運(yùn)營(yíng)管理第12章 供應(yīng)鏈管理課件

第12章供應(yīng)鏈管理教材第10章1第12章供應(yīng)鏈管理教材第10章1一、供應(yīng)鏈的基本概念2一、供應(yīng)鏈的基本概念21.供應(yīng)鏈的概念、結(jié)構(gòu)模式及特征（1）供應(yīng)鏈的概念早期的觀點(diǎn)——供應(yīng)鏈?zhǔn)侵圃炱髽I(yè)的一個(gè)內(nèi)部過(guò)程，它是指把企業(yè)外部采購(gòu)的原材料和零部件，通過(guò)生產(chǎn)轉(zhuǎn)換和銷(xiāo)售等活動(dòng)，將產(chǎn)品傳遞給零售商和用戶(hù)的一個(gè)過(guò)程。31.供應(yīng)鏈的概念、結(jié)構(gòu)模式及特征（1）供應(yīng)鏈的概念3內(nèi)部外部、系統(tǒng)的觀點(diǎn)通過(guò)鏈中不同企業(yè)的制造、組裝、分銷(xiāo)、零售等過(guò)程將原材料轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品，再到最終用戶(hù)的轉(zhuǎn)換過(guò)程；供應(yīng)鏈中包含了信息、實(shí)物、資金等在企業(yè)間的流動(dòng)；完整的供應(yīng)鏈呈現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。4內(nèi)部外部、系統(tǒng)的觀點(diǎn)通過(guò)鏈中不同企業(yè)的制造、組裝、分銷(xiāo)、零（2）供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)資金流5（2）供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)資金流5示例：HP打印機(jī)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)

分銷(xiāo)中心(歐洲代理商)總機(jī)裝配(通用打印機(jī))（FAT）印刷電路板組裝與測(cè)試（PCAT）集成電路制造消費(fèi)者供應(yīng)商消費(fèi)者消費(fèi)者

分銷(xiāo)中心(亞洲代理商)美洲經(jīng)銷(xiāo)商歐洲經(jīng)銷(xiāo)商亞洲經(jīng)銷(xiāo)商打印機(jī)箱制造供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商在溫哥華完成6示例：HP打印機(jī)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)2.傳統(tǒng)管理模式（內(nèi)部供應(yīng)鏈）（1）主要特征—縱向集成一體化(VerticalIntegration)以規(guī)模化需求和區(qū)域性的賣(mài)方市場(chǎng)為決策背景為了最大限度地掌握市場(chǎng)分額，企業(yè)必然要牢牢控制用于生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的各種資源；運(yùn)作模式上采用“高度自制”的策略，囊括所有零部件的加工、裝配活動(dòng)，還把分銷(xiāo)、甚至零售環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)也納入自己的業(yè)務(wù)范圍。72.傳統(tǒng)管理模式（內(nèi)部供應(yīng)鏈）（1）主要特征—縱向集成一體化生產(chǎn)方式——少品種、大批量生產(chǎn)，剛性、專(zhuān)用流水生產(chǎn)線組織形式——多層級(jí)控制的組織結(jié)構(gòu)，管理跨度小、層次多；集權(quán)式、以追求穩(wěn)定和控制為主8生產(chǎn)方式——少品種、大批量生產(chǎn)，剛性、專(zhuān)用流水生產(chǎn)線8“縱向一體化”管理模式主要弊端增加企業(yè)投資負(fù)擔(dān)迫使企業(yè)從事不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)活動(dòng)在每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手承擔(dān)喪失市場(chǎng)時(shí)機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)9“縱向一體化”管理模式主要弊端增加企業(yè)投資負(fù)擔(dān)93.供應(yīng)鏈管理——“橫向一體化”的代表供應(yīng)鏈管理思想的產(chǎn)生始于20世紀(jì)80年代中后期供應(yīng)鏈管理——借助信息技術(shù)(IT)和管理技術(shù)，為以最小成本并滿足客戶(hù)需要的服務(wù)水平下，對(duì)從供應(yīng)商、制造商、分銷(xiāo)商、零售商，直到最終用戶(hù)間的整個(gè)渠道的整體管理。103.供應(yīng)鏈管理——“橫向一體化”的代表供應(yīng)鏈管理思想的產(chǎn)生始！管理模式的轉(zhuǎn)變

從“縱向一體化”向“橫向一體化”轉(zhuǎn)化

VerticalIntegrationHorizontalIntegration從“大而全、小而全”向“分散網(wǎng)絡(luò)化制造”轉(zhuǎn)化從“封閉式”向“開(kāi)放式”的設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)與生產(chǎn)轉(zhuǎn)化將原有的非核心業(yè)務(wù)外包出去，集中資源發(fā)展核心能力，通過(guò)和業(yè)務(wù)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟占據(jù)競(jìng)爭(zhēng)中的主動(dòng)地位。11！管理模式的轉(zhuǎn)變

從“縱向一體化”向“橫向一體化”轉(zhuǎn)化

Ve（1）供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容同步化集成生產(chǎn)計(jì)劃技術(shù)支持供應(yīng)鏈物流生產(chǎn)計(jì)劃供應(yīng)需求基于Internet/Intranet的全球信息網(wǎng)絡(luò)（信息共享）12（1）供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容同步化集成技術(shù)支持供應(yīng)鏈物流（2）供應(yīng)鏈管理的發(fā)展階段1980傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈零部件制造商最終裝配分銷(xiāo)中心零售商用戶(hù)用戶(hù)需求零售商需求分銷(xiāo)商戶(hù)需求總裝需求拉動(dòng)推動(dòng)推動(dòng)推動(dòng)幾個(gè)星期幾個(gè)星期幾個(gè)月幾個(gè)月13（2）供應(yīng)鏈管理的發(fā)展階段1980傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈零部件制造商1990

精益供應(yīng)鏈零部件制造商最終裝配分銷(xiāo)中心零售商用戶(hù)用戶(hù)需求看板看板看板拉動(dòng)拉動(dòng)拉動(dòng)拉動(dòng)3-5個(gè)星期5-7個(gè)星期幾個(gè)月幾個(gè)月141990精益供應(yīng)鏈零部件制造商最終裝零部件制造最終裝配分銷(xiāo)中心零售商

用戶(hù)用戶(hù)需求總體的用戶(hù)需求全球物料計(jì)劃系統(tǒng)推動(dòng)式計(jì)劃拉動(dòng)拉動(dòng)拉動(dòng)拉動(dòng)一個(gè)星期一個(gè)星期2個(gè)星期幾個(gè)月庫(kù)存信息庫(kù)存信息庫(kù)存信息1995

集成化的敏捷供應(yīng)鏈15零部件制造最終裝配分銷(xiāo)中心零部件制造商最終裝配分銷(xiāo)中心零售商用戶(hù)單個(gè)的用戶(hù)需求Internet信息系統(tǒng)用戶(hù)需求拉動(dòng)拉動(dòng)拉動(dòng)四天一天幾個(gè)星期拉動(dòng)2000用戶(hù)化的敏捷供應(yīng)鏈16零部件制造商最終裝配牛鞭效應(yīng)（BullwhipEffect）

供應(yīng)商批量制造商批量分銷(xiāo)商訂貨零售商訂貨消費(fèi)者需求數(shù)量時(shí)間17牛鞭效應(yīng)（BullwhipEffect）供應(yīng)商制造商分銷(xiāo)寶潔公司（P&G）在研究“尿不濕”的市場(chǎng)需求時(shí)發(fā)現(xiàn)，該產(chǎn)品的零售數(shù)量是相當(dāng)穩(wěn)定的，波動(dòng)性并不大。但在考察分銷(xiāo)中心向?qū)殱嵉挠嗀浨闆r時(shí)，發(fā)現(xiàn)波動(dòng)性明顯增大了。分銷(xiāo)中心說(shuō)，他們是根據(jù)匯總的銷(xiāo)售商的訂貨需求量向?qū)殱嵱嗀浀?。進(jìn)一步研究后發(fā)現(xiàn)，零售商往往根據(jù)對(duì)歷史銷(xiāo)量及現(xiàn)實(shí)銷(xiāo)售情況的預(yù)測(cè)，確定一個(gè)較客觀的訂貨量。但為了保證這個(gè)訂貨量是及時(shí)可得的，并且能夠適應(yīng)顧客需求增量的變化，他們通常會(huì)將預(yù)測(cè)訂貨量作一定放大后向批發(fā)商訂貨。18寶潔公司（P&G）在研究“尿不濕”的市場(chǎng)需求時(shí)發(fā)現(xiàn)，該產(chǎn)品的批發(fā)商出于同樣的考慮，也會(huì)在匯總零售商訂貨量的基礎(chǔ)上再作一定的放大后向銷(xiāo)售中心訂貨。雖然顧客需求量并沒(méi)有大的波動(dòng)，但經(jīng)過(guò)零售商和批發(fā)商的訂貨放大后，訂貨量就一級(jí)一級(jí)地放大了。在考察向其供應(yīng)商，如3M公司的訂貨情況時(shí)，發(fā)現(xiàn)訂貨的變化更大，而且越往供應(yīng)鏈上游其訂貨偏差越大。19批發(fā)商出于同樣的考慮，也會(huì)在匯總零售商訂貨量的基礎(chǔ)上再作一定啤酒游戲20啤酒游戲204.實(shí)施供應(yīng)鏈管理的效益降低成本庫(kù)存下降10-15%減少削價(jià)處理的損失40-50%提高資源利用率10-20%改善客戶(hù)服務(wù)水平改進(jìn)交付可靠性99-99.9%縮短交付時(shí)間10-20%加快資金周轉(zhuǎn)比一般企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)時(shí)間縮短40-60%增加市場(chǎng)占有率成為受歡迎的業(yè)務(wù)伙伴214.實(shí)施供應(yīng)鏈管理的效益降低成本21二、供應(yīng)鏈系統(tǒng)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)22二、供應(yīng)鏈系統(tǒng)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)221.供應(yīng)鏈管理模式自然界供應(yīng)商制造商用戶(hù)分銷(xiāo)商

ABCDE直鏈模式231.供應(yīng)鏈管理模式自然界供應(yīng)商制造商用戶(hù)分銷(xiāo)商ABCDE·········C3BnDmD2D1CkC2C1B2B1網(wǎng)鏈模式24·········C3BnDmD2D1CkC2C1B2B1網(wǎng)2.供應(yīng)鏈管理界面信件傳真電話EDIWEB面對(duì)面供應(yīng)商的供應(yīng)商供應(yīng)商E-采購(gòu)與戰(zhàn)略資源供應(yīng)商關(guān)系供應(yīng)商關(guān)系產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計(jì)

產(chǎn)品制造CRM信件傳真電話EDIWEB面對(duì)面用戶(hù)用戶(hù)的用戶(hù)售后服務(wù)技術(shù)支持

實(shí)現(xiàn)/電子實(shí)現(xiàn)需求和供應(yīng)計(jì)劃企業(yè)結(jié)構(gòu)與績(jī)效管理（文化、組織、競(jìng)爭(zhēng)力，等等）集成結(jié)構(gòu)（工作流、界面、中間件和軟件管理等等）主要基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)（網(wǎng)絡(luò)與服務(wù)器等等）B2BB2BB2C供應(yīng)商渠道用戶(hù)渠道B2B252.供應(yīng)鏈管理界面信件供應(yīng)商的供應(yīng)商供應(yīng)商E-采購(gòu)與戰(zhàn)略資源例子：汽車(chē)行業(yè)供應(yīng)鏈材料制造銷(xiāo)售公司企業(yè)消費(fèi)者加工加工材料供應(yīng)加工行業(yè)銷(xiāo)售26例子：汽車(chē)行業(yè)供應(yīng)鏈材料制造銷(xiāo)售公司企業(yè)消費(fèi)者加工加工材料加食品水產(chǎn)行業(yè)供應(yīng)鏈產(chǎn)地生產(chǎn)批發(fā)零售消費(fèi)者專(zhuān)用業(yè)務(wù)網(wǎng)加工加工材料供應(yīng)行業(yè)增值鏈加工加工國(guó)際調(diào)配因特網(wǎng)27食品水產(chǎn)行業(yè)供應(yīng)鏈產(chǎn)地生產(chǎn)批發(fā)零售消費(fèi)者專(zhuān)用業(yè)務(wù)網(wǎng)加工加工材家電行業(yè)供應(yīng)鏈材料一般零售批發(fā)銷(xiāo)售公司消費(fèi)者系列零售店銷(xiāo)售公司生產(chǎn)材料供應(yīng)加工加工加工28家電行業(yè)供應(yīng)鏈材料一般零售批發(fā)銷(xiāo)售公司消費(fèi)者系列零售店銷(xiāo)售公建筑行業(yè)供應(yīng)鏈建筑專(zhuān)家（調(diào)查、計(jì)劃、設(shè)計(jì)、監(jiān)理）工程承包（設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理）行業(yè)管理協(xié)會(huì)用戶(hù)藍(lán)圖第一承包器材廠家建材廠家建材批發(fā)第一承包29建筑行業(yè)供應(yīng)鏈建筑專(zhuān)家（調(diào)查、計(jì)劃、設(shè)計(jì)、監(jiān)理）工程承包（設(shè)三、采購(gòu)管理與供應(yīng)商管理30三、采購(gòu)管理與供應(yīng)商管理3031311.采購(gòu)的基本概念采購(gòu)——是對(duì)物料從供應(yīng)商到組織內(nèi)部物理移動(dòng)的管理過(guò)程。采購(gòu)職能——由采購(gòu)部門(mén)（或供應(yīng)部門(mén)）執(zhí)行，由采購(gòu)員完成采購(gòu)活動(dòng)。采購(gòu)管理決策——供應(yīng)商選擇、采購(gòu)洽談、價(jià)格、采購(gòu)量和合同管理等。321.采購(gòu)的基本概念采購(gòu)——是對(duì)物料從供應(yīng)商到組織內(nèi)部物理移動(dòng)2.采購(gòu)管理的一般流程采購(gòu)申請(qǐng)選擇供應(yīng)商價(jià)格談判簽發(fā)采購(gòu)訂單訂貨跟蹤貨到驗(yàn)收確認(rèn)供應(yīng)商支付發(fā)票332.采購(gòu)管理的一般流程采購(gòu)選擇價(jià)格簽發(fā)采購(gòu)訂單訂貨貨到確認(rèn)供3.供應(yīng)商評(píng)估與選擇方法某企業(yè)生產(chǎn)的機(jī)器上有一種零件需要從供應(yīng)鏈上的其它企業(yè)購(gòu)進(jìn)，年需求量為10000件。有三個(gè)供應(yīng)商可以提供該種零件，它們的價(jià)格不同，三個(gè)供應(yīng)商提供的零件的質(zhì)量也有所不同。另外，這三個(gè)供應(yīng)商的交貨提前期、提前期的安全期及要求的采購(gòu)批量均不同。如果零件出現(xiàn)缺陷，需要進(jìn)一步處理才能使用。每個(gè)有缺陷的零件處理成本為6元，主要是用于返工的費(fèi)用。343.供應(yīng)商評(píng)估與選擇方法某企業(yè)生產(chǎn)的機(jī)器上有一種零件需供應(yīng)商排序方式三種方式第一級(jí)：僅按零件價(jià)格排序;

第二級(jí)：按價(jià)格+質(zhì)量水平排序;

第三級(jí)：按價(jià)格+質(zhì)量水平+交貨時(shí)間排序。

供應(yīng)商價(jià)格(元/件)合格品率提前期(周)提前期的安全期(周)采購(gòu)批量(件)A9.5088%622500B10.0097%835000C10.5099%1120035供應(yīng)商排序方式三種方式供應(yīng)商價(jià)格合格品率提前期(周)提前期的按價(jià)格和質(zhì)量成本的績(jī)效排名

有缺陷零件的處理成本可根據(jù)不同供應(yīng)商的零件質(zhì)量水平來(lái)計(jì)算。排出的結(jié)果如下：供應(yīng)商缺陷率缺陷數(shù)(件/年)缺陷處理成本(元)質(zhì)量成本(元/件)總成本(元/件)排名A12%120072000.729.50+0.72=10.222B3%30018000.1810.00+0.18=10.181C1%106000.0610.50+0.06=10.56336按價(jià)格和質(zhì)量成本的績(jī)效排名供應(yīng)商缺陷率缺陷數(shù)缺陷處理成本(綜合考慮價(jià)格、質(zhì)量和交貨時(shí)間的因素。

交貨期長(zhǎng)短的不同主要會(huì)導(dǎo)致庫(kù)存成本的不同。主要考慮下列一些因素：交貨提前期、提前期的安全期、允許的最小采購(gòu)批量、考慮缺陷零件增加的安全量（補(bǔ)償有缺陷零件的額外庫(kù)存）。供應(yīng)商提前期引起的庫(kù)存價(jià)值(元)批量引起的庫(kù)存價(jià)值(元)總庫(kù)存價(jià)值(元)年缺陷零件造成的費(fèi)用(元)實(shí)際總庫(kù)存成本(元)A3525.0011875.0015400.001848.0017248.00B4352.0025000.0029532.00881.0030233.00C1377.001050.002427.0024.002451.0037綜合考慮價(jià)格、質(zhì)量和交貨時(shí)間的因素。供應(yīng)商提前期引起的庫(kù)存價(jià)

再考慮與零件庫(kù)存有關(guān)的維持費(fèi)用，如庫(kù)房租賃費(fèi)、貨物保險(xiǎn)費(fèi)等，按庫(kù)存價(jià)值的25%計(jì)算（這個(gè)系數(shù)根據(jù)企業(yè)的不同而不同）。供應(yīng)商實(shí)際總庫(kù)存價(jià)值(元)維持費(fèi)用(元)單位零件成本(元/件)A17148.004312.000.43B30233.007558.000.76C2451.00612.000.0638再考慮與零件庫(kù)存有關(guān)的維持費(fèi)用，如庫(kù)房租賃費(fèi)、貨物保根據(jù)價(jià)格、質(zhì)量成本、交貨期的綜合評(píng)價(jià)結(jié)果為：供應(yīng)商價(jià)格(元/件)質(zhì)量成本(元/件)交貨期成本(元/件)總成本(元/件)排序A9.500.720.4310.652B10.000.180.7610.943C10.500.060.0610.621

在價(jià)格、質(zhì)量、交貨時(shí)間及訂貨批量方面，供應(yīng)商C最有優(yōu)勢(shì)，最后選擇供應(yīng)商C為供應(yīng)鏈上的合作伙伴。39根據(jù)價(jià)格、質(zhì)量成本、交貨期的綜合評(píng)價(jià)結(jié)果為：供應(yīng)商價(jià)格(元/四、庫(kù)存管理40四、庫(kù)存管理4041411.傳統(tǒng)的庫(kù)存管理模式不同的庫(kù)存管理模式可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行區(qū)分：存貨所有權(quán)；存貨所在地；供需雙方的信息共享；補(bǔ)貨訂單。供應(yīng)商接收原材料訂貨領(lǐng)用制造產(chǎn)成品用戶(hù)訂貨費(fèi)用存儲(chǔ)費(fèi)用客戶(hù)421.傳統(tǒng)的庫(kù)存管理模式不同的庫(kù)存管理模式可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)2.VMI(VendorManagedInventory)管理模式VMI是一種在用戶(hù)和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對(duì)雙方來(lái)說(shuō)都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個(gè)相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫(kù)存，并且經(jīng)常性監(jiān)督和修正該目標(biāo)框架以形成一種連續(xù)改進(jìn)的環(huán)境。432.VMI(VendorManagedInventory信息流物流供應(yīng)商制造商VMI倉(cāng)庫(kù)最終客戶(hù)制造商倉(cāng)庫(kù)供應(yīng)商用戶(hù)VMI庫(kù)存管理流程圖存貨所有權(quán)歸供應(yīng)商所有；VMI倉(cāng)庫(kù)可是雙方選定的第三方物流商，也可以是在用戶(hù)倉(cāng)庫(kù)中開(kāi)辟的VMI專(zhuān)用區(qū)域；供需雙方高度信息共享，一般通過(guò)EDI來(lái)共享需求，存貨等數(shù)據(jù)；制造商一般通過(guò)需求預(yù)測(cè)（forecast）來(lái)傳遞需求信息，總括訂單（blanketorder）來(lái)確定采購(gòu)價(jià)格，工作說(shuō)明書(shū)（statementofwork）來(lái)明確雙方的責(zé)任和義務(wù)，不再采用固定的采購(gòu)訂單（purchaseorder）；44信息流物流供應(yīng)商制造商VMI倉(cāng)庫(kù)最終客戶(hù)制造商倉(cāng)庫(kù)供應(yīng)商用戶(hù)比較項(xiàng)目傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式VMI模式采購(gòu)訂單在傳統(tǒng)的庫(kù)存管理模式下，客戶(hù)通過(guò)采購(gòu)訂單來(lái)定購(gòu)自己需要的物料和數(shù)量在VMI模式下，供應(yīng)商負(fù)責(zé)訂單的投放，客戶(hù)只提供需求預(yù)測(cè)（forecast）和要貨申請(qǐng)（pullsignal）存貨透明度客戶(hù)只有在有需求的條件下，才將采購(gòu)訂單傳送給供應(yīng)商，不會(huì)和供應(yīng)商共享其需求和存貨信息供應(yīng)商可以實(shí)時(shí)地了解客戶(hù)的庫(kù)存水平，也可以掌握客戶(hù)存貨的消耗時(shí)間，地點(diǎn)和數(shù)量存貨補(bǔ)充訂單的投放時(shí)間和訂單批量大小，以及訂單的需求時(shí)間全部由客戶(hù)確定，供應(yīng)商只能被動(dòng)地接受訂單訂單的投放時(shí)間和訂單批量大小由供應(yīng)商確定，并按照客戶(hù)需求日期進(jìn)行補(bǔ)貨存貨計(jì)劃客戶(hù)負(fù)責(zé)維護(hù)庫(kù)存計(jì)劃，如存貨天數(shù)，安全庫(kù)存等供應(yīng)商根據(jù)雙方的協(xié)議，確定庫(kù)存計(jì)劃傳統(tǒng)的庫(kù)存管理和VMI模式的比較45比較項(xiàng)目傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式VMI模式采購(gòu)訂單在傳統(tǒng)的庫(kù)存管理模式（1）實(shí)施VMI的好處相對(duì)于RMI(RetailerManagedInventory)而言，VMI可以大大縮短供需雙方的交易時(shí)間。降低成本和提高服務(wù)質(zhì)量的需要。與企業(yè)自己管理庫(kù)存相比，供應(yīng)商在對(duì)自己的產(chǎn)品管理方面更有經(jīng)驗(yàn)，更專(zhuān)業(yè)化。提高柔性的需要。VMI會(huì)令供應(yīng)商更好地控制其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，使其更好地滿足用戶(hù)需求，從而提高整個(gè)供應(yīng)鏈的柔性。資金限制。無(wú)論企業(yè)處于擴(kuò)張期還是壓縮期，大多數(shù)企業(yè)用于投資的資金總是有限的。VMI會(huì)大大減少用戶(hù)的存貨投資。46（1）實(shí)施VMI的好處相對(duì)于RMI(RetailerMan（2）VMI管理系統(tǒng)的原則合作性原則——在實(shí)施該策略中，相互信任與信息透明是很重要的，供應(yīng)商和用戶(hù)（零售商）都要有較好的合作精神，才能夠相互保持較好的合作?；セ菰瓌t——VMI不是關(guān)于成本如何分配或誰(shuí)來(lái)支付的問(wèn)題，而是關(guān)于減少成本的問(wèn)題。通過(guò)該策略使雙方的成本都獲得減少。目標(biāo)一致性原則——雙方都明白各自的責(zé)任，觀念上達(dá)成一致的目標(biāo)。如庫(kù)存放在哪里，什么時(shí)候支付，是否要管理費(fèi)，要化費(fèi)多少等問(wèn)題都要回答，并且體現(xiàn)在框架協(xié)議中。連續(xù)改進(jìn)原則——使供需雙方能共享利益和消除浪費(fèi)。47（2）VMI管理系統(tǒng)的原則合作性原則——在實(shí)施該策略中，相五、物流管理（LogisticsManagement）48五、物流管理（LogisticsManagement）484949大數(shù)據(jù)1977~1981年，在美國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值中，物流成本高達(dá)16.8%，到1997年物流成本大幅度下降到10.9%。這種成本的下降顯著地提高了美國(guó)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)力，是美國(guó)經(jīng)濟(jì)再度繁榮的一個(gè)重要因素。目前，發(fā)達(dá)國(guó)家物流成本占GDP的比重大致在10%左右。美國(guó)為10.5%，英國(guó)為10.6%，法國(guó)為11.1%，意大利和荷蘭均為11.3%，德國(guó)為13%，西班牙為11.5%，日本為11.4%。2012年我國(guó)物流總成本9.4萬(wàn)億元，占GDP的比例為18%。50大數(shù)據(jù)1977~1981年，在美國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值中，物流成本高1.物流管理的概念美國(guó)物流管理協(xié)會(huì)(CouncilofLogisticsManagement)的定義：

——為了滿足顧客需求而進(jìn)行的對(duì)貨物、服務(wù)及信息從起始地到消費(fèi)地的流動(dòng)過(guò)程，以及為使能有效、低成本的進(jìn)行而從事的計(jì)劃、實(shí)施和控制行為。511.物流管理的概念美國(guó)物流管理協(xié)會(huì)(CouncilofL2.物流與生產(chǎn)、銷(xiāo)售的界面生產(chǎn)活動(dòng)

界面活動(dòng)質(zhì)量管理產(chǎn)品計(jì)劃詳細(xì)的生產(chǎn)計(jì)劃工廠廠址設(shè)備管理材料采購(gòu)能力計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃工作測(cè)定與標(biāo)準(zhǔn)界面活動(dòng)

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)顧客服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)促銷(xiāo)價(jià)格市場(chǎng)研究包裝產(chǎn)品組合銷(xiāo)售地點(diǎn)銷(xiāo)售能力輸送庫(kù)存訂貨處理倉(cāng)儲(chǔ)材料加工生產(chǎn)與物流界面營(yíng)銷(xiāo)與物流界面物流企業(yè)522.物流與生產(chǎn)、銷(xiāo)售的界面生產(chǎn)活動(dòng)3.物流總成本物流系統(tǒng)的輸出是用戶(hù)服務(wù)。要建立物流總成本的概念，向用戶(hù)提供增值服務(wù)。渠道/用戶(hù)服務(wù)水平用戶(hù)服務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)支持回收處理庫(kù)存維持成本庫(kù)存管理包裝反向物流批量成本物料管理采購(gòu)運(yùn)輸成本交通運(yùn)輸倉(cāng)儲(chǔ)成本倉(cāng)庫(kù)和儲(chǔ)存管理加工廠與倉(cāng)庫(kù)地點(diǎn)選擇訂貨及信息處理成本訂貨處理通訊需求預(yù)測(cè)/計(jì)劃533.物流總成本物流系統(tǒng)的輸出是用戶(hù)服務(wù)。渠道/用戶(hù)服務(wù)水平庫(kù)4.物流網(wǎng)絡(luò)(LogisticsNetwork)544.物流網(wǎng)絡(luò)(LogisticsNetwork)54（1）物流網(wǎng)絡(luò)（物流中心）配置決策確定合適的倉(cāng)庫(kù)數(shù)量確定每個(gè)倉(cāng)庫(kù)的位置確定每個(gè)倉(cāng)庫(kù)的規(guī)模為每個(gè)倉(cāng)庫(kù)分配每種產(chǎn)品的空間確定客戶(hù)將從哪個(gè)倉(cāng)庫(kù)收到何種產(chǎn)品55（1）物流網(wǎng)絡(luò)（物流中心）配置決策確定合適的倉(cāng)庫(kù)數(shù)量55（2）物流中心配置的特點(diǎn)：兩極化集約化、綜合化分散化、個(gè)性化中心運(yùn)營(yíng)費(fèi)輸送費(fèi)用庫(kù)存維持費(fèi)收發(fā)貨處理費(fèi)配送費(fèi)物流中心數(shù)量費(fèi)用總費(fèi)用最佳物流中心數(shù)量56（2）物流中心配置的特點(diǎn)：兩極化集約化、綜合化中心運(yùn)營(yíng)費(fèi)輸送回顧：ZARA的案例57回顧：ZARA的案例57敏捷供應(yīng)鏈ZARA一年中大約推出12000種時(shí)裝。前導(dǎo)時(shí)間——從設(shè)計(jì)到把成衣擺在柜臺(tái)上出售的時(shí)間。ZARA的最厲害時(shí)最短只有7天，一般為12天。中國(guó)服裝業(yè)一般為6～9個(gè)月，國(guó)際名牌一般120天左右。58敏捷供應(yīng)鏈ZARA一年中大約推出12000種時(shí)裝。58產(chǎn)品開(kāi)發(fā)生產(chǎn)制造物流配送銷(xiāo)售業(yè)務(wù)流程時(shí)間成本10-15天每周至少兩次<3周“三位一體”的產(chǎn)品設(shè)計(jì)“垂直整合”式的協(xié)作生產(chǎn)“掌握最后一公里”的物流配送“專(zhuān)賣(mài)店直銷(xiāo)”59產(chǎn)品開(kāi)發(fā)生產(chǎn)制造物流配送銷(xiāo)售業(yè)務(wù)流程時(shí)間成本10-15天每周1.“三位一體”的產(chǎn)品設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)草圖修改款式，材料，顏色預(yù)估生產(chǎn)成本與銷(xiāo)售數(shù)量試制樣品設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)樣品討論定樣市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)采購(gòu)與生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)601.“三位一體”的產(chǎn)品設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)草圖修改款式，預(yù)估試制樣品設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)師旗下?lián)碛谐^(guò)200名的專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)師，平均年齡只有25歲，他們隨時(shí)穿梭于巴黎、米蘭、紐約、東京等時(shí)裝之都的各大秀場(chǎng)，并以最快的速度推出仿真時(shí)尚單品。61設(shè)計(jì)師旗下?lián)碛谐^(guò)200名的專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)師，平均年齡只有25歲，2.“垂直整合”式的協(xié)作生產(chǎn)分配生產(chǎn)任務(wù)制定原材料采購(gòu)計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃監(jiān)視庫(kù)存外包生產(chǎn)50%外包生產(chǎn)50%內(nèi)部生產(chǎn)50%布料內(nèi)部采購(gòu)50%外部采購(gòu)260家供應(yīng)商CAD裁剪縫制工作外包50%產(chǎn)品外包縫制工作外包給500家轉(zhuǎn)包商裁剪工廠燙平，檢查包裝，貼標(biāo)簽物流中心抽樣檢查訂單采購(gòu)與生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)622.“垂直整合”式的協(xié)作生產(chǎn)分配生產(chǎn)制定原材料監(jiān)視庫(kù)存外包生生產(chǎn)基地設(shè)在西班牙，只有最基本款式的20種服裝在亞洲等低成本地區(qū)生產(chǎn)。ZARA自己設(shè)立了20個(gè)高度自動(dòng)化的染色、剪裁中心。在西班牙方圓200英里的生產(chǎn)基地，集中了20家布料剪裁和印染中心，500家代工的終端廠（而把人力密集型的工作外包給周邊這500家小工廠甚至家庭作坊）。ZARA把周邊200英里的地下都挖空，架設(shè)地下傳送帶網(wǎng)絡(luò)。每天根據(jù)新訂單，把最時(shí)興的布料準(zhǔn)時(shí)送達(dá)終端廠，保證了總體上的前導(dǎo)時(shí)間要求。63生產(chǎn)基地設(shè)在西班牙，只有最基本款式的20種服裝在亞洲等低成本（1）布料采購(gòu)，送到縫紉工廠64（1）布料采購(gòu)，送到縫紉工廠64（2）CAD剪裁65（2）CAD剪裁65（3）外包縫紉66（3）外包縫紉66（4）送回工廠釘扣,熨燙,檢驗(yàn)67（4）送回工廠釘扣,熨燙,檢驗(yàn)67（5）貼上不同國(guó)家的商標(biāo)68（5）貼上不同國(guó)家的商標(biāo)683.“掌握最后一公里”的物流配送物流中心（總部和馬德里）訂單倉(cāng)儲(chǔ)中心倉(cāng)儲(chǔ)中心倉(cāng)儲(chǔ)中心巴西，阿根廷，墨西哥歐洲各連鎖店美國(guó)各連鎖店亞洲各連鎖店24H48H72H693.“掌握最后一公里”的物流配送物流中心訂單倉(cāng)倉(cāng)倉(cāng)巴西，阿根物流體系成品服裝在歐洲用卡車(chē)兩天內(nèi)可以保證到達(dá)，而對(duì)于美國(guó)和日本市場(chǎng)，ZARA甚至不惜成本采用空運(yùn)以提高速度。70物流體系成品服裝在歐洲用卡車(chē)兩天內(nèi)可以保證到達(dá)，而對(duì)于美國(guó)和ZARA的運(yùn)輸中心每周經(jīng)手260萬(wàn)件衣服。71ZARA的運(yùn)輸中心每周經(jīng)手260萬(wàn)件衣服。714.“專(zhuān)賣(mài)店直銷(xiāo)”ZARA某連鎖店ZARA總部訂單準(zhǔn)時(shí)其他ZARA連鎖店超出2周未售出產(chǎn)品產(chǎn)品分類(lèi)——女裝、男裝、童裝整體搭配饑餓營(yíng)銷(xiāo)724.“專(zhuān)賣(mài)店直銷(xiāo)”ZARA某連鎖店ZARA總部訂單準(zhǔn)時(shí)其他Z縮減成本增加時(shí)間：在縮減成本的同時(shí)提高服務(wù)價(jià)值增加時(shí)間成本增加時(shí)間縮減非增值時(shí)間，改善服務(wù)，節(jié)約成本ZARA的主要庫(kù)存是布料，幾乎沒(méi)有成品庫(kù)存ZARA的成品直接從工廠配送到專(zhuān)賣(mài)店，沒(méi)有庫(kù)存73縮減成本增加時(shí)間：在縮減成本的同時(shí)提高服務(wù)價(jià)值增加時(shí)間成本增第12章供應(yīng)鏈管理教材第10章74第12章供應(yīng)鏈管理教材第10章1一、供應(yīng)鏈的基本概念75一、供應(yīng)鏈的基本概念21.供應(yīng)鏈的概念、結(jié)構(gòu)模式及特征（1）供應(yīng)鏈的概念早期的觀點(diǎn)——供應(yīng)鏈?zhǔn)侵圃炱髽I(yè)的一個(gè)內(nèi)部過(guò)程，它是指把企業(yè)外部采購(gòu)的原材料和零部件，通過(guò)生產(chǎn)轉(zhuǎn)換和銷(xiāo)售等活動(dòng)，將產(chǎn)品傳遞給零售商和用戶(hù)的一個(gè)過(guò)程。761.供應(yīng)鏈的概念、結(jié)構(gòu)模式及特征（1）供應(yīng)鏈的概念3內(nèi)部外部、系統(tǒng)的觀點(diǎn)通過(guò)鏈中不同企業(yè)的制造、組裝、分銷(xiāo)、零售等過(guò)程將原材料轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品，再到最終用戶(hù)的轉(zhuǎn)換過(guò)程；供應(yīng)鏈中包含了信息、實(shí)物、資金等在企業(yè)間的流動(dòng)；完整的供應(yīng)鏈呈現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。77內(nèi)部外部、系統(tǒng)的觀點(diǎn)通過(guò)鏈中不同企業(yè)的制造、組裝、分銷(xiāo)、零（2）供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)資金流78（2）供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)資金流5示例：HP打印機(jī)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)

分銷(xiāo)中心(歐洲代理商)總機(jī)裝配(通用打印機(jī))（FAT）印刷電路板組裝與測(cè)試（PCAT）集成電路制造消費(fèi)者供應(yīng)商消費(fèi)者消費(fèi)者

分銷(xiāo)中心(亞洲代理商)美洲經(jīng)銷(xiāo)商歐洲經(jīng)銷(xiāo)商亞洲經(jīng)銷(xiāo)商打印機(jī)箱制造供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商在溫哥華完成79示例：HP打印機(jī)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)2.傳統(tǒng)管理模式（內(nèi)部供應(yīng)鏈）（1）主要特征—縱向集成一體化(VerticalIntegration)以規(guī)?；枨蠛蛥^(qū)域性的賣(mài)方市場(chǎng)為決策背景為了最大限度地掌握市場(chǎng)分額，企業(yè)必然要牢牢控制用于生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的各種資源；運(yùn)作模式上采用“高度自制”的策略，囊括所有零部件的加工、裝配活動(dòng)，還把分銷(xiāo)、甚至零售環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)也納入自己的業(yè)務(wù)范圍。802.傳統(tǒng)管理模式（內(nèi)部供應(yīng)鏈）（1）主要特征—縱向集成一體化生產(chǎn)方式——少品種、大批量生產(chǎn)，剛性、專(zhuān)用流水生產(chǎn)線組織形式——多層級(jí)控制的組織結(jié)構(gòu)，管理跨度小、層次多；集權(quán)式、以追求穩(wěn)定和控制為主81生產(chǎn)方式——少品種、大批量生產(chǎn)，剛性、專(zhuān)用流水生產(chǎn)線8“縱向一體化”管理模式主要弊端增加企業(yè)投資負(fù)擔(dān)迫使企業(yè)從事不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)活動(dòng)在每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手承擔(dān)喪失市場(chǎng)時(shí)機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)82“縱向一體化”管理模式主要弊端增加企業(yè)投資負(fù)擔(dān)93.供應(yīng)鏈管理——“橫向一體化”的代表供應(yīng)鏈管理思想的產(chǎn)生始于20世紀(jì)80年代中后期供應(yīng)鏈管理——借助信息技術(shù)(IT)和管理技術(shù)，為以最小成本并滿足客戶(hù)需要的服務(wù)水平下，對(duì)從供應(yīng)商、制造商、分銷(xiāo)商、零售商，直到最終用戶(hù)間的整個(gè)渠道的整體管理。833.供應(yīng)鏈管理——“橫向一體化”的代表供應(yīng)鏈管理思想的產(chǎn)生始！管理模式的轉(zhuǎn)變

從“縱向一體化”向“橫向一體化”轉(zhuǎn)化

VerticalIntegrationHorizontalIntegration從“大而全、小而全”向“分散網(wǎng)絡(luò)化制造”轉(zhuǎn)化從“封閉式”向“開(kāi)放式”的設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)與生產(chǎn)轉(zhuǎn)化將原有的非核心業(yè)務(wù)外包出去，集中資源發(fā)展核心能力，通過(guò)和業(yè)務(wù)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟占據(jù)競(jìng)爭(zhēng)中的主動(dòng)地位。84！管理模式的轉(zhuǎn)變

從“縱向一體化”向“橫向一體化”轉(zhuǎn)化

Ve（1）供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容同步化集成生產(chǎn)計(jì)劃技術(shù)支持供應(yīng)鏈物流生產(chǎn)計(jì)劃供應(yīng)需求基于Internet/Intranet的全球信息網(wǎng)絡(luò)（信息共享）85（1）供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容同步化集成技術(shù)支持供應(yīng)鏈物流（2）供應(yīng)鏈管理的發(fā)展階段1980傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈零部件制造商最終裝配分銷(xiāo)中心零售商用戶(hù)用戶(hù)需求零售商需求分銷(xiāo)商戶(hù)需求總裝需求拉動(dòng)推動(dòng)推動(dòng)推動(dòng)幾個(gè)星期幾個(gè)星期幾個(gè)月幾個(gè)月86（2）供應(yīng)鏈管理的發(fā)展階段1980傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈零部件制造商1990

精益供應(yīng)鏈零部件制造商最終裝配分銷(xiāo)中心零售商用戶(hù)用戶(hù)需求看板看板看板拉動(dòng)拉動(dòng)拉動(dòng)拉動(dòng)3-5個(gè)星期5-7個(gè)星期幾個(gè)月幾個(gè)月871990精益供應(yīng)鏈零部件制造商最終裝零部件制造最終裝配分銷(xiāo)中心零售商

用戶(hù)用戶(hù)需求總體的用戶(hù)需求全球物料計(jì)劃系統(tǒng)推動(dòng)式計(jì)劃拉動(dòng)拉動(dòng)拉動(dòng)拉動(dòng)一個(gè)星期一個(gè)星期2個(gè)星期幾個(gè)月庫(kù)存信息庫(kù)存信息庫(kù)存信息1995

集成化的敏捷供應(yīng)鏈88零部件制造最終裝配分銷(xiāo)中心零部件制造商最終裝配分銷(xiāo)中心零售商用戶(hù)單個(gè)的用戶(hù)需求Internet信息系統(tǒng)用戶(hù)需求拉動(dòng)拉動(dòng)拉動(dòng)四天一天幾個(gè)星期拉動(dòng)2000用戶(hù)化的敏捷供應(yīng)鏈89零部件制造商最終裝配牛鞭效應(yīng)（BullwhipEffect）

供應(yīng)商批量制造商批量分銷(xiāo)商訂貨零售商訂貨消費(fèi)者需求數(shù)量時(shí)間90牛鞭效應(yīng)（BullwhipEffect）供應(yīng)商制造商分銷(xiāo)寶潔公司（P&G）在研究“尿不濕”的市場(chǎng)需求時(shí)發(fā)現(xiàn)，該產(chǎn)品的零售數(shù)量是相當(dāng)穩(wěn)定的，波動(dòng)性并不大。但在考察分銷(xiāo)中心向?qū)殱嵉挠嗀浨闆r時(shí)，發(fā)現(xiàn)波動(dòng)性明顯增大了。分銷(xiāo)中心說(shuō)，他們是根據(jù)匯總的銷(xiāo)售商的訂貨需求量向?qū)殱嵱嗀浀?。進(jìn)一步研究后發(fā)現(xiàn)，零售商往往根據(jù)對(duì)歷史銷(xiāo)量及現(xiàn)實(shí)銷(xiāo)售情況的預(yù)測(cè)，確定一個(gè)較客觀的訂貨量。但為了保證這個(gè)訂貨量是及時(shí)可得的，并且能夠適應(yīng)顧客需求增量的變化，他們通常會(huì)將預(yù)測(cè)訂貨量作一定放大后向批發(fā)商訂貨。91寶潔公司（P&G）在研究“尿不濕”的市場(chǎng)需求時(shí)發(fā)現(xiàn)，該產(chǎn)品的批發(fā)商出于同樣的考慮，也會(huì)在匯總零售商訂貨量的基礎(chǔ)上再作一定的放大后向銷(xiāo)售中心訂貨。雖然顧客需求量并沒(méi)有大的波動(dòng)，但經(jīng)過(guò)零售商和批發(fā)商的訂貨放大后，訂貨量就一級(jí)一級(jí)地放大了。在考察向其供應(yīng)商，如3M公司的訂貨情況時(shí)，發(fā)現(xiàn)訂貨的變化更大，而且越往供應(yīng)鏈上游其訂貨偏差越大。92批發(fā)商出于同樣的考慮，也會(huì)在匯總零售商訂貨量的基礎(chǔ)上再作一定啤酒游戲93啤酒游戲204.實(shí)施供應(yīng)鏈管理的效益降低成本庫(kù)存下降10-15%減少削價(jià)處理的損失40-50%提高資源利用率10-20%改善客戶(hù)服務(wù)水平改進(jìn)交付可靠性99-99.9%縮短交付時(shí)間10-20%加快資金周轉(zhuǎn)比一般企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)時(shí)間縮短40-60%增加市場(chǎng)占有率成為受歡迎的業(yè)務(wù)伙伴944.實(shí)施供應(yīng)鏈管理的效益降低成本21二、供應(yīng)鏈系統(tǒng)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)95二、供應(yīng)鏈系統(tǒng)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)221.供應(yīng)鏈管理模式自然界供應(yīng)商制造商用戶(hù)分銷(xiāo)商

ABCDE直鏈模式961.供應(yīng)鏈管理模式自然界供應(yīng)商制造商用戶(hù)分銷(xiāo)商ABCDE·········C3BnDmD2D1CkC2C1B2B1網(wǎng)鏈模式97·········C3BnDmD2D1CkC2C1B2B1網(wǎng)2.供應(yīng)鏈管理界面信件傳真電話EDIWEB面對(duì)面供應(yīng)商的供應(yīng)商供應(yīng)商E-采購(gòu)與戰(zhàn)略資源供應(yīng)商關(guān)系供應(yīng)商關(guān)系產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計(jì)

產(chǎn)品制造CRM信件傳真電話EDIWEB面對(duì)面用戶(hù)用戶(hù)的用戶(hù)售后服務(wù)技術(shù)支持

實(shí)現(xiàn)/電子實(shí)現(xiàn)需求和供應(yīng)計(jì)劃企業(yè)結(jié)構(gòu)與績(jī)效管理（文化、組織、競(jìng)爭(zhēng)力，等等）集成結(jié)構(gòu)（工作流、界面、中間件和軟件管理等等）主要基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)（網(wǎng)絡(luò)與服務(wù)器等等）B2BB2BB2C供應(yīng)商渠道用戶(hù)渠道B2B982.供應(yīng)鏈管理界面信件供應(yīng)商的供應(yīng)商供應(yīng)商E-采購(gòu)與戰(zhàn)略資源例子：汽車(chē)行業(yè)供應(yīng)鏈材料制造銷(xiāo)售公司企業(yè)消費(fèi)者加工加工材料供應(yīng)加工行業(yè)銷(xiāo)售99例子：汽車(chē)行業(yè)供應(yīng)鏈材料制造銷(xiāo)售公司企業(yè)消費(fèi)者加工加工材料加食品水產(chǎn)行業(yè)供應(yīng)鏈產(chǎn)地生產(chǎn)批發(fā)零售消費(fèi)者專(zhuān)用業(yè)務(wù)網(wǎng)加工加工材料供應(yīng)行業(yè)增值鏈加工加工國(guó)際調(diào)配因特網(wǎng)100食品水產(chǎn)行業(yè)供應(yīng)鏈產(chǎn)地生產(chǎn)批發(fā)零售消費(fèi)者專(zhuān)用業(yè)務(wù)網(wǎng)加工加工材家電行業(yè)供應(yīng)鏈材料一般零售批發(fā)銷(xiāo)售公司消費(fèi)者系列零售店銷(xiāo)售公司生產(chǎn)材料供應(yīng)加工加工加工101家電行業(yè)供應(yīng)鏈材料一般零售批發(fā)銷(xiāo)售公司消費(fèi)者系列零售店銷(xiāo)售公建筑行業(yè)供應(yīng)鏈建筑專(zhuān)家（調(diào)查、計(jì)劃、設(shè)計(jì)、監(jiān)理）工程承包（設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理）行業(yè)管理協(xié)會(huì)用戶(hù)藍(lán)圖第一承包器材廠家建材廠家建材批發(fā)第一承包102建筑行業(yè)供應(yīng)鏈建筑專(zhuān)家（調(diào)查、計(jì)劃、設(shè)計(jì)、監(jiān)理）工程承包（設(shè)三、采購(gòu)管理與供應(yīng)商管理103三、采購(gòu)管理與供應(yīng)商管理30104311.采購(gòu)的基本概念采購(gòu)——是對(duì)物料從供應(yīng)商到組織內(nèi)部物理移動(dòng)的管理過(guò)程。采購(gòu)職能——由采購(gòu)部門(mén)（或供應(yīng)部門(mén)）執(zhí)行，由采購(gòu)員完成采購(gòu)活動(dòng)。采購(gòu)管理決策——供應(yīng)商選擇、采購(gòu)洽談、價(jià)格、采購(gòu)量和合同管理等。1051.采購(gòu)的基本概念采購(gòu)——是對(duì)物料從供應(yīng)商到組織內(nèi)部物理移動(dòng)2.采購(gòu)管理的一般流程采購(gòu)申請(qǐng)選擇供應(yīng)商價(jià)格談判簽發(fā)采購(gòu)訂單訂貨跟蹤貨到驗(yàn)收確認(rèn)供應(yīng)商支付發(fā)票1062.采購(gòu)管理的一般流程采購(gòu)選擇價(jià)格簽發(fā)采購(gòu)訂單訂貨貨到確認(rèn)供3.供應(yīng)商評(píng)估與選擇方法某企業(yè)生產(chǎn)的機(jī)器上有一種零件需要從供應(yīng)鏈上的其它企業(yè)購(gòu)進(jìn)，年需求量為10000件。有三個(gè)供應(yīng)商可以提供該種零件，它們的價(jià)格不同，三個(gè)供應(yīng)商提供的零件的質(zhì)量也有所不同。另外，這三個(gè)供應(yīng)商的交貨提前期、提前期的安全期及要求的采購(gòu)批量均不同。如果零件出現(xiàn)缺陷，需要進(jìn)一步處理才能使用。每個(gè)有缺陷的零件處理成本為6元，主要是用于返工的費(fèi)用。1073.供應(yīng)商評(píng)估與選擇方法某企業(yè)生產(chǎn)的機(jī)器上有一種零件需供應(yīng)商排序方式三種方式第一級(jí)：僅按零件價(jià)格排序;

第二級(jí)：按價(jià)格+質(zhì)量水平排序;

第三級(jí)：按價(jià)格+質(zhì)量水平+交貨時(shí)間排序。

供應(yīng)商價(jià)格(元/件)合格品率提前期(周)提前期的安全期(周)采購(gòu)批量(件)A9.5088%622500B10.0097%835000C10.5099%11200108供應(yīng)商排序方式三種方式供應(yīng)商價(jià)格合格品率提前期(周)提前期的按價(jià)格和質(zhì)量成本的績(jī)效排名

有缺陷零件的處理成本可根據(jù)不同供應(yīng)商的零件質(zhì)量水平來(lái)計(jì)算。排出的結(jié)果如下：供應(yīng)商缺陷率缺陷數(shù)(件/年)缺陷處理成本(元)質(zhì)量成本(元/件)總成本(元/件)排名A12%120072000.729.50+0.72=10.222B3%30018000.1810.00+0.18=10.181C1%106000.0610.50+0.06=10.563109按價(jià)格和質(zhì)量成本的績(jī)效排名供應(yīng)商缺陷率缺陷數(shù)缺陷處理成本(綜合考慮價(jià)格、質(zhì)量和交貨時(shí)間的因素。

交貨期長(zhǎng)短的不同主要會(huì)導(dǎo)致庫(kù)存成本的不同。主要考慮下列一些因素：交貨提前期、提前期的安全期、允許的最小采購(gòu)批量、考慮缺陷零件增加的安全量（補(bǔ)償有缺陷零件的額外庫(kù)存）。供應(yīng)商提前期引起的庫(kù)存價(jià)值(元)批量引起的庫(kù)存價(jià)值(元)總庫(kù)存價(jià)值(元)年缺陷零件造成的費(fèi)用(元)實(shí)際總庫(kù)存成本(元)A3525.0011875.0015400.001848.0017248.00B4352.0025000.0029532.00881.0030233.00C1377.001050.002427.0024.002451.00110綜合考慮價(jià)格、質(zhì)量和交貨時(shí)間的因素。供應(yīng)商提前期引起的庫(kù)存價(jià)

再考慮與零件庫(kù)存有關(guān)的維持費(fèi)用，如庫(kù)房租賃費(fèi)、貨物保險(xiǎn)費(fèi)等，按庫(kù)存價(jià)值的25%計(jì)算（這個(gè)系數(shù)根據(jù)企業(yè)的不同而不同）。供應(yīng)商實(shí)際總庫(kù)存價(jià)值(元)維持費(fèi)用(元)單位零件成本(元/件)A17148.004312.000.43B30233.007558.000.76C2451.00612.000.06111再考慮與零件庫(kù)存有關(guān)的維持費(fèi)用，如庫(kù)房租賃費(fèi)、貨物保根據(jù)價(jià)格、質(zhì)量成本、交貨期的綜合評(píng)價(jià)結(jié)果為：供應(yīng)商價(jià)格(元/件)質(zhì)量成本(元/件)交貨期成本(元/件)總成本(元/件)排序A9.500.720.4310.652B10.000.180.7610.943C10.500.060.0610.621

在價(jià)格、質(zhì)量、交貨時(shí)間及訂貨批量方面，供應(yīng)商C最有優(yōu)勢(shì)，最后選擇供應(yīng)商C為供應(yīng)鏈上的合作伙伴。112根據(jù)價(jià)格、質(zhì)量成本、交貨期的綜合評(píng)價(jià)結(jié)果為：供應(yīng)商價(jià)格(元/四、庫(kù)存管理113四、庫(kù)存管理40114411.傳統(tǒng)的庫(kù)存管理模式不同的庫(kù)存管理模式可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行區(qū)分：存貨所有權(quán)；存貨所在地；供需雙方的信息共享；補(bǔ)貨訂單。供應(yīng)商接收原材料訂貨領(lǐng)用制造產(chǎn)成品用戶(hù)訂貨費(fèi)用存儲(chǔ)費(fèi)用客戶(hù)1151.傳統(tǒng)的庫(kù)存管理模式不同的庫(kù)存管理模式可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)2.VMI(VendorManagedInventory)管理模式VMI是一種在用戶(hù)和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對(duì)雙方來(lái)說(shuō)都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個(gè)相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫(kù)存，并且經(jīng)常性監(jiān)督和修正該目標(biāo)框架以形成一種連續(xù)改進(jìn)的環(huán)境。1162.VMI(VendorManagedInventory信息流物流供應(yīng)商制造商VMI倉(cāng)庫(kù)最終客戶(hù)制造商倉(cāng)庫(kù)供應(yīng)商用戶(hù)VMI庫(kù)存管理流程圖存貨所有權(quán)歸供應(yīng)商所有；VMI倉(cāng)庫(kù)可是雙方選定的第三方物流商，也可以是在用戶(hù)倉(cāng)庫(kù)中開(kāi)辟的VMI專(zhuān)用區(qū)域；供需雙方高度信息共享，一般通過(guò)EDI來(lái)共享需求，存貨等數(shù)據(jù)；制造商一般通過(guò)需求預(yù)測(cè)（forecast）來(lái)傳遞需求信息，總括訂單（blanketorder）來(lái)確定采購(gòu)價(jià)格，工作說(shuō)明書(shū)（statementofwork）來(lái)明確雙方的責(zé)任和義務(wù)，不再采用固定的采購(gòu)訂單（purchaseorder）；117信息流物流供應(yīng)商制造商VMI倉(cāng)庫(kù)最終客戶(hù)制造商倉(cāng)庫(kù)供應(yīng)商用戶(hù)比較項(xiàng)目傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式VMI模式采購(gòu)訂單在傳統(tǒng)的庫(kù)存管理模式下，客戶(hù)通過(guò)采購(gòu)訂單來(lái)定購(gòu)自己需要的物料和數(shù)量在VMI模式下，供應(yīng)商負(fù)責(zé)訂單的投放，客戶(hù)只提供需求預(yù)測(cè)（forecast）和要貨申請(qǐng)（pullsignal）存貨透明度客戶(hù)只有在有需求的條件下，才將采購(gòu)訂單傳送給供應(yīng)商，不會(huì)和供應(yīng)商共享其需求和存貨信息供應(yīng)商可以實(shí)時(shí)地了解客戶(hù)的庫(kù)存水平，也可以掌握客戶(hù)存貨的消耗時(shí)間，地點(diǎn)和數(shù)量存貨補(bǔ)充訂單的投放時(shí)間和訂單批量大小，以及訂單的需求時(shí)間全部由客戶(hù)確定，供應(yīng)商只能被動(dòng)地接受訂單訂單的投放時(shí)間和訂單批量大小由供應(yīng)商確定，并按照客戶(hù)需求日期進(jìn)行補(bǔ)貨存貨計(jì)劃客戶(hù)負(fù)責(zé)維護(hù)庫(kù)存計(jì)劃，如存貨天數(shù)，安全庫(kù)存等供應(yīng)商根據(jù)雙方的協(xié)議，確定庫(kù)存計(jì)劃傳統(tǒng)的庫(kù)存管理和VMI模式的比較118比較項(xiàng)目傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式VMI模式采購(gòu)訂單在傳統(tǒng)的庫(kù)存管理模式（1）實(shí)施VMI的好處相對(duì)于RMI(RetailerManagedInventory)而言，VMI可以大大縮短供需雙方的交易時(shí)間。降低成本和提高服務(wù)質(zhì)量的需要。與企業(yè)自己管理庫(kù)存相比，供應(yīng)商在對(duì)自己的產(chǎn)品管理方面更有經(jīng)驗(yàn)，更專(zhuān)業(yè)化。提高柔性的需要。VMI會(huì)令供應(yīng)商更好地控制其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，使其更好地滿足用戶(hù)需求，從而提高整個(gè)供應(yīng)鏈的柔性。資金限制。無(wú)論企業(yè)處于擴(kuò)張期還是壓縮期，大多數(shù)企業(yè)用于投資的資金總是有限的。VMI會(huì)大大減少用戶(hù)的存貨投資。119（1）實(shí)施VMI的好處相對(duì)于RMI(RetailerMan（2）VMI管理系統(tǒng)的原則合作性原則——在實(shí)施該策略中，相互信任與信息透明是很重要的，供應(yīng)商和用戶(hù)（零售商）都要有較好的合作精神，才能夠相互保持較好的合作?；セ菰瓌t——VMI不是關(guān)于成本如何分配或誰(shuí)來(lái)支付的問(wèn)題，而是關(guān)于減少成本的問(wèn)題。通過(guò)該策略使雙方的成本都獲得減少。目標(biāo)一致性原則——雙方都明白各自的責(zé)任，觀念上達(dá)成一致的目標(biāo)。如庫(kù)存放在哪里，什么時(shí)候支付，是否要管理費(fèi)，要化費(fèi)多少等問(wèn)題都要回答，并且體現(xiàn)在框架協(xié)議中。連續(xù)改進(jìn)原則——使供需雙方能共享利益和消除浪費(fèi)。120（2）VMI管理系統(tǒng)的原則合作性原則——在實(shí)施該策略中，相五、物流管理（LogisticsManagement）121五、物流管理（LogisticsManagement）4812249大數(shù)據(jù)1977~1981年，在美國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值中，物流成本高達(dá)16.8%，到1997年物流成本大幅度下降到10.9%。這種成本的下降顯著地提高了美國(guó)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)力，是美國(guó)經(jīng)濟(jì)再度繁榮的一個(gè)重要因素。目前，發(fā)達(dá)國(guó)家物流成本占GDP的比重大致在10%左右。美國(guó)為10.5%，英國(guó)為10.6%，法國(guó)為11.1%，意大利和荷蘭均為11.3%，德國(guó)為13%，西班牙為11.5%，日本為11.4%。2012年我國(guó)物流總成本9.4萬(wàn)億元，占GDP的比例為18%。123大數(shù)據(jù)1977~1981年，在美國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值中，物流成本高1.物流管理的概念美國(guó)物流管理協(xié)會(huì)(CouncilofLogisticsManagement)的定義：

——為了滿足顧客需求而進(jìn)行的對(duì)貨物、服務(wù)及信息從起始地到消費(fèi)地的流動(dòng)過(guò)程，以及為使能有效、低成本的進(jìn)行而從事的計(jì)劃、實(shí)施和控制行為。1241.物流管理的概念美國(guó)物流管理協(xié)會(huì)(CouncilofL2.物流與生產(chǎn)、銷(xiāo)售的界面生產(chǎn)活動(dòng)

界面活動(dòng)質(zhì)量管理產(chǎn)品計(jì)劃詳細(xì)的生產(chǎn)計(jì)劃工廠廠址設(shè)備管理材料采購(gòu)能力計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃工作測(cè)定與標(biāo)準(zhǔn)界面活動(dòng)

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)顧客服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)促銷(xiāo)價(jià)格市場(chǎng)研究包裝產(chǎn)品組合銷(xiāo)售地點(diǎn)銷(xiāo)售能力輸送庫(kù)存訂貨處理倉(cāng)儲(chǔ)材料加工生產(chǎn)與物流界面營(yíng)銷(xiāo)與物流界面物流企業(yè)1252.物流與生產(chǎn)、銷(xiāo)售的界面生產(chǎn)活動(dòng)3.物流總成本物流系統(tǒng)的輸出是用戶(hù)服務(wù)。要建立物流總成本的概念，向用戶(hù)提供增值服務(wù)。渠道/用戶(hù)服務(wù)水平用戶(hù)服務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)支持回收處理庫(kù)存維持成本庫(kù)存管理包裝反向物流批量成本物料管理采購(gòu)運(yùn)輸成本交通運(yùn)輸倉(cāng)儲(chǔ)成本倉(cāng)庫(kù)和儲(chǔ)存管理加工廠與倉(cāng)庫(kù)地點(diǎn)選擇訂貨及信息處理成本訂貨處理通訊