上海交通大學(xué)管理學(xué)-上海交通大學(xué)管理學(xué)

上海交通大學(xué)管理學(xué)-上海交通大學(xué)管理學(xué)第一頁，共230頁。第一篇導(dǎo)論

管理實(shí)踐和人類歷史一樣悠久。古代人遠(yuǎn)距離遷移整個民族；建造金字塔、寺廟和城市；創(chuàng)建復(fù)雜精密的政府、農(nóng)業(yè)和商業(yè)系統(tǒng)。這些復(fù)雜精巧的社會性努力都是通過運(yùn)用管理技術(shù)和管理方法而得以實(shí)現(xiàn)的?！豆芾砼c組織行為經(jīng)典文選》第二頁，共230頁。第一章管理者與管理第一章首先討論的幾個問題：1、你認(rèn)為什么是管理？2、你認(rèn)為什么是管理者？4、你認(rèn)為一個管理者扮演那些角色？第三頁，共230頁。學(xué)完第一章后，你應(yīng)當(dāng)能夠：1、區(qū)分管理者和操作者2、定義管理3、區(qū)分效果和效率4、確定管理者扮演的角色5、區(qū)分成功的管理者和有效的管理者的活動6、說明管理者的工作是否具有普遍性第四頁，共230頁。一、管理者與操作者1、組織及其特征組織是對完成特定使命的人們的系統(tǒng)性安排。每一個組織都有三個共同的特征：明確的目的（用目標(biāo)來表示）、人組成、發(fā)育出系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)（用以規(guī)范和限制組織成員的行為）。2、組織中的所有的成員可分為兩類：管理者和操作者。3、從外表看，管理者沒有固定的模式，可以是年紀(jì)不滿18歲的未成年人，也可以是年逾8第五頁，共230頁。旬的老人。他們可以是各種身材、各種模樣、各種膚色和不同性別的人。4、韋斯特徹斯曼認(rèn)為：管理者是一個在多種可選的方案中進(jìn)行決策的人。他必須確定自己認(rèn)為將導(dǎo)致某一個或幾個期望目標(biāo)的選擇，同時他的決定并不抽象，因?yàn)樗鼘?chuàng)造一種真實(shí)。管理者是一個帶有魔力的人，魔力使他能夠在世界上創(chuàng)造事物的新狀態(tài)，而這種狀態(tài)若非他就根本不可能出現(xiàn)。管理者是一個有權(quán)作出決定的人。他還是這樣一個人，他對自己所做的第六頁，共230頁。選擇負(fù)責(zé)，而此選擇應(yīng)受到獎勵還是懲罰則由他人判斷，他是人們贊揚(yáng)或譴責(zé)的一個正當(dāng)目標(biāo)。對管理者如此眾多的描述才形成管理者的全部。斯蒂芬羅賓斯認(rèn)為：管理者是指揮別人活動的人。5、任何管理者都是在一個組織中工作。根據(jù)管理者在組織中所處的位置，可劃分為：高層管理者、中層管理者和基層管理者。6、操作者操作者是組織中直接從事某項(xiàng)工作或任務(wù)，第七頁，共230頁。不具有監(jiān)督他人工作的職責(zé)。二、管理和管理職能1、管理的定義（1）管理是指同別人一起，或通過別人使活動完成的更有效的過程。（2）效率是管理極其重要的組成部分。體現(xiàn)人、財(cái)、物等稀缺資源的輸入和輸出的關(guān)系。（3）效果是管理者追求管理活動的結(jié)果。效率涉及的是管理活動的方式、效果涉及的第八頁，共230頁。是管理活動的結(jié)果。2、管理職能以法國工業(yè)家法約爾為代表的管理過程學(xué)派認(rèn)為，所有管理履行的職能為：（1）計(jì)劃職能：確定目標(biāo)、制定戰(zhàn)略、展開計(jì)劃以便協(xié)調(diào)各種活動等。（2）組織職能：設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，決定組織要完成的任務(wù)，誰去完成任務(wù)以及這些任務(wù)的分類組合等。（3）領(lǐng)導(dǎo)職能：激勵下屬、指導(dǎo)下屬的活動、第九頁，共230頁。選擇溝通渠道以及解決成員之間的沖突等。（4）控制職能：對成員的活動進(jìn)行監(jiān)督以確保其按計(jì)劃完成等。管理職能

計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制導(dǎo)致

實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)第十頁，共230頁。一個問題：根據(jù)管理者職能論，很容易回答管理者在做什么的問題，管理者在進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，但是所有的管理者都是如此嗎？第十一頁，共230頁。3、管理者角色理論20世紀(jì)60年代末期，明茨伯格的研究結(jié)論表明，管理者扮演著10種不同的，但卻是高度相關(guān)的角色。這10種不同的角色可組合成三個方面：（1）人際關(guān)系方面的角色（掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者）人際關(guān)系角色是指所有的管理者都要履行禮儀性和象征性的義務(wù)。（2）信息傳遞方面的角色（監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人）第十二頁，共230頁。信息角色是指所有的管理者在某種程度上都從外部的組織或機(jī)構(gòu)接受和收集信息。（3）決策制定方面的角色（企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者）第十三頁，共230頁。4、有效的管理者也是成功的管理者嗎（1）一個說明：有效的管理者是用工作成績的數(shù)量和質(zhì)量以及下級對其滿意和承諾的程度作為標(biāo)志；成功的管理者是用在組織中晉升的速度作為標(biāo)志。（2）為了回答有效的管理者是否也是成功的管理者的問題，盧森斯等人研究了450多位管理者，發(fā)現(xiàn)這些管理者都從事以下四種管理活動。第十四頁，共230頁。1）傳統(tǒng)管理：決策、計(jì)劃和控制2）溝通：交流例行信息和處理文書工作3）人力資源管理：激勵、懲戒、調(diào)解沖突、人員配比和培訓(xùn)。4）網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系：社交活動、政治活動和與外界交往。（4）盧森斯等人的研究結(jié)論：不同的管理者花費(fèi)在這四項(xiàng)活動上的時間和精力顯著不同。如下圖所示：第十五頁，共230頁。

平均的、成功的和有效的管理者某種活動的時間分布活動管理者傳統(tǒng)管理溝通網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系人力資源管理平均的管理者32%29%19%20%成功的管理者13%28%48%11%有效的管理者19%44%11%26%第十六頁，共230頁。5、管理者的工作具有普遍性嗎（1）組織的層次1）研究表明：所有的管理者，不論他處于組織的哪個層次，都要履行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能，只是他們化在每項(xiàng)職能上的時間不同。第十七頁，共230頁?；鶎拥摹⒅袑拥暮透邔拥墓芾碚呙糠N職能的時間分布職能管理者計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制基層管理者15%24%51%10%中層管理者18%33%36%13%高層管理者28%36%22%14%第十八頁，共230頁。2）一個結(jié)論：隨著管理者在組織中的晉升，他們從事更多的計(jì)劃工作和更少的直接監(jiān)督工作。（2）組織的類型一個研究結(jié)論：無論何種類型的組織，管理者的工作都具有共同性。他們都要作決策、設(shè)立目標(biāo)、建立有效的組織結(jié)構(gòu)、雇傭和激勵員工、以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。第十九頁，共230頁。（3）組織規(guī)模研究表明：管理者角色的重要性在大企業(yè)和小企業(yè)中顯然不同。但這只是履行管理職能的程度和重點(diǎn)不同，而不是職能本身不同。與大企業(yè)的管理者相比，小企業(yè)的管理者更可能是一個多面手，他們的工作綜合了大公司總裁的活動和第一線監(jiān)工的日復(fù)一日的活動。在大企業(yè)，管理者是結(jié)構(gòu)化和正規(guī)化的工作，而在小企業(yè)管理者往往是非正規(guī)化的。第二十頁，共230頁。

角色的重要性小企業(yè)管理者的角色大企業(yè)管理者的角色發(fā)言人資源分配者企業(yè)家聯(lián)絡(luò)者掛名首腦監(jiān)聽者領(lǐng)導(dǎo)者混亂駕馭者談判者傳播者企業(yè)家

小企業(yè)與大企業(yè)中管理者角色示意圖高中低第二十一頁，共230頁。（4）管理概念跨國度的可轉(zhuǎn)移性關(guān)于不同國家管理實(shí)踐偏好的比較研究，沒有從一般性角度支持管理概念的普遍性。三、、討論題1、有效果的組織一定是有效率的嗎？2、管理者的工作是怎樣隨著他在組織中的等級變化的？第二十二頁，共230頁。五、案例分析1、形同虛設(shè)的總經(jīng)理助理2、工廠經(jīng)理比爾及其他人的工作六、管理動機(jī)測驗(yàn)題第二十三頁，共230頁。第二章管理的演進(jìn)從亞當(dāng)·斯密的勞動分工一直到今天不絕于耳的準(zhǔn)時生產(chǎn)系統(tǒng)、團(tuán)隊(duì)合作，期間經(jīng)過了泰勒的科學(xué)管理、法約爾的古典組織理論、韋伯的行政組織系統(tǒng)、人際關(guān)系運(yùn)動的霍桑實(shí)驗(yàn)等，人們對管理的認(rèn)識從無到有，從物化到人格化，逐步趨向于真實(shí)、全面和客觀?！豆芾砼c組織行為經(jīng)典文選》第二十四頁，共230頁。第二章首先要討論的幾個問題：1、管理思想史的發(fā)展主要由那些因素決定的？2、學(xué)習(xí)管理思想史是否能夠幫助你成為一個更好的管理者？3、你認(rèn)為什么是科學(xué)管理？什么是管理科學(xué)？第二十五頁，共230頁。學(xué)完第二章后，你應(yīng)當(dāng)能夠：1、說明學(xué)習(xí)管理史的價值2、明確20世紀(jì)以前在管理方面的主要貢獻(xiàn)3、說明為什么在20世紀(jì)前半葉是一個多元化的時期4、闡述泰勒的科學(xué)管理原則5、概括科學(xué)管理運(yùn)動對管理的貢獻(xiàn)6、明確法約爾對管理的貢獻(xiàn)第二十六頁，共230頁。7、解釋韋伯的官僚行政組織思想8、說明霍桑研究對管理的貢獻(xiàn)9、對比人際關(guān)系倡導(dǎo)者與行為科學(xué)家的研究方法10、區(qū)分過程方法、系統(tǒng)方法和經(jīng)驗(yàn)方法11、解釋勞動力多元化12、闡述為什么管理者越來越關(guān)心激發(fā)創(chuàng)新和變革13、解釋TQM的五個主要組成部分第二十七頁，共230頁。一、管理學(xué)的歷史背景1、《圣經(jīng)》中提到的管理概念2、《國富論》中的勞動分工3、產(chǎn)業(yè)革命對管理的影響第二十八頁，共230頁。二、管理學(xué)的多元化的時期1、科學(xué)管理（1）泰勒A：泰勒的科學(xué)管理四原則：1）為一項(xiàng)工作的每一種要素發(fā)展一種科學(xué)方法；2）科學(xué)地挑選和培訓(xùn)工人；3）與工人合作；；4）在管理當(dāng)局和工人之間合理地分配職責(zé)。B：泰勒的兩個著名的實(shí)驗(yàn)：1）生鐵裝運(yùn)實(shí)驗(yàn)；2）確定鐵锨的大小。第二十九頁，共230頁。（2）吉爾布雷斯夫婦吉爾布雷斯夫婦是泰勒的最杰出的追隨者。吉爾布雷斯最著名的實(shí)驗(yàn)是關(guān)于省略砌磚動作的研究。吉爾布雷斯夫婦是首先采用動作攝影來研究手和身體當(dāng)中的研究者之一。（3）甘特甘特發(fā)明的獎金制度甘特發(fā)明的最著名的為甘特圖第三十頁，共230頁。2、一般行政管理理論（1）法約爾法約爾的14條管理原則：1）工作分工；2）職權(quán)；3）紀(jì)律；4）統(tǒng)一指揮；5）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)；6）個人利益服從集體利益；7）報(bào)酬；8）集中；9）等級鏈；10）秩序；11）公平；12）人員的穩(wěn)定；13）首創(chuàng)精神；14）團(tuán)結(jié)精神。第三十一頁，共230頁。（2）韋伯韋伯的理想管理行政組織概要：1）勞動分工2）職權(quán)等級3）正式的選拔4）正式的規(guī)則和制度5）非人格性6）職業(yè)定向第三十二頁，共230頁。3、人力資源方法（1）早期的倡導(dǎo)者1）歐文歐文指出把錢花在提高勞動力素質(zhì)上是企業(yè)經(jīng)理最佳的投資之一2）明斯特伯格明斯特伯格開創(chuàng)了工業(yè)心理學(xué)領(lǐng)域3）福萊特福萊特最早認(rèn)識到應(yīng)當(dāng)從個體和群體行為角度考察組織第三十三頁，共230頁。4）巴納德巴納德把組織看成一個社會系統(tǒng)，這個系統(tǒng)要求人們之間的合作。巴納德強(qiáng)調(diào)管理者必須重視環(huán)境。（2）霍桑研究人力資源方法對管理的最重要貢獻(xiàn)是霍桑研究（3）人際關(guān)系運(yùn)動1）卡內(nèi)基第三十四頁，共230頁?？▋?nèi)基認(rèn)為成功的路在于：[1]通過對人們努力的真誠贊賞使人們感到他們自己是重要的[2]建立良好的第一影響[3]通過讓別人講話，對其表示同情，以及“從不對一個人說他錯了”的方式，使人們接受你的思維方式[4]通過贊賞人們的優(yōu)點(diǎn)和給予反對者機(jī)會來維護(hù)他們的面子的方式，改變?nèi)藗兊膽B(tài)度。第三十五頁，共230頁。2）馬斯洛馬斯洛的人類需要層次理論：生理需要；安全需要；社會需要；尊重需要；自我實(shí)現(xiàn)的需要。3）麥格雷戈麥格雷戈的理論是關(guān)于人性的兩套系統(tǒng)性的假設(shè)：X理論和Y理論。第三十六頁，共230頁。（4）行為科學(xué)理論（5）對人力資源方法的貢獻(xiàn)者的評價4、定量方法（1）起源（2）主要方法（3）最直接的貢獻(xiàn)三、近年來的趨勢：趨向一體化1、過程方法第三十七頁，共230頁。過程方法是基于管理職能的，這些職能（計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制）被看成是一個連續(xù)的循環(huán)過程。2、系統(tǒng)方法（1）系統(tǒng)方法是是將系統(tǒng)定義為一組相互聯(lián)系和相互制約的要素按一定的方式形成的整體。（2）系統(tǒng)的分類：封閉系統(tǒng)；開放系統(tǒng)第三十八頁，共230頁。3、權(quán)變方法（情境方法）一般的權(quán)變變量：（1）組織規(guī)模；（2）任務(wù)技術(shù)的例常性（3）環(huán)境的不確定性（4）個人差異四、當(dāng)前的趨勢和問題：變化中的管理實(shí)踐第三十九頁，共230頁。1、全球化2、工作人員多樣化工作人員多樣化指工人在性別、民族、年齡等方面的差別，這構(gòu)成人與人的差別3、道德4、激勵創(chuàng)新和變革組織所處的環(huán)境為非常動態(tài)的環(huán)境5、全面質(zhì)量管理第四十頁，共230頁。全面質(zhì)量管理的含義：（1）強(qiáng)烈地關(guān)注顧客（2）堅(jiān)持不斷地改進(jìn)（3）改進(jìn)組織中每項(xiàng)工作的質(zhì)量（4）精確地度量（5）向雇員授權(quán)6、授權(quán)7、工作人員的兩極化第四十一頁，共230頁。五、討論題1、產(chǎn)業(yè)革命為什么增加了對管理理論的需求？2、為什么管理的過程方法更具有綜合性？六、案例分析1、再創(chuàng)專業(yè)紐扣公司2、升任公司總裁后的思考第四十二頁，共230頁。第三章文化與環(huán)境對管理實(shí)踐的約束當(dāng)你是市場中的第四或者第五的時候，一旦市場中的老大打一個噴嚏，你就會染上肺炎?！芸?韋爾奇“天下萬物生于有，有生于無”?！盁o名天地之始，有名萬物之母”。——《道德經(jīng)》沒有企業(yè)文化的是那些長期以來不斷失敗的公司。

——約翰?科特第四十三頁，共230頁。第三章中首先要討論三個的問題：1、管理者（老總）是否對企業(yè)的成敗負(fù)有直接的責(zé)任？2、你認(rèn)為什么是企業(yè)文化？企業(yè)文化有那些特征？3、你認(rèn)為影響管理者決策的內(nèi)外環(huán)境因素有那些？第四十四頁，共230頁。學(xué)完第三章后，你應(yīng)該能夠：1、掌握管理的萬能論和象征論的觀點(diǎn)2、掌握組織文化的特點(diǎn)3、解釋文化是如何約束管理者行為的4、區(qū)別一般環(huán)境和具體環(huán)境5、掌握確定的和非確定的環(huán)境的涵義6、解釋環(huán)境是如何約束管理者行為第四十五頁，共230頁。一、管理者是萬能的還是象征性的1、管理萬能論（1）案例1）克萊斯勒的艾科卡2）海爾的張瑞敏3）GE的韋爾奇4）巨人集團(tuán)的史玉柱第四十六頁，共230頁。（2）基本觀點(diǎn)：管理者對組織的成敗負(fù)有直接的責(zé)任。韋爾奇認(rèn)為，無能的管理者是企業(yè)的殺手，而且是職業(yè)殺手２、管理象征論（1）案例1）美國的國際收割機(jī)公司2）中國的“水淹七軍”事件3）美國強(qiáng)生公司增效泰諾膠囊的氰化物污染事件第四十七頁，共230頁。（2）基本觀點(diǎn)：組織的成敗在很大的程度上歸因于管理者無法控制的外部力量。３、現(xiàn)實(shí)的理論（１）基本觀點(diǎn)：管理者既不是軟弱無能的，也不是萬能的。（２）基本觀點(diǎn)的一個描述組織文化組織的環(huán)境管理的自由決定權(quán)第四十八頁，共230頁。二、組織文化１、組織文化的內(nèi)涵（1）文化是一種知覺（2）組織文化是一個描述性的術(shù)語２、組織文化的識別（１）成員的同一性雇員與作為一個整體的組織保持一致的程度，而不是只體現(xiàn)出他們的工作類型或?qū)I(yè)領(lǐng)域的特征。第四十九頁，共230頁。（２）團(tuán)體的重要性工作活動圍繞團(tuán)隊(duì)組織而不是圍繞個人組織的程度。（３）對人的關(guān)注管理決策要考慮結(jié)果對組織中人的影響程度。（４）單位的一體化鼓勵組織中各單位以協(xié)作或相互依存的方式運(yùn)作的程度。（５）控制第五十頁，共230頁。用以監(jiān)督和控制雇員行為的規(guī)章、制度及直接監(jiān)督的程度。（６）風(fēng)險承受度鼓勵雇員進(jìn)取、革新及冒風(fēng)險的程度。（７）報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)同資歷、偏愛或其他非績效因素相比，依雇員績效決定工資增長和晉升等報(bào)酬的程度。（８）沖突的寬容度第五十一頁，共230頁。鼓勵員工自由爭辯和公開批評的程度（９）手段—結(jié)果傾向性管理更注重結(jié)果或成果，而不是取得這些成果的技術(shù)和過程的程度。（10）系統(tǒng)的開放度組織掌握外界環(huán)境變化及對這些變化作出反映的程度。第五十二頁，共230頁。３、組織文化是一個復(fù)合體沖突的寬容度系統(tǒng)的開放度報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)控制單位的一體化成員的同一性）手段—結(jié)果傾向性風(fēng)險承受度團(tuán)體的重要性對人的關(guān)注第五十三頁，共230頁。４、文化的來源（１）來源１）組織創(chuàng)始人的傾向性和假設(shè)２）組織的第一批成員從自己的經(jīng)驗(yàn)中領(lǐng)悟到的東西（２）塑造組織文化的兩個案例１）IBM公司創(chuàng)始人沃森（ThomasWatson)２）聯(lián)邦捷運(yùn)公司創(chuàng)始人史密斯（FrederickSmith)第五十四頁，共230頁。５、強(qiáng)文化和弱文化（1）強(qiáng)文化和弱文化對員工的影響（2）文化強(qiáng)弱的決定因素（規(guī)模、歷史、文化的起源、員工的流動程度等）（3）關(guān)于強(qiáng)文化的一個案例：瑪麗·凱化妝品公司６、文化對管理實(shí)踐的影響（１）聯(lián)想的文化（２）海爾的文化第五十五頁，共230頁。７、管理的道德困境（討論）（１）當(dāng)你發(fā)現(xiàn)你的老板或組織正在從事非道德的事時，你怎么辦？（２）對組織的忠誠需要你對不道德及違法的行為視而不見嗎？（3）對揭發(fā)內(nèi)幕，你的看法如何，假如它威脅到你的職位，你還愿意揭發(fā)嗎？第五十六頁，共230頁。二、管理者的環(huán)境１、環(huán)境的定義２、環(huán)境的分類（１）一般環(huán)境1）經(jīng)濟(jì)條件（利率、通脹率、股票指數(shù)等）2）政治條件（政治的穩(wěn)定性、政府對企業(yè)的態(tài)度等）3）社會條件（價值觀、風(fēng)俗等）4）技術(shù)條件第五十七頁，共230頁。（２）具體環(huán)境1）供應(yīng)商群體（人、財(cái)、物）2）顧客群體（顧客需求的變化等）3）競爭者群體（競爭者通過定價、提供服務(wù)、開發(fā)新產(chǎn)品等）4）政府（政府通過法律、法規(guī)等）5）壓力集團(tuán)（利益集團(tuán)）第五十八頁，共230頁。３、環(huán)境對管理實(shí)踐的影響環(huán)境力量大多是動態(tài)的，近年來，環(huán)境力量對對管理產(chǎn)生了相當(dāng)大的不確定性：顧客的品位及偏好改變了；新的法律出臺了；供應(yīng)商不能按合同規(guī)定的交貨日期交貨；競爭者引進(jìn)了新的技術(shù)、產(chǎn)品及服務(wù)等。一個組織面臨的環(huán)境不確定性越大，環(huán)境對管理者的選擇和決定自身命運(yùn)的自由的限制就越大。第五十九頁，共230頁。三、討論題１、當(dāng)一家大公司連續(xù)幾年虧損，董事會幾乎總是要撤換公司的首席執(zhí)行官，為什么？２、如果你是一位大公司的首席執(zhí)行官，你如何理解老子的“天下萬物生于有，有生于無”的哲理？３、請你分析一下你所在組織的內(nèi)部文化和外部環(huán)境。4、請大家發(fā)揮想象力，設(shè)想一下１９８４年的時候，海爾的張瑞敏面臨的環(huán)境。第六十頁，共230頁。第二篇管理職能管理過程中的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，包括在被普遍認(rèn)為是管理者角色的核心內(nèi)容的主要職能里。無論一個人古典主義者、新古典主義者還是行為主義者，對這些管理職能重要性的認(rèn)識都無甚爭議。——《管理與組織行為經(jīng)典文選》第六十一頁，共230頁。第四章計(jì)劃

拙劣的管理者設(shè)法解決昨天的問題，優(yōu)秀的管理者解決今天的問題，而真正杰出的管理者則關(guān)注明天的問題，關(guān)注明天的問題則需要計(jì)劃。計(jì)劃職能包括那些最終導(dǎo)致定義目標(biāo)，以及確定達(dá)到目標(biāo)的適當(dāng)方法的活動。計(jì)劃就是作為行動基礎(chǔ)的預(yù)先考慮?！豆芾砼c組織行為經(jīng)典文選》第六十二頁，共230頁。一個簡單解釋(金庸武俠小說)現(xiàn)代企業(yè)通常要制定愿景、使命、價值觀和戰(zhàn)略，使企業(yè)具有長遠(yuǎn)持久的發(fā)展動力。在金庸武俠小說中，大部分的武林人士都有同一個目標(biāo)，那就是希望成為武林第一高手，這就是愿景。

然而，他們成為武林第一高手是為了做什么，目的卻是各不相同：王重陽成為武林第一高手是為了挽救武林眾生，而丁春秋和東方不敗之流則是為了千秋萬代一統(tǒng)江湖，這就是使命。

第六十三頁，共230頁。成為武林第一高手的方法有很多，是光明磊落，還是不擇手段，這就要取決于他們的價值觀。《葵花寶典》就算擺在令狐沖面前，他也不會引刀自宮，而岳不群就做得到。價值觀決定了武林中人的戰(zhàn)略各有不同。像少林派的高手們，動輒就要練上三五十年，《天龍八部》中的那個掃地僧，說不定已經(jīng)練了一百多年了，

第六十四頁，共230頁。所以少林派的戰(zhàn)略就是講求基礎(chǔ)扎實(shí)、內(nèi)力制勝；而任我行采取的戰(zhàn)略就是吸人內(nèi)力、化為己有，這就是價值觀不同導(dǎo)致的兩個極端；像令狐沖獨(dú)孤九劍的戰(zhàn)略是以快制勝，武當(dāng)派張三豐的戰(zhàn)略是后發(fā)制人，這些戰(zhàn)略最終都有讓你成為武林第一高手的可能。

第六十五頁，共230頁。案例分析：《笑傲江湖》林平之

愿景：成為武林第一高手

使命：為父母報(bào)仇

價值觀：為了成為武林第一高手而不擇手段

戰(zhàn)略：修習(xí)《葵花寶典》

結(jié)果：由于戰(zhàn)略選擇的錯誤嚴(yán)重影響了林平之的企業(yè)形象，導(dǎo)致林平之注定無法成為武林一流品牌。第六十六頁，共230頁。第四章中首先要討論幾個的問題：1、企業(yè)管理者為什么做計(jì)劃？2、你認(rèn)為好的計(jì)劃應(yīng)該有那些特點(diǎn)？3、你認(rèn)為企業(yè)的宗旨應(yīng)該包括那些方面？4、你如何理解“管理即向前看”（法約爾）的這句話？5、企業(yè)的目標(biāo)是否只是追求利潤，你對此有何看法？第六十七頁，共230頁。學(xué)完第四章后，你應(yīng)該能夠：1、充分認(rèn)識計(jì)劃在管理中的作用2、說明計(jì)劃的潛在利益3、識別計(jì)劃的權(quán)變因素4、掌握企業(yè)目標(biāo)的多重性5、說明目標(biāo)管理（MBO）計(jì)劃怎樣利用計(jì)劃作為激勵因素第六十八頁，共230頁。一、計(jì)劃職能包括的內(nèi)容（一）企業(yè)計(jì)劃的內(nèi)容包括以下幾個方面1、定義企業(yè)的目標(biāo)2、制訂企業(yè)全局戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)3、開發(fā)一個全面的分層計(jì)劃體系以綜合和協(xié)調(diào)各種活動第六十九頁，共230頁。（二）一個簡單的結(jié)論：計(jì)劃即涉及目標(biāo)（做什么），也涉及達(dá)到目標(biāo)的方法（怎樣做）（三）計(jì)劃可以進(jìn)一步定義為：1、正式計(jì)劃2、非正式計(jì)劃第七十頁，共230頁。二、計(jì)劃的分類1、根據(jù)計(jì)劃的廣度可分為：戰(zhàn)略計(jì)劃與作業(yè)計(jì)劃2、根據(jù)計(jì)劃的時間框架可分為：短期計(jì)劃與長期計(jì)劃3、根據(jù)計(jì)劃的明確性可分為：具體計(jì)劃與指導(dǎo)性計(jì)劃第七十一頁，共230頁。三、好的計(jì)劃的特征（一）法約爾總結(jié)出了好的計(jì)劃的種種特征1、統(tǒng)一2、延續(xù)3、靈活4、精確（二）一個周密的計(jì)劃涉及到的因素：1、所利用的資源第七十二頁，共230頁。2、所采用的方法、生產(chǎn)過程及程序3、所執(zhí)行的任務(wù)4、工作時應(yīng)遵循的順序或步驟5、執(zhí)行任務(wù)的人，以及對貫徹計(jì)劃、完成目標(biāo)負(fù)有責(zé)任的人6、計(jì)劃的活動進(jìn)行的地點(diǎn)7、與計(jì)劃有關(guān)的期限、時間與進(jìn)度表8、計(jì)劃執(zhí)行過程中的檢查要點(diǎn)第七十三頁，共230頁。9、計(jì)劃完成的測量標(biāo)準(zhǔn)四、計(jì)劃在管理中的作用和地位1、為組織成員指明方向，協(xié)調(diào)組織活動2、為組織的未來預(yù)測變化，減少沖擊3、減少重疊和浪費(fèi)性的活動4、有利于進(jìn)行控制第七十四頁，共230頁。五、計(jì)劃與績效許多關(guān)于計(jì)劃與績效之間關(guān)系的研究表明：1、正式計(jì)劃一般與更高的利潤、更高的資產(chǎn)報(bào)酬率及其他積極財(cái)務(wù)成果相聯(lián)系2、高質(zhì)量的計(jì)劃過程和適當(dāng)?shù)膶?shí)施過程比泛泛的計(jì)劃更可以導(dǎo)致較高的績效3、凡是正式計(jì)劃未能導(dǎo)致高績效的情況，一般都是因?yàn)榄h(huán)境的情況第七十五頁，共230頁。六、關(guān)于計(jì)劃的誤解目前關(guān)于計(jì)劃存在不少誤解，主要有：1、不準(zhǔn)確的計(jì)劃是在浪費(fèi)管理者的時間2、計(jì)劃可以消除變化3、計(jì)劃降低靈活性第七十六頁，共230頁。七、計(jì)劃的權(quán)變因素決定企業(yè)不同類型計(jì)劃有效性的權(quán)變因素有：1、組織的層次2、組織的生命周期3、環(huán)境的不確定性程度4、未來許諾的期限第七十七頁，共230頁。八、制訂計(jì)劃的過程卓有成效的計(jì)劃需要不時地研究未來，而計(jì)劃的制定卻是有條不紊的推理過程：1、確定目標(biāo)（何事、何時、何地）2、評估形式（企業(yè)內(nèi)外環(huán)境）3、建立程序（做什么、何時做、誰來做）4、設(shè)置時間表5、分派責(zé)任6、檢查計(jì)劃的可行性與成本第七十八頁，共230頁。九、目標(biāo)的特征目標(biāo)是指期望的成果，是計(jì)劃的基礎(chǔ)，具有如下的特征：1、所有組織的目標(biāo)都是多重的對美國80家最大公司的研究成果表明，10種目標(biāo)受到最高評價：即利潤率、增長、市場份額、社會責(zé)任、員工福利、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)、研究與開發(fā)、多元化、效率、財(cái)務(wù)穩(wěn)定性第七十九頁，共230頁。2、目標(biāo)是多層次性的有些目標(biāo)，無論是外表上還是內(nèi)涵上，都比其它目標(biāo)來得重要。3、一個組織的目標(biāo)陳述有多種（宣稱的目標(biāo)、真實(shí)目標(biāo)）4、為目標(biāo)而設(shè)的時限是多樣的5、從管理者個人的角度講，目標(biāo)或是從屬的，或是可控的6、目標(biāo)總是指明何事、何地與何時第八十頁，共230頁。十、企業(yè)的宗旨（一）目的或目標(biāo)指明了一個企業(yè)的宗旨和目標(biāo)，廣義的宗旨乃是企業(yè)的使命，包括以下幾個方面：1、企業(yè)的基本產(chǎn)品或業(yè)務(wù)2、它的功能3、它所服務(wù)的市場或?qū)ο螅ǘ┌咐}：1、強(qiáng)生公司的“信條”2、開發(fā)新產(chǎn)品與改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品之爭第八十一頁，共230頁。十一、傳統(tǒng)的設(shè)定目標(biāo)的方法1、傳統(tǒng)的設(shè)定目標(biāo)的方法的主題是目標(biāo)由組織的最高管理者設(shè)定，然后分解成子目標(biāo)落實(shí)到組織的各個層次上（即自上而下）。2、如果最高管理者采用泛泛的語言定義組織的目標(biāo)，則傳統(tǒng)的設(shè)定目標(biāo)是非操作性的。例如“換取足夠的利潤”等目標(biāo)。第八十二頁，共230頁。十二、目標(biāo)管理（MBO）1、MBO的基本思想2、MBO的共同要素（1）明確目標(biāo)（定量的目標(biāo)）（2）參與決策（上下級共同參與目標(biāo)的選擇）（3）規(guī)定期限（目標(biāo)完成的時間期限）（4）反饋績效（實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況反饋給個人）第八十三頁，共230頁。3、案例題：一位城市政策部專員對“目標(biāo)管理”的認(rèn)識4、一個問題：MBO為什么具有激勵的作用？（請討論）第八十四頁，共230頁。十三、案例分析1、喬森家具公司的五年目標(biāo)2、施溫自行車公司的計(jì)劃失誤第八十五頁，共230頁。第五章組織只要目標(biāo)或任務(wù)的完成需要兩個或兩個以上人員的努力，對組織職能的需求便產(chǎn)生了。組織指協(xié)調(diào)一致的整個過程，組織職能則是管理者通過設(shè)計(jì)任務(wù)和職務(wù)關(guān)系，以達(dá)到協(xié)調(diào)一致的手段。專門化、部門化、管理跨度和指令一致等原則為探討組織職能提供了基本要素?！豆芾砼c組織行為經(jīng)典文選》勞動分工是組織的基礎(chǔ)，實(shí)際上，組織是因?yàn)閯趧臃止ざ嬖?。——盧瑟古利克第八十六頁，共230頁。第五章首先要思考的幾個問題：1、你認(rèn)為組織存在的基礎(chǔ)是什么？2、你認(rèn)為如何防止組織的衰敗？3、為什么一個年薪10萬元的經(jīng)理卻要小心謹(jǐn)慎地對待一個年薪2萬元的高層經(jīng)理的秘書？4、1999年世界經(jīng)濟(jì)論壇年會的報(bào)告中指出，21世紀(jì)企業(yè)生存有三個條件，其中之一是企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，請發(fā)表你的看法。第八十七頁，共230頁。學(xué)完第五章后，您應(yīng)該能夠：1、定義組織結(jié)構(gòu)2、區(qū)分職權(quán)與權(quán)力3、對比機(jī)械與有機(jī)式組織4、掌握組織設(shè)計(jì)的經(jīng)典原則與最新的變化5、說明矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)6、描述人力資源管理的過程第八十八頁，共230頁。一、組織設(shè)計(jì)的定義與經(jīng)典原則1、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)的定義（1）組織結(jié)構(gòu)：描述組織的框架體系。組織結(jié)構(gòu)可以分解為三種成分：復(fù)雜性、正規(guī)化、集權(quán)化。（2）組織設(shè)計(jì)：設(shè)立或變革一個組織的結(jié)構(gòu)。2、組織設(shè)計(jì)的經(jīng)典原則及現(xiàn)代觀點(diǎn)（1）勞動分工第八十九頁，共230頁。1）傳統(tǒng)的觀點(diǎn)2）現(xiàn)代的觀點(diǎn)（2）統(tǒng)一指揮1）傳統(tǒng)的觀點(diǎn)2）現(xiàn)代的觀點(diǎn)（3）職權(quán)與職責(zé)1）傳統(tǒng)的觀點(diǎn)執(zhí)行職責(zé)與最終職責(zé)、直線職權(quán)與參謀職權(quán)第九十頁，共230頁。2）現(xiàn)代的觀點(diǎn)如何獲得權(quán)力（權(quán)力的五種來源：強(qiáng)制的、獎賞的、合法的、專家的和感召的）（4）管理跨度1）傳統(tǒng)的觀點(diǎn)2）現(xiàn)代的觀點(diǎn)（5）部門化1）傳統(tǒng)的觀點(diǎn)（職能部門化、產(chǎn)品部門化、顧客部門化、地區(qū)部門化、過程部門化）第九十一頁，共230頁。2）現(xiàn)代的觀點(diǎn)（跨部門的團(tuán)隊(duì)、任務(wù)小組）二、組織設(shè)計(jì)的權(quán)變方法1、機(jī)械式與有機(jī)式組織（1）機(jī)械式組織（官僚行政組織）機(jī)械式組織是綜合使用傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)原則的產(chǎn)物。是一種僵硬的、穩(wěn)定的組織。員工的工作是標(biāo)準(zhǔn)化的。機(jī)械式組織的特點(diǎn)為：嚴(yán)格的層級關(guān)系、固定的職責(zé)、高度復(fù)雜化、高度正規(guī)化和高度集權(quán)化、正式的溝通渠道，人性和人的判斷被減少到最低限度。

第九十二頁，共230頁。一般機(jī)械式組織的類型有：職能型、分部型（2）有機(jī)式組織（適應(yīng)性組織）有機(jī)式組織是一種疏散、靈活的具有高度適應(yīng)性的組織。在有機(jī)組織中，員工的工作不是標(biāo)準(zhǔn)化的，大多是職業(yè)化的。有機(jī)式組織的特點(diǎn)：縱向和橫向的合作、不斷調(diào)整的職責(zé)、低復(fù)雜化、低正規(guī)化、非正式的溝通渠道、分權(quán)的決策。一般的有機(jī)式組織類型有：簡單型、矩陣形、網(wǎng)絡(luò)型等。第九十三頁，共230頁。2、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是幫助管理者實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的手段。管理學(xué)大師錢德勒對戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)研究的結(jié)論：公司戰(zhàn)略的變化先行于并且導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化。當(dāng)今，“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”的觀點(diǎn)認(rèn)為，結(jié)構(gòu)必須服從戰(zhàn)略。隨著戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向縱向一體化、再向多樣化經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，結(jié)構(gòu)必須從有機(jī)式轉(zhuǎn)變?yōu)闄C(jī)械式。第九十四頁，共230頁。3、規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)有足夠的歷史事實(shí)說明，組織的規(guī)模對其結(jié)構(gòu)具有明顯的影響作用。例如，大型組織比小型組織具有更高程度的專業(yè)化和橫向和縱向的分化，規(guī)則和條例也更多。但這種關(guān)系并不是線形的，一個基本的事實(shí)：隨著組織的擴(kuò)大，規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響強(qiáng)度在逐漸減弱。例如，一個擁有2000名左右員工的組織已經(jīng)相當(dāng)機(jī)械式了，再增加500名員工不會對它產(chǎn)生太大的影響。第九十五頁，共230頁。4、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)伍德沃德研究的出發(fā)點(diǎn)是將企業(yè)劃分為三種類型：簡單生產(chǎn)、大量生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)，這三種類型代表三種不同的生產(chǎn)技術(shù)。伍德沃德發(fā)現(xiàn)：（1）技術(shù)類型和相應(yīng)的公司結(jié)構(gòu)之間存在著明顯的相關(guān)關(guān)系；（2）組織的績效與技術(shù)和結(jié)構(gòu)之間的“適應(yīng)度”密切相關(guān)。伍德沃德得出的結(jié)論：組織的結(jié)構(gòu)因技術(shù)而變化。成功的企業(yè)是那些能根據(jù)技術(shù)的要求而采取合適的結(jié)構(gòu)安排的企業(yè)。第九十六頁，共230頁。伍德沃德的技術(shù)分類法的一個主要的缺陷是，它僅僅局限于制造業(yè)組織。一種更一般的方式對技術(shù)作可操作性研究的是CharlesPerrow，Perrow將他的注意力放在知識技術(shù)而不是在生產(chǎn)技術(shù)上。Perrow的研究結(jié)論表明：技術(shù)愈是常規(guī)化的，組織也應(yīng)當(dāng)愈是機(jī)械式的；相反，技術(shù)愈是非常規(guī)的，結(jié)構(gòu)也應(yīng)當(dāng)愈是有機(jī)式的。第九十七頁，共230頁。5、環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)一個研究結(jié)論：機(jī)械式的組織在穩(wěn)定的運(yùn)作最為有效，有機(jī)式組織則與動態(tài)的、不確定的環(huán)境最匹配。環(huán)境—結(jié)構(gòu)關(guān)系可以作為進(jìn)一步的證據(jù)，幫助說明為什么現(xiàn)在許多管理者將他們的組織改組為精干、快速和靈活的。（有關(guān)這方面的最新資料，同學(xué)們可在中查詢）6、組織結(jié)構(gòu)與文化價值觀第九十八頁，共230頁。一個研究結(jié)論：組織在相當(dāng)程度上與其所在國家的文化價值觀保持一致。第九十九頁，共230頁。三、組織設(shè)計(jì)選擇1、機(jī)械性組織設(shè)計(jì)選擇（1）職能型結(jié)構(gòu)A：職能型結(jié)構(gòu)是將職能導(dǎo)向加以擴(kuò)展，使之成為整個組織的主導(dǎo)形式。B：職能型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：從專業(yè)化中取得優(yōu)越性，將同類專家歸在一起產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)，減少人員和設(shè)備的重復(fù)配置，給員工提供與同行“說同一種語言”的機(jī)會而是他們感到舒服和滿足。C：職能型結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)：沒有一項(xiàng)職能為組織的最終結(jié)果負(fù)責(zé)，每一領(lǐng)域的成員相互隔離，同時，職能型結(jié)構(gòu)不能對未來高層管理者提供訓(xùn)練的機(jī)會。 第一百頁，共230頁。（2）分部型結(jié)構(gòu)A：分部型結(jié)構(gòu)是設(shè)計(jì)建立自我包容的單位，由GM和杜邦公司在20世紀(jì)20年代首創(chuàng)的。B：分部型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：它強(qiáng)調(diào)結(jié)果。分部經(jīng)理對一種產(chǎn)品或服務(wù)負(fù)完全的責(zé)任，同時這種結(jié)構(gòu)也是培養(yǎng)高級管理者的有力手段。C：分部型結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：活動和資源出現(xiàn)重復(fù)配置，從而導(dǎo)致了組織總成本的上升和效率的下降。第一百零一頁，共230頁。2、有機(jī)性組織設(shè)計(jì)選擇（1）簡單結(jié)構(gòu)A：簡單結(jié)構(gòu)是底復(fù)雜性、低正規(guī)化和職權(quán)集中在一個人手中的結(jié)構(gòu)B：簡單結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：快速、靈活、運(yùn)營成本低、責(zé)任明確。C：簡單結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)：只對小型組織適用（2）矩陣結(jié)構(gòu)A：矩陣結(jié)構(gòu)是一種在橫向的傳統(tǒng)職能部門基礎(chǔ)上增加縱向坐標(biāo)，從而將產(chǎn)品部門化和職能部門化的因素交織在一起的結(jié)構(gòu)。第一百零二頁，共230頁。B：矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：將產(chǎn)品部門化對結(jié)果的側(cè)重和責(zé)任感與職能專業(yè)化的優(yōu)勢結(jié)合起來。C：矩陣結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：創(chuàng)造了雙重指揮鏈，從而造成了混亂，并隱藏著權(quán)力斗爭的傾向。（3）網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)A：網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是一種只有很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎(chǔ)進(jìn)行制造、分銷、營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動的結(jié)構(gòu)。如下圖所示：第一百零三頁，共230頁。

獨(dú)立的研究開發(fā)銷售代理商A國的工廠廣告代理經(jīng)理小組第一百零四頁，共230頁。B：網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：對于新技術(shù)、時尚或者來自海外的低成本競爭具有更大的適應(yīng)性和應(yīng)變能力。C：網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：管理者將大部分時間花在協(xié)調(diào)和控制外部關(guān)系上。D：網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)適用的企業(yè)：玩具和服裝制造企業(yè)等。這些企業(yè)需要相當(dāng)大的靈活性以及對時尚的變化作出迅速的反應(yīng)。第一百零五頁，共230頁。（4）有機(jī)的附加結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)有機(jī)的附加結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是管理者為了保持總體的機(jī)械式結(jié)構(gòu)，同時需要獲得有機(jī)式結(jié)構(gòu)的靈活性。主要的形式有：A：任務(wù)小組任務(wù)小組是一種臨時性的結(jié)構(gòu)，其設(shè)計(jì)用來達(dá)成某種特定的、明確規(guī)定的任務(wù)。B：委員會結(jié)構(gòu)將多個人的經(jīng)驗(yàn)和背景結(jié)合起來，跨越職能界限地處理一些問題的一種組織設(shè)計(jì)。委員會可以是臨時性的，也可以是永久性的。第一百零六頁，共230頁。（5）虛擬組織未來學(xué)家托夫勒說：在知識經(jīng)濟(jì)時代，經(jīng)營的主導(dǎo)力將從經(jīng)營力、資本力過渡到信息力和知識力。到了知識經(jīng)濟(jì)時代，大量的勞動力將游離于固定的企業(yè)系統(tǒng)之外，分散勞動、家庭作業(yè)等將會成為新的工作方式，虛擬組織將會大量出現(xiàn)。屆時的諸多都不必再去建造龐大的辦公大樓，取而代之的是各種形式的流動辦公室。據(jù)了解，美國、加拿大等國的大型跨國公司的科技人員目前在家辦公的人數(shù)已達(dá)４０％以上。如何利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)來實(shí)施管理將成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者需要認(rèn)真解決的新課題。

第一百零七頁，共230頁。（6）彈性組織（1）彈性化的涵義：企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而把在不同領(lǐng)域工作的具有不同知識和技能的人集中于一個特定的動態(tài)團(tuán)體之中，共同完成某個項(xiàng)目，待項(xiàng)目完成后團(tuán)體成員各回各處。（2）彈性組織的優(yōu)點(diǎn)：靈活機(jī)動、博采眾長、集合優(yōu)勢，不僅可以大大降低成本，而且能夠促進(jìn)企業(yè)人力資源的開發(fā)，還推動著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化。近年來，香港一些企業(yè)已經(jīng)不再按專業(yè)設(shè)置科室，而是改為按任務(wù)設(shè)置科室，除辦公室等必設(shè)的常設(shè)機(jī)構(gòu)外，其他非常設(shè)機(jī)構(gòu)一律隨著任務(wù)的變化而變化。第一百零八頁，共230頁。四、職務(wù)設(shè)計(jì)（Jobdesign也稱工作設(shè)計(jì)）專業(yè)化分工提高了勞動效率，但同時也帶來了工作的機(jī)械、簡單和枯燥，從而容易使人疲勞，缺乏工作熱情。為此需要進(jìn)行職務(wù)設(shè)計(jì)。（一）與職務(wù)設(shè)計(jì)有關(guān)的概念1、專業(yè)化給每個人分配相對狹窄或有限的任務(wù)，為的是讓他們熟練地執(zhí)行罷了。例如：金字塔的建設(shè)者們挑選一些人鑿石，另一些人來搬石塊，還有一些人來砌塔。2、職務(wù)（工作）分配給員工的最小的分工單位。職務(wù)包括的主要要素：第一百零九頁，共230頁。（1）任務(wù)。例如在汽車制造流水線上把玻璃安裝到車窗的框架里。（2）責(zé)任。責(zé)任是伴隨著任務(wù)而來的。例如在郵局中的郵件分類人員在分類一定數(shù)量的郵件時，工作中的差錯不得超過一定的數(shù)字。（3）使用資源的權(quán)力。為了執(zhí)行任務(wù)、履行職責(zé)，員工需要使用指定的辦公設(shè)備、例如：電話、計(jì)算機(jī)等。3、職務(wù)設(shè)計(jì)（1）職務(wù)設(shè)計(jì)的意義職務(wù)設(shè)計(jì)是為了達(dá)到組織目標(biāo)而將物質(zhì)激勵與精神激勵結(jié)合起來對工作內(nèi)容、工作職能和工作關(guān)系等進(jìn)行滿足職工個人需要的設(shè)計(jì)。因此，管理者對職務(wù)的設(shè)計(jì)要反映組織技術(shù)的要求以及員工的技巧、能力和偏好，以便充分發(fā)揮其生產(chǎn)的潛力。第一百一十頁，共230頁。（2）職務(wù)設(shè)計(jì)的主要因素職務(wù)設(shè)計(jì)的主要因素包括：①工作內(nèi)容，即技能多樣性、自主性、任務(wù)的重要性、任務(wù)的完整性和難度；②工作職能，即工作的責(zé)任、權(quán)限、方法、信息溝通方式及協(xié)調(diào)配合要求等；③工作關(guān)系，即工作中與他人的交往、社交機(jī)會及對工作群體的整體要求等；④工作結(jié)果，即工作績效如數(shù)量質(zhì)量效率，還有對工作的感受與反應(yīng)如滿意度、出勤率；⑤反饋，即工作者本身的直接反饋和他人對工作結(jié)果的反應(yīng)。職務(wù)設(shè)計(jì)要有利于提高職工的工作興趣、激發(fā)工作熱情、增強(qiáng)責(zé)任感、降低缺勤率離職率、改善人際關(guān)系，從而提高生產(chǎn)率。第一百一十一頁，共230頁。（二）職務(wù)設(shè)計(jì)的形式職務(wù)設(shè)計(jì)的形式主要有職務(wù)輪換、職務(wù)擴(kuò)大化、職務(wù)豐富化、工作團(tuán)隊(duì)和彈性工時制等。1、職務(wù)輪換（工作輪換）（1）職務(wù)輪換的涵義：專業(yè)化促進(jìn)了效益，卻也往往令人乏味。高度專業(yè)化的工作，總是一而再、再而三地重復(fù)。從而使員工出現(xiàn)厭倦、疲勞、壓力、單調(diào)感、曠工和離職等問題。這樣生產(chǎn)率必然下降。避免這些問題的一種早期努力是進(jìn)行職務(wù)輪換。職務(wù)輪換使員工的工作具有多樣化。（2）職務(wù)輪換的類型：縱向輪換和橫向輪換。第一百一十二頁，共230頁。（3）職務(wù)輪換的優(yōu)點(diǎn)：拓寬了員工的工作領(lǐng)域，有助于減少專業(yè)化引起的員工的單調(diào)感和厭倦等問題，并對人們擔(dān)任更大責(zé)任的職務(wù)，尤其是高層職務(wù)做好了積極的準(zhǔn)備。（4）職務(wù)輪換的缺點(diǎn)：增加培訓(xùn)成本；導(dǎo)致生產(chǎn)率下降；富有進(jìn)取心的員工的積極性受到影響；非志愿地對員工進(jìn)行職務(wù)輪換可能導(dǎo)致曠工和事故的發(fā)生。（5）職務(wù)輪換可通過制定培訓(xùn)計(jì)劃予以實(shí)施。如下圖所示。第一百一十三頁，共230頁。職務(wù)A職務(wù)B職務(wù)C0234568第一百一十四頁，共230頁。2、職務(wù)擴(kuò)大化（1）職務(wù)擴(kuò)大化的涵義：增加員工任務(wù)橫向多樣化的另一種早期努力是職務(wù)擴(kuò)大化。職務(wù)擴(kuò)大化是指橫向拓寬職務(wù)的范圍。也即增加一項(xiàng)職務(wù)所完成的任務(wù)的數(shù)目，并減少職務(wù)循環(huán)的頻率。例如，在流水線上安裝擋風(fēng)玻璃的工作，也許被擴(kuò)大成同時安裝儀表盤支架和后視鏡。（2）職務(wù)擴(kuò)大化的優(yōu)點(diǎn)：避免過度專業(yè)化造成的缺乏多樣性。（3）職務(wù)擴(kuò)大化的缺點(diǎn)：職務(wù)擴(kuò)大化努力取得的結(jié)果并不盡如人意，同時，職務(wù)擴(kuò)大化也許不能給員工的工作提供多少挑戰(zhàn)性和意義。第一百一十五頁，共230頁。3、職務(wù)豐富化（1）職務(wù)豐富化的涵義：職務(wù)豐富化是縱向擴(kuò)大職務(wù)的深度，這就要求員工比以前更多地運(yùn)用技術(shù)、知識和判斷。豐富化后的政務(wù)允許員工以更大的自主性、獨(dú)立性和責(zé)任感從事一項(xiàng)完整的活動。那個汽車裝配線上的裝配工，現(xiàn)在要求他在安裝擋風(fēng)玻璃之前，負(fù)責(zé)檢查車窗的框架；在安裝儀表盤支架上，可以自己動腦筋，搞點(diǎn)技術(shù)發(fā)明；同時，授予他檢查自己的工作結(jié)果，安裝后視鏡是否出了差錯。（2）職務(wù)豐富化實(shí)施的結(jié)果：職務(wù)豐富化有助于減少曠工和離職，但在生產(chǎn)率這一關(guān)鍵問題上，其證據(jù)并不具有說服力。第一百一十六頁，共230頁。關(guān)于職務(wù)擴(kuò)大化和職務(wù)豐富化（職務(wù)強(qiáng)化）方面的案例（《36小時管理學(xué)課程》，P113）4、工作團(tuán)隊(duì)（1）工作團(tuán)隊(duì)的涵義：職務(wù)是圍繞小組，而不是個人進(jìn)行設(shè)計(jì)時，結(jié)果就形成了工作團(tuán)隊(duì)。（2）工作團(tuán)隊(duì)的類型：綜合性的和自我管理性的。A：綜合性的工作團(tuán)隊(duì)：一系列的任務(wù)被分派給一個小組。小組然后決定給每個成員分派什么具體的任務(wù)，并在任務(wù)需要時負(fù)責(zé)在成員之間輪換工作，如圖所示。第一百一十七頁，共230頁。小組主管小組成員A小組成員B小組成員D小組成員C第一百一十八頁，共230頁。B：自我管理工作團(tuán)隊(duì)：具有更強(qiáng)的縱向一體化特征。與綜合性工作團(tuán)隊(duì)相比，它擁有更大的自主權(quán)，給自我管理工作團(tuán)隊(duì)確定了要完成的目標(biāo)后，它就有權(quán)決定工作分派、工間休息和質(zhì)量檢驗(yàn)方法等。這些團(tuán)隊(duì)甚至常?？梢蕴暨x自己的成員，并讓成員相互評價工作成績。在自我管理工作團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)主管的職位就變得很不重要，有時可能被取消，如下圖所示。第一百一十九頁，共230頁。小組成員A小組成員B小組成員C小組成員E小組成員F小組成員D第一百二十頁，共230頁。（三）職務(wù)特征模型1、職務(wù)特征模型中的五個核心維度職務(wù)特征模型提供了一種理論框架，供分析職務(wù)和指導(dǎo)管理者設(shè)計(jì)職務(wù)時使用。根據(jù)職務(wù)特征模型，任何職務(wù)都可以從五個核心維度進(jìn)行描述（即職務(wù)設(shè)計(jì)的內(nèi)容）。（1）技能多樣性：指一項(xiàng)職務(wù)要求員工使用各種技術(shù)和才能從事多種不同的活動的程度。（2）任務(wù)同一性：指一項(xiàng)職務(wù)要求完成一項(xiàng)完整的和具有同一性的任務(wù)的程度。

第一百二十一頁，共230頁。（3）任務(wù)重要性：指一項(xiàng)職務(wù)對其他人的工作和生活具有重要影響的程度。（4）自主性：指一項(xiàng)職務(wù)給予任職者在安排工作進(jìn)度和決定從事工作所使用的方法方面提供的實(shí)質(zhì)性自由、獨(dú)立和自主的程度。（5）反饋：為了完成職務(wù)所要求的工作活動，個人所需獲得的有關(guān)其工作績效信息的直接的和清晰的程度。2、職務(wù)特征模型及其描述職務(wù)的五個核心維度所構(gòu)成的職務(wù)特征模型可由下圖表示。第一百二十二頁，共230頁。技能多樣性任務(wù)同一性體驗(yàn)到工作意義高度的內(nèi)激勵任務(wù)重要性高質(zhì)量的工作自主性體驗(yàn)到工作責(zé)任感高度的滿意感反饋對工作結(jié)果的了解低缺勤和離職核心維度心理狀態(tài)人員與工作成果員工成長需要強(qiáng)度（對自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要強(qiáng)度）第一百二十三頁，共230頁。3、職務(wù)特征模型對管理的意義職務(wù)的五個核心維度可綜合為一項(xiàng)單一的指標(biāo)：即激勵潛力得分。

激勵潛力得分=（技能多樣性+任務(wù)重要性+任務(wù)同一性）自主性反饋34、職務(wù)特征模型對管理者的指導(dǎo)職務(wù)特征模型對管理者的指導(dǎo)意義為：職務(wù)設(shè)計(jì)中的一些變化可能導(dǎo)致五個核心維度特征的改善，核心維度的改善將會使員工的工作激勵、工作質(zhì)量以及工作的責(zé)任感和滿意感得到提高，并有助于降低缺勤率和離職率。第一百二十四頁，共230頁。合并任務(wù)形成自然的工作單位建立客戶聯(lián)系縱向擴(kuò)展職務(wù)開通反饋渠道技能多樣性任務(wù)同一性任務(wù)重要性自主性反饋第一百二十五頁，共230頁。自我評估練習(xí)：內(nèi)容豐富的職務(wù)對你合適嗎？快速反應(yīng)練習(xí)：卡帕雷利貨運(yùn)公司綜合案例：緊縮機(jī)構(gòu)的木材公司第一百二十六頁，共230頁。五、提高組織活力（防止衰?。┑脑瓌t約翰·戈德納提出了9條使組織更富有活力的原則（同學(xué)們請參閱《管理與組織行為經(jīng)典文選》P291）1、組織必須有一個有效補(bǔ)充和開發(fā)人才的計(jì)劃2、組織必須為個人提供良好的環(huán)境3、組織必須有固定的自我批評制度4、組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)必須靈活5、組織必須有適當(dāng)?shù)膬?nèi)部激活的體制第一百二十七頁，共230頁。6、人們會受制于自己制定的程序，組織必須通過某種方式避免這種情況的發(fā)生7、所有的人事機(jī)構(gòu)中都可能滋生既得利益，能夠不斷更新的組織有辦法清楚這種既得利益8、能夠不斷更新的組織應(yīng)當(dāng)對自己的將來而不是自己的歷史感興趣9、組織的運(yùn)轉(zhuǎn)依賴于動機(jī)、信念和士氣

第一百二十八頁，共230頁。六、人力資源管理（一）人力資源管理的涵義人力資源管理是指組織對其勞動力資源進(jìn)行全面、科學(xué)、有效管理，使人力資源得到充分的開發(fā)和利用，確保組織目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的一系列活動的總稱?，F(xiàn)代人力資源管理強(qiáng)調(diào)通過有效的管理方式激發(fā)員工的工作潛力和主動性，依靠對于員工內(nèi)在因素和外部管理環(huán)境的系統(tǒng)協(xié)調(diào)，提高勞動生產(chǎn)率。人力資源管理具體指對組織各階層、各類型人員從招收、錄用、培訓(xùn)、使用、升遷、調(diào)動直至退休的全過程管理。第一百二十九頁，共230頁。（二）美國人力資源管理的有關(guān)法規(guī)1、保障就業(yè)機(jī)會均等的法規(guī)這些法規(guī)是向每個人提供一種保證，無論是他的就業(yè)，還是以后在工作單位的晉升，他都有權(quán)要求雇主只考慮他的品德、能力與潛力而不受任何歧視，這種歧視包括種族、膚色、宗教、性別、年齡，以及他從哪個國家移民而來。這些法規(guī)是由美國政府的就業(yè)機(jī)會均等委員會來監(jiān)督執(zhí)行的。（有關(guān)法規(guī)見《36小時管理學(xué)》，概念26）第一百三十頁，共230頁。2、保障員工有安全、健康的工作條件的法規(guī)最有影響的法規(guī)是1970年頒布的職業(yè)安全與保健法。它十分明確地規(guī)定，雇主們必須制定并逐步完善一套綜合性的職業(yè)安全和保健計(jì)劃，其中包括檢查工作設(shè)備、消除三廢公害，進(jìn)行職業(yè)安全教育，并向聯(lián)邦政府遞交詳細(xì)的安全與保健報(bào)告。這條法規(guī)由聯(lián)邦政府的職業(yè)安全和保健委員會貫徹執(zhí)行。第一百三十一頁，共230頁。3、保障公平的補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)以及員工們與雇主集體談判的權(quán)利的法規(guī)《36小時管理學(xué)》概念26中列出了最有影響的有關(guān)法規(guī)。4、一個結(jié)論從美國人力資源管理的有關(guān)法規(guī)中，我們可以得出一個結(jié)論，即管理人員并不能完全自由地選擇他們將雇傭、提升或者解雇何人。法律條例在有力地促進(jìn)組織減少歧視和不正當(dāng)就業(yè)行為的同時，也降低了管理當(dāng)局對人力資源決策的自由度。第一百三十二頁，共230頁。（三）中國當(dāng)前人力資源管理中的主要問題（有關(guān)調(diào)查研究報(bào)告）

1、人力資源管理中最頭痛的問題（1）“招不到合適的人才”是人力資源管理中最頭痛的事（占82%）。在上海這樣一個人才市場十分活躍的大都市，仍然有眾多的管理者大嘆招不到合適的人才，這或許從某種程度上反映了總經(jīng)理們對人才的“求全”心理。希望人才能馬上投入企業(yè)的工作中，希望其能很快創(chuàng)造良好業(yè)績，這種苛責(zé)的心態(tài)反而淹沒了眾多的種子選手。也許從潛力的角度挑選人才并適當(dāng)給予一段培養(yǎng)期，會使管理者挑選人才的范圍大大增加。

第一百三十三頁，共230頁。（2）

“找不到切實(shí)有效的考核方案”是人力資源管理中面對的第二個棘手問題（占77%）?？己嗽谌肆Y源管理中處于基礎(chǔ)性地位，一個好的考核方案將有助于其他人力資源管理如薪酬與激勵、招聘、企業(yè)文化建設(shè)等的實(shí)施。因此，如何設(shè)計(jì)好的、適合中國員工的考核方案是值得管理者深思的問題。第一百三十四頁，共230頁。（3）

第三個問題是“員工的積極性難以調(diào)動”（占64%）這反映了激勵方法不當(dāng)?shù)膯栴}。國外權(quán)威統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，工資一直是激勵的首要因素；在知識性員工占比越來越大、人才爭奪越來越激烈的今天，建立讓多數(shù)員工認(rèn)同的良好的企業(yè)文化已成為調(diào)動員工積極性的重要軟激勵因素。

第一百三十五頁，共230頁。（4）“人員流動率太大”也一直人力資源管理中為之困惑的問題，排列第四，占50%。這一方面說明，現(xiàn)階段跳槽趨勢已有減弱，尤其是盲目性的跳槽；另一方面，這也反映了在老總心中，招聘好人才要比留住優(yōu)秀人才來得更重要。但要注意的是，往往招聘人員的成本要大大高于留住優(yōu)秀人才的成本。所以，企業(yè)老總們應(yīng)設(shè)法增加企業(yè)凝聚力，留住一些對企業(yè)發(fā)展真正有益的人才。第一百三十六頁，共230頁。2、

您最討厭什么樣的上級

(1)“心胸狹窄沒有遠(yuǎn)見”高居榜首，占69.44%，其次是“軟弱而無主見”，占55.56%.這兩個方面涉及到領(lǐng)導(dǎo)層決策能力。可見，大多數(shù)員工對上級的決策能力寄予了很高的期望，因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展壯大必然伴隨著很多的決策，決策的失誤關(guān)系到企業(yè)的興亡。而那些“心胸狹窄沒有遠(yuǎn)見”、“軟弱而無主見”的上級在決策的時候往往是不及時、不科學(xué)；另外，員工在這樣的上級下面行事的時候，往往會感到非?！袄邸保瑫r常感覺公司前途渺茫。

第一百三十七頁，共230頁。(2)

認(rèn)為“功勞歸為己有，錯誤歸為下級”位居第三，占52.78%。善于領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是指導(dǎo)下級，讓下級能力不斷成長以協(xié)助自己更好地完成工作，這是比較高明的領(lǐng)導(dǎo)，而如何讓下級更好地協(xié)助自己完成工作任務(wù)有很多種方法，其中之一就是要做得好給予獎勵，做得不好給予相應(yīng)的懲罰。第一百三十八頁，共230頁。

(3)“對下級不信任”，占52.78%，“不愿意分權(quán)”占27.78%.這應(yīng)該是很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)所困惑的問題，一方面，希望員工能完成一些比較重要的事情，另一方面，對員工又不能很好地去信任，因此就不敢充分放權(quán)；而對于員工，總是在想“既然讓我做事，就應(yīng)該對我充分信任”。這種矛盾的解決要點(diǎn)是企業(yè)要建立自己的控制系統(tǒng)，只有在健全的控制體系下，才能夠充分地放權(quán)，才能做到“用人不疑，疑人不用”。

第一百三十九頁，共230頁。

(4)有47.22%的人不喜歡“開空頭支票”的上級上級在招募人才或者留住人才的時候，往往會給員工一定的許諾，但在企業(yè)以后的發(fā)展當(dāng)中，有時卻不能承諾，讓員工感到有一種受騙的感覺，上級的人格魅力會大大打折扣。第一百四十頁，共230頁。3、

銷售人員管理中最棘手的問題（1）

“驕傲自滿、自高自大”高居榜首，占50%這是很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在管理銷售人員過程中比較棘手的問題。一般而言，銷售人員“驕傲自滿、自高自大”主要體現(xiàn)在以下幾個方面：①不思進(jìn)取、停止不前；②認(rèn)為自己貢獻(xiàn)很大，貶低兄弟部門的支持；③輕視別人；④不服從指揮；不遵守規(guī)章制度等。由于大多數(shù)銷售人員的報(bào)酬制度是提成制，銷售人員自己承擔(dān)一定的風(fēng)險，因此，在很多企業(yè)，由此是實(shí)行純傭金制（只有提成，沒有基本工資）的企業(yè)，這種“驕傲自滿，自高自大”的心理傾向比較明顯，他們認(rèn)為企業(yè)每年能有這么多的銷售額，不就是由于他們每天在外面跑來跑去的嗎？

第一百四十一頁，共230頁。(2)

感到管理銷售人員棘手的問題排列第二的是“銷售人員的部門協(xié)調(diào)意識差”由于很多企業(yè)以銷售額為導(dǎo)向，平時工作中處處“照顧”銷售人員以使得產(chǎn)品能夠很快地銷售出去，所以，這種文化造成了他們的協(xié)調(diào)意識差。但這種差的協(xié)調(diào)意識給企業(yè)帶來很多不利的影響，一方面，會制造企業(yè)內(nèi)部矛盾，沖突增加，另一方面，降低企業(yè)整體競爭力。

第一百四十二頁，共230頁。

(3）排在第三的是：“有了成績就跳槽”，占40.9%這一方面反映了很多企業(yè)沒有一套“留人”的激勵機(jī)制，另一方面也反映了員工不成熟的一種心態(tài)。實(shí)際上，對大多數(shù)銷售人員跳槽并非“利大于弊”，第一，企業(yè)對人才有一個“忠誠度”的要求，如果一個員工跳槽的次數(shù)很多，就說明其屬于流浪型的人物，“忠誠度”一般不會很高，所以一般而言，這類人群不大會被企業(yè)所歡迎；第二，跳槽的人很難得到提拔，因?yàn)橹袊髽I(yè)的高層人員一般都是內(nèi)部培養(yǎng)居多，因?yàn)檫@類人群忠誠度比從人才市場上招來的忠誠度要高。第三，對自己收入有影響，因?yàn)楹芏噤N售人員報(bào)酬制度按“累進(jìn)提成”，如銷售100萬，提成5%，100萬以上，按6%提成。第一百四十三頁，共230頁。（五）中國知名企業(yè)人力資源管理的理念

聯(lián)想集團(tuán)：辦公司就是辦人

海爾集團(tuán)：海爾真正動力源是所有的勞動者，是所有的人都要成為合格的高素質(zhì)的員工

長虹集團(tuán)：尊重每一個人，管理是管理者思維的管理，是管理者境界的管理，是管理者目標(biāo)的管理

春蘭集團(tuán)：企業(yè)的動力源主要是人

小天鵝集團(tuán)：企業(yè)人的一個顯著特征，就是始終充滿著憂患意識。情系職工，依靠職工。

TCL集團(tuán)：企業(yè)的競爭就是管理理念的競爭、人才的競爭，要建立一個好的企業(yè)，首先要練就一支好的隊(duì)伍。

第一百四十四頁，共230頁。

橫店集團(tuán)：人才是橫店致富的秘訣，我們要像珍惜我們生命一樣去珍惜我們的人才。

格蘭仕集團(tuán)：人氣，企業(yè)最大的財(cái)富。

杉杉集團(tuán)：人才是企業(yè)之本，人才是利潤之源。

實(shí)達(dá)集團(tuán)：員工是企業(yè)實(shí)實(shí)在在的主人，企業(yè)的發(fā)展是建立在個人發(fā)展的基礎(chǔ)上的，企業(yè)是人們實(shí)現(xiàn)人生夢想的地方。

劍南春集團(tuán)：人是生產(chǎn)力中最活躍的因素。實(shí)現(xiàn)人的價值，開發(fā)人的潛能——經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營人。企業(yè)精神實(shí)則是人的精神。

美的集團(tuán)：美的的成功，最為根本的原因是有人的優(yōu)勢。美的堅(jiān)持“以人為本”，承認(rèn)人的價值，承認(rèn)人的差異，承認(rèn)人的追求，在“人”字上大做文章，做好文章。第一百四十五頁，共230頁。（六）人力資源主管基本素質(zhì)的要求

１、擁有現(xiàn)代人力資源管理知識人力資源管理就是指采用現(xiàn)代化的科學(xué)和方法，對人的思想、心理和行為進(jìn)行有效的管理，充分發(fā)揮人的主觀能動性，以達(dá)到組織目標(biāo)。人力資源管理已經(jīng)成為一門嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾韺W(xué)問；沒有相關(guān)知識，很難勝任人力資源主管的職位。因此，人力資源主管不僅是專才，而且是通才，只有自己首先成為通才，才有能力網(wǎng)羅更多的人才。

第一百四十六頁，共230頁。２、善于溝通人力資源管理就是要解決與人相關(guān)的問題。通過組織內(nèi)矛盾沖突的調(diào)解及其他各種協(xié)調(diào)人際關(guān)系的措施，使員工和睦相處，協(xié)調(diào)共事，最大限度地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作的力量。而且，人力資源管理不但管理人的行為而且管理人的思想和心理。就是說，人力資源管理很大一部分就是與人溝通，隨時掌握企業(yè)成員的心理變化，再通過溝通和相應(yīng)的措施滿足這種變化需求。因此，作為部門主管，溝通能力是非常重要的。

第一百四十七頁，共230頁。３、心理素質(zhì)好人力資源部的一個職責(zé)是對員工進(jìn)行科學(xué)、合理的績效考評，根據(jù)考評結(jié)果對員工實(shí)行動態(tài)管理，如晉升、調(diào)動、獎勵、懲罰等。這些都涉及到企業(yè)員工的切身利益，就很容易引起員工的不滿和沖突。按照中國以和為貴的傳統(tǒng)文化，面子問題非常重要，協(xié)調(diào)利益時常導(dǎo)致一些對抗或沖突，即我們?nèi)粘Ｋf的撕破面子，這時候，人力資源工作的心理壓力非常大。因此，較好的心理素質(zhì)對人力資源主管是很必要的。

第一百四十八頁，共230頁。４、知識面廣對外，人力資源部要招募、選拔與錄用企業(yè)需要的各種人員；對內(nèi)，人力資源部要根據(jù)職務(wù)要求以及組織需求，進(jìn)行人力資源管理的規(guī)劃，還要通過工資薪酬、福利措施給員工為組織做出的貢獻(xiàn)給予報(bào)酬并激勵其積極主動地工作。可以說，人力資源部工作所涉及的面很廣，豐富的知識，廣闊的眼界，無疑對人力資源管理有很大的幫助。

第一百四十九頁，共230頁。５、忠誠于企業(yè)人力資源管理的工作內(nèi)容相對與其他工作來說，需要保密的程度更高，因?yàn)橛泻芏嚓P(guān)于公司員工的薪金等不宜公開的信息。因此，只有忠誠的人力資源主管才能較好地保守公司的人事機(jī)密。

第一百五十頁，共230頁。６、較強(qiáng)的洞察力和分析能力人力資源的富余或者短缺對企業(yè)的發(fā)展都是不利的，因此人力資源主管必須對企業(yè)的人力資源狀況進(jìn)行正確的評估、預(yù)測，作出恰當(dāng)?shù)囊?guī)劃，而沒有良好的洞察力和分析能力，是很難敏銳地覺察到這一切的

當(dāng)然，人力資源管理并不是一個固定的模式，在不同性質(zhì)的企業(yè)、不同的時代環(huán)境，方式不是一成不變的，因而對人力資源主管的要求也是不同的，需要人力資源管理者充分發(fā)揮主觀能動性，成為企業(yè)發(fā)展的助燃劑，使企業(yè)得以高速、穩(wěn)定的發(fā)展。

第一百五十一頁，共230頁。（七）人力資源管理的理論與方法1、人力資源管理的過程圖人力資源規(guī)劃解聘招聘甄選確定和選聘合適的員工定向培訓(xùn)能適應(yīng)組織并且知識與技能更新的員工績效考評職業(yè)發(fā)展?jié)M意的勞資關(guān)系保持高績效水平的員工第一百五十二頁，共230頁。2、人力資源管理過程的理論與方法分析（1）人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃過程可以歸納為三個步驟：一是評價現(xiàn)有的人力資源；二是預(yù)估將來需要的人力資源；三是制定滿足未來人力資源需要的行動方案。A：評價現(xiàn)有人力資源中的主要任務(wù)職務(wù)分析：對職務(wù)進(jìn)行考察，決定它的實(shí)際內(nèi)容，擔(dān)當(dāng)它的人應(yīng)該干什么等。職務(wù)說明：陳述工作目的、工作內(nèi)容、技能要求、崗位責(zé)任、與其它工作崗位的關(guān)系，以及工作環(huán)境。第一百五十三頁，共230頁。工作說明書：書面闡明擔(dān)當(dāng)某項(xiàng)具體職務(wù)的人必須具有的資格，其中包括技能要求、教育程度和工作經(jīng)驗(yàn)。它是指導(dǎo)招聘和挑選應(yīng)征者的。B：未來評價未來人力資源的需要是有企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略決定的C：制定面向未來的行動計(jì)劃第一百五十四頁，共230頁。（2）招牌與解聘

精明招聘的新模式的4條原則：

A：人的知識會變但品性不變最常見、也最要命的招聘誤區(qū)是聘用的人具備合適的技能，思維方式卻不對頭。招聘時總相信“我們能改變他們”。工業(yè)心理學(xué)家戴維森認(rèn)為：“將來行為唯一最好的預(yù)言者就是過去的行為”，他說：“人的個性在整個生命歷程中是基本不變的”。第一百五十五頁，共230頁。

B：你不可能找到自己不再找的東西拜汗是“目標(biāo)選擇”招聘術(shù)的鼻祖。它的基本理念是：為企業(yè)挑選明星員工的最佳方法就是找出已經(jīng)成為明星的員工的個性特點(diǎn)，然后再去招聘跟他們一樣的人。按拜汗這種模式，企業(yè)首先要了解自己的明星員工，找出這些員工的目標(biāo)行為和態(tài)度，然后按這一線索設(shè)計(jì)面試問題尋找這種人才。第一百五十六頁，共230頁。

C：評估員工的最佳方法是觀察他們的工作紐克爾鋼鐵公司招聘新煉鋼工人的最佳來源之一，是參與建廠的建筑工人。經(jīng)理監(jiān)管施工現(xiàn)場，尋找工作習(xí)慣為他們所看重的管道工人和電工，然后錄用他們。

D：你無法聘到不來申請的人精明的企業(yè)招聘時通常在其家門口展開招聘工作，先找內(nèi)部人員著手。SGI公司的埃里克估計(jì)，他所在公司65%的新員工是由現(xiàn)有員工推薦來的。大多數(shù)研究發(fā)現(xiàn)，員工推薦被證明是最好的方法。

第一百五十七頁，共230頁。（3）甄選A：甄選的基本涵義：當(dāng)人力資源規(guī)劃確定了組織的人員短缺，并且開發(fā)了一批申請者以后，管理者需要采取一些方法對申請者進(jìn)行甄別，以確保最合適的候選人得到這一職位。此方法稱為甄選取過程。甄選是一種預(yù)測行為，它設(shè)法預(yù)見聘用哪一位申請者會確保工作成功。甄選的手段有申請表、筆試、績效模擬測試（最有名的有工作抽樣和測評中心）、面談、履歷調(diào)查等。

第一百五十八頁，共230頁。B：成功的管理者在致力于完善其甄別程序時，采用的比較實(shí)用的幾個方法：

一是隨時招聘。隨時隨地留意理想的人才。例如，某個公司的銷售俊杰即是在他等待餐位時被慧眼發(fā)現(xiàn)的。

二是遵守面試“三字經(jīng)”。面試人數(shù)至少三人，面試次數(shù)至少三次，面試場合至少三種。面試三個人令你有了比較的基礎(chǔ)，面試三次能給你更多的信息，在不同場合面試（例如辦公室、午餐時、喝咖啡時）令你對候選人能有一個全方位的了解。

三是從推薦人那全面地了解情況。應(yīng)聘人只會將那些會給予他們好評的人作為推薦人。第一百五十九頁，共230頁。四是讓你的團(tuán)隊(duì)也參與甄選過程。公司前臺人員對應(yīng)聘者的第一印象，在很大程度上即可昭示此應(yīng)聘者接觸潛在顧客的情形。如果這個應(yīng)聘者不夠精明，無法給人留下很好的印象來獲此職位，那么你怎么能指望他拜訪客戶時能表現(xiàn)得更出色呢？

五是回答關(guān)鍵問題。一旦你已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了最適合的人選，不妨再問問自己下面幾個更深入的問題：從現(xiàn)在到20年后與此人共事我的感覺會是如何？現(xiàn)在我是否有理由相信日后我會后悔聘用了此人？

實(shí)踐表明：能順利通過上述程序的候選人，就是比較理想的人選。

第一百六十頁，共230頁。（4）定向A：定向的目的一旦選定了某項(xiàng)職務(wù)的候選人，他或她就需要被介紹到工作崗位和組織中，使之適應(yīng)環(huán)境。這個過程稱作定向。定向的主要目的是減少新員工剛開始工作時常會感覺到的最初的焦慮，讓新員工熟悉工作崗位、工作單位和整個組織，并促進(jìn)外來者向內(nèi)部人的轉(zhuǎn)換。B：定向的類型職務(wù)定向：使員工在甄選階段所獲信息將得到進(jìn)一步擴(kuò)展，新員工的具體義務(wù)和職責(zé)也得到明確，他或她也將明白未來的工作績效如何得到考證。

第一百六十一頁，共230頁。工作單位定向：使員工了解工作單位的目標(biāo)，使之清楚他或她的職務(wù)是如何為單位目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作出貢獻(xiàn)的，同時也將他或她介紹給單位的同事們。組織定向：可以使員工了解組織的目標(biāo)、歷史、經(jīng)營宗旨和程序規(guī)則等，其中包括有關(guān)的人事政策和福利，如工作時間、付薪程序、加班費(fèi)用及小額優(yōu)惠等。C：定向方案的內(nèi)容許多組織，尤其是大型組織，制定有正式的定向方案。這一方案包括安排新員工參觀辦公樓或廠房，觀看描述組織歷史的影片，與人事部門的代表進(jìn)行短時間的座談以了解組織的福利狀況等。第一百六十二頁，共230頁。（5）員工培訓(xùn)A：員工培訓(xùn)的重要性從總體上說，并不是飛機(jī)造成航空事故，而是人。大約74%的碰撞、墜毀或其他不幸事件是由飛行員或航空管制的失誤或者不適當(dāng)?shù)木S修造成的。這一統(tǒng)計(jì)數(shù)字可以用來說明航空業(yè)人員培訓(xùn)的重要性。如果有更好的員工培訓(xùn)，這些維修和人為失誤引發(fā)的事件都會得到避免或顯著地減少。一項(xiàng)職務(wù)的要求變化了，員工的技能也要跟著變化和改進(jìn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在美國，單是工商企業(yè)每年就投入了300億美元的驚人花費(fèi)用于提高工人技能的正規(guī)課程和培訓(xùn)計(jì)劃。B：一個案例：殼牌在中國的培訓(xùn)第一百六十三頁，共230頁。（6）績效評估績效評估是對員工的工作績效進(jìn)行評價，以便形成客觀公正的人事決策的過程，績效評估可以用來決定誰將得到工資升級及其他獎酬。它還給員工提供反饋，使之了解組織如何看待他們的工作績效表現(xiàn)。評估還確定了培訓(xùn)和發(fā)展的需要；它指明員工的哪些技術(shù)和能力目前已不合適但可以通過一些補(bǔ)救方案予以開發(fā)。績效評估可為人力資源規(guī)劃提供依據(jù)，并指導(dǎo)晉升、崗位輪換及解聘決策。最后，績效評估有時還用來開展人事研究，作為驗(yàn)證人員甄選手段和培訓(xùn)發(fā)展方案效度的一個標(biāo)準(zhǔn)。第一百六十四頁，共230頁。（7）職業(yè)發(fā)展A：職業(yè)五階段模型探索期：人們往往在開始工作掙錢前就對他們的職業(yè)作出了關(guān)鍵的決策。對于絕大多數(shù)人而言，職業(yè)探索期會在他們20多歲從學(xué)校步入工作崗位時結(jié)束。建立期：建立期始于尋找工作和找到第一份工作，包括被同事所接受、學(xué)會如何做工作，以及取得在現(xiàn)實(shí)中成功或失敗的第一次真實(shí)體驗(yàn)等歷程。職業(yè)中期：許多人面臨第一次嚴(yán)重的職業(yè)危機(jī)是在進(jìn)入職業(yè)中期階段以后。職業(yè)中期的人已不再是一個學(xué)習(xí)者，錯誤容易使人付出巨大的代價。第一百六十五頁，共230頁。職業(yè)后期：對于那些通過了職業(yè)中期階段繼續(xù)發(fā)展的人們來說，職業(yè)后期階段通常是個令人愉快的時期。這時，他們可以有所放松，并且扮演一種元老的衰退期：職業(yè)歷程的最后階段對每個人都是艱難的，但富有諷刺意味的是，對于那些在早期階段持續(xù)獲得成功的人來說，它可能更為艱難。伴隨著幾十年的成就和高水平的績效表現(xiàn)，現(xiàn)在猛然間就要退休，被迫退出這個充滿光輝的舞臺，容易使人感到失去了一種重要的認(rèn)同感。B：職業(yè)階段模型的應(yīng)用第一百六十六頁，共230頁。C：管理生涯成功要領(lǐng)考慮橫向發(fā)展保持流動性支持你的上司審慎選擇第一項(xiàng)職務(wù)找個導(dǎo)師不要在最初的職務(wù)上停留太久保持可見度了解權(quán)力結(jié)構(gòu)獲得對組織資源的控制展現(xiàn)正確的形象做好工作第一百六十七頁，共230頁。自我評估練習(xí)：你如何定義人生的成功案例：沃爾瑪?shù)闹餍伞肆Y源開發(fā)和效應(yīng)管理第一百六十八頁，共230頁。第六章領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)人類邁向21世紀(jì)的時候，我們最缺的不是管理者，而是領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者是那種有能力推動別人，推動企業(yè)，進(jìn)行組織變革的人?！s翰?科特管理者就像一個砍開一條路徑穿越森林的人，而領(lǐng)導(dǎo)者就像爬到森林中最高的樹上的人，也許是在一個錯誤的森林里?！肚榫肮芾怼返谝话倭彭?，共230頁。第六章首先要討論的幾個問題：1、你認(rèn)為管理者與領(lǐng)導(dǎo)者有何不同？2、“領(lǐng)導(dǎo)是影響力”，你對此有何看法？3、“領(lǐng)導(dǎo)者是天生的，不能后天產(chǎn)生”，你對此有何看法？第一百七十頁，共230頁。學(xué)完第六章后，你應(yīng)當(dāng)能夠：1、解釋管理者與領(lǐng)導(dǎo)者之間的差異2、解釋具有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵特征3、掌握特質(zhì)理論的結(jié)論第一百七十一頁，共230頁。一