢Weakness機會Opportunities威脅Threats外部環(huán)境SWOT分析傳統(tǒng)矩陣示意圖內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢劣勢機會威脅外部環(huán)境8SWOT矩陣機會分析Opportunity威脅分析Thread優(yōu)勢分析Strength機會優(yōu)勢分析SOAnalysis威脅優(yōu)勢分析STAnalysis劣勢分析Weak機會劣勢分析WOAnalysis威脅劣勢分析WTAnalysis外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境返回SWOT矩陣機會分析Opportun9SWOT行業(yè)分析適用范圍業(yè)務(wù)單元及產(chǎn)品線分析競爭對手分析SWOT企業(yè)自身SBUSWOT分析SWOTSWOT企業(yè)自身SBUSWOT分析主要競爭對手SBUSWOT分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境與行業(yè)平均水平進行比較當(dāng)選擇行業(yè)領(lǐng)域中只有少數(shù)競爭對手時，可以考慮做SWOT組圖進行比較SWOT行業(yè)分析適用范圍業(yè)務(wù)單元及產(chǎn)品線分析競爭對手分析SW10SWOT分析步驟運用各種調(diào)查研究方法，分析出公司所處的各種環(huán)境因素，即外部環(huán)境因素和內(nèi)部能力因素。

將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造SWOT矩陣。

在完成環(huán)境因素分析和SWOT矩陣的構(gòu)造后，便可以制定出相應(yīng)的行動計劃。

制定行動計劃構(gòu)造SWOT矩陣分析環(huán)境因素SWOT分析步驟運用各種調(diào)查研究方法，分析出公司所處的各種環(huán)11SW優(yōu)勢與劣勢分析（內(nèi)部環(huán)境析）提高公司盈利性產(chǎn)品線的寬度產(chǎn)品的質(zhì)量產(chǎn)品價格產(chǎn)品的可靠性產(chǎn)品的適用性服務(wù)的及時性服務(wù)態(tài)度……競爭優(yōu)勢可以指消費者眼中一個企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競爭對手的任何優(yōu)越的東西。需要注意的是一定要從消費者的角度出發(fā)，尋找與競爭者或行業(yè)平均水平比較，公司的產(chǎn)品與服務(wù)有什么優(yōu)勢/劣勢；而不是從公司的角度出發(fā)，衡量企業(yè)的競爭優(yōu)勢。SW優(yōu)勢與劣勢分析（內(nèi)部環(huán)境析）提高公司盈利性產(chǎn)品線的寬度產(chǎn)12OT機會與威脅分析（外部環(huán)境析）環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類：環(huán)境威脅環(huán)境機會環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢將導(dǎo)致公司的競爭地位受到削弱。環(huán)境機會就是對公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競爭優(yōu)勢。OT機會與威脅分析（外部環(huán)境析）環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類：環(huán)境13OT機會與威脅分析方法一：PEST法PEST法政治／法律:經(jīng)濟社會文化技術(shù)壟斷法律環(huán)境保護法稅法對外貿(mào)易規(guī)定勞動法政府穩(wěn)定性經(jīng)濟周期GNP趨勢利率貨幣供給通貨膨脹失業(yè)率可支配收入能源供給成本人口統(tǒng)比收入分配社會穩(wěn)定生活方式的變化教育水平消費政府對研究的投入政府和行業(yè)對技術(shù)的重視新技術(shù)的發(fā)明和進展技術(shù)傳播的速度折舊和報廢速度OT機會與威脅分析方法一：PEST法PEST法政治／法律:經(jīng)14OT機會與威脅分析方法二：波特五力模型競爭者供應(yīng)商客戶替代者新進入者進入本行業(yè)有哪些壁壘？它們阻礙新進入者的作用有多大？本企業(yè)怎樣確定自己的地位（自己進入或者阻止對手進入）？購買者轉(zhuǎn)而購買替代品的轉(zhuǎn)移成本；公司可以采取什么措施來降低成本或增加附加值來降低消費者購買替代品的風(fēng)險？供貨商的品牌或價格特色；供貨商的戰(zhàn)略中本企業(yè)的地位；供貨商之間的關(guān)系；從供貨商之間轉(zhuǎn)移的成本本企業(yè)的部件或原材料產(chǎn)品占買方成本的比例；各買方之間是否有聯(lián)合的危險；本企業(yè)與買方是否具有戰(zhàn)略合作關(guān)系行業(yè)內(nèi)競爭者的均衡程度、增長速度、固定成本比例、本行業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的差異化程度、退出壁壘等，決定了一個行業(yè)內(nèi)的競爭激烈程度OT機會與威脅分析方法二：波特五力模型競爭者供應(yīng)商客戶替代者15構(gòu)造SWOT矩陣在構(gòu)造SWOT過程中，將那些對公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。

案例：1997年香港郵政對特快專遞業(yè)務(wù)單元做的SWOT分析SWT特快專遞服務(wù)推出較早技術(shù)支持較強（如電子追蹤服務(wù)以郵局為服務(wù)終端，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋面廣O特快專遞”過去的形象不太好認(rèn)知率不高可靠性與速度不及私營公司私營速遞公司多以大公司為主要客戶中小機構(gòu)、個人的需求得不到滿足，是個被忽視的市場香港近年經(jīng)濟不太景氣，外部環(huán)境不利速遞業(yè)競爭對手林立，正面沖突可能招致報復(fù)構(gòu)造SWOT矩陣在構(gòu)造SWOT過程中，將那些對公司發(fā)展有直接16制訂行動計劃制定計劃的基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服弱點因素，利用機會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當(dāng)前，著眼未來。運用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發(fā)展的可選擇對策。

SWOTWT對策

最小與最小對策，即考慮弱點因素和威脅因素，目的是努力使這些因素都趨于最小。

悲觀

WO對策

最小與最大對策，即著重考慮弱點因素和機會因素，目的是努力使弱點趨于最小，使機會趨于最大

苦樂參半

ST對策

最小與最大對策，即著重考慮優(yōu)勢因素和威脅因素，目的是努力使優(yōu)勢因素趨于最大，是威脅因素趨于最小。

苦樂參半

SO對策

最大與最大對策，即著重考慮優(yōu)勢因素和機會因素，目的在于努力使這兩種因素都趨于最大。

理想

小大大小制訂行動計劃制定計劃的基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服弱點因素17波士頓矩陣法●方法提出：GE矩陣是用外部行業(yè)吸引力和企業(yè)內(nèi)部競爭力兩個因素，各分成高、中、低三個等級，形成九個方格。所謂市場引力是指產(chǎn)品市場的需要量、利潤率大小和銷售量增長情況。所謂企業(yè)實力是指市場占有率、技術(shù)開發(fā)能力、生產(chǎn)能力的情況?！窬唧w步驟

◎確定策略事業(yè)部

◎繪制矩陣

◎分配給每一個單位一個策略任務(wù)

波士頓矩陣法●方法提出：GE矩陣是用外部行業(yè)吸引力和企業(yè)內(nèi)部18

大

小

相對市場份額高市場增長率低金牛瘦狗明星問題波士頓矩陣法大19不同經(jīng)營單位的決策選擇單位類型對策選擇利潤率需要投資現(xiàn)金流明星維持或提高市場占有率高高零或略小于零金牛增加市場份額高低為正且大問題提高市場占有率（收獲/放棄）低或負(fù)不需投資正數(shù)瘦狗收獲/放棄/清算低或負(fù)不需投資正數(shù)不同經(jīng)營單位的決策選擇單位類型對策選擇利潤率需要投資現(xiàn)金流明20GE矩陣分析

GE矩陣是用外部行業(yè)吸引力和企業(yè)內(nèi)部競爭力兩個因素，各分成高、中、低三個等級，形成九個方格。所謂市場引力是指產(chǎn)品市場的需要量、利潤率大小和銷售量增長情況。所謂企業(yè)實力是指事后占有率、技術(shù)開發(fā)能力、生產(chǎn)能力的情況。產(chǎn)業(yè)吸引力高專門化，采取并購策略市場細(xì)分以追求主導(dǎo)地位盡量擴大投資，謀求主導(dǎo)地位中專門化，謀求小塊市場份額選擇細(xì)分市場專門化選擇細(xì)分市場大力投入低集中于競爭對手盈利業(yè)務(wù)，或放棄減少投資維持地位低中高企業(yè)競爭力GE矩陣分析GE矩陣是用外部行業(yè)吸引力和企業(yè)內(nèi)部競爭力兩個21（二）確定決策目標(biāo)目標(biāo)要有根據(jù)目標(biāo)必須具體明確目標(biāo)應(yīng)分清主次要規(guī)定目標(biāo)的約束條件滿足決策的條件：（二）確定決策目標(biāo)目標(biāo)要有根據(jù)滿足決策的條件：22（三）擬定各種可行方案大膽設(shè)想精心設(shè)計（三）擬定各種可行方案大膽設(shè)想精心設(shè)計23評定方案的標(biāo)準(zhǔn)：價值標(biāo)準(zhǔn)滿意標(biāo)準(zhǔn)期望值標(biāo)準(zhǔn)（四）方案評價、選擇選擇方案的方法：經(jīng)驗判斷法數(shù)學(xué)分析法試驗法評定方案的標(biāo)準(zhǔn)：（四）方案評價、選擇選擇方案的方法：24（五）決策方案的執(zhí)行與反饋在決策的執(zhí)行過程中，配送中心的各級管理人員不僅要運用計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等管理職能來保證決策的順利執(zhí)行，還要建立信息反饋渠道，并根據(jù)環(huán)境的變化，及時發(fā)現(xiàn)問題、修訂目標(biāo)、補充決策方案（五）決策方案的執(zhí)行與反饋在決策的執(zhí)行過程中，配送中心的各級25（一）定性分析法三、配送中心戰(zhàn)略決策的方法頭腦風(fēng)暴法德爾菲法（一）定性分析法三、配送中心戰(zhàn)略決策的方法頭腦風(fēng)暴法26頭腦風(fēng)暴法1.確定議題

一個好的頭腦風(fēng)暴法從對問題的準(zhǔn)確闡明開始.因此,必須在會前確定一個目標(biāo),使與會者明確通過這次會議需要解決什么問題,同時不要限制可能的解決方案的范圍.一般而言,比較具體的議題能使與會者較快產(chǎn)生設(shè)想,主持人也較容易掌握;比較抽象和宏觀的議題引發(fā)設(shè)想的時間較長,但設(shè)想的創(chuàng)造性也可能較強.2.會前準(zhǔn)備

為了使頭腦風(fēng)暴暢談會的效率較高,效果較好,可在會前做一點準(zhǔn)備工作.如收集一些資料預(yù)先給大家參考,以便與會者了解與議題有關(guān)的背景材料和外界動態(tài).就參與者而言,在開會之前,對于要解決的問題一定要有所了解.會場可作適當(dāng)布置,座位排成圓環(huán)形的環(huán)境往往比教室式的環(huán)境更為有利.此外,在頭腦風(fēng)暴會正式開始前還可以出一些創(chuàng)造力測驗題供大家思考,以便活躍氣氛,促進思維.頭腦風(fēng)暴法1.確定議題273.確定人選

一般以8人～12人為宜,也可略有增減(5～15人).與會者人數(shù)太少不利于交流信息,激發(fā)思維;而人數(shù)太多則不容易掌握,并且每個人發(fā)言的機會相對減少,也會影響會場氣氛.只有在特殊情況下,與會者的人數(shù)可不受上述限制.4.明確分工

要推定一名主持人,1～2名記錄員(秘書).主持人的作用是在頭腦風(fēng)暴暢談會開始時重申討論的議題和紀(jì)律,在會議進程中啟發(fā)引導(dǎo),掌握進程.如通報會議進展情況,歸納某些發(fā)言的核心內(nèi)容,提出自己的設(shè)想,活躍會場氣氛,或者讓大家靜下來認(rèn)真思索片刻再組織下一個發(fā)言高潮等.記錄員應(yīng)將與會者的所有設(shè)想都及時編號,簡要記錄,最好寫在黑板等醒目處,讓與會者能夠看清.記錄員也應(yīng)隨時提出自己的設(shè)想,切忌持旁觀態(tài)度.頭腦風(fēng)暴法續(xù)13.確定人選頭腦風(fēng)暴法續(xù)1285.規(guī)定紀(jì)律

根據(jù)頭腦風(fēng)暴法的原則,可規(guī)定幾條紀(jì)律,要求與會者遵守.如要集中注意力積極投入,不消極旁觀;不要私下議論,以免影響他人的思考;發(fā)言要針對目標(biāo),開門見山,不要客套,也不必做過多的解釋;與會之間相互尊重,平等相待,切忌相互褒貶等等.6.掌握時間

會議時間由主持人掌握,不宜在會前定死.一般來說,以幾十分鐘為宜.時間太短與會者難以暢所欲言,太長則容易產(chǎn)生疲勞感,影響會議效果.經(jīng)驗表明,創(chuàng)造性較強的設(shè)想一般要在會議開始10分鐘～15分鐘后逐漸產(chǎn)生.美國創(chuàng)造學(xué)家帕內(nèi)斯指出,會議時間最好安排在30～45分鐘之間.徜若需要更長時間,就應(yīng)把議題分解成幾個小問題分別進行專題討論.頭腦風(fēng)暴法續(xù)25.規(guī)定紀(jì)律頭腦風(fēng)暴法續(xù)229頭腦風(fēng)暴法的處理程序1．對所有提出的設(shè)想編制名稱一覽表；2．用通用術(shù)語說明每一設(shè)想的要點；3．找出重復(fù)的和互為補充的設(shè)想，并在此基礎(chǔ)上形成綜合設(shè)想；4．提出對設(shè)想進行評價的準(zhǔn)則；5．分組編制設(shè)想一覽表；6.用質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法對直接頭腦風(fēng)暴法提出的方案和設(shè)想進行質(zhì)疑和完善。頭腦風(fēng)暴法的處理程序1．對所有提出的設(shè)想編制名稱一覽表；30（1）組成專家小組。（2）向所有專家提出所要預(yù)測的問題及有關(guān)要求，并附上有關(guān)這個問題的所有背景材料，同時請專家提出還需要什么材料。然后，由專家做書面答復(fù)。（3）各個專家根據(jù)他們所收到的材料，提出自己的預(yù)測意見，并說明自己是怎樣利用這些材料并提出預(yù)測值的。（4）將各位專家第一次判斷意見匯總，列成圖表，進行對比，再分發(fā)給各位專家，讓專家比較自己同他人的不同意見，修改自己的意見和判斷。也可以把各位專家的意見加以整理，或請身份更高的其他專家加以評論，然后把這些意見再分送給各位專家，以便他們參考后修改自己的意見。（5）將所有專家的修改意見收集起來，匯總，再次分發(fā)給各位專家，以便做第二次修改。這一過程重復(fù)進行，直到每一個專家不再改變自己的意見為止。（6）對專家的意見進行綜合處理。德爾菲法（1）組成專家小組。德爾菲法31未來狀態(tài)現(xiàn)實狀態(tài)

確定型決策：常用線性規(guī)劃法進行量化分析圖a確定型決策特征：A決策問題有一個明確的決策目標(biāo)B確切知道解決問題或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)有哪些可能方案C每一種方案只有一個確定的結(jié)果（只存在一種確定的狀態(tài)）（二）定量分析法未來狀態(tài)現(xiàn)實狀態(tài)確定型決策：常用線性規(guī)劃法32運用線性規(guī)劃建立數(shù)據(jù)學(xué)模型的步驟確定影響目標(biāo)的變量列出目標(biāo)函數(shù)找出實現(xiàn)目標(biāo)的約束條件，列出方程組求最優(yōu)可行解運用線性規(guī)劃建立數(shù)據(jù)學(xué)模型的步驟確定影響目標(biāo)的變量33線性規(guī)劃建模例題例1.某配送中心在計劃期內(nèi)要安排甲、乙兩種商品的配送，已知配送兩種商品的設(shè)備臺時及A、B兩種包裝材料的消耗以及資源的限制如下表：問題：配送中心應(yīng)分別配送多少單位甲、乙商品才能使配送中心獲利最多？甲乙資源限制設(shè)備11300臺時包裝材料A21400千克包裝材料B01250千克單位商品獲利50元100元線性規(guī)劃建模例題例1.某配送中心在計劃期內(nèi)要安排甲、乙兩種商34線性規(guī)劃建模例題續(xù)1線性規(guī)劃模型：目標(biāo)函數(shù)：Maxz=50x1+100x2

約束條件：s.t.x1+x2≤3002x1+x2≤400x2≤250x1,x2≥0線性規(guī)劃建模例題續(xù)1線性規(guī)劃模型：35線性規(guī)劃建模例題續(xù)2例1.目標(biāo)函數(shù)：

Maxz=50x1+100x2約束條件：

s.t.x1+x2≤300(A)2x1+x2≤400(B)x2≤250(C)x1≥0(D)x2≥0(E)得到最優(yōu)解：

x1=50，x2=250

最優(yōu)目標(biāo)值z=27500線性規(guī)劃建模例題續(xù)2例1.36風(fēng)險型決策也叫統(tǒng)計型決策、隨機型決策，是指已知決策方案所需的條件，但每方案的執(zhí)行都有可能出現(xiàn)不同后果，多種后果的出現(xiàn)有一定的概率，即存在著“風(fēng)險”，所以稱為風(fēng)險型決策。風(fēng)險型決策必須具備以下條件：

（1）存在著決策者期望達(dá)到的目標(biāo)。

（2）有兩個以上方案可供決策者選擇。

（3）存在著不以決策者的意志為轉(zhuǎn)移的幾種自然狀態(tài)。

（4）各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率已知或可估計出來。

（5）不同行動方案在不同自然狀態(tài)下?lián)p益值可以估算出來。狀態(tài)選擇狀態(tài)1狀態(tài)2狀態(tài)n…..圖b風(fēng)險型決策風(fēng)險型決策風(fēng)險型決策也叫統(tǒng)計型決策、隨機型決策，是指已知決策方案所需的37例：某配送中心配送一種新產(chǎn)品，有兩種方案供選擇：建倉庫或租倉庫，使用期限均為10年，建倉庫投資500萬元，租倉庫投資120萬元。每一方案的損益值、狀態(tài)及概率如下表：單位：萬元

狀態(tài)銷路好銷路差

方案

P1=0.7P2=0.3

建倉庫250-20

租倉庫5010風(fēng)險型決策續(xù)例：某配送中心配送一種新產(chǎn)品，有兩種方案供選擇：建倉庫或租倉38根據(jù)每一個方案在不同狀態(tài)下的損益值與其狀態(tài)出現(xiàn)概率，計算出每一個方案的期望值，然后根據(jù)期望值的大小進行方案選擇。具體方法為：某方案的期望值=（該方案在某狀態(tài)下的損益值乘以該狀態(tài)出現(xiàn)的概率）之和減去支出解：根據(jù)期望值法，得E自建=[（250*0.7）+（-20*0.3）]*10-500=1690-500=1190（萬元）E租賃=[（50*0.7）+（10*0.3）]*10-120=380-120=260（萬元）因為E建大于E租，所以選擇自建倉庫

期望值法根據(jù)每一個方案在不同狀態(tài)下的損益值與其狀態(tài)出現(xiàn)39決策樹法決策樹的構(gòu)成要素決策點用表示，有幾次決策，就有幾個決策點方案枝用表示，從決策點引出的分枝，并與狀態(tài)結(jié)點相連，每一個分枝代表一個方案。狀態(tài)結(jié)點用表示，處于方案枝的末端，每一方案都有可能面臨幾種自然狀態(tài)，由此結(jié)點引出各種狀態(tài)。概率枝從狀態(tài)結(jié)點引出的分枝，每一分枝代表一種自然狀態(tài)。每一種自然狀態(tài)的概率可以估算，并在概率枝上標(biāo)出。決策樹法決策樹的構(gòu)成要素決策點用表示，有幾次決策，就有幾個決40（2）應(yīng)用決策樹決策的步驟第一步：繪制決策樹I自建-500租賃-12012好好差差250-201050決策樹法續(xù)1（2）應(yīng)用決策樹決策的步驟I自建-500租賃-1201241第二步：計算每一個方案的期望值（有由右向左進行）E1=[250*0.7+（-20）*0.3]*10=1690（萬元）E2=（50*0.7+10*0.3）*10=380（萬元）E自建=E1-500=1190（萬元）E租賃=E2-120=260（萬元）第三步：剪枝（由右向左，剪去劣勢方案分枝，保存優(yōu)勢方案分枝），方案優(yōu)選過程。因為E自建大于E租賃，所以根據(jù)決策樹法，決策方案為自建倉庫。決策樹法續(xù)2第二步：計算每一個方案的期望值（有由右向左進行）決策樹法續(xù)242I自建-500租賃-12012好好差差250-20105016903801190∥決策樹法續(xù)3I自建-500租賃-12012好好差差250-2010543課堂作業(yè)題某配送配送某新產(chǎn)品，現(xiàn)有三個方案供選擇：方案一：自建倉庫投資300萬元，若銷路好，每年獲利100萬元，若銷路差，每年虧損20萬元，期限10年。方案二：租賃倉庫投資120萬元，若銷路好，每年獲利40萬元，若銷路差，每年獲利30萬元，期限10年。方案三：先租賃倉庫投資120萬元，若銷路好，三年后追加投資200萬元，預(yù)計每年獲利95萬元，期限7年。根據(jù)有關(guān)資料，可以預(yù)計銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3。請用決策樹法確定最優(yōu)方案。課堂作業(yè)題某配送配送某新產(chǎn)品，現(xiàn)有三個方案供選擇：方案一：自44不確定型決策，指各種可行方案發(fā)生的后果是未知的，決策時無統(tǒng)計概率可依的決策問題。與風(fēng)險型問題相比，該類決策缺少第四個條件。常用的不確定型決策方法有小中取大法、大中取大法和最小后悔值法等?，F(xiàn)實狀態(tài)未來狀態(tài)圖c非確定型決策非確定型決策不確定型決策，指各種可行方案發(fā)生的后果是未知的，決策時無統(tǒng)計45

1、大中取大法（或樂觀決策法、極大極大損益值法）基于決策者對未來前景持樂觀態(tài)度，無論哪種方案都可以得到最好的結(jié)果。具體應(yīng)用步驟為：（1）找出每個方案的最大損益值（2）找出最大損益值中的最大值（3）決策。該最大值所對應(yīng)的方案為按樂觀決策法所選擇的方案。單位：萬元

狀態(tài)銷路好銷路一般銷路差最大損益值甲方案6040-1060乙方案4030540丙方案25201525不確定型決策1、大中取大法（或樂觀決策法、極大極大損益值法）不確462、小中取大法（或悲觀決策法、極小極大損益值法）（1）找出每個方案的最小損益值（2）找出最小損益值中的最大值（3）決策。該最大值所對應(yīng)的方案為按悲觀決策法所選擇的方案。單位：萬元狀態(tài)銷路好銷路一般銷路差最小損益值甲方案6040-10-10乙方案403055丙方案252015152、小中取大法（或悲觀決策法、極小極大損益值法）473.最小后悔值法（或大中取小法）

管理者在選擇了某方案后，如果將來發(fā)生的自然狀態(tài)表明其他方案的收益更大，那么他（或她）會為自己的選擇而后悔。最小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法。采用這種方法進行決策時，首先計算各方案在各自然狀態(tài)下后悔值（某方案在某自然狀態(tài)下的后悔值=該自然狀態(tài)下的最大收益-該方案在該自然狀態(tài)下的收益），并找出各方案的最大后悔值，然后進行比較，選擇最大后悔值最小的方案作為所要的方案。（1）計算在每種狀態(tài)下選擇不同方案的后悔值；（2）找出每個方案的最大后悔值；（3）從最大后悔值中找出最小值；（4）決策

3.最小后悔值法（或大中取小法）管理者在選擇了某方案后，48方案損益值后悔值狀態(tài)甲方案乙方案丙方案

甲方案

乙方案

丙方案銷路好60402502035銷路一般40302001020銷路差-1051525100

最大后悔值252035第三章配送中心戰(zhàn)略3課件49練習(xí)：某配送中心計劃配送一種新產(chǎn)品，對未來三年的市場預(yù)測資料如下：現(xiàn)有三個方案可供選擇：即新建配送體系，需要投資140萬元；改進配送體系，需投資60萬元；聯(lián)合配送，需投資40萬元。三個方案在不同自然狀態(tài)下的年收益值如表，試?yán)靡韵碌臎Q策方法選擇最優(yōu)決策方案。1、最大收益值法2、最小收益值法3、后悔值法4、當(dāng)給定上述三種自然狀態(tài)發(fā)生的概率分別位0.4，0.3，0.3時，試?yán)蔑L(fēng)險決策方法來確定最優(yōu)方案。練習(xí)：50圖表自然狀態(tài)方案市場需求高需求中需求低需求0.40.30.3新建配送體系17090-6改進配送體系1005020聯(lián)合配送603010圖表自然狀態(tài)市場需51配送中心管理與運作第三章配送中心戰(zhàn)略第四節(jié)配送中心戰(zhàn)略決策配送中心管理與運作第三章配送中心戰(zhàn)略52Contents

配送中心戰(zhàn)略決策的含義一配送中心戰(zhàn)略決策的程序二配送中心戰(zhàn)略決策的方法三Contents

配送中心戰(zhàn)略決策的含義一配送中心戰(zhàn)略決策的53知道決策過程中具體方法掌握決策過程有定性和定量決策方法知識目標(biāo)知道決策過程中具體方法知識目標(biāo)54一、配送中心戰(zhàn)略決策的含義戰(zhàn)略決策：是解決全局性、長遠(yuǎn)性、戰(zhàn)略性的重大決策問題的決策。一般多由高層次決策者作出。戰(zhàn)略決策的常用模型SWOT模型BCG（波士頓）矩陣GE矩陣一、配送中心戰(zhàn)略決策的含義戰(zhàn)略決策：是解決全局性、長遠(yuǎn)性、戰(zhàn)55配送中心戰(zhàn)略決策配送中心戰(zhàn)略決策是指配送中心根據(jù)其經(jīng)營戰(zhàn)略，確定未來的行動目標(biāo)，擬訂評價實現(xiàn)目標(biāo)的各種可行方案，并從中選擇一個合理方案的分析判斷過程。配送中心戰(zhàn)略決策配送中心戰(zhàn)略決策是指配送中心根據(jù)其經(jīng)營戰(zhàn)略，56二、配送中心戰(zhàn)略決策的程序發(fā)現(xiàn)問題和機會執(zhí)行和反饋方案評價、選擇擬定各種可行方案確定決策目標(biāo)二、配送中心戰(zhàn)略決策的程序發(fā)現(xiàn)問題和機會執(zhí)行和反饋方案評價、57SWOT模型SWOT模型，（也稱TOWS分析法、道斯矩陣）即態(tài)勢分析法，20世紀(jì)80年代初由美國舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授韋里克提出，經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競爭對手分析等場合。來自于麥肯錫咨詢公司的SWOT分析，包括分析企業(yè)的優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）和威脅（Threats）。（一）發(fā)現(xiàn)問題與機會SWOT模型SWOT模型，（也稱TOWS分析法、道斯矩陣）即58SWOT分析傳統(tǒng)矩陣示意圖內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢Strengths劣勢Weakness機會Opportunities威脅Threats外部環(huán)境SWOT分析傳統(tǒng)矩陣示意圖內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢劣勢機會威脅外部環(huán)境59SWOT矩陣機會分析Opportunity威脅分析Thread優(yōu)勢分析Strength機會優(yōu)勢分析SOAnalysis威脅優(yōu)勢分析STAnalysis劣勢分析Weak機會劣勢分析WOAnalysis威脅劣勢分析WTAnalysis外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境返回SWOT矩陣機會分析Opportun60SWOT行業(yè)分析適用范圍業(yè)務(wù)單元及產(chǎn)品線分析競爭對手分析SWOT企業(yè)自身SBUSWOT分析SWOTSWOT企業(yè)自身SBUSWOT分析主要競爭對手SBUSWOT分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境與行業(yè)平均水平進行比較當(dāng)選擇行業(yè)領(lǐng)域中只有少數(shù)競爭對手時，可以考慮做SWOT組圖進行比較SWOT行業(yè)分析適用范圍業(yè)務(wù)單元及產(chǎn)品線分析競爭對手分析SW61SWOT分析步驟運用各種調(diào)查研究方法，分析出公司所處的各種環(huán)境因素，即外部環(huán)境因素和內(nèi)部能力因素。

將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造SWOT矩陣。

在完成環(huán)境因素分析和SWOT矩陣的構(gòu)造后，便可以制定出相應(yīng)的行動計劃。

制定行動計劃構(gòu)造SWOT矩陣分析環(huán)境因素SWOT分析步驟運用各種調(diào)查研究方法，分析出公司所處的各種環(huán)62SW優(yōu)勢與劣勢分析（內(nèi)部環(huán)境析）提高公司盈利性產(chǎn)品線的寬度產(chǎn)品的質(zhì)量產(chǎn)品價格產(chǎn)品的可靠性產(chǎn)品的適用性服務(wù)的及時性服務(wù)態(tài)度……競爭優(yōu)勢可以指消費者眼中一個企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競爭對手的任何優(yōu)越的東西。需要注意的是一定要從消費者的角度出發(fā)，尋找與競爭者或行業(yè)平均水平比較，公司的產(chǎn)品與服務(wù)有什么優(yōu)勢/劣勢；而不是從公司的角度出發(fā)，衡量企業(yè)的競爭優(yōu)勢。SW優(yōu)勢與劣勢分析（內(nèi)部環(huán)境析）提高公司盈利性產(chǎn)品線的寬度產(chǎn)63OT機會與威脅分析（外部環(huán)境析）環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類：環(huán)境威脅環(huán)境機會環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢將導(dǎo)致公司的競爭地位受到削弱。環(huán)境機會就是對公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競爭優(yōu)勢。OT機會與威脅分析（外部環(huán)境析）環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類：環(huán)境64OT機會與威脅分析方法一：PEST法PEST法政治／法律:經(jīng)濟社會文化技術(shù)壟斷法律環(huán)境保護法稅法對外貿(mào)易規(guī)定勞動法政府穩(wěn)定性經(jīng)濟周期GNP趨勢利率貨幣供給通貨膨脹失業(yè)率可支配收入能源供給成本人口統(tǒng)比收入分配社會穩(wěn)定生活方式的變化教育水平消費政府對研究的投入政府和行業(yè)對技術(shù)的重視新技術(shù)的發(fā)明和進展技術(shù)傳播的速度折舊和報廢速度OT機會與威脅分析方法一：PEST法PEST法政治／法律:經(jīng)65OT機會與威脅分析方法二：波特五力模型競爭者供應(yīng)商客戶替代者新進入者進入本行業(yè)有哪些壁壘？它們阻礙新進入者的作用有多大？本企業(yè)怎樣確定自己的地位（自己進入或者阻止對手進入）？購買者轉(zhuǎn)而購買替代品的轉(zhuǎn)移成本；公司可以采取什么措施來降低成本或增加附加值來降低消費者購買替代品的風(fēng)險？供貨商的品牌或價格特色；供貨商的戰(zhàn)略中本企業(yè)的地位；供貨商之間的關(guān)系；從供貨商之間轉(zhuǎn)移的成本本企業(yè)的部件或原材料產(chǎn)品占買方成本的比例；各買方之間是否有聯(lián)合的危險；本企業(yè)與買方是否具有戰(zhàn)略合作關(guān)系行業(yè)內(nèi)競爭者的均衡程度、增長速度、固定成本比例、本行業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的差異化程度、退出壁壘等，決定了一個行業(yè)內(nèi)的競爭激烈程度OT機會與威脅分析方法二：波特五力模型競爭者供應(yīng)商客戶替代者66構(gòu)造SWOT矩陣在構(gòu)造SWOT過程中，將那些對公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。

案例：1997年香港郵政對特快專遞業(yè)務(wù)單元做的SWOT分析SWT特快專遞服務(wù)推出較早技術(shù)支持較強（如電子追蹤服務(wù)以郵局為服務(wù)終端，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋面廣O特快專遞”過去的形象不太好認(rèn)知率不高可靠性與速度不及私營公司私營速遞公司多以大公司為主要客戶中小機構(gòu)、個人的需求得不到滿足，是個被忽視的市場香港近年經(jīng)濟不太景氣，外部環(huán)境不利速遞業(yè)競爭對手林立，正面沖突可能招致報復(fù)構(gòu)造SWOT矩陣在構(gòu)造SWOT過程中，將那些對公司發(fā)展有直接67制訂行動計劃制定計劃的基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服弱點因素，利用機會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當(dāng)前，著眼未來。運用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發(fā)展的可選擇對策。

SWOTWT對策

最小與最小對策，即考慮弱點因素和威脅因素，目的是努力使這些因素都趨于最小。

悲觀

WO對策

最小與最大對策，即著重考慮弱點因素和機會因素，目的是努力使弱點趨于最小，使機會趨于最大

苦樂參半

ST對策

最小與最大對策，即著重考慮優(yōu)勢因素和威脅因素，目的是努力使優(yōu)勢因素趨于最大，是威脅因素趨于最小。

苦樂參半

SO對策

最大與最大對策，即著重考慮優(yōu)勢因素和機會因素，目的在于努力使這兩種因素都趨于最大。

理想

小大大小制訂行動計劃制定計劃的基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服弱點因素68波士頓矩陣法●方法提出：GE矩陣是用外部行業(yè)吸引力和企業(yè)內(nèi)部競爭力兩個因素，各分成高、中、低三個等級，形成九個方格。所謂市場引力是指產(chǎn)品市場的需要量、利潤率大小和銷售量增長情況。所謂企業(yè)實力是指市場占有率、技術(shù)開發(fā)能力、生產(chǎn)能力的情況?！窬唧w步驟

◎確定策略事業(yè)部

◎繪制矩陣

◎分配給每一個單位一個策略任務(wù)

波士頓矩陣法●方法提出：GE矩陣是用外部行業(yè)吸引力和企業(yè)內(nèi)部69

大

小

相對市場份額高市場增長率低金牛瘦狗明星問題波士頓矩陣法大70不同經(jīng)營單位的決策選擇單位類型對策選擇利潤率需要投資現(xiàn)金流明星維持或提高市場占有率高高零或略小于零金牛增加市場份額高低為正且大問題提高市場占有率（收獲/放棄）低或負(fù)不需投資正數(shù)瘦狗收獲/放棄/清算低或負(fù)不需投資正數(shù)不同經(jīng)營單位的決策選擇單位類型對策選擇利潤率需要投資現(xiàn)金流明71GE矩陣分析

GE矩陣是用外部行業(yè)吸引力和企業(yè)內(nèi)部競爭力兩個因素，各分成高、中、低三個等級，形成九個方格。所謂市場引力是指產(chǎn)品市場的需要量、利潤率大小和銷售量增長情況。所謂企業(yè)實力是指事后占有率、技術(shù)開發(fā)能力、生產(chǎn)能力的情況。產(chǎn)業(yè)吸引力高專門化，采取并購策略市場細(xì)分以追求主導(dǎo)地位盡量擴大投資，謀求主導(dǎo)地位中專門化，謀求小塊市場份額選擇細(xì)分市場專門化選擇細(xì)分市場大力投入低集中于競爭對手盈利業(yè)務(wù)，或放棄減少投資維持地位低中高企業(yè)競爭力GE矩陣分析GE矩陣是用外部行業(yè)吸引力和企業(yè)內(nèi)部競爭力兩個72（二）確定決策目標(biāo)目標(biāo)要有根據(jù)目標(biāo)必須具體明確目標(biāo)應(yīng)分清主次要規(guī)定目標(biāo)的約束條件滿足決策的條件：（二）確定決策目標(biāo)目標(biāo)要有根據(jù)滿足決策的條件：73（三）擬定各種可行方案大膽設(shè)想精心設(shè)計（三）擬定各種可行方案大膽設(shè)想精心設(shè)計74評定方案的標(biāo)準(zhǔn)：價值標(biāo)準(zhǔn)滿意標(biāo)準(zhǔn)期望值標(biāo)準(zhǔn)（四）方案評價、選擇選擇方案的方法：經(jīng)驗判斷法數(shù)學(xué)分析法試驗法評定方案的標(biāo)準(zhǔn)：（四）方案評價、選擇選擇方案的方法：75（五）決策方案的執(zhí)行與反饋在決策的執(zhí)行過程中，配送中心的各級管理人員不僅要運用計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等管理職能來保證決策的順利執(zhí)行，還要建立信息反饋渠道，并根據(jù)環(huán)境的變化，及時發(fā)現(xiàn)問題、修訂目標(biāo)、補充決策方案（五）決策方案的執(zhí)行與反饋在決策的執(zhí)行過程中，配送中心的各級76（一）定性分析法三、配送中心戰(zhàn)略決策的方法頭腦風(fēng)暴法德爾菲法（一）定性分析法三、配送中心戰(zhàn)略決策的方法頭腦風(fēng)暴法77頭腦風(fēng)暴法1.確定議題

一個好的頭腦風(fēng)暴法從對問題的準(zhǔn)確闡明開始.因此,必須在會前確定一個目標(biāo),使與會者明確通過這次會議需要解決什么問題,同時不要限制可能的解決方案的范圍.一般而言,比較具體的議題能使與會者較快產(chǎn)生設(shè)想,主持人也較容易掌握;比較抽象和宏觀的議題引發(fā)設(shè)想的時間較長,但設(shè)想的創(chuàng)造性也可能較強.2.會前準(zhǔn)備

為了使頭腦風(fēng)暴暢談會的效率較高,效果較好,可在會前做一點準(zhǔn)備工作.如收集一些資料預(yù)先給大家參考,以便與會者了解與議題有關(guān)的背景材料和外界動態(tài).就參與者而言,在開會之前,對于要解決的問題一定要有所了解.會場可作適當(dāng)布置,座位排成圓環(huán)形的環(huán)境往往比教室式的環(huán)境更為有利.此外,在頭腦風(fēng)暴會正式開始前還可以出一些創(chuàng)造力測驗題供大家思考,以便活躍氣氛,促進思維.頭腦風(fēng)暴法1.確定議題783.確定人選

一般以8人～12人為宜,也可略有增減(5～15人).與會者人數(shù)太少不利于交流信息,激發(fā)思維;而人數(shù)太多則不容易掌握,并且每個人發(fā)言的機會相對減少,也會影響會場氣氛.只有在特殊情況下,與會者的人數(shù)可不受上述限制.4.明確分工

要推定一名主持人,1～2名記錄員(秘書).主持人的作用是在頭腦風(fēng)暴暢談會開始時重申討論的議題和紀(jì)律,在會議進程中啟發(fā)引導(dǎo),掌握進程.如通報會議進展情況,歸納某些發(fā)言的核心內(nèi)容,提出自己的設(shè)想,活躍會場氣氛,或者讓大家靜下來認(rèn)真思索片刻再組織下一個發(fā)言高潮等.記錄員應(yīng)將與會者的所有設(shè)想都及時編號,簡要記錄,最好寫在黑板等醒目處,讓與會者能夠看清.記錄員也應(yīng)隨時提出自己的設(shè)想,切忌持旁觀態(tài)度.頭腦風(fēng)暴法續(xù)13.確定人選頭腦風(fēng)暴法續(xù)1795.規(guī)定紀(jì)律

根據(jù)頭腦風(fēng)暴法的原則,可規(guī)定幾條紀(jì)律,要求與會者遵守.如要集中注意力積極投入,不消極旁觀;不要私下議論,以免影響他人的思考;發(fā)言要針對目標(biāo),開門見山,不要客套,也不必做過多的解釋;與會之間相互尊重,平等相待,切忌相互褒貶等等.6.掌握時間

會議時間由主持人掌握,不宜在會前定死.一般來說,以幾十分鐘為宜.時間太短與會者難以暢所欲言,太長則容易產(chǎn)生疲勞感,影響會議效果.經(jīng)驗表明,創(chuàng)造性較強的設(shè)想一般要在會議開始10分鐘～15分鐘后逐漸產(chǎn)生.美國創(chuàng)造學(xué)家帕內(nèi)斯指出,會議時間最好安排在30～45分鐘之間.徜若需要更長時間,就應(yīng)把議題分解成幾個小問題分別進行專題討論.頭腦風(fēng)暴法續(xù)25.規(guī)定紀(jì)律頭腦風(fēng)暴法續(xù)280頭腦風(fēng)暴法的處理程序1．對所有提出的設(shè)想編制名稱一覽表；2．用通用術(shù)語說明每一設(shè)想的要點；3．找出重復(fù)的和互為補充的設(shè)想，并在此基礎(chǔ)上形成綜合設(shè)想；4．提出對設(shè)想進行評價的準(zhǔn)則；5．分組編制設(shè)想一覽表；6.用質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法對直接頭腦風(fēng)暴法提出的方案和設(shè)想進行質(zhì)疑和完善。頭腦風(fēng)暴法的處理程序1．對所有提出的設(shè)想編制名稱一覽表；81（1）組成專家小組。（2）向所有專家提出所要預(yù)測的問題及有關(guān)要求，并附上有關(guān)這個問題的所有背景材料，同時請專家提出還需要什么材料。然后，由專家做書面答復(fù)。（3）各個專家根據(jù)他們所收到的材料，提出自己的預(yù)測意見，并說明自己是怎樣利用這些材料并提出預(yù)測值的。（4）將各位專家第一次判斷意見匯總，列成圖表，進行對比，再分發(fā)給各位專家，讓專家比較自己同他人的不同意見，修改自己的意見和判斷。也可以把各位專家的意見加以整理，或請身份更高的其他專家加以評論，然后把這些意見再分送給各位專家，以便他們參考后修改自己的意見。（5）將所有專家的修改意見收集起來，匯總，再次分發(fā)給各位專家，以便做第二次修改。這一過程重復(fù)進行，直到每一個專家不再改變自己的意見為止。（6）對專家的意見進行綜合處理。德爾菲法（1）組成專家小組。德爾菲法82未來狀態(tài)現(xiàn)實狀態(tài)

確定型決策：常用線性規(guī)劃法進行量化分析圖a確定型決策特征：A決策問題有一個明確的決策目標(biāo)B確切知道解決問題或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)有哪些可能方案C每一種方案只有一個確定的結(jié)果（只存在一種確定的狀態(tài)）（二）定量分析法未來狀態(tài)現(xiàn)實狀態(tài)確定型決策：常用線性規(guī)劃法83運用線性規(guī)劃建立數(shù)據(jù)學(xué)模型的步驟確定影響目標(biāo)的變量列出目標(biāo)函數(shù)找出實現(xiàn)目標(biāo)的約束條件，列出方程組求最優(yōu)可行解運用線性規(guī)劃建立數(shù)據(jù)學(xué)模型的步驟確定影響目標(biāo)的變量84線性規(guī)劃建模例題例1.某配送中心在計劃期內(nèi)要安排甲、乙兩種商品的配送，已知配送兩種商品的設(shè)備臺時及A、B兩種包裝材料的消耗以及資源的限制如下表：問題：配送中心應(yīng)分別配送多少單位甲、乙商品才能使配送中心獲利最多？甲乙資源限制設(shè)備11300臺時包裝材料A21400千克包裝材料B01250千克單位商品獲利50元100元線性規(guī)劃建模例題例1.某配送中心在計劃期內(nèi)要安排甲、乙兩種商85線性規(guī)劃建模例題續(xù)1線性規(guī)劃模型：目標(biāo)函數(shù)：Maxz=50x1+100x2

約束條件：s.t.x1+x2≤3002x1+x2≤400x2≤250x1,x2≥0線性規(guī)劃建模例題續(xù)1線性規(guī)劃模型：86線性規(guī)劃建模例題續(xù)2例1.目標(biāo)函數(shù)：

Maxz=50x1+100x2約束條件：

s.t.x1+x2≤300(A)2x1+x2≤400(B)x2≤250(C)x1≥0(D)x2≥0(E)得到最優(yōu)解：

x1=50，x2=250

最優(yōu)目標(biāo)值z=27500線性規(guī)劃建模例題續(xù)2例1.87風(fēng)險型決策也叫統(tǒng)計型決策、隨機型決策，是指已知決策方案所需的條件，但每方案的執(zhí)行都有可能出現(xiàn)不同后果，多種后果的出現(xiàn)有一定的概率，即存在著“風(fēng)險”，所以稱為風(fēng)險型決策。風(fēng)險型決策必須具備以下條件：

（1）存在著決策者期望達(dá)到的目標(biāo)。

（2）有兩個以上方案可供決策者選擇。

（3）存在著不以決策者的意志為轉(zhuǎn)移的幾種自然狀態(tài)。

（4）各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率已知或可估計出來。

（5）不同行動方案在不同自然狀態(tài)下?lián)p益值可以估算出來。狀態(tài)選擇狀態(tài)1狀態(tài)2狀態(tài)n…..圖b風(fēng)險型決策風(fēng)險型決策風(fēng)險型決策也叫統(tǒng)計型決策、隨機型決策，是指已知決策方案所需的88例：某配送中心配送一種新產(chǎn)品，有兩種方案供選擇：建倉庫或租倉庫，使用期限均為10年，建倉庫投資500萬元，租倉庫投資120萬元。每一方案的損益值、狀態(tài)及概率如下表：單位：萬元

狀態(tài)銷路好銷路差

方案

P1=0.7P2=0.3

建倉庫250-20

租倉庫5010風(fēng)險型決策續(xù)例：某配送中心配送一種新產(chǎn)品，有兩種方案供選擇：建倉庫或租倉89根據(jù)每一個方案在不同狀態(tài)下的損益值與其狀態(tài)出現(xiàn)概率，計算出每一個方案的期望值，然后根據(jù)期望值的大小進行方案選擇。具體方法為：某方案的期望值=（該方案在某狀態(tài)下的損益值乘以該狀態(tài)出現(xiàn)的概率）之和減去支出解：根據(jù)期望值法，得E自建=[（250*0.7）+（-20*0.3）]*10-500=1690-500=1190（萬元）E租賃=[（50*0.7）+（10*0.3）]*10-120=380-120=260（萬元）因為E建大于E租，所以選擇自建倉庫

期望值法根據(jù)每一個方案在不同狀態(tài)下的損益值與其狀態(tài)出現(xiàn)90決策樹法決策樹的構(gòu)成要素決策點用表示，有幾次決策，就有幾個決策點方案枝用表示，從決策點引出的分枝，并與狀態(tài)結(jié)點相連，每一個分枝代表一個方案。狀態(tài)結(jié)點用表示，處于方案枝的末端，每一方案都有可能面臨幾種自然狀態(tài)，由此結(jié)點引出各種狀態(tài)。概率枝從狀態(tài)結(jié)點引出的分枝，每一分枝代表一種自然狀態(tài)。每一種自然狀態(tài)的概率可以估算，并在概率枝上標(biāo)出。決策樹法決策樹的構(gòu)成要素決策點用表示，有幾次決策，就有幾個決91（2）應(yīng)用決策樹決策的步驟第一步：繪制決策樹I自建-500租賃-12012好好差差250-201050決策樹法續(xù)1（2）應(yīng)用決策樹決策的步驟I自建-500租賃-1201292第二步：計算每一個方案的期望值（有由右向左進行）E1=[250*0.7+（-20）*0.3]*10=1690（萬元）E2=（50*0.7+10*0.3）*10=380（萬元）E自建=E1-500=1190（萬元）E租賃=E2-120=260（萬元）第三步：剪枝（由右向左，剪去劣勢方案分枝，保存優(yōu)勢方案分枝），方案優(yōu)選過程。因為E自建大于E租賃，所以根據(jù)決策樹法，決策方案為自建倉庫。決策樹法續(xù)2第二步：計算每一個方案的期望值（有由右向左進行）決策樹法續(xù)293I自建-500租賃-12012好好差差250-20105016903801190∥決策樹法續(xù)3I自建-500租賃-12012好好差差250-2010594課堂作業(yè)題某配送配送某新產(chǎn)品，現(xiàn)有三個方案供選擇：方案一：自建倉庫投資300萬元，若銷路好，每年獲利100萬元，若銷路差，每年虧損20萬元，期限10年。方案二：租賃倉庫投資120萬元，若銷路好，每年獲利40萬元，若銷路差，每年獲利30萬元，期限10年。方案三：先租賃倉庫投資120萬元，若銷路好，三年后追加投