《管理學》考研筆記

《管理學》考研筆記第一章緒論ー、管理的涵義人類的共同勞動資源（人、財、物、信息、時間）共同目標定義:為實現預定目標而進行的計劃、組織、人員配備、領導、控制（孔茨）或合理組織和有效利用有限資源以達到既定目標的過程。?管理的實質是一種手段、工具,不是目的。?管理的作用在于它的有效性,追求效率與效果的統(tǒng)ー。效率是以較少的代價完成活動,涉及活動的方式。即正確地做事效果指目標達成度,涉及活動的結果。即做正確的事好的管理在于把對的事情做得更好。低水平的管理表現在:1）無效率（某些政府部門的辦事程序）2）無效果（某些企業(yè)的庫存積壓產品）3）犧牲效率的效果［例］90年代中期,國家進行了金融體制改革,國有銀行開始向商業(yè)銀行轉變，在這種形勢下，各行紛紛打算拓展自己的業(yè)務。某銀行也制定了一個長遠規(guī)劃：通過不斷增設營業(yè)部，在五年之內,把每年的儲蓄額提高到20億元。規(guī)劃中的另一個目標是，一旦每年的儲蓄額達到20億,那么年利潤要達到2億元。經過幾年的努力，該行在各地開設了20個營業(yè)部,而且在規(guī)定的時間內也達到了儲蓄額為20億元的目標,只有一件事出了差錯:它不是賺了2億元，而是虧了近5000萬元，使自身陷入困境，連掉頭的機會也微乎其微。 答：有效果，無效率二、管理的基本特征1、管理是ー種社會現象。（只要有人類社會存在,就有"管理活動）管理產生的二個條件:二人以上的集體活動共同的目標管理是社會化勞動的產物,可追溯到原始社會。2、管理的載體是組織,管理總是存在于一定的組織之中。什么是組織?、操作者:管理者:有下屬向其匯報工作。上層包括中層 共同任務：設計和維持ー種環(huán)境,使人們努力工作基層實現既定目標。.管理的核心是處理各種人際關系。5、管理的職能法約爾：計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制孔茨：計劃、組織、人員配備、領導、控制6、管理工作的普遍性管理工作具有普遍性,無論他在何處，所履行的職責有內在共同性。組織的類型（如企業(yè)、政府部門、學校）組織的規(guī)模（如小公司與大公司）組織中的層次跨區(qū)域的可轉移性計劃組織領導控制基層管理者15%24%51%10%中層管理者18%33%36%13%高層管理者28%36%22%14%7,管理與經營管理經營條件:社會化勞動的產物商品經濟的產物背景:原始社會奴隸社會末期冃的:提高效率提高效益角度：內向性（資源的組織利用）外向性（環(huán)境）適用：一切組織企業(yè)三、管理的性質.管理的二重性：自然屬性：管理與生產カ、社會化大生產相聯系的性質。社會屬性：管理與生產關系、社會制度相聯系的性質。（體現所有者意志）（上層建筑、社會文化）學習意義：（1）明確管理是生產カ和生產關系的辨證統(tǒng)ー（2）大膽地引進吸收（3）批判地吸收（4）因地制宜,因時制宜.管理的科學性和藝術性科學性：反映管理實踐活動的客觀規(guī)律。管理理論來自于實踐,又指導實踐,有一套分析、解決問題的方法論。藝術性：即實踐性、創(chuàng)造性。是指在實踐中創(chuàng)造性地運用管理理論知識的技巧，必須將管理理論與具體的實踐活動相結合。到目前為止,管理是否是ー門科學這ー問題仍未得到回答。因為，管理面對的不是一次又一次可以設定完全相同條件的實驗環(huán)境，而是分分秒秒都在變化著的內外環(huán)境，因而不存在可以一次又一次重復驗證的規(guī)律。四、管理學研究管理活動的規(guī)律和一般方法。.特點:一般性、綜合性、歷史性、實踐性.學習方法:(1)唯物辨證法,克服形而上學。(集權與分權、獎勵與懲罰、民主與集中、自由與紀律等)(2)系統(tǒng)方法(3)理論聯系實際***為什么要學習管理?當你開始職業(yè)生涯后：不是管理者,就是被管理者。對管理者：理解管理過程是培養(yǎng)管理技能的基礎,可以使自己獲得成為有效的管理者的系統(tǒng)知識。對被管理者：學習管理可以更好地理解上司的行為方式和組織的內部運作方式，適應組織的需要。思考題:.如何理解管理和管理者這二個概念?.如何理解管理的科學性和藝術性?例1-1管理工作的特性A是某建筑公司安裝部經理，B是安裝部下屬的管道安裝隊隊長。上個月,A吩咐B帶領ー班人馬去某工地安裝ー套管道系統(tǒng)。在工程驗收時，發(fā)現這套管道存在嚴重的滲漏現象。公司經理認為A應該對此負責,哪怕管道安裝時A正出差在外。同樣，A會認為B必須對此負責,哪怕B已不拿扳頭干活。請問:A和B為什么要對這一失誤負責?他們究竟該負什么責任?第二章管理學的形成與發(fā)展管理實踐活動管理思想管理理論古代中國：”得民心者得天下”，秦始皇：“車同軌，字同文”希伯萊人的領袖摩西:授權原則和例外原則ー、管理學理論的萌芽（18、19世紀,工廠制度早期）1776年,亞當?斯密的《國富論》:勞動分工理論。20048000Specialization:專業(yè)化提高勞動熟練程度Simplification：簡單化3S’優(yōu)點減少工作轉換時間Standardization:標準化利于發(fā)明專用工具、設備1800年,Jr.Watt&Boulton:蘇霍鑄造廠實行：分エ、專業(yè)化、成本核算、醫(yī)療、福利制度1810年,羅伯特?歐文：ーー“人事管理之父”縮短勞動時間、禁止雇傭童エ、改善生產、生活條件等。1832年,查爾斯?巴貝奇：分エ可減少エ資支付提倡利潤分享制度二、古典管理理論（19世紀末?20世紀30年代）（一）科學管理?背景：美國的“管理運動”生產規(guī)模的擴大與傳統(tǒng)管理之間的矛盾勞資矛盾效率低,生產能力利用率不到60%代表人物:泰羅（FrederickW.Taylor,1856~1915）（1911年發(fā)表《科學管理原理》,1915年去世）科學管理的中心問題:如何提高效率泰羅認為,造成效率低的原因主要是:工作指派和勞動方法不合理;分配不合理:組織和管理原因?？茖W管理的主要內容:1）標準化操作方法（并用這種標準化方法來大批量培訓工人）2）工作定額原理（把按標準化方法完成的日工作量確定為工作定額）3）挑選、培訓“第一流工人”4）差別計件工資制5）改進管理方法:計劃與執(zhí)行職能分開實行職能工長制例外原則科學管理的其他代表人物:亨利?甘特、福特、吉爾布宙斯夫婦等。泰勒的科學管理主要有兩大貢獻：ー是管理要走向科學:二是勞資雙方的精神革命。（二）法約爾的ー一般管理理論法約爾（HenriFayol,1841-1925）,1916年發(fā)表《工業(yè)管理與一般管理》,他認為,應建立一套公認的普遍驗證過的原則、方法。主要內容：.管理是經營的職能之ー.管理的五項職能:計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制.十四條原則：（1）分工：用同樣的勞動得到更多更好的成果。（2）權カ和責任：凡行使職權的地方,就必須建立責任。責權對等原則（3）紀律:紀律嚴明是有效開展組織活動的必要保證;紀律作為對協(xié)定的尊重,必須做到使勞資雙方都清楚明了、并為雙方接受。（4）統(tǒng)一指揮:ー個下屬只接受一個上司的命令。AB(5)統(tǒng)一領導:對于目標同一的活動只能在ー個領導人和一項計劃的指導下進行。(6)個人利益服從整體利益。前提:二者一致!(7)人員的報酬。要求:a.勞資雙方滿意b,能激發(fā)熱情c.公平(8)集中:權カ的集中或分散無所謂好壞,只是尺度問題。(9)等級制度：下級服從上級(一般不能違反,但應與保持行動迅速相結合ーー“法約爾橋”)。(10)秩序：“有其位,在其位”。(11)公平：主管人員對其下屬應仁慈、公平,才能使下屬表現出熱心、忠誠。(12)人員的穩(wěn)定：經驗的積累需要時間(13)首創(chuàng)精神：鼓勵、激發(fā)員エ的主動性、創(chuàng)造性,使組織充滿活カ。(14)團結：交流有助于團結，禁止濫用書面聯系的方式。(三)韋伯的組織理論［德］韋伯：(MaxWeber,1864-1920)終身是ー個學者,研究范圍涉及政治、經濟、歷史、宗教等。ー一“組織理論之父”貢獻:提出所謂“理想的官僚組織體系"(BureaucraticModel)(行政、科層)核心:設立公職。(權カ的承襲通過職位，而不是依靠世襲或個人魅力)特點:1)明確的分エ2)清晰的等級3)詳盡的規(guī)章：強調規(guī)則化4)非人格化的關系。理性意志代替?zhèn)€人情感5）管理人員職業(yè)化:固定的薪金和明確的升遷制度優(yōu)點:1）穩(wěn)定2）高效（有助于杜絕任人唯親、組織渙散、人浮于事等現象）三、行為科學階段（30年代后）?背景:?梅奧及其霍桑試驗:（GeorgeEltonMyao,1880-1949）（1933年發(fā)表《工業(yè)文明中的人類問題》）?人際關系學說的內容：（1）工人是“社會人”,非單純的“經濟人”（2）企業(yè)中存在著非正式組織。（3）新型的領導能力在于通過滿足員エ需求來達到組織目的。四、現代管理理論的叢林（二戰(zhàn)后一一60年代）孔茨稱其為“叢林”1、社會系統(tǒng)學派創(chuàng)始人：巴納德（chester1.Barnard,1886—1961）,曾任新澤西貝爾電話公司總經理,1938年發(fā)表《經理人員的職能》觀點：組織是ー個社會協(xié)作系統(tǒng)，有三個基本要素：共同的目標協(xié)作的意愿 取決于誘因與貢獻的平衡信息溝通經理人員的基本職能:確定目標、提供誘因、建立維持信息溝通網2、決策理論學派?代表:H?西蒙（HarbertA.Simen,卡內基?梅隆大學教授,1978年獲得諾貝爾經濟學獎）?主要觀點和貢獻:1）管理就是決策,決策貫穿于管理全過程。2）決策的準則 “令人滿意”3）程序化與非程序化決策3、經驗主義學派?代表：德魯克（Peter,F?Drucher,杜拉克）?主要觀點和貢獻：1）應以大企業(yè)的管理實踐作為主要研究對象2）目標管理4、行為科學學派創(chuàng)始人：梅奧研究個體、群體、組織、領導行為。 “激勵”5、管理科學學派代表：伯法理論基礎：運籌學+計算機（模型+程序）**管理過程學派，（帶格式的:德語（德國） ）孔次：HaraldKontz（60年代以） _こー1帶格式的:徳語（德國） ]主要觀點:管理是ー個過程,包括計劃、組織、人員配備、領導、控制等相互關聯的職能組成。五、管理理論發(fā)展的新探索（60、70年代）管理從分化走向統(tǒng)ー。1、系統(tǒng)管理理論（60年代中期后）理論基礎:一般系統(tǒng)論主要觀點:組織是ー個由許多相互依賴的因素組成的開放系統(tǒng)。2、權變理論（70年代后）管理思想和方法=f（環(huán)境變量）比較:古典理論:“假如X,那么Y”權變理論:“假如X,那么Y,但只有在Z的情況下”（其中,Z為環(huán)境變量）六、現代管理理論的主要特點1、強調系統(tǒng)化。2、重視人的因素。3、重視非正式組織。4、強調效率與效果的統(tǒng)ー。5、強調創(chuàng)新。創(chuàng)新來自于矛盾和問題（單純依賴過去的經驗和方法解決不了時）事實上,管理從來就沒有停止過創(chuàng)新?！敖裉斓墓芾碚咴絹碓疥P心如何鼓勵創(chuàng)新和變革,因為組織所處的環(huán)境已變得非常動態(tài)?！盧obbins6、重視戰(zhàn)略。預見能力和競爭定位。***未來管理發(fā)展趨勢科技發(fā)展:技術更新速度加快、IT的發(fā)展國際化:市場國際化、跨文化競爭：基于資源和顧客環(huán)境日趨勞動口益以知識為基礎：出現勞動雇傭資本現象復雜、多變!?人:價值觀和工作態(tài)度、需求的個性化例2T如何進行管理?在ー個管理經驗交流會上,有二個廠的廠長分別論述了他們各自対如何進行有效管理的看法。A廠長認為,企業(yè)首要的資產是員エ,只有員エ們都把企業(yè)當成自己的家,都把個人的命運與企業(yè)的命運緊密聯系在ー起,才能充分發(fā)揮他們的智慧和力量為企業(yè)服務。因此,管理者有什么問題,都應該與員エ們商量解決;平時要十分注重對員工需求的分析,有針対性地給員エ提供學習、娛樂的機會和條件;每月的黑板報上應公布當月過生日的員エ的姓名,并祝他們生日快樂;如果哪位員エ生兒育女了，廠里應派車接送，廠長應親自送上賀禮。在A廠，員エ們都普遍把企業(yè)當成自己的家,全心全意地為企業(yè)服務,エ廠日益興旺發(fā)達。B廠長則認為,只有實行嚴格的管理,才能保證實現企業(yè)目標所必須的各項活動的順利進行。因此,企業(yè)要制定嚴格的規(guī)章制度和崗位責任制,建立嚴密的控制體系；注重上崗培訓;實行計件工資制等。在B廠,員エ們都非常注意遵守規(guī)章制度，努力工作以完成任務，エ廠發(fā)展迅速。請問:這兩個廠長誰的觀點正確,為什么?案例2-2管理問題分析王中是一家冷凍食品廠廠長,該廠專門生產一種奶油特別多的冰淇淋。在過去的4年中，每年的銷售量都穩(wěn)步遞增。但是，今年的情況發(fā)生了較大變化,到8月份，累計銷量比去年同期下降17%,生產量比所計劃的少15樂缺勤率比去年高20%,遲到早退現象也有所增加。王中認為這種情況的發(fā)生,很可能與管理有關,但他不能確定發(fā)生這些問題的原因，也不知道應該怎樣去改變這種情景。他決定去請教管理學家。請問:具有不同管理思想（科學管理思想、行為管理思想、定量管理思想、權變管理思想）的管理專家，會認為該廠的問題出在哪里，并提出怎樣的解決方法?思考題;.管理學經歷了一個怎樣的發(fā)展過程?有何啟示?.你是否同意“管理思想的發(fā)展是由時代和當時的條件決定的”這ー說法?.你是否同意“重溫管理思想的歷史可以幫助一個人成為更好的管理者”這一說法?.怎樣才能預測管理的發(fā)展趨勢?你認為今后管理的發(fā)展趨勢會怎樣?第三章計劃工作ー、計劃工作概述1、含義廣義:計劃的制定、執(zhí)行、檢查過程。狹義:計劃的制定(主要涉及目標及途徑)正式計劃和非正式計劃計劃工作的必要性:確定方向;計劃過程本身的價值:明確干什么、怎么干?計劃意味著承諾、約束便于控制2、計劃工作的性質(1)目的性(2)首位性(3)普遍性(4)效率性(5)創(chuàng)造性3,計劃的種類按時間:長期、中期、短期計劃(如何銜接、協(xié)調?)按詳細程度:具體計劃與指導性計劃(取決于任務的明確性和環(huán)境變化的可預見性)按職能:銷售計劃、生產計劃、供應計劃、勞資計劃、技改計劃、新品開發(fā)、財務計劃等按形式:（1）宗旨:組織存在的目的或使命。指向外部社會Drucker：創(chuàng)造顧客。（2）目標一定時期內要達到的具體成果。（企業(yè)——利潤、增長、穩(wěn)定、生存）（3）戰(zhàn)略為實現長遠目標所選擇的發(fā)展方向、行動方針及資源分配的總綱。核心戰(zhàn)略總是針對競爭對手而言的;（處在競爭環(huán)境中的組織）制定戰(zhàn)略的根本目的:取得競爭優(yōu)勢?！疤锛少愸R”（4）政策指導和溝通決策思想的明文規(guī)定。政策是用來指導決策的:制定政策是鼓勵（而不是約束）下級自由處置（在一定范圍內）；——越是高層,自由處置權越大。制定政策有助于授權;政策應保持穩(wěn)定性和連續(xù)性,否則會使下級在決策屮導致短期行為。（5）程序處理例行問題的步驟、方法、標準。政策的實施往往要有相應的程序。（6）規(guī)則允許或不允許,必須或不必須等。規(guī)則與程序的區(qū)別:規(guī)則不規(guī)定時間順序,而程序可看作是一系列規(guī)則的總和。規(guī)則、程序與政策的區(qū)別:不具有自由處置權。（旨在抑制思考）（7）規(guī)劃是綜合性計劃,包括目標、政策、程序、規(guī)則、資源分配等,可大可小。特點：系統(tǒng)性（8）預算數字化計劃，使計劃更精確。4,計劃工作的任務 5W1HWhat 具體任務、要求Where 空間布局Why 宗旨、目標、戰(zhàn)略Who 明確職責When——時間進度How 政策、程序、規(guī)則二、目標與戰(zhàn)略（一）目標的性質一ー計劃的基礎1、目標的層次性：總目標——分目標——子目標環(huán)境層目標：社會加于組織（公平競爭、環(huán)保、就業(yè)、納稅）組織層目標：作為ー個利益共同體（利潤、成長等）個人層目標：：職務升遷、收入、工作環(huán)境、成就感等2、目標的多樣性（多重性）：利潤與市場份額3、目標的網絡化:目標與目標之間相互聯系，需耍協(xié)調。4、目標的可考核性:定性:定.'It:（二）目標的作用1、指明工作方向:2、激勵作用:關鍵:（1）符合需要;（2）目標的挑戰(zhàn)性3、凝聚作用:關鍵:與個人目標一致,體現共同利益。4、考核作用:放棄主觀判斷。（三）目標管理（MBO）P?德魯克1954在《管理的實踐》ー書中提出。它把泰羅的科學管理與梅奧的人本思想結合在ー起,是ー種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法。企業(yè)全體成員的工作均以冃標為導向。?出發(fā)點:使個人目標與組織目標一致,并以目標激發(fā)熱情。?特點:⑴強調自我參與:目標是共同商定的,不是’‘上級下指標,下級提保證”。⑵強調自我控制:業(yè)績反饋⑶注重成果第一:避免主觀（4）促使權カ下放:使失去控制的擔心成為多余!?目標管理既是ー種管理方法,又是ー種激勵技術。?問題：⑴目標難以確定。容易演變成數字游戲。（2）目標短期化。“偽參與”問題（4）什么條件下適用?（人的素質）（四）戰(zhàn)略的制定（程序）戰(zhàn)略的重要性:案例如果你從事機場租車業(yè)務,你怎么成功地與該行業(yè)的四巨頭 Hertz公司、Avis公司、國民(National)公司和預算(Budget)公司競爭?邁克爾?伊根(MichaelEgan)作出了令人欽佩的回答。作為Alamo租車公司的主席,伊根實施了一項戰(zhàn)略,使Alamo公司在不到20年的時間里,成長為一家5億美元的公司,凈利潤額在全行業(yè)名列第二,僅次于Avis公司。伊根的戰(zhàn)略是集中于低價格和低成本一高營業(yè)額的經營定位,以及租車給那些精打細算的顧客，正是這種戰(zhàn)略使Alamo公司領先于主要的競爭對手。為了在機場轎車出租市場中取得一席之地,Alamo公司將其投資傾注于低價格的抉擇上,公司利用廣告到處宣傳它每日的租價低于競爭對手20%,并且不對行車里程額外收費。例如,周日在洛杉磯租Alamo公司的ー輛雪弗萊Beretta牌轎車，日租金僅38美元且不收里程費。而在Hertz公司租用同一牌號的車，每天租金51.93美元，而且還要至少提前3天預定,此外,Hertz公司對超過100英里還要每英里加收32美分的費用。提供低價格的服務是一回事,但是怎么在如此低的價格下保持盈利呢?Alam。公司的回答是:將營業(yè)場所設置在高營業(yè)量和租金便宜的地點。Alamo公司在美國和英國只有!05處營業(yè)場所，而Hertz公司的營業(yè)場所數量是Alamo公司的50倍,但Hertz公司出租的轎車數量僅為Alamo公司的4倍。所以,Alamo公司通過保持高營業(yè)額的方式使其成本保持在低水平上。此外，Alamo公司還將其管理費用的支出控制在低水平上，這主:要是通過將大多數服務臺設在機場大廳外面的臨近地點，從而避免了機場大廳內天文數字般的租金。1、問題的提出和目標的確定Drucker：我們的企業(yè)是個什么企業(yè)?我們的企業(yè)將是個什么企業(yè)?我們的企業(yè)應該是個什么企業(yè)?(誰是我們的顧客?他們到底需要什么?) 識別優(yōu)勢(Strengths)、劣勢(Weaknesses)2、戰(zhàn)略分析(環(huán)境分析)市場細分:發(fā)現市場機會,確定目標市場行業(yè)分析:行業(yè)集中度、行業(yè)壁壘(規(guī)模經濟、專有技術、政府許可等)競爭對手分析:規(guī)模、資金、技術、戰(zhàn)略等。(競爭對手是一面鏡子,可看出本企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢)發(fā)現機會(Opportunities)、威脅(Threats)"SWOT分析”3,戰(zhàn)略選擇基本類型有三種:(邁克爾?波特:M?Porter)(1)總成本領先戰(zhàn)略:美國有23%的企業(yè)采用這種戰(zhàn)略,如生產起重機的Harnischfeger公司,開始時它的市場份額只有15%,公司重新設計了起重機,使之便于生產,另外采用模塊化部件使之便于維修,同時降低材料消耗。公司采用大批量訂貨以節(jié)約成本。所有這些使公司生產出質量過關的產品,而價格下降了!5%,市場份額則迅速增加到25%.(2)差別化戰(zhàn)略:在產品、服務、企業(yè)形象等方面獨樹ー幟。成功地實施這種戰(zhàn)略可以使顧客產生對名牌的信任,由此降低對價格的敏感程度,并使企業(yè)避開競爭。(3)專ー化戰(zhàn)略：集屮資源于某ー較小的細分市場。以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的對象服務,每ー項職能化方針都要考慮這ー中心思想。4、戰(zhàn)略規(guī)劃將戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇的結果進ー步落實到產品組合、功能戰(zhàn)略、資源分配上。產品組合:廣度、深度、關聯度功能戰(zhàn)略：針對行業(yè)中成功的關鍵因素資源分配：優(yōu)先次序5、戰(zhàn)略實施組織、人員保證。Chandler："結構跟著戰(zhàn)略走”〇許多人認為,戰(zhàn)略是大企業(yè)的事情,實際上,就是白手起家的小企業(yè)也同樣需要戰(zhàn)略。案例邁克爾?徳爾早在上初中時,就対計算機著了迷。1983年,年僅18歲的德爾是德克薩斯大學的一名新生,他開始銷售磁盤驅動器和其他元器件，這些元器件是從有多余存貨的經銷商手中買來的。他的第一批顧客是他的朋友和大學同學,隨后，德爾發(fā)現,他可以買到IBM-PC的機身,然后加裝一些元器件就會大幅度提髙其性能。到1984年初，德爾每月銷售按顧客要求組裝的計算機和元器件，營業(yè)額達到50000到60000美元。這年夏天，德爾決定退學專門從事,計算機生意。他專為醫(yī)生、律師和小企業(yè)組裝完整的PC計算機系統(tǒng),每月的銷，售額上升到18萬美元,而且逐月遞增。9個月后,德爾計算機公司的銷售總額達到600萬美元，而且雇傭了39位員エ。德爾計算機公司與它的競爭者有哪些顯著的不同之處?髙質量的硬件、全方位的服務和技術支持,以及低廉的價格;德爾采用郵購和其他直銷技術向顧客銷售計算機,繞過了經銷商;不僅如此,德爾可以嚴格地按顧客的要求設計和組裝計算機,并且在3天以內送到顧客手中。1992年,德爾的雇員達到800人,每天處理8000多個銷售和服務電話,年銷售額接近2億美元。德爾本人也成了富翁,手中持有公司價值L5億美元的股票。（五）戰(zhàn)略制定的原則制定戰(zhàn)略主要是ー種管理藝術,是計劃工作最困難的部分,但還是有ー些規(guī)律可循、有一些原則可依。1、從社會需要出發(fā)產品只是形式,是有壽命周期的,而需要則是永恒的。2、把握時機3、揚長避短:重在揚長。——多元化經營;成功的關鍵是緊緊圍繞核心技術和中心市場案例華立集團原是一家集體企業(yè),從70年代的一家手工作坊起家,經過二十多年的發(fā)展,至90年代已發(fā)展成為我國機械行業(yè)的大型企業(yè)和電エ儀器儀表行業(yè)骨干企業(yè),尤其是主導產品電度表的產銷量居同行業(yè)首位,有一支實カ較強的技術開發(fā)隊伍和經驗豐富的營銷隊伍。為進ー步拓展經營領域,擴大企業(yè)規(guī)模,華立集團從90年代初開始實施多角化經營戰(zhàn)略,通過自籌資金和銀行貸款等途徑，先后投資建成銅箔板有限公司、家用電器有限公司、食品飲料廠、塑膠廠、衛(wèi)星通信設備廠、房地產開發(fā)公司、汽車維修廠、空運代理有限公司等。經過幾年的發(fā)展,集團經營規(guī)模迅速擴大,經營領域大大拓展,但ー系列問題也隨之出現,除銅箔板有限公司和家用電器有限公司取得成功外,其余大部分投資項目均告失敗,尤其是食品飲料廠、衛(wèi)星通信設備廠、房地產開發(fā)公司等出現嚴重虧損,汽車維修廠經營困難,同時,由于國家緊縮銀根,銀行貸款受到限制,每年髙達2000多萬元的利息使企業(yè)不堪重負,而且造成企業(yè)內部資金嚴重不足，影響了主導產品電度表的發(fā)展。這ー切，是集團領導當初制定戰(zhàn)略時所未能料到的。出現上述問題的原因何在?你認為應該怎么辦?4、出奇制勝;創(chuàng)新，打破常規(guī),與眾不同。5、集中資源:以較多的資源支持較少的選擇。取得局部優(yōu)勢,打殲滅戰(zhàn)。6、量カ而行:三、決策1、含義按一定目標多方案選優(yōu)的過程。決策必須有明確的目標?！皼]有目標的決策是不存在的”決策是ー個過程,是時期行為,非時點行為。決策必須以大量的信息為基礎。“科學的決策=90%的信息+10%的判斷”?決策必須要有決策者（人）。2、決策的程序（1）確定目標:明確、盡可能量化（2）擬訂方案:可行、盡可能多（3）評價方案:“令人滿意”;強調可執(zhí)行性（4）實施、評估:把決策作為ー個學習過程。3、程序化決策:處理例行問題,有固定的程序、規(guī)則和方法非程序化決策：處理例外問題,無先例可循。依賴于決策者的經驗、知識、價值觀（風險觀）、決斷能力0企業(yè)高層管理者面臨的大多是非程序化決策,而中、基層面臨的大多為程序化決策。結構イ、良咼層結構良好低層O只要有可能,管理決策都應該程序化。案例一家銷售額達幾十億美元的公司,在遍布美國的40多家工廠中都設有一個主計員（總會計師）,每位主計員有3?6個監(jiān)督員向他匯報,并管理25?50個職員。你估計那些主計員能掙多少錢?如果你知道在1994年，大多數主計員的年薪僅為38000美元時,你會驚訝嗎?這對那種責任的報償似乎太低了,但公司已成功地把主計員的幾乎全部決策高度程序化了。大多數的主計員僅受過高中教育，他們并非聰明過人。然而，他們能遵從指導。公司已制定了一份4000頁的會計手冊，并且不斷更新。它告訴每一位主計員他遇到的絕大多數問題應如何處理。如果問題和處理問題的程序在手冊里找不到的話,主計員就向總部請示。然后總部就會指導他該怎么做?？偛吭谑盏接嘘P新問題的請示一個月后，原有手冊就被增補，以指導其他工廠可能會遇到同樣問題的主計員，這是不足為奇的。在這家公司中,高代價的人才集中在總部制定所有的非程序化會計決策。當這些問題變?yōu)橹貜托詥栴}時，他們就制定標準作業(yè)程序并發(fā)給所有工廠的主計員。這樣,該公司在無須雇傭取得過大學文憑、碩士文憑或注冊會計師證書的有經驗人員的情況下，就能夠獲得一致的、勝任的決策。否則那些人的年薪耍付65000美元或更多。4、按決策主體:（1）個人決策:優(yōu)點:速度快、創(chuàng)造性好。缺點:決策質量不高、可執(zhí)行性差。（2）群體決策：優(yōu)點：更多的知識、經驗,群體對個體的助長作用，更易被接受、執(zhí)行。缺點:傾向于折衷、決策遲緩、責權分離。問題:（可能）個人控制、小群體意識（凝聚力過高）〇一般,在需要對問題迅速作出反應時,個人決策是有效的;而在有關企業(yè)發(fā)展重大問題的決策ヒ（往往不太急迫），群體決策更優(yōu)越。〇關于決策群體的大小,一般認為5?7人為宜（奇數）,這樣的群體大得足以使成員變換角色，卻又小得使不善辭令者積極參與討論。***作業(yè)思考題:1、有人認為，具體的、數量化的目標實際上是ー種制約，會削弱對持續(xù)改進的追求。你是否贊成?為什么?2、制定戰(zhàn)略的一般程序是怎樣的?能否嘗試制定你所在企業(yè)的戰(zhàn)略?3、你是如何理解決策及決策過程的?4、什么是目標管理?它有哪些特點?第四章組織工作ー、組織工作概述1、組織人們?yōu)閷崿F特定目標而形成的系統(tǒng)集合，共同目標是組織存在的前提。組織可實現個人力量所無法達到的目標特征:分エ與合作，以獲取專業(yè)化優(yōu)勢。從本質上說，組織是一種工具或手段，用得好，有利于目標實現，反之,會阻礙目標實現。2、組織結構即組織的框架體系，是人們在組織內進行勞動分工和協(xié)調方式的總和。?復雜性:分工程度、對知識的依賴程度等。?正規(guī)化：組織依靠規(guī)則和程序引導員エ行為的程度。?集權化：決策權的分布。3、組織工作將實現組織目標所必須的各項活動加以分類和歸并，設計合理的組織結構，確定并維護組織內部關系的過程。?組織工作是ー個過程：⑴確定目標;⑵確定實現目標所需的各項活動、業(yè)務,并且分類、歸并;(3)部門化;⑷確定層次結構;⑸確定職權關系；(6)維護、調整、變革。?組織工作的最終成果:組織結構圖職務說明書?組織工作是動態(tài)的;隨組織內外環(huán)境的變化而變化。4.組織理論的發(fā)展1.古典組織理論;以韋伯的官僚組織為代表。強調結構化、規(guī)則化、穩(wěn)定性?！倭判徒Y構2.行為組織理論;以利克特(R-Likert)的參與型組織為代表。強調組織設計應考慮人的因素,能力的發(fā)揮,建立一個符合人際關系原則的組織。松散、分權、民主——參與型結構3.權變組織理論適用于所有情況的理想組織結構是不存在的。組織設計取決于各種權變因素;a.戰(zhàn)略:A.Chandler；"結構跟戰(zhàn)略走”低成本戰(zhàn)略 機械式結構多角化戰(zhàn)略——有機式結構b.規(guī)模:小規(guī)?！瘷嗷笠?guī)模 分權化C.技術:佩羅（CharlesPerrow）:采用常規(guī)技術 機械式非常規(guī)技術 有機式d.環(huán)境:穩(wěn)定 機械式不穩(wěn)定 有機式機械結構與有機結構的比較特點機械結構有機結構外部環(huán)境穩(wěn)定、簡單、確定變動、復雜、不確定專業(yè)化程度高低職權集中程度集中于高層集中于每一層中有能力的人如何解決沖突由領導解決由相互作用解決信息溝通垂直溝通橫向溝通忠誠的對象制度任務和群體影響力的基礎建立在職權基礎上建立在個人能力基礎上規(guī)章制度多少二、組織結構設計任何ー個組織結構都必須解決三個相互關聯的問題：——部門、層次、職權的劃分。（一）部門化確定任務分配和責任的歸屬。1、按職能劃分部門（有基本相似的專業(yè)知識）將相同性質的工作合并在ー起。一ー傳統(tǒng)、最普遍?優(yōu)點：使各部門充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢有利于維護組織統(tǒng)i?缺點:協(xié)調困難,各部門易產生“隧道視野”。適用:組織規(guī)模較小、產品較少2、按產品劃分部門優(yōu)點：有利于產品改進有利于部門內協(xié)調缺點：部門化傾向（本位主義）管理費用高（機構重疊）適用：規(guī)模大、產品多、產品之間差異大。?產品部門化也適用于服務業(yè),如會計事務所：稅務部、審計部、管理咨詢部等。3、按地區(qū)劃分:把某ー地區(qū)的業(yè)務集中于某一部門。原因：地理分散帶來的交通不便和信息溝通困難 社會文化環(huán)境方面優(yōu)點：針對性強,能對本地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反應。缺點：與總部之間協(xié)調困難（不易控制）4、按顧客劃分：前提：每個部門所服務的特定顧客有共同需求、且數量足夠多。如:如一家辦公用品公司的銷售:零售部、批發(fā)部、政府部。5、按人數劃分：容易控制6、綜合標準：實踐中往往兒種劃分方法結合在ー起（二）層次結構管理層次是隨著組織規(guī)模的擴大和關系的復雜化而產生的，與規(guī)模、管理幅度密切相關。1、管理幅度：個主管大員能直接有效地管轄的下屬大數。4-12?管理幅度與層次成反比關系。層次11124831664464512525640966102474096AB層次=7層次=5管理人員=1365管理人員=585（減少780人）影響管理幅度的因素:1）管理者的素質和能力2）下屬的素質和能力3）工作相似性4）環(huán)境:穩(wěn)定一一幅度大;不穩(wěn)定一一幅度小5）計劃的完善程度、授權、人員空間分布、配備助手……2、錐型結構：tallstructure扁平型結構：優(yōu)點:上下級關系密切、信息縱向流通快、Flatstructure管理費用低、下屬有較大自主性。缺點:監(jiān)督不充分、協(xié)調困難。3、格拉丘納斯的上下級關系理論管理幅度以算術級數增加時,面臨的關系數將以幾何級數增加。4、安東尼結構:層次結構的特征描述（三）職權的劃分職權:職務范圍內的管理權限（核心是決策權）。職權是權カ的ー個子集。1、直線職權:上下級之間的指揮、命令關系?！爸笓]鏈”各級主管都擁有直線職權。line有時把組織對目標實現負有主要責任的管理者稱為直線人員。2,參謀職權:組織成員向管理者提供咨詢、建議的權カ。產生:源于直線人員對專業(yè)知識的需要,如財務、質量、人事、公關等。“參謀建議,直線指揮”3、職能職權:參謀部門或參謀人員擁有的原屬直線人員的一部分權カ。其產生：直線人員由于專業(yè)知識不足而將部分指揮授予參謀人員，使他們在某ー職能范圍內行使指揮權。?職能職權只有在其職能范圍內オ有效。是ー種有限指揮權廠長參謀職權直線職權財務科長職能職權車間、科室直線職權直線職權工人、一般員エ邊界、范圍（四）組織結構類型1、直線型結構:（圖示:P178）直線人員擁有全部職權,沒有參謀部門或職能部門。優(yōu)點:權カ集中,命令統(tǒng)ー。缺點：直線人員負擔重。適用：小型組織2、職能型結構（圖示：P178）各職能部門直接向下級發(fā)布命令,由泰羅發(fā)明,主要問題：“多頭領導”。3、直線參謀型（圖示:P179）各參謀部門僅提供咨詢建議,無指揮權。優(yōu)點:命令統(tǒng)ー，專業(yè)優(yōu)勢缺點：直線人員負擔重，參謀部門積極性不高。4、直線職能型（圖示：P180）職能部門擁有業(yè)務指導和部分指揮權。在中小型企業(yè)中應用較為普遍。5、事業(yè)部制（圖示：P181）20年代美國通用汽車公司首創(chuàng)。概念:各事業(yè)部有各自獨立的產品和市場,實行自主經營、獨立核算。按地區(qū)特點：集中決策，分散經營。走向分權（實際上是在公司內部創(chuàng)造ー系列’‘自治’’的小公司）優(yōu)點:提高了組織的靈活性和適應性有利于高層擺脫日常事務有利于企業(yè)內部競爭有利于全面型管理人オ的培養(yǎng)缺點:獨立傾向管理費用高（機構重疊、資源重復配置）特征:雙重指揮鏈——打破了“命令統(tǒng)一”原則。優(yōu)點：增強組織的機動性和靈活性（項目小組）實現各種專業(yè)知識的有效結合。缺點：雙重指揮,協(xié)調困難臨時性,人心不穩(wěn)?適用：創(chuàng)新任務較多、經營復雜多變的組織,如高科技企業(yè)、建筑公司等。7、其它：模擬分權制（大型化工企業(yè),模擬事業(yè)部制以改善管理）多維立體結構（如道一科寧化學工業(yè)公司，按產品、職能、市場形成立體結構）網絡結構（以合同為基礎、只有很小的中心組織）經理小組案例ーー耐克公司和皮爾?卡丹公司（五）橫向協(xié)調設計.明茨伯格的協(xié)調方式發(fā)展三階段過程標準化相互調整直接監(jiān)督成果標準化相互調整技能標準化在ー個有相當規(guī)模的組織,往往多種協(xié)調方式同時并存。.協(xié)調方式設計（1）結構性方式:?設立任務小組或委員會（TQC領導小組）設置聯絡員設立專職協(xié)調部門（綜合計劃辦）（2）制度性方式:?管理工作標準化例會制度（早會、周會、月度會、季度會等）エ序服從制度（上エ序服從下エ序、一般工序服從核心エ序、輔助エ序服從主體エ序）跨部門直接溝通（需注意建立匯報制度）聯合辦公或現場調度（3）人際關系方式：?大辦公室制領導接待日制?員エ聯誼組織案例——CMP、H.P三、組織結構的運行1、授權ー個主管人員不可能承擔所有的任務,正確地進行授權,有助于更好地實現目標。授權的含義上級將部分權力授予下級,并行使監(jiān)督權,下級負有匯報和完成任務之益處：使上級從日常事務中解脫出來;調動下級的工作熱情;培養(yǎng)下級才能;發(fā)揮下屬專長,彌補上級才能之不足。授權的過程:①任務的指派;②權カ的授予;③責任的明確;下級負工作責任,上級負最終責任。④監(jiān)控權的確認。授權不等于授責!有效的授權;選好受權者;明確責權利;用好監(jiān)控權:既不能失控,又不能干預。授權不同于分權;系統(tǒng)地授權可收回授權與代理、助理、分工之間的關系2、集權與分權集權與分權是相對的。集權的好處:(1)政策的統(tǒng)ー(2)行政高效率過分集權的弊端;(1)降低決策質量(2)降低組織適應能力(3)降低成員工作熱情影響集權與分權的因素;-決策的重要性或代價—組織規(guī)模-組織形成的歷史;—下級管理人員的素質:-控制技術的發(fā)展:防止失控往往是集中的借口。-組織領導人的個性:—環(huán)境:困難時期和競爭加劇可能助長集權。?如何平衡?斯隆(A?Sloan)：“政策制定與行政管理相分離,集中控制與分散經營相結合”。3、正確處理直線、參謀、職能人員的關系：參謀多謀,直線善斷。職能權カ應受到限制。4、委員會：(集體決策機構)?委員會管理的優(yōu)點：缺點：—“組織重大決策的委員會制和執(zhí)行中的個人負責制”四、組織工作的基本原理(P183)***作業(yè)思考題:1、什么是組織工作?它包括哪些內容?2、什么是管理幅度?影響管理幅度的主要因素有哪些?3、什么是事業(yè)部制?有哪些優(yōu)缺點?4、如何有效地授權?5、實踐中如何處理集權與分權的關系?6,什么是職能職權?職能職權的岀現是否違背組織內部命令統(tǒng)一性原則?7、試分析某公司的層次結構、管理幅度、部門化類型。職務說明書(Y201)職務名稱市場部經理部門市場部直接上司營銷付總經理直接下屬人員:5人職位:市場推廣、公關助理、美工職務概述市場信息網絡的建設和管理;品牌推廣;廣告、宣傳;客戶接待；部門管理。工作目標建立全國性市場信息網絡,逐年提高本公司品牌的知名度和美譽度。工作職責1）根據公司營銷策略,指導各區(qū)域辦事處制訂市場開發(fā)計劃;2）負責對各辦事處在網絡的建設、市場信息的收集、公關活動、廣告宣傳等方面進行專業(yè)性地指導和監(jiān)督；3）直接負責與國家級設計院、政府有關部門的關系的建立,并督促區(qū)域辦事處與之進行日常溝通、聯絡；4）指導并監(jiān)督區(qū)域辦事處區(qū)域合作網絡（包括和單位與個人）的建立、維護與發(fā)展。并建立合作網絡檔案；5）每月一次,向總經理提交市場總體分析報告；6）根據各區(qū)域市場的情況，計劃、指導、監(jiān)督辦事處開展區(qū)域的鋼結構產品推廣活動或品牌推廣活動。7）根據客戶的重要程度分別制訂接待方案，承擔客戶接待工作;8）負責各區(qū)域廣告、宣傳計劃的制訂，并負責組織實施。9）負責統(tǒng)ー制作公關活動和廣告宣傳所需各類資料和物品；10）負責各區(qū)域辦事處新聞稿件的征集、匯編,并于每月的25日前向總部辦公室傳遞。11）負責對各區(qū)域對外發(fā)布的VI系統(tǒng)各要素進行管理。12）負責對本部門員エ的工作情況進行監(jiān)督、考核;13）在本部門人員編制范圍內，提出人員招聘、解聘、調動等建議;14）批準本部門員工的休假和1天以內的事假，但本人例外。任職資格1）教育水平:營銷或公關專業(yè)本科及以上學歷2）工作經驗:從事營銷、公關或相關管理工作二年以上3）特殊技能和能力:思維活躍,富有創(chuàng)意;良好的人際交往能力和表達能力;4）個性品質:為人熱情、開朗,熱愛交際,有良好的修養(yǎng)和風度工作情況1）工作時間:每天8小時2）加班要求:有時需要加班3）該崗位其他條件或要求：經常需要出差案例耐克公司和皮爾?卡丹公司是近年經營消費品最成功的廠商。耐克公司是世界上最大的旅游鞋供應商和制造公司,1991年到1992年度,其營業(yè)額達34億美元,其中3/4來自旅游鞋的銷售，純利潤高達3.2億美元，而1985年其凈利潤僅1300萬美元,7年內增加了24倍，令人驚訝不已。它成功的關鍵就在于采用模塊化結構。公司員エ7000人，從總裁到普通工作人員，幾乎沒有一個人會做鞋,公司的全部精力都放在設計和銷售上,就連新設計出來的樣鞋也是在臺灣生產的,耐克的經理人員跑遍全世界,專門去物色承包商。他們與當地制鞋廠聯系,拿出樣鞋給他們看,如果制鞋廠認為可以做,雙方便就價格、產量、交貨期和質量等進行磋商。80年代,耐克公司先后終止了與菲律賓、馬來西亞、英國和愛爾蘭的幾家鞋廠的合作，而轉到韓國和臺灣。近幾年又轉向中國大陸、印度尼西亞和泰國等成本更低的國家。皮爾?卡丹的輝煌已經持續(xù)了30年,其經營方式與耐克公司相似,幾乎沒有屬于自己的制衣エ廠,而是將自己的設計方案和新樣衣承包給考察合格的企業(yè)生產、制做,成品由皮爾?卡丹檢驗認可后，就打上“皮爾?卡丹”的商標送往世界各地的時裝市場。1992年,全世界有800多家用“皮爾?卡丹”商標生產服裝，而皮爾?卡丹每年從中獲得不少于30美元的收入。案例制定得良好的計劃，常常因為管理人員沒有適當的組織結構予以支持而落空。而在某ー時期是合適的組織結構，可能過了一、二年以后就不再合適。格里（Gerry）和莉洛?利茲（LiLoLeeds）是經營CMP出版公司的ー對夫婦，對此有著清楚的認識。利茲夫