從價值鏈到產(chǎn)業(yè)鏈

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近些年來，價值鏈的概念經(jīng)常被提及，但通常都是用來描述企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元或職能間的聯(lián)系的。事實上，隨著產(chǎn)業(yè)和企業(yè)規(guī)模的擴大，隨著研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、物流等職能的專業(yè)化和規(guī)?；?，同時也伴隨著物流和信息技術(shù)的發(fā)展，原本存在于單個企業(yè)內(nèi)部的價值鏈，正在極大地向外擴展，發(fā)展成為多類、多級企業(yè)共生共存的形式，形成新的產(chǎn)業(yè)鏈或者轉(zhuǎn)化為新的產(chǎn)業(yè)鏈形式。

本文就是希望與讀者一起探討價值鏈和產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)系，從價值鏈到產(chǎn)業(yè)鏈的變遷，以及這種變遷對企業(yè)進入新產(chǎn)業(yè)或應(yīng)對產(chǎn)業(yè)競爭與變革的啟示。

從價值鏈到產(chǎn)業(yè)鏈

邁克爾·波特認為：“每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明?！逼髽I(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構(gòu)成的，這些活動可以分為基本活動和輔助活動兩類?；净顒影▋?nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務(wù)等。而輔助活動則包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。這些活動相互關(guān)聯(lián)，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。

需要明確的是，任何產(chǎn)品都必須經(jīng)過設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送等過程，但這些過程卻未必由一家企業(yè)來完成。比如一輛汽車，可能由A公司設(shè)計，B、C、D、E……等很多家公司共同提供零部件，由X公司組裝，由Y公司銷售，由Z公司負責(zé)物流配送。

我們先來看一個傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈——鐵路產(chǎn)業(yè)鏈的例子（如圖1所示）。

圖1鐵路產(chǎn)業(yè)鏈（資料來源：興業(yè)證券研發(fā)中心）

再來看一個新興產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈——GPS電子地圖產(chǎn)業(yè)鏈（如圖2所示）。

圖2GPS電子地圖產(chǎn)業(yè)鏈（資料來源：水清木華研究中心）

價值鏈上的“加”與“減”

價值鏈即可以存在于一個企業(yè)的內(nèi)部，如一個企業(yè)包辦從設(shè)計、生產(chǎn)到銷售的整個鏈條，也可以由多級多類的企業(yè)所組成，包括由同一個企業(yè)進行職能分化而產(chǎn)生出的企業(yè)。那么具體到每一個企業(yè)，到底什么時候應(yīng)該以自己為中心，進行職能拓展和縱向多元化，形成對整個產(chǎn)業(yè)鏈條的滲透和布局？什么時候應(yīng)該專注于少數(shù)核心職能與領(lǐng)域，建立自己專業(yè)化的優(yōu)勢呢？換言之，企業(yè)在業(yè)務(wù)領(lǐng)域與職能上，什么時候應(yīng)該做加法，什么時候應(yīng)該做減法？AMT咨詢認為，這取決于產(chǎn)業(yè)成熟程度、企業(yè)自身規(guī)模、技術(shù)發(fā)展等多項因素。

產(chǎn)業(yè)成熟程度

產(chǎn)業(yè)成熟程度對企業(yè)選擇做加法還是減法，以及何時作加減法的影響最大。產(chǎn)業(yè)越成熟、企業(yè)的各項職能就越完善，越傾向于做減法，反之則傾向于做加法。

一個新興產(chǎn)業(yè)，其各項職能需求還未形成規(guī)模，市場上通常缺乏大規(guī)模、高效率、低成本的職能提供者，所以產(chǎn)業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)往往不得不自己建立職能機構(gòu)來為自己服務(wù)。例如在電力、電信和物流等服務(wù)行業(yè)發(fā)展之初，因為電力、電信和物流服務(wù)提供商很缺乏，服務(wù)價格高，許多企業(yè)會自己購買設(shè)備，鋪設(shè)網(wǎng)絡(luò)，建立車隊，來為生產(chǎn)經(jīng)營提供電力、通信和物流運輸服務(wù)。但是隨著全國性發(fā)電和輸配電網(wǎng)絡(luò)的建

設(shè)，隨著公用性電信網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和運營，隨著第三方物流的逐步發(fā)展，隨著電力、通信、物流服務(wù)價格的降低，越來越少的企業(yè)選擇自己發(fā)電、自己建電話網(wǎng)、自己建車隊。已有這些職能的企業(yè)，也在逐步把這些職能剝離出來。

銷售是一個很好的例子。在商品經(jīng)濟之初，銷售只能靠生產(chǎn)者自己，銷售也只局限于區(qū)域范圍內(nèi)。隨著專業(yè)批發(fā)商、零售商、代理商等銷售服務(wù)提供者的出現(xiàn)，生產(chǎn)制造商的銷售職能更多地依靠這些專業(yè)銷售服務(wù)提供商來完成。而超市、家電連鎖等銷售機構(gòu)的出現(xiàn)，以其連鎖經(jīng)營、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一明碼標價、開架自選、POS機結(jié)帳、掃碼槍等現(xiàn)代銷售理念和工具，促進了零售行業(yè)的跨越式發(fā)展和成熟。與此同時，原有的快速消費品和家電數(shù)碼產(chǎn)品等產(chǎn)品生產(chǎn)商的自有渠道卻日漸萎縮。

企業(yè)自身規(guī)模

企業(yè)自身規(guī)模規(guī)模越大，越應(yīng)傾向于做加法；規(guī)模越小，越應(yīng)傾向于做減法。對于規(guī)模較大的企業(yè)，一方面產(chǎn)業(yè)中可能難以找到能夠滿足其需求的職能服務(wù)提供商。另一方面因為企業(yè)規(guī)模較大，所以在其內(nèi)部建立職能機構(gòu)也能夠具有規(guī)模效益，能夠以較低的成本為自身服務(wù)。所以我們看到許多大型制造企業(yè)會擁有自己的發(fā)電設(shè)備，許多大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)會擁有自己的物業(yè)公司。

將上述兩個條件綜合起來，如果企業(yè)自身規(guī)模和行業(yè)成熟度相比較，自己提供內(nèi)部職能服務(wù)的成本低于外部成本，那么企業(yè)就會選擇做加法，也就是自己提供職能服務(wù)。如果成本高于外部成本，那么企業(yè)就會選擇做減法，也就是向外尋求職能服務(wù)。如果兩種情況下成本相近，那么企業(yè)都有可能選擇，也可能同時選擇兩種方式。

如有些服裝鞋業(yè)企業(yè)，他們將一部分生產(chǎn)交由自己的工廠來完成，另一部分則進行委托加工。銷售也是一部分通過經(jīng)銷商、代理商的專賣店或?qū)９?，而另一部分則通過自己設(shè)立的專賣店或?qū)９?。這樣做雖然帶來了管理上的復(fù)雜度，但通過兩者的共存和競爭，能夠降低企業(yè)單一方式的經(jīng)營風(fēng)險，促進兩者運營效率的提高。

技術(shù)發(fā)展

企業(yè)職能服務(wù)選擇外部還是內(nèi)部取決于成本，而成本會受到技術(shù)發(fā)展的影響。這里的技術(shù)包括管理技術(shù)以及信息技術(shù)等各種方法、手段和工具。比如開架經(jīng)營、標準定價的經(jīng)營理念和連鎖經(jīng)營、特許經(jīng)營的管理思想就大大促進的銷售職能的規(guī)?；?、社會化，而POS機、條碼技術(shù)與掃碼槍、分銷零售系統(tǒng)等工具和技術(shù)手段的應(yīng)用，更與前面的管理思想一起，促進了沃爾瑪、家樂福、百安居等一批零售巨人的產(chǎn)生，也極大地改變他們所銷售產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)鏈。

做好“加減法”

價值鏈的加法

在一個產(chǎn)業(yè)逐步形成或演變的過程中，在產(chǎn)業(yè)中具有領(lǐng)導(dǎo)地位或者有開創(chuàng)性的企業(yè)，往往會拓展和分化出來很多職能。當這些職能僅僅存在于單個企業(yè)內(nèi)部時，可以看作是標準的企業(yè)價值鏈。當這些職能開始形成企業(yè)時，可以看作是集團企業(yè)內(nèi)部的價值鏈。

我們來看一個職能拓展的例子：

聯(lián)想的“貿(mào)－工－技”指的是通過銷售、代理積累資本，逐步向生產(chǎn)制造、技術(shù)研發(fā)拓展。對于聯(lián)想的“貿(mào)—工—技”道路，柳傳志說：“當時我們剛從研究所走出的時候，完全不認識市場，又沒有資金積累，所

以我們走了一條貿(mào)工技的發(fā)展之路?！倍鶠檎f：“聯(lián)想選擇走…貿(mào)—工—技?道路是歷史的選擇，因為IT領(lǐng)域的核心技術(shù)都掌握在人家手中，我們不能撇開這一點，可能今后相當長一段時間，我們還得在技術(shù)上采取跟蹤策略?！倍ㄟ^2004年對IBMPC業(yè)務(wù)的收購，聯(lián)想也獲得了PC機領(lǐng)域的大量技術(shù)積累，從而擁有了營銷、生產(chǎn)制造和技術(shù)的完整產(chǎn)業(yè)鏈條。

價值鏈的減法

價值鏈的減法是產(chǎn)業(yè)進入成熟階段，或者技術(shù)發(fā)展使得價值鏈上的分工成為可能時的通常選擇。價值鏈的減法一般有兩種情況，是分別針對產(chǎn)業(yè)中原有企業(yè)和新進企業(yè)的。

情況一是對于已經(jīng)建立起較長的價值鏈的企業(yè)，他們會將已有的職能或價值鏈環(huán)節(jié)設(shè)立為獨立企業(yè)或外包給其他企業(yè)。這些企業(yè)不僅為原企業(yè)或集團服務(wù)，同時也提供社會化服務(wù)。其中社會化服務(wù)的部分可能遠遠超過為原企業(yè)或集團服務(wù)的部分。在這種設(shè)立獨立企業(yè)或外包的過程中，母體的價值鏈被縮短了。這種情況我們可以稱之為“內(nèi)部職能外部化”。

我們來看兩個“內(nèi)部職能外部化”的例子：

招商銀行：企業(yè)內(nèi)部的資金管理職能形成社會化企業(yè)。招商銀行的前身是蛇口工業(yè)區(qū)1984年成立的企業(yè)內(nèi)部結(jié)算中心和1985年成立的蛇口財務(wù)公司，為了進一步滿足工業(yè)區(qū)內(nèi)企業(yè)的資金需求，蛇口工業(yè)區(qū)在1987年成立了由蛇口招商局獨資的招商銀行。招商銀行歷經(jīng)20余年，已經(jīng)從一家滿足內(nèi)部資金需求的財務(wù)公司，發(fā)展成為國內(nèi)商業(yè)股份制銀行的排頭兵和領(lǐng)軍角色。

寶信軟件：企業(yè)內(nèi)部的信息管理職能形成社會化企業(yè)。寶信軟件原為1979年成立的寶山鋼鐵總廠自動化部，后來在此基礎(chǔ)上寶鋼集團于2000年5月設(shè)立上海寶鋼信息產(chǎn)業(yè)有限公司，2001年與上海鋼管股份有限公司進行整體資產(chǎn)置換后更名為上海寶信軟件股份有限公司。以為寶鋼提供信息化服務(wù)的人員和經(jīng)驗積累為基礎(chǔ)，寶信目前已經(jīng)在鋼鐵及流程制造行業(yè)信息化方面建立了重要的地位和影響。

情況二是針對新進入某個產(chǎn)業(yè)的企業(yè)的，可以選擇價值鏈當中瓶頸或供給不足的環(huán)節(jié)，而不去涉足那些已經(jīng)飽和的環(huán)節(jié)，這實際上是價值鏈選擇上具有前瞻性和創(chuàng)新性的“減法”。宏碁電腦著名的微笑曲線就是這樣一種“減法”思想的體現(xiàn)（如圖3所示）。

圖3微笑曲線

美特斯邦威也是一個善于做減法的知名案例：美特斯邦威在十幾年間靠“借雞生蛋”（OEM代工）、“借網(wǎng)捕魚”（特許加盟），即選擇廠家將生產(chǎn)外包，借助特許經(jīng)營搭建銷售網(wǎng)絡(luò)，集中優(yōu)勢資源打造設(shè)計、品牌等價值鏈的核心環(huán)節(jié)，獲得了超常規(guī)的快速發(fā)展。

在創(chuàng)業(yè)之初資源有限的背景下，美特斯邦威為了取得競爭優(yōu)勢，舍棄了生產(chǎn)、銷售等相對飽和的價值鏈環(huán)節(jié)，僅保留企業(yè)中最關(guān)鍵的功能，如設(shè)計、品牌等，而將其他的功能外部化，從而實現(xiàn)資源投入產(chǎn)出的最大化。

目前與美特斯邦威合作的廠家有300多家，這些企業(yè)具有年生產(chǎn)近5000萬件（套）的生產(chǎn)能力，在全國的專賣店已達1800多家，除去很少部分直營店外，其余都是特許連鎖經(jīng)營專賣店。

企業(yè)的經(jīng)營決策從某種意義上來說就是