組織化分工的優(yōu)缺點(diǎn)

組織化分工的優(yōu)缺點(diǎn)：專(zhuān)業(yè)化分工的好處是不容置疑的，如有利于提高人員的工作熟練程度有利于減少因工作變化而損失的時(shí)間，有利于使用專(zhuān)用設(shè)備和減少人員培訓(xùn)的要求，以及擴(kuò)大勞動(dòng)者的來(lái)源降低勞動(dòng)成本等。但職位設(shè)計(jì)的過(guò)于狹隘不可避免地會(huì)帶來(lái)負(fù)面的影響扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)：扁平結(jié)構(gòu)有利于縮短上下級(jí)距離，密切上下級(jí)之間的關(guān)系，信息縱向流通快，管理費(fèi)用低，而且由于管理寬度大，被管理者有較大的自由性和創(chuàng)造性，因而有滿(mǎn)足感同時(shí)也有利于選擇和培訓(xùn)下屬人員，但由于不能?chē)?yán)密地監(jiān)督下級(jí)，上下級(jí)協(xié)調(diào)差，管理寬度的加大，也增加了同級(jí)間相互溝通的困難高聳結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)：高聳結(jié)構(gòu)具有管理嚴(yán)密，分工細(xì)致明確，上下級(jí)易于協(xié)調(diào)的特點(diǎn)，但層次越多，帶來(lái)否定問(wèn)題也越多。這是因?yàn)?，層次越多，需要的從事管理的人員越多，彼此之間的協(xié)調(diào)工作也急劇增加，相互扯皮的是層出不窮，管理所消耗的時(shí)間與精力也自然增加，管理層次增加，會(huì)使上下級(jí)的意見(jiàn)溝通和交流受阻，最高層管理者所要求實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，所制定的政策與計(jì)劃，不是下層不能理解，就是層層傳到基層增多后，上層管理者對(duì)下層管理者的控制變得困難，易造成一個(gè)單位整體性的破裂。同時(shí)由于管理嚴(yán)密，影響了下級(jí)人員的積極性與創(chuàng)造性。部門(mén)劃分的方法：a按人數(shù)劃分b按時(shí)間劃分c按職能劃分是最普遍采用的一種劃分方法d按地理位置來(lái)劃分，其目的是調(diào)動(dòng)地方、區(qū)域的積極性，謀求取得地方化經(jīng)營(yíng)的某種經(jīng)濟(jì)效果e按服務(wù)對(duì)象劃分，即按組織服務(wù)對(duì)象類(lèi)型來(lái)劃分部門(mén)f按設(shè)備劃分，這種劃分的優(yōu)點(diǎn)在于充分發(fā)揮設(shè)備的效率g在一些組織中，也常有按市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)渠道，按字母等來(lái)劃分部門(mén)的方法部門(mén)劃分的原則：部門(mén)劃分應(yīng)遵循分工原則，具體原則如下：a力求最少b組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有彈性c確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)d指派平衡e檢查部門(mén)分設(shè)直線(xiàn)型組織結(jié)構(gòu)：直線(xiàn)型組織結(jié)構(gòu)又稱(chēng)單線(xiàn)型組織結(jié)構(gòu)它是最早使用使用的一種結(jié)構(gòu)類(lèi)型，也是最為簡(jiǎn)單的一種類(lèi)型a特點(diǎn)：Q組織中每一位管理者對(duì)其下屬有直接職權(quán)Q組織中每一個(gè)人只能向一位直接上級(jí)報(bào)告，即“一個(gè)人，一個(gè)人”Q管理者在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對(duì)的職權(quán)或完全的職權(quán)b優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單c缺點(diǎn);在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所以管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難的，每個(gè)部門(mén)基本上只關(guān)心本部門(mén)的工作，部門(mén)間協(xié)作差。職能型組織結(jié)構(gòu)：又稱(chēng)多線(xiàn)性組織結(jié)構(gòu)，它與直線(xiàn)型組織結(jié)構(gòu)不同，它的特點(diǎn)是采用按職能分工實(shí)行專(zhuān)業(yè)化的管理辦法來(lái)代替直線(xiàn)型的全能管理者，即在上層主管下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給這些機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)可以向下級(jí)下達(dá)命令和指示，直接指揮下屬。優(yōu)點(diǎn);具有適應(yīng)管理工作分工較細(xì)的特點(diǎn)。能夠充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專(zhuān)業(yè)管理作用，由于吸收專(zhuān)家參加管理，減輕了上層管理者的負(fù)擔(dān)，使他們有可能集中注意力以實(shí)現(xiàn)專(zhuān)自己的職責(zé)缺點(diǎn)：由于實(shí)行多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙了組織的統(tǒng)一性指揮，容易造成管理混亂，不利于明確劃分職責(zé)與職權(quán);各職能機(jī)構(gòu)往往從本單位的業(yè)務(wù)出發(fā)考慮工作，不能很好地配合，橫向聯(lián)系差在科學(xué)技術(shù)迅速發(fā)展，經(jīng)濟(jì)聯(lián)系日益復(fù)雜的情況下，對(duì)環(huán)境發(fā)展變化的適應(yīng)性也差，不夠靈活，強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)化，使管理者忽略了本專(zhuān)業(yè)以外的知識(shí)，不利于培養(yǎng)上層管理者直線(xiàn)------職能參謀組織結(jié)構(gòu)：直線(xiàn)----職能參謀型組織結(jié)構(gòu)了直線(xiàn)----參謀型組織及職能組織的特點(diǎn)，它是在某些特殊的任務(wù)上授予職能參謀人員一定的權(quán)力，這部分權(quán)力由非直線(xiàn)人員來(lái)行使，指揮下屬直線(xiàn)人員，并對(duì)他們的直線(xiàn)主管負(fù)責(zé)，參謀部門(mén)若與下屬直線(xiàn)部門(mén)產(chǎn)生矛盾時(shí)在，則由上層直線(xiàn)管理者協(xié)調(diào)解決.矩陣結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：是靈活性、適應(yīng)性強(qiáng)。它是按照一定任務(wù)的要求，把具有多種專(zhuān)長(zhǎng)的有關(guān)人員調(diào)集到一起，既便于溝通意義，又易于接受新觀念、新方法，同時(shí)，由于所有的成員都理解整個(gè)工作聯(lián)起來(lái)，集思廣益，推動(dòng)項(xiàng)目方案的實(shí)現(xiàn)，它有利于把組織垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地組合起來(lái)，加強(qiáng)各職能部門(mén)之間的協(xié)作缺點(diǎn)：由于項(xiàng)目小組是臨時(shí)性的，所以穩(wěn)定性較差，另外，由于小組成員要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)兩個(gè)不一致時(shí)，就會(huì)使他們的工作無(wú)所適從授權(quán)的步驟：a授權(quán)的第一步就是要將任務(wù)委派給接受授權(quán)的下屬，并明確應(yīng)當(dāng)取得成果b授權(quán)的第二步是將完成任務(wù)所必需的職權(quán)授予下屬c授權(quán)的第三步就是要使下屬承擔(dān)起對(duì)所接受的任務(wù)、成果要求和職責(zé)的義務(wù)有效授權(quán)的要求：a要有善于接受不同意見(jiàn)的態(tài)度b要有放手的態(tài)度c要允許別人犯錯(cuò)誤d要善于信任下級(jí)e要善于適度控制集權(quán)制組織的特點(diǎn)：a經(jīng)營(yíng)決策權(quán)大多集中在高層領(lǐng)導(dǎo)，中下層只有日常的決策權(quán)限b對(duì)下級(jí)的控制較多，例如下級(jí)的決策前后都要經(jīng)過(guò)上級(jí)的審核c統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)d統(tǒng)一核算分權(quán)制組織的特點(diǎn)：a中下層有較多的決策權(quán)限b上級(jí)的控制較少，往往以完成規(guī)定的目標(biāo)為限c在統(tǒng)一規(guī)劃下可獨(dú)立經(jīng)營(yíng)d實(shí)行獨(dú)立核算，一定的財(cái)務(wù)支配權(quán)影響集權(quán)與分權(quán)的因素：a決策的重要性這也許是影響分權(quán)程度的最重要的因素b高層主管對(duì)一致性的方針政策的偏好c組織的規(guī)模d組織的歷史e最高主管的人生觀f獲取管理人才的難易程度g手段h經(jīng)營(yíng)的分散化i組織的變動(dòng)程度r外界環(huán)境的影響管理層的作用包括方面：a組織的管理當(dāng)局必須明確組織的使命、愿景和價(jià)值觀，設(shè)定組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略，并使之得到廣泛的共享和認(rèn)同b管理當(dāng)局還必須對(duì)組織加以適當(dāng)?shù)臉?gòu)造和部署以保證其戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，要讓每個(gè)人在組織中都要自己的位置實(shí)現(xiàn)員工活性化的途徑：a營(yíng)造促進(jìn)活性化的文化b組織職位的成功設(shè)計(jì)也是實(shí)現(xiàn)活性化的重要途徑c選撥合適活性化文化d對(duì)員工進(jìn)行不懈的培訓(xùn)和教育e建立促進(jìn)活性化的考核評(píng)價(jià)制度委員會(huì)管理的優(yōu)點(diǎn)：a集思廣益b協(xié)調(diào)c防止職權(quán)過(guò)于集中d下級(jí)參與管理e加強(qiáng)溝通f代表集團(tuán)利益g有利于管理者的成長(zhǎng)缺點(diǎn)：a耗費(fèi)時(shí)間和成本高b妥協(xié)于猶豫不決c職責(zé)分離d一個(gè)人或少數(shù)人占支配地位董事會(huì)的主要職能是：a受托管理b決策企業(yè)公司的目標(biāo)c挑選總經(jīng)理d核實(shí)計(jì)劃與檢查成果e批準(zhǔn)預(yù)算f維持公司長(zhǎng)期穩(wěn)定g通過(guò)有見(jiàn)解的咨詢(xún)來(lái)檢查計(jì)劃與經(jīng)營(yíng)情況正確地利用委員會(huì)，必須重視幾點(diǎn)：a權(quán)限與范圍b規(guī)模的確定c選擇委員d議題的選擇e主席的選擇f決議案的審核組織變革的動(dòng)因、認(rèn)識(shí)、領(lǐng)域：動(dòng)因：組織的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化結(jié)構(gòu)的變化構(gòu)成了促使組織變革的兩大方面的力量。外部環(huán)境的變化如經(jīng)濟(jì)體制的改革，國(guó)家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，政府宏觀經(jīng)濟(jì)政策的改變，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展引起的產(chǎn)品和工藝的變化如組織自身的成長(zhǎng)，技術(shù)條件的變化，人員條件的變化，管理?xiàng)l件的變化等。不同認(rèn)識(shí)：一種認(rèn)識(shí)是將變革視為偶然發(fā)生的例外，這稱(chēng)為是變革的“風(fēng)平浪靜”觀；另一種認(rèn)識(shí)則是將變革視為一種自然的狀態(tài)，這稱(chēng)為是變革的激流險(xiǎn)灘觀領(lǐng)域：管理者所能變革的領(lǐng)域或?qū)ο蟛煌夂跞N選擇即：結(jié)構(gòu)、技術(shù)和人員。結(jié)構(gòu)變革包括對(duì)組織的職權(quán)關(guān)系。協(xié)作機(jī)制、集權(quán)程度、職位設(shè)計(jì)、管理跨度等因素的改變；對(duì)技術(shù)的變革包括對(duì)工作的流程、方法、設(shè)備的改變；人員變革則是對(duì)員工的工作態(tài)度、期望、任職和行為的改變領(lǐng)導(dǎo)者在變革中的作用：a領(lǐng)導(dǎo)者在變革中的作用無(wú)疑是至關(guān)重要很難想象涉及許多人的重大變革項(xiàng)目會(huì)沒(méi)有人領(lǐng)導(dǎo)和推動(dòng)，這樣的情況可以說(shuō)是絕不僅有，但是，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的方式卻有許多種。b一種比較容易使人們注目的情況是具有超凡的個(gè)人魅力的領(lǐng)導(dǎo)者。這種領(lǐng)導(dǎo)者一般具有比較外向的個(gè)性，他們超凡魅力一般來(lái)說(shuō)更容易激發(fā)人們的熱情。具有超凡魅力的領(lǐng)導(dǎo)者本人通常會(huì)表現(xiàn)出高度的自信和熱情，他們常常會(huì)強(qiáng)烈主張某種吸引人入勝有不同尋常的愿景c有一些領(lǐng)導(dǎo)者盡管從個(gè)性上不如前一類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)者那樣醒目，但他們可能會(huì)對(duì)變革項(xiàng)目施加更為深遠(yuǎn)的影響。這類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)者能夠持之以恒地關(guān)注問(wèn)題的重點(diǎn)，并善于以計(jì)劃得當(dāng)?shù)姆椒▉?lái)處理問(wèn)題d要使變革順利進(jìn)行并取得成功，變革的推動(dòng)者就必須要充滿(mǎn)自信，并具有強(qiáng)烈的個(gè)人動(dòng)力，但同時(shí)還必須有足夠的謙遜來(lái)聽(tīng)取人們的憂(yōu)慮和反對(duì)e高層管理者必須清楚自己的使命之所在，他們必須與中低層管理者有所區(qū)別，必須認(rèn)識(shí)到“事必躬親”并非美德實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)六西格瑪目標(biāo)的六步法：a缺定你所提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么b明確你的顧客是誰(shuí)，他們的需要是什么c為了向你顧客提供他們滿(mǎn)意的產(chǎn)品和服務(wù)，你需要什么d明確你的過(guò)程e糾正過(guò)程中的錯(cuò)誤，杜絕無(wú)用功f對(duì)過(guò)去進(jìn)行測(cè)量、分析、改進(jìn)和控制、確保改進(jìn)的持續(xù)進(jìn)行人員配備的系統(tǒng)方法：系統(tǒng)的方法貫穿于學(xué)習(xí)研究管理學(xué)的始終，人員配備也不例外，組織目標(biāo)和計(jì)劃是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的依據(jù)現(xiàn)有的預(yù)期的組織結(jié)構(gòu)決定了所需管理者的數(shù)目和種類(lèi)。通過(guò)對(duì)管理者的需求分析，