中國平安,邁向人力資源經(jīng)營

中國平安，邁向人力資源經(jīng)營平安的人力資源經(jīng)營核心：員工培訓、招聘管理、績效管理，對同業(yè)具有借鑒意義。中國平安從1988年創(chuàng)立最初單一的財產(chǎn)險公司，發(fā)展到現(xiàn)在保險、資產(chǎn)管理（信托、證券、資產(chǎn)管理）、銀行三大業(yè)務(wù)并進，人力資源的高起點和對業(yè)務(wù)的有力支持功不可沒。中國平安保險（集團）股份有限公司現(xiàn)有員工6萬多人，30萬銷售人員，是中國第一家以保險為核心的，融證券、信托、銀行、資產(chǎn)管理、企業(yè)年金等多元金融業(yè)務(wù)為一體的緊密、高效、多元的綜合金融服務(wù)集團。集團貫徹“競爭、激勵、淘汰”的人才機制，執(zhí)行“差異、專業(yè)、領(lǐng)先、長遠”的經(jīng)營理念，目標成為三大業(yè)務(wù)齊頭并進、三大支柱均衡發(fā)展的綜合性金融集團。平安的人力資源是做經(jīng)營的，需要和公司的戰(zhàn)略、經(jīng)營緊密掛鉤，人力資源部門負責人參與所有公司戰(zhàn)略討論制定會議，以了解如何支持戰(zhàn)略的落實和發(fā)展。1994年平安開始經(jīng)營人壽保險，率行業(yè)之先從香港、臺灣等地引進專業(yè)人才;引人競爭激勵淘汰機制，提出“干部能升能降、人員能出能進、工資能高能低”，并附帶相關(guān)考核體系、薪酬體系、培訓體系。在今后的發(fā)展中，平安將繼續(xù)貫徹落實改進這些機制，幫助公司更好地發(fā)展。平安前20年發(fā)展迅速，屬超常規(guī)發(fā)展，未來10年仍然是高速發(fā)展時期。平安將致力于把企業(yè)從“中國最好的保險品牌”發(fā)展到“中國首選的金融服務(wù)品牌”。員工培訓：“以最好的培訓造就人，以最好的培訓留住人”“以最好的培訓造就人，以最好的培訓留住人”，是平安人力資源的重要策略之一。為了提升平安員工的專業(yè)能力和國際化管理水平，平安建立了完善的職業(yè)培訓體系，培養(yǎng)了授權(quán)講師近3000人，并于2001年成立了平安金融培訓學院，提供培訓課程、制定培訓政策、培養(yǎng)培訓講師、統(tǒng)籌培訓預算、傳承企業(yè)文化。目前，平安已經(jīng)形成了集團、總公司和分公司并立的三級培訓體系，分別滿足公司員工從高級管理到產(chǎn)品銷售的不同培訓需求。一、完整的員工培訓體系平安有完整的培訓體系，包括基層員工、新晉管理者、有經(jīng)驗的管理者、戰(zhàn)略執(zhí)行層等五個層級，分別有針對性地培訓。其中，平安金融培訓學院更關(guān)注中間三層:新晉管理者、有經(jīng)驗的管理者和高級管理者。每個層級又分為三個檔次:到崗不到一年的新任經(jīng)理，必須接受角色轉(zhuǎn)變的課程;到崗兩年后有一定成績的，接受為期5天的核心技能課程內(nèi)容包括風險管控、運作、流程、團隊、個人修養(yǎng)風格等，提升經(jīng)營管理、領(lǐng)導力技能的課程;到崗4年的優(yōu)秀經(jīng)理，有晉升機會的將接受潛力干部課程。曾任平安金融培訓學院副院長的姜宏寬說:“企業(yè)培訓的實質(zhì)是保證員工在工作上有更高的成功率，為公司的長期發(fā)展選拔最優(yōu)秀的員工，并不斷提升其能力。”培訓是將公司外獲得的知識轉(zhuǎn)變?yōu)閷居欣麅r值的過程，因此平安金融培訓學院的培訓課程很注重實用性，和業(yè)務(wù)發(fā)展密切相關(guān)，根據(jù)人才梯隊建立培訓體系和框架。培訓項目大致可以劃分為四大體系:從基層到高層的管理領(lǐng)導力、不同業(yè)務(wù)部門和崗位的共性工作技能、產(chǎn)品相關(guān)的培訓以及市場銷售。此外，大學還設(shè)有網(wǎng)絡(luò)教學平臺，400多門培訓課程中，既有從全球范圍內(nèi)引人的在各專業(yè)領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位的課程，也有平安的自主制作。公司任何員工都可以根據(jù)自己的需要定制學習課程，并有個人學習檔案，可以隨時檢視自己的學習進度。此外，為了幫助員工盡快成為國際性的管理人才和專業(yè)人才，平安會定期選送優(yōu)秀的員工出國培訓或到國際知名的金融保險企業(yè)工作學習，并承擔所有培訓費用。平安要求所有課程需要直線經(jīng)理參與一他們最明確培訓目標和進度，同時也能和學員分享經(jīng)驗，推動培訓得到最好的效果。例如，2印5年下半年，平安開始在集團全面推行績效管理機制，于是學院設(shè)立了以績效管理機制為核心的管理課程，幫助中層管理干部掌握績效管理的基本技能和理念，包括目標制定、分解、溝通、解決問題、反饋結(jié)果、排名等，其中某一環(huán)節(jié)請以往成功的經(jīng)理來分享經(jīng)驗，至今已訓練了1000名中層管理干部。此外，每門課程至少保證有l(wèi)一2名高管參與，以保證課程質(zhì)量。目前平安90%一95%的課程都是由直線經(jīng)理擔任講師，平安集團所屬的各子公司、分公司都設(shè)立了獨立的培訓部，擁有自己的專、兼職講師隊伍。各公司的講師由平安內(nèi)部各專業(yè)領(lǐng)域的精英和專家擔任，他們擁有豐富的工作經(jīng)驗和技能。平安在員工培訓中發(fā)現(xiàn)，不管是技能培訓還是管理培訓，職業(yè)發(fā)展路線引導員工自己，逐漸找到自己的選擇。因為企業(yè)的結(jié)構(gòu)是金字塔狀的，走管理的路線最后只能誕生一個CE0，而專業(yè)技能路線卻可以誕生無數(shù)個專家。平安的企業(yè)培訓項目是鼓勵大多數(shù)人走專業(yè)技能方向。二、國際通用資格認證平安鼓勵員工通過參加專業(yè)認證考試來提升專業(yè)素質(zhì)和個人競爭力。平安和國內(nèi)外專業(yè)認證組織合作，引進了多項國際通行的專業(yè)認證考試。為推動和保障員工的在職學習，平安還制定了相應(yīng)的政策，對通過相關(guān)認證考試的員工給予不同程度的獎勵，如考前進行考試輔導、通過英文考試報銷考試費用、將認證考試科目與專業(yè)技術(shù)資格評聘掛鉤等，這些措施有效地保障和推動了員工在職學習的熱情和積極性。目前，通過公司組織考試并授予有關(guān)機構(gòu)專業(yè)證書的有LOMA、AICPCU和SOA。LOMA，即國際壽險管理協(xié)會。平安是該協(xié)會在亞太地區(qū)最大的考試中心。AICPCU，即美國公認財產(chǎn)險意外險承保師協(xié)會。平安是該協(xié)會在中國最大的考試中心°SOA,即北美精算師資格考試。平安是該資格認證考試的中國區(qū)考點之一。三、獨到的培訓效果評估（一）培訓成敗與直線經(jīng)理相關(guān)。在平安，每個學員的主管都被要求參與到培訓中來。只有讓主管講出他對部下的培訓期望，同時又看到部下能學到什么，讓他明白部下培訓的過程，這樣的培訓才是行之有效的。（二）效果評估依據(jù)學員的口碑。每次培訓后，平安的培訓經(jīng)理都會花大量的時間到各個公司與學員和學員的主管交談，依據(jù)他們的當面反饋、定期網(wǎng)絡(luò)無記名調(diào)查，以判斷培訓的效果。如果下面的公司主管沒有人愿意推薦自己的部下參加某個培訓，那就證明這套培訓課程是失敗的，反之則是成功。（三）借助第三方公司的力量對課程進行評估。每個培訓課程都有3個月的行動計劃，由學員學習完離開大學之前制定，交到部門總監(jiān)、直線經(jīng)理和本人，由他們來反饋學員在接受培訓后是否有行為改善，并將結(jié)果錄人績效考核。從2007年開始，學嘟護管理人員核心課程，在培訓3一6個月后做網(wǎng)上無記名問卷，要求提出學員培訓需求的直線經(jīng)理回答三大類問題，第一類，是否記得有過培訓、培訓目的。第二類，是否知道其所學內(nèi)容和行動計劃，是否為學員創(chuàng)造機會將所學內(nèi)容付諸實踐、投人工作。第三類，學員是否有明顯改變和改變原因。（四）培訓價值衡量。作為一個成本中心，平安金融培訓學院把所有培訓產(chǎn)品定價，所有的學員課程實報實銷。比如一個為期3天的項目管理課程，一般定價1500一4000元/天，學院定價800元/天，按此可計算在外培訓和學院培訓的差價，這就是平安金融培訓學院的培訓價值，并列入大學的KPI指標。好的企業(yè)培訓，四個“合適”是最核心的，即合適的時間、合適的地點、合適的內(nèi)容。因此具有一定規(guī)模的企業(yè)培訓必須有自己的培訓體系，培訓需求來自于業(yè)務(wù)需求，培訓必須滿足員工提升的需求?！翱诒桥嘤栕詈玫暮饬繕藴?。”招聘管理：平安人才成長的速度決定平安發(fā)展的速度一、平安吸引人才的優(yōu)勢（一）平安作為中國第一家以保險為核心的，融證券、信托、銀行、資產(chǎn)管理、企業(yè)年金等業(yè)務(wù)為一體的緊密、高效、多元的綜合金融服務(wù)集團，經(jīng)過近20年的發(fā)展，已擁有了良好的品牌、強大的銷售渠道和客戶群。（二）平安有長期、快速的發(fā)展計劃，可以為人才提供更多的機會和更大的空間，統(tǒng)一的金融服務(wù)平臺、完整的產(chǎn)品線讓人才有空間發(fā)揮、創(chuàng)新，提升個人能力。（三）平安的文化是一種管理文化，其最核心的內(nèi)容是問責制、垂直導向管理、透明度以及以結(jié)果為導向的考核和激勵機制，這些關(guān)鍵的要素形成了平安文化的向心力與獨特性。（四）平安提供富有競爭力的薪酬水平，“員工的平均薪酬在市場上處于領(lǐng)先水平，優(yōu)秀人才的報酬則遠遠高于市場的平均水平”，平安員工在加薪、晉升等方面都有制度保障。二、強大的國際化人才隊伍平安在中國保險業(yè)中率先招募海外保險人才，并采用國際化的薪酬福利體系，不斷拓展海外人才在中國保險、金融業(yè)的發(fā)展機會，為公司樹立了良好的國際化形象。目前，平安集團內(nèi)前100名的管理人才中國際人才占60%，在排名前20名的人才中更有80%來自海外，整個海外管理人才隊伍超過200人，是國內(nèi)大型公司中管理層國際化程度最高的企業(yè)之一。這些海外人才必須在到崗兩年內(nèi)接受三次（半年一次，一年一次，兩年一次）360度測評（主管、同事和下屬），也有些人才在評價后發(fā)現(xiàn)并不適合公司而提前結(jié)束合約。與此同時，平安非常重視本土人才的國際化，通過海外人才的傳帶和多種形式的培訓，使他們逐步建立國際化的視野、專業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng)，從而帶動整個公司、整個行業(yè)邁向國際化。用CEO馬明哲的話說“人才國際化是平安的生命，國際化標準與本土化優(yōu)勢的結(jié)合是平安制勝的法寶”。三、勝任素質(zhì)模型一平安用人標準平安認為，企業(yè)的使命是由“人”來達成的，公司發(fā)展的長久之計是加強人才培養(yǎng)與選拔，以使人才的“造血”速度跟上企業(yè)裂變速度。為確保人才選拔與培養(yǎng)的科學性，平安建立了自己的“勝任素質(zhì)模型”。勝任特征模型通過對各級崗位所需能力及優(yōu)秀員工行為的詳細分析，明確員工從事一定崗位需具備的素質(zhì)，以及不同級別的人員應(yīng)達到的程度。除此之外，勝任素質(zhì)模型在人才發(fā)展方面也有著廣泛的應(yīng)用。例如，平安若干年后需要50名經(jīng)理，從現(xiàn)在開始選拔與培養(yǎng)，考慮到過程中需淘汰的比例，大概要選拔100名左右。所以平安在培養(yǎng)或招聘之初就可以確定人才選拔的數(shù)量與條件，并根據(jù)勝任素質(zhì)的要求，通過一系列舉措來進行人才發(fā)展。四、嚴格的招聘流程與雙核人制度平安遵循嚴格的招聘流程，包括簡歷篩選、部門人力資源面試、直線經(jīng)理面試、綜合測評、集團核人等環(huán)節(jié)，每一名進人平安集團總部的員工都必須經(jīng)過上述步驟。平安的招聘流程以“核人制度”為特征，即進人平安總部的員工，在部門人力資源人員和直線經(jīng)理面試后，再通過集團的面試平臺，進行核人面試。核人面試由2名集團認可的面試官進行。目前平安的核人面試官隊伍由人力資源人員和直線經(jīng)理組成，共80余人。上述措施有效杜絕了應(yīng)聘者通過非常規(guī)渠道進人公司，保證了招聘的純潔性與公平性。五、新員工封閉培訓每一位進人平安的員工，都將接受為期一到兩周的新人封閉培訓，公司還為每個新人指定了一位“指導人”，指導新人逐步開展工作。該培訓嚴格按“新員工素質(zhì)模型”進行，目標明確，以幫助新員工建立積極、健康的職業(yè)心態(tài)和團隊工作意識，盡快完成“平安人”的轉(zhuǎn)變。六、電子化的支持公司使用PEOPLESOFT系統(tǒng)，規(guī)范統(tǒng)一招聘的流程與標準。例如:在招聘系統(tǒng)中必須填寫的頁面都體現(xiàn)了平安的招聘標準，不填寫這些頁面就無法進人下一流程。不僅僅是招聘，PEOPLESOFT系統(tǒng)貫穿所有的人力資源管理模塊（招聘、績效、培訓、薪酬、員工關(guān)系）。從員工進入公司，到其離開企業(yè)，PEOPLESOFT系統(tǒng)都有全面的記錄和分析，這為企業(yè)的人才評估提供了真實完備的參考數(shù)據(jù)。七、多樣化的招聘渠道由于人才需求多樣，平安積極拓展各種招聘渠道，目前合作的獵頭公司有幾十家，招聘網(wǎng)站有十幾家。為了更有效地滿足招聘需求，平安對招聘渠道進行相應(yīng)的劃分。例如，為了滿足各子公司個性化的要求，平安把招聘網(wǎng)站分為通用類和行業(yè)類。平安以集團的名義與通用類的招聘網(wǎng)站建立合作;在符合集團網(wǎng)站選擇標準的前提下，子公司根據(jù)自身需要選擇相應(yīng)的行業(yè)類網(wǎng)站?？冃Ч芾?“競爭、激勵、淘汰”三大機制平安致力于通過績效管理機制，將企業(yè)戰(zhàn)略進行逐步演繹細化，做到目標分解到人，并建立定期問責反饋與檢視的機制，同時不斷強化結(jié)果應(yīng)用的嚴格管理，從而使績效管理有效支撐公司運營，保證目標實現(xiàn)。一、戰(zhàn)略高度的績效管理體系“競爭、激勵、淘汰”是平安績效管理的核心機制。在這一機制的約束下，平安績效管理體系得到了嚴格的貫徹和落實，20年來從未松懈。平安認為，企業(yè)經(jīng)營目標的達成，績效管理應(yīng)當成為核心驅(qū)動因素。因此，在推行和實踐上，最高管理者做出了很好的表率，而且親自參與，甚至主導公司績效管理體系的規(guī)劃和發(fā)展。平安致力于通過績效管理機制，將企業(yè)戰(zhàn)略進行逐步演繹細化，做到目標分解到人，并建立定期問責反饋與檢視的機制，同時不斷強化結(jié)果應(yīng)用的嚴格管理，從而使績效管理有效支撐公司運營，保證目標實現(xiàn)。二、績效手段環(huán)環(huán)相扣通過多年來對各種績效管理方法的不斷實踐，平安發(fā)現(xiàn)“橫向排名、比例分布、激勵淘汰”是績效考核最簡潔最有效的方法，也最容易被員工理解。這在平安，被形象地稱為“賽跑制”。平安相信，好的績效管理的最終目的是對員工的提升，即使過程殘酷艱難，最終員工的獲益是自身市場價值的提高。（一）橫向排名。公司采用橫向排名制，一年兩次對員工的績效考核結(jié)果排名，團隊始終處于高度竟爭的狀態(tài)，有效驅(qū)動著全體員工不斷進取，進而促進公司整體績效能力的提升。（二）強制比例分布。公司根據(jù)考核結(jié)果，按7:2:1對員工的名次進行劃分。（三）激勵和淘汰。根據(jù)排名和比例分布，公司對不同績效的員工有不同的激勵和淘汰措施。排名前70%的員工有加薪，不同排名的人加薪比例不同，同時公司也會參考物價水平和行業(yè)水平的變動。連續(xù)兩年排名前40%是員工得到晉升機會的首要條件，當然也將職位空缺和年資等列入考慮。排名70%一90%的員工將沒有薪資和職位變動，公司會給予針對性培訓，或者讓他們服務(wù)于更適合自己的崗位。與眾不同的是，平安有固定淘汰比例。每年淘汰3%一5%。排名末位10%-5%的員工會被降級降薪、變換崗位，甚至淘汰。連續(xù)兩年降薪的員工必須降級，通過檢視，由子公司的人力資源做出處置決定，降薪或者轉(zhuǎn)崗甚至辭退。平安認為，這是對其他95%工作好的員工的保護，也避免了公司壯大過程中可能的老化現(xiàn)象。三、考核指標的軟硬結(jié)合平安對自身愿景有著清晰精確的描述，分別形成長期（5一10年）、中期（3一5年）、短期（1一3）目標。隨著目標期間的縮短，集團整體戰(zhàn)略計劃不斷趨于具體，最終形成每個業(yè)務(wù)線的年度經(jīng)營目標、關(guān)鍵行動計劃、詳細行動計劃。其中短期目標每年都需要重新制訂、檢視，通過與主管的溝通，確保自己的目標和公司的戰(zhàn)略一致。不同子公司，具體指標不同，但表現(xiàn)出較為一致的總體特點:與本單位業(yè)務(wù)/財務(wù)預算高度匹配;強調(diào)多個比較維度下的實質(zhì)性增長，包括與市場比、與計劃比、與自己比;企業(yè)績效管理指標與各子公司CEO問責目標高度吻合，強調(diào)結(jié)果導向、成敗全責；根據(jù)組織架構(gòu)有效分解，層層落實至下一級單位。每月都會有系統(tǒng)跟進員工的目標完成進度，主管也會及時評價、更新和鼓勵員工。平安在公司內(nèi)部建立了人才素質(zhì)模型，幫助員工確立自己的績效目標。一些后臺職位的考核帶有一定的主觀性，考核指標依據(jù)公司當前的發(fā)展和需要而定，考核結(jié)果會結(jié)合主管的彈性評價，并和后臺其它模塊的員工進行比較。例如人力資源最近兩年的首要任務(wù)是搭建完整的績效管理平臺和制度，并執(zhí)行所有人的績效管理（現(xiàn)在只有50%的員工進人這個績效管理系統(tǒng)），因此其考核體系中會設(shè)有與之相關(guān)的指標.在整個人力資源模塊中，績效經(jīng)理會和薪酬經(jīng)理先比較，隨后人力資源模塊再和財務(wù)模塊的經(jīng)理比較。當然也有硬性指針，例如人力資源的工作任務(wù)是否完成，控制人力資源成本的目標是否實現(xiàn)，成本超標20%，該項即不合格。而前線職位，例如銷售等，則以營業(yè)額為主要考核目標。例如分公司經(jīng)理的幾乎所有考核指標都和業(yè)績有關(guān)，要求利潤、營業(yè)額兩手抓，保持平穩(wěn)發(fā)展。不同子公司在不同發(fā)展階段的考核指標會有所側(cè)重，但這必須以盈利為底線。所有業(yè)務(wù)部門的考核可以根據(jù)實際情況調(diào)整，但必須符合考核的三大手段。平安以結(jié)果為導向，績效結(jié)果和員工的直接、間接利益掛鉤，并根據(jù)績效結(jié)果反映出的問題對員工進行培訓，幫助他們更好地進人自己的角色。所有績效管理都將進人績效檔案，在調(diào)職、管理人員選拔中，成為參考的第一標準，也正因此，績效考核在平安員工里都得到了高度重視。四、KPI的管理模式“KPI”（關(guān)鍵業(yè)績指標）是平安公司內(nèi)使用頻率最高的一個詞。不僅公司高層討論問題、制定決策少不了KPI,總公司、專業(yè)公司及各分支機構(gòu)的月度經(jīng)營檢討會更是專門圍繞KPI來展開話題,KPI己經(jīng)深人到平安經(jīng)營管理的各個方面。平安鮮明的賞罰制度得以長期貫徹，很大程度緣于KPI指標的設(shè)計是根據(jù)客觀情況和經(jīng)營管理的不同需要來調(diào)置的，隨著條件的變化不斷更新。KPI設(shè)計對工作有指導性，即不但要知道KPI的狀況，還要弄清形成這種狀況的原因，從而對癥下藥去改善它。例如，某一段時間產(chǎn)險的整體賠付率上升了，接下來就分析是哪幾家機構(gòu)的賠付率高、哪幾個險種的賠付率高、哪類風險使賠付率升高等，從而提出有針對性的控制辦法和改善策略。注重KPI監(jiān)測管理的時效性，發(fā)生問題后能夠及時提出辦法加以解決，減少損失。平安著力建立MIS系統(tǒng)，逐步變滯后信息為即時信息:變完全依賴人工分析為主要指標的電腦自動計算顯示;變完全由報告人講解分析為聽報告人分析與有關(guān)人員隨時查詢相結(jié)合;同時，擴大KPI分析結(jié)果的享用范圍，使KPI管理更有成效。KPI的考核結(jié)果與獎懲緊密掛鉤，更有效地促進各級、各類人員真正關(guān)心KPI狀態(tài)，并想辦法加以改善。KPI