績效改進的影響因素分析

62/62第十一章績效改進績效改進是績效治理過程中的一個重要環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)績效考核的目的是通過對職員的工作業(yè)績進行評估，將評估結(jié)果作為確定職員薪酬、獎懲、晉升或降級的標(biāo)準(zhǔn)。而現(xiàn)代績效治理的目的不限如此，職員能力的不斷提高以及績效的持續(xù)改進才是其全然目的。因此，績效改進工作的成功與否，是績效治理過程能否發(fā)揮效用的關(guān)鍵一、績效改進的指導(dǎo)思想及績效改進過程績效改進是如此一個過程：首先，要分析職員的績效考核結(jié)果，找出職員績效中存在的問題；其次，要針對存在的問題制定合理的績效改進方案，并確保其能夠有效地實施，如個性化的培訓(xùn)，等。要做好績效改進工作，首先必須明確它的指導(dǎo)思想，績效改進的指導(dǎo)思想要緊體現(xiàn)在以下幾點：1．績效改進是績效考核的后續(xù)工作，因此，績效改進的動身點是對職員現(xiàn)實工作的考核，不能將這兩個環(huán)節(jié)的工作割裂開來考慮。由于績效考核強調(diào)的是人與標(biāo)準(zhǔn)比，而非人與人比。因此，績效改進的需求，應(yīng)當(dāng)是在與標(biāo)準(zhǔn)比較的基礎(chǔ)上確定的?？冃?biāo)準(zhǔn)的確定應(yīng)該是客觀的，而不是主觀任意的，只有找到標(biāo)準(zhǔn)績效與實際績效之間的差距（而非職員與職員之間績效的差距），才能明確績效改進的需求。通過職員之間比較進行的考核，只能惡化職員之間的關(guān)系，增加職員對績效考核的抵觸情緒；而通過人與標(biāo)準(zhǔn)比較進行的考核，由于有了客觀評判的標(biāo)準(zhǔn)，職員從心理上更能同意績效治理，因為他們明白績效治理的目的確實是為了改進他們的績效。2．績效改進必須自然地融入部門日常治理工作之中，才有其存在價值。績效改進不是治理者的附加工作，不是企業(yè)在專門情況下追加給治理者的專門任務(wù)，它應(yīng)該成為治理者日常工作的一部分，治理者不應(yīng)該把它當(dāng)成一種負擔(dān)，而應(yīng)該把它看作是一項日常的治理任務(wù)來對待。因此，這種自然融入的達成，一方面有賴于優(yōu)秀的企業(yè)文化對治理者和職員的理念灌輸，使他們真正認可績效改進的意義和價值，另一方面有賴于部門內(nèi)雙向溝通的制度化、規(guī)范化，這是做好績效改進工作的制度基礎(chǔ)。3．關(guān)心下屬改進績效、提升能力，與完成治理任務(wù)一樣差不多上治理者義不容辭的責(zé)任。治理者不應(yīng)該以“沒有時刻和精力”、“績效改進效果不明顯”等各種理由來加以推脫。對績效治理的一個普遍的誤解是，治理者常常認為它是"事后"討論，其目的僅僅是抓住那些犯過的錯誤和績效低下的問題。這實際上不是績效治理的核心?？冃е卫聿⒉皇且苑垂忡R的形式來找職員的不足，它是為了防止問題發(fā)生，找出通向成功的障礙，從而提高下屬的業(yè)績和能力，以免日后付出更大的代價。因此，治理者應(yīng)該勇于承擔(dān)績效改進的責(zé)任。組織在查找和運用改進績效的方法時,往往在沒有進行系統(tǒng)的績效分析的情況下,就匆匆進行組織干預(yù),而且所用的干預(yù)手段常常是單一的,結(jié)果是治標(biāo)不治本。事實上,組織是一個整體,不管是組織績效,依舊組織中個體績效的改進,都應(yīng)該首先對各種制約要素,及其相互關(guān)系進行系統(tǒng)分析,并在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生綜合的干預(yù)和改進方案并加以實施。人類績效技術(shù)正好體現(xiàn)了這種改進理念。下面簡單介紹一下這種技術(shù)。人類績效技術(shù)是近幾年在西方發(fā)達國家治理界進展專門快的新興應(yīng)用學(xué)科，它是一種系統(tǒng)程序或過程,以此來識不績效改進的機會,設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn),確認績效改進的策略,進行投入產(chǎn)出分析,選擇改進方案,保證對現(xiàn)存系統(tǒng)進行整合,評估績效改進方案或策略的有效性,以及該案的執(zhí)行情況。人類績效技術(shù)是一個實踐性領(lǐng)域,它在專門大程度上是在企業(yè)實踐者改進績效過程中所獲得的經(jīng)驗和認識的基礎(chǔ)上演變而來的。作為一個新興的領(lǐng)域,人類績效技術(shù)汲取了諸如系統(tǒng)論、行為科學(xué)、認知科學(xué)、神經(jīng)科學(xué)和人力資源治理等學(xué)科的知識。盡管它重視理論基礎(chǔ)研究,但因具有專門強的實踐性,因此它在應(yīng)用領(lǐng)域有著更為迅速的進展。人類績效技術(shù)的典型特征是：①是一套結(jié)構(gòu)化的應(yīng)用性方法和程序。用以識不績效差距,以可觀看和可測量的方式確定其特征,對其進行分析,選擇適當(dāng)?shù)母深A(yù)措施,并以可監(jiān)控的方式加以應(yīng)用。②強調(diào)系統(tǒng)性。它將所識不的績效差距看成是系統(tǒng)的要素,并與其他要素相互阻礙?？冃П豢闯墒歉鞣N因素(選撥、培訓(xùn)、反饋、資源、任務(wù)干預(yù)等)相互阻礙的結(jié)果。③建立在堅實的科學(xué)基礎(chǔ)和豐富的實踐經(jīng)驗之上。它通過由科學(xué)研究或已有記錄的成功事例得出的方法實現(xiàn)理想的績效目標(biāo)。④始終努力查找低成本、高效益和高效率的方法,并將焦點放在人類行為者的收益和系統(tǒng)價值上。它反對以犧牲一方換取另一方,它的目標(biāo)是實現(xiàn)對行為者或職員,以及系統(tǒng)都有價值的成果或績效。按照系統(tǒng)論的觀點,企業(yè)中選拔、培訓(xùn)、激勵和組織設(shè)計等都能夠作為績效系統(tǒng)中的組成部分。事實上,一些企業(yè)差不多將其培訓(xùn)部門的功能擴展開來,逐漸演化為績效改進部門。因此,績效改進的系統(tǒng)方法對整個組織的其他方面也多有裨益。人類績效技術(shù)最大的價值仍在于事實上踐性。在此，本節(jié)將以人類績效技術(shù)為基礎(chǔ)，結(jié)合中國企業(yè)的實際情況，設(shè)計出一套完整的績效改進過程，以供大伙兒參考。下面將詳細論述。（一）績效診斷與分析績效診斷與分析，是績效改進過程的第一步，也是績效改進最差不多的環(huán)節(jié)。專門多參考書都將績效診斷和績效改進看作是兩個獨立的環(huán)節(jié)，但從系統(tǒng)的角度來看，績效診斷屬于績效改進的前期工作，它們之間密不可分，故在此將績效診斷歸入績效改進的大范疇內(nèi)?？冃Ц倪M盡管是企業(yè)每年的必修課，但每年的績效問題和改進的內(nèi)容差不多上不一樣的，因此，績效診斷與分析是績效改進過程中不可或缺的環(huán)節(jié)?？冃г\斷與分析有兩個關(guān)鍵步驟。第一步是通過分析考核結(jié)果，找出關(guān)鍵績效問題和不良績效職員。關(guān)鍵績效問題是通過對比實際的績效狀態(tài)與期望的績效狀態(tài)之間的差距而得出來的。期望的績效狀態(tài)是組織為保持其競爭優(yōu)勢、保證長期生存和進展所確定的、與顧客需求、現(xiàn)有戰(zhàn)略、任務(wù)要求相適應(yīng)的、并有可能實現(xiàn)的績效水平。期望的績效能夠參照同等條件下同行業(yè)內(nèi)具有一流水準(zhǔn)企業(yè)所達到的績效加以確定。實際的績效狀態(tài)則是目前已達到的績效水平,它由組織成員的現(xiàn)有能力、組織結(jié)構(gòu)的效能和組織現(xiàn)在的總體競爭實力所決定?？冃栴}不是客觀緣故，而是主觀緣故造成的，負責(zé)的職員可定義為不良績效職員，不良績效職員大致包括以下幾類：（1）無法做到合理品質(zhì)（數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)）的員工（2）阻礙其他職員的負面態(tài)度的職員（3）違反企業(yè)倫理或工作規(guī)則的職員（4）差不多上不認同公司價值體系的職員（5）其他的行為不當(dāng)?shù)穆殕T如:經(jīng)常遲到、缺席等對不同類型的不良績效的職員，采取的改進措施也是不同的。第二步是針對關(guān)鍵的績效問題，考慮企業(yè)的現(xiàn)有資源和績效責(zé)任主體（不良績效職員），大致確定績效改進的方向和重點，為績效改進方案的制定做好預(yù)備。需要注意的是，那個地點并不能確定具體的績效改進方案，因為要制定績效改進方案，必須綜合考慮各種因素，如：預(yù)算的限制、是否有固定的績效改進部門以及選擇哪些績效改進工具，等等。具體的績效診斷與分析過程見圖表11-1。部門：財務(wù)部職務(wù)：會計主管姓名：序號考核任務(wù)名稱績效診斷與分析責(zé)任主體績效改進策略是否有能力開展此工作工作結(jié)果是否滿足預(yù)定要求是否有改進的必要和空間進一步培訓(xùn)調(diào)整崗位其它措施1負責(zé)設(shè)置《總分類帳》、《明細分類帳》、《發(fā)票登記簿》等會計帳簿。2負責(zé)處理日常會計事項的審核、核算工作。3負責(zé)每月全院職員的工資發(fā)放的審核、辦理支付會計手續(xù)。4負責(zé)每月全院職員的獎金的核算、分配以及結(jié)算工作并辦理支付會計手續(xù)。5負責(zé)每月全院職員的發(fā)放費用、津貼、補貼等的審核工作并辦理支付會計手續(xù)。6負責(zé)每月全體職員的“養(yǎng)老保險金”審核工作并辦理支付手續(xù)。7負責(zé)每月“營業(yè)稅”“都市維護建設(shè)稅”“教育附加費”“企業(yè)所得稅”“個人所得稅”的申報工作并及時辦理支付手續(xù)。8負責(zé)會計帳務(wù)處理工作。（包括記帳、匯總、過帳、結(jié)帳等）注：1．此表所列僅為會計主管的部分考核任務(wù)1.沒有達到預(yù)定要求的緣故可能是工作能力不夠、工作態(tài)度不行、對職員的激勵不夠，等2.工作能力不夠，需提出具體培訓(xùn)方案或其它解決方案3.工作態(tài)度不端正，需端正工作態(tài)度；長期態(tài)度不端正，則予以辭退4.薪酬偏低，需考慮重新確定薪酬等級圖表11-1績效診斷與分析表表中列出了會計主管的一系列考核任務(wù)（每項任務(wù)的責(zé)任主體可能是不同，考核任務(wù)因主管緣故沒有完成，該責(zé)任主體即為不良績效職員），通過對這些任務(wù)的考核，得出考核結(jié)果，并對考核結(jié)果在是否有能力開展此工作、工作結(jié)果是否滿足預(yù)定要求、是否有改進的必要和空間等三個方面進行分析和診斷。再針關(guān)于每項診斷結(jié)論，確定合理的績效改進策略（是進一步培訓(xùn)、調(diào)整崗位依舊采納其它一些措施或綜合幾項措施視情況而定）。從表中我們能夠看到，績效結(jié)果不同，其所對應(yīng)的改進策略也是不同的，因此，關(guān)于不同績效的職員，應(yīng)當(dāng)分不制定個性化的績效改進打算。（二）組建績效改進部門條件同意的話，企業(yè)應(yīng)組建專門的績效改進部門來具體負責(zé)績效改進工作，部門的人員結(jié)構(gòu)、數(shù)量、組建方式由績效改進的需求確定，假如績效問題比較嚴(yán)峻，對部門的人員數(shù)量、結(jié)構(gòu)、運作方式要求會更高?？冃Ц倪M部門是在傳統(tǒng)的培訓(xùn)部門的基礎(chǔ)上進展過來的，從組織結(jié)構(gòu)上來看，傳統(tǒng)的培訓(xùn)部門與績效改進部門存在著六個方面的區(qū)不，下面予以分不論述。1）部門的名稱不同：部門名稱的改變，意味著該部門在某種程度上形象差不多發(fā)生了改變。職能部門的名稱反映著職能部門的目的，總體上能夠使人們了解該部門所要從事的差不多業(yè)務(wù)和部門性質(zhì)。教育部門、培訓(xùn)與開發(fā)部門等均體現(xiàn)了這方面的意義。將這些名稱與下列名稱作比較：績效改進部門、個人及組織績效部門、績效咨詢部門，其依據(jù)是極不相同的，后面這些部門均沒有提到培訓(xùn)。那個地點所關(guān)注的是不同的最終結(jié)果——改善績效。因此，僅僅改變部門的名稱是沒有意義的，除非還有其他的變化。2）部門的使命不同：培訓(xùn)部門的使命是：我們以開發(fā)全體職員的技能、強化全體職員的知識、拓寬全體職員的視野來支持企業(yè)的使命和業(yè)務(wù)打算?？冃Ц倪M部門的使命是：我們靠提供咨詢、培訓(xùn)、分析和評估服務(wù)來確保個人與組織績效的不斷改進以支持我們的業(yè)務(wù)打算。這兩種使命的陳述都表明了要發(fā)揮“支持業(yè)務(wù)打算的工作職能”，這差不多上積極的方面。但要認真分析一下，為了支持該打算，使命陳述實際上暗示著要做些什么。在第一個陳述中，該部門的職責(zé)是要對全體職員開發(fā)技能、強化知識、拓展視野。與之對比，第二個陳述則是以確保個人與組織的績效連續(xù)不斷地改進為己任。值得注意的是，第二個陳述所述的服務(wù)是提供咨詢、培訓(xùn)、分析與評估，這些都意味著一系列的服務(wù)選擇，而不僅僅是技能與知識的輸出打算。3）部門所提供的服務(wù)不同。傳統(tǒng)的培訓(xùn)部門和績效改進部門各自提供服務(wù)的廣度和種類都不同。傳統(tǒng)的培訓(xùn)部門所能提供的服務(wù)包括：確定培訓(xùn)需求設(shè)計并開發(fā)培訓(xùn)項目以及其它形式的學(xué)習(xí)體驗實施有組織的學(xué)習(xí)體驗訓(xùn)練培訓(xùn)人員，同時確保其對他人所做的培訓(xùn)的質(zhì)量對培訓(xùn)項目的實施反應(yīng)和學(xué)習(xí)水準(zhǔn)進行評估績效改進部門除了上述所列職責(zé)外，還需加上以下內(nèi)容：構(gòu)建績效與勝任能力模型確定績效差距分析績效差距的緣故評估為改進績效而采取的培訓(xùn)或非培訓(xùn)措施的效果就業(yè)務(wù)與績效需求給治理者提供咨詢服務(wù)針對今后的業(yè)務(wù)目標(biāo)及需求，積極確定績效的意義因此，績效改進部門不但提供培訓(xùn)部門所能提供的所有服務(wù)，還提供上述所列的以績效為目標(biāo)的各項服務(wù)。4）部門內(nèi)部人員的角色不同。在傳統(tǒng)的培訓(xùn)部門中，職員常扮演的角色如下：（1）講師—輔導(dǎo)員。宣講信息、指導(dǎo)有組織的學(xué)習(xí)體驗、治理小組、討論小組的運作程序。（2）課程設(shè)計師。確定培訓(xùn)課程目標(biāo)、確定培訓(xùn)內(nèi)容、為某一培訓(xùn)選擇活動方式和順序。（3）培訓(xùn)協(xié)調(diào)員。對人力資源開發(fā)或培訓(xùn)課程和服務(wù)進行協(xié)調(diào)，并提供支持性的服務(wù)。（4）評估員。依據(jù)反饋（課程結(jié)束時）和學(xué)習(xí)評估的信息，對結(jié)果進行分析和報告。而績效改進部門，盡管也同樣需要這些角色，但它同時還要求必須扮演另外的角色，這些角色及其界定是部門依照需要進行開發(fā)的，如：客戶聯(lián)系員。與治理層一起，確定績效改進意向、簽定績效改進合同來滿足業(yè)務(wù)需求?？冃Х治鰡T。確定理想的能滿足業(yè)務(wù)需求的績效需求，并確定績效差距的緣故?？冃ё稍冾檰枴χ卫韺舆M行協(xié)助和指導(dǎo)，以使他們針對績效改進意向采取措施。效果評估員。確定并報告針對個人或組織的績效實施措施產(chǎn)生的效果。在這兩套角色中，每項都既要掌握一整套技能，又要擁有一定的勝任能力，才能成功地將相應(yīng)的角色扮演好。依照經(jīng)驗，這些技能差不多上相當(dāng)獨特的，能將傳統(tǒng)培訓(xùn)角色扮演得專門好的人，卻不一定能扮演好績效改進部門的角色。5）部門的實際組織結(jié)構(gòu)不同。常規(guī)化的傳統(tǒng)培訓(xùn)部門的組織結(jié)構(gòu)需要一名或更多的設(shè)計人員、開發(fā)人員、講師及行政人員，他們隸屬在培訓(xùn)經(jīng)理之下，當(dāng)有業(yè)務(wù)時，不管涉及到部門的哪種職能，都得從設(shè)計人員開始，然后把項目轉(zhuǎn)移給開發(fā)人員，再由他向后依序傳遞。這種組織結(jié)構(gòu)及崗位配置見圖表11-2。培訓(xùn)經(jīng)理培訓(xùn)經(jīng)理行政治理員講師課程開發(fā)員課程設(shè)計員圖表11-2傳統(tǒng)培訓(xùn)部門組織結(jié)構(gòu)圖在常見的績效改進部門的組織結(jié)構(gòu)圖中，客戶聯(lián)絡(luò)組中的人員致力于搞好治理層的關(guān)系，一旦形成需求，他們便依照需要介紹分析員和設(shè)計人員介入?？蛻袈?lián)絡(luò)顧問是為具體的業(yè)務(wù)部門服務(wù)的，分析員與設(shè)計人員的工作就相對地靈活多了，他們在需要時才到場提供服務(wù)。這種組織結(jié)構(gòu)及崗位配置見圖表11-3?？冃Ц倪M經(jīng)理績效改進經(jīng)理講師小組分析員、設(shè)計員小組績效咨詢小組圖表11-3績效改進部門組織結(jié)構(gòu)圖6）部門的職責(zé)及衡量標(biāo)準(zhǔn)不同?？冃Ц倪M部門實行全職能部門的責(zé)任制，它既對部門內(nèi)的每個人的績效進行考核，又對該職能部門的績效進行考核。傳統(tǒng)培訓(xùn)部門所承擔(dān)職責(zé)的衡量標(biāo)準(zhǔn)是：講師授課天數(shù)。受訓(xùn)人次天數(shù)。每位學(xué)員到課一次，即為一個受訓(xùn)日。每年開課門數(shù)及新開課門數(shù)。意見反饋評估結(jié)果。當(dāng)把反饋意見反饋列表后，與預(yù)期結(jié)果進行比較。學(xué)習(xí)評估結(jié)果。這是對培訓(xùn)課程期間所做的測試及績效表現(xiàn)的綜合評估結(jié)果，如此的結(jié)果反映了學(xué)員對所學(xué)知識與技術(shù)的掌握程度。每位職員的培訓(xùn)天數(shù)?？冃Ц倪M部門可采納剛才介紹過的評估標(biāo)準(zhǔn)，但還要包括下列內(nèi)容：技能轉(zhuǎn)化到工作場所的程度以及個人或組織績效的改進程度。依照那個標(biāo)準(zhǔn)，績效改進部門系統(tǒng)地衡量個人或組織的績效改進幅度，這些績效必須是與實施的績效改進項目有關(guān)的。為達到預(yù)期的運營效果，培訓(xùn)所起的作用有多大。這是系統(tǒng)地衡量績效改進部門參與項目所帶來的營運結(jié)果大小的衡量標(biāo)準(zhǔn)。建立客戶關(guān)系的數(shù)量與質(zhì)量。那個衡量標(biāo)準(zhǔn)所評定的是某一年度內(nèi)為多少客戶提供了關(guān)心，以及與這些客戶所建立的關(guān)系的質(zhì)量如何。在那個衡量手段中，客戶是數(shù)據(jù)的差不多來源。一年中訂立的績效合同數(shù)量。在這種衡量方式下，該部門應(yīng)對為改善績效而與治理層訂立的合同負責(zé)。這種合同是績效實際改善的先兆，同時確定該職能部門是否更多集中在績效治理上，而不是在學(xué)習(xí)上。我們認為，傳統(tǒng)的培訓(xùn)部門應(yīng)進行改革，并過渡到績效改進那個業(yè)務(wù)領(lǐng)域。正如大衛(wèi)·布林克霍夫所講的那樣，“所謂培訓(xùn)總監(jiān)那個頭銜從現(xiàn)在起最多過不了5年就不用了。”這也間接表明建立績效改進部門的必要性和緊迫性。（三）選擇績效改進的工具波多里奇卓越績效標(biāo)準(zhǔn)、六西格瑪治理和ISO治理體系可看作是企業(yè)改進績效的三種工具。這些工具緣于西方，現(xiàn)在差不多逐漸被我國所采納。在選擇具體的績效改進工具的時候，并不是選那個‘或’選那個的問題，而是選‘一個、兩個和（或）三個’的問題。為了確保組織以后的總體進展和成功，你需要一個系統(tǒng)的方法，波多里奇卓越績效標(biāo)準(zhǔn)則提供了那個方法。你開始的地點通常取決于組織目前的需要。波多里奇卓越績效標(biāo)準(zhǔn)通過識不和跟蹤所有重要的組織經(jīng)營結(jié)果，關(guān)注整個組織在一個全面治理框架下的卓越績效，從而保證顧客、產(chǎn)品或服務(wù)、財務(wù)、人力資源和組織的有效性。從這方面來講，波多里奇卓越績效標(biāo)準(zhǔn)的作用已不僅僅限因此績效改進的工具。六西格瑪治理是整個世界級企業(yè)追求卓越的一種先進的績效改進工具，目前世界各國許多大企業(yè)競相推出六西格瑪治理，在績效改進和效益提高等方面取得了巨大的成功，形成了企業(yè)治理的新潮流。六西格瑪治理也常被寫成6δ治理或6sigma治理。西格瑪“δ”是希臘字母，是在統(tǒng)計學(xué)上用來表示“標(biāo)準(zhǔn)差”的符號。標(biāo)準(zhǔn)差是用來表示任意一組數(shù)據(jù)或流程中離散或差異程度的指標(biāo)。六西格瑪即指“6倍標(biāo)準(zhǔn)差”，在質(zhì)量上表示每百萬個產(chǎn)品的不良品率少于3.4%。然而，六西格瑪治理在今天已不僅僅是指產(chǎn)品質(zhì)量治理和績效改進工具，而是一整套系統(tǒng)的企業(yè)治理理論與實踐方法。在企業(yè)整個業(yè)務(wù)流程和所有環(huán)節(jié)上，六西格瑪治理都要求致力于運用科學(xué)方法提高效率，減少失誤，從而使得整個流程達到總體最優(yōu)狀態(tài)，并使整個流程中每百萬個機會的缺陷率少于3.4，這對企業(yè)來講是一個專門高的目標(biāo)，對顧客來講是高度符合他們的要求。六西格瑪治理的重點是，集中在測量產(chǎn)品質(zhì)量和改進流程治理兩方面，推動流程改進和節(jié)約成本。六西格瑪治理的差不多思路是，以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，通過數(shù)據(jù)揭示問題，并把揭示的問題引入統(tǒng)計概念中去，再運用統(tǒng)計方法提出解決問題的方案。其核心是建立輸入變量和輸出變量之間的數(shù)學(xué)模型，通過對輸入變量的分析和優(yōu)化，改善輸出變量的特性。ISO質(zhì)量認證體系是一個產(chǎn)品（服務(wù)）符合性模式，目的是為了在市場環(huán)境中保證公正，從而集中彌補質(zhì)量體系缺點和消除產(chǎn)品（服務(wù)）的不符合性。建立ISO質(zhì)量認證體系的差不多原則包括以下幾點：①以顧客為關(guān)注焦點。組織依存于顧客。因此，組織應(yīng)當(dāng)理解顧客當(dāng)前和以后的需求，滿足顧客要求，并爭取超越顧客期望。②領(lǐng)導(dǎo)作用。領(lǐng)導(dǎo)者確立組織統(tǒng)一的宗旨及方向。他們應(yīng)當(dāng)制造并保持使職員能充分參與實現(xiàn)組織目標(biāo)的內(nèi)部環(huán)境。③全員參與。各級人員是組織之本，只有他們的充分參與，才能使他們的才能為組織帶來收益。④過程方法。將活動或過程作為過程加以治理，能夠更高效地得到期望的結(jié)果。⑤過程的系統(tǒng)方法。將相互關(guān)聯(lián)的過程作為系統(tǒng)加以識不、理解和治理，有助于組織提供實現(xiàn)目標(biāo)的有效性和效率。⑥持續(xù)改進。持續(xù)改進總體業(yè)績應(yīng)當(dāng)是組織的一個永恒目標(biāo)。⑦基于事實的決策方法。有效的決策是建立在數(shù)據(jù)和信息分析的基礎(chǔ)上。⑧與供方的互利關(guān)系。組織與供方是相互依存的，互利的關(guān)系可增強雙方制造價值的能力。波多里奇卓越績效標(biāo)準(zhǔn)、六西格瑪治理和ISO治理體系這三種促使企業(yè)績效改進的系統(tǒng)性工具，在西方國家的實踐中差不多取得了巨大的成功，但在我國的應(yīng)用仍處于起步和摸索時期，具體選擇哪一種或哪幾種績效改進工具，取決于企業(yè)的實際需要和環(huán)境的實際要求。因此，除了這三種標(biāo)準(zhǔn)化的績效改進體系之外，“標(biāo)桿超越”（Benchmarking）也是一個值得研究的績效改進工具。這種工具，與以上提到的三種標(biāo)準(zhǔn)化工具存在著某些內(nèi)容上的重疊，但它的考慮角度依舊區(qū)不于這些標(biāo)準(zhǔn)化工具的，下面進行詳細論述。所謂標(biāo)桿超越確實是通過對比和分析先進企業(yè)的行事方式,對本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、過程等關(guān)鍵的成功因素進行改進和變革,使之成為同業(yè)最佳的系統(tǒng)性過程。這種方法是美國施樂公司于70年代末首創(chuàng)的。當(dāng)時,施樂公司在競爭對手的強大攻勢下,市場地位不斷下滑,處于一種危機重重的境地。通過全面開展標(biāo)桿超越活動,施樂公司的競爭地位得到了顯著的恢復(fù)。以后這一方法逐漸為越來越多的企業(yè)及其他各種類型的組織所同意,成為一種獲得普遍應(yīng)用的威力強大的績效改進工具。標(biāo)桿超越的實質(zhì)是對組織的變革,是對因循守舊、抱殘守缺、按部就班、不思進取等陋習(xí)的圍剿,它必定伴隨著企業(yè)原有“秩序”的改變。要在企業(yè)中導(dǎo)入標(biāo)桿超越活動,企業(yè)的高層治理者必須是勇于變革的人。標(biāo)桿超越活動是持續(xù)改進的有力武器,應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)的一項常規(guī)性的工作,而不應(yīng)成為面臨危機、走投無路時的救命稻草。標(biāo)桿超越活動也完全不同于工業(yè)間諜,而是一種完全合法的、公開的、系統(tǒng)化的學(xué)習(xí)和趕超的藝術(shù)。企業(yè)在開展標(biāo)桿超越活動時。通常是采納成立小組或團隊的方式來進行的。小組一般由3-6人所組成,他們應(yīng)當(dāng)是最熟悉所要改進領(lǐng)域的人。小組成員應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)領(lǐng)域的專業(yè)知識以及把握問題、分析問題的能力和技能,應(yīng)當(dāng)具備較強的合作精神。標(biāo)桿超越活動由“標(biāo)桿”和“超越”兩個差不多時期所構(gòu)成。標(biāo)桿時期確實是要針對企業(yè)所要改進的領(lǐng)域或?qū)ο?首先確定“誰”在這一方面是最好的,以及他什么緣故做到了最好?我們什么緣故差?差在哪里?這意味者要標(biāo)定學(xué)習(xí)和趕超的榜樣,對之進行解剖和分析,同時也要解剖和分析自己,通過對比找出自身與榜樣之間的差距及緣故。這一時期實際上是一個“知己知彼”的過程。但實施標(biāo)桿超越的目的并不在于關(guān)于榜樣的簡單模仿,而是在于“超越”對手,使自己成為“同業(yè)之最”。因此就必須在前一時期“知己知彼”的基礎(chǔ)上,擬定出超越對手的策略并加以實施,努力使自己成為同業(yè)最佳,這便是“超越”或“蛙跳”的時期。這兩大時期又能夠具體細化為以下五個步驟:第一步,確定實施標(biāo)桿超越的領(lǐng)域或?qū)ο?。第二?明確自身的現(xiàn)狀。第三步,確定誰是最佳者,也確實是選擇標(biāo)桿超越的榜樣。第四步,明確榜樣是如何樣做的。第五步,確定并實施改進方案。總之，依照實際需要，在我國企業(yè)采納“標(biāo)桿超越”的這種工具或方法，可能會起到意想不到的效果。（四）選擇和實施績效改進方案一旦明確了差距,選擇了合理的工具，解決方法大概確實是迎刃而解的事。但實踐表明,績效問題往往有多重緣故。這意味著需要幾種改進措施同時進行。事實上,幾種改進方法結(jié)合在一起常常會有更好的效果。但不管采取哪些改進措施，以下原則不可違背：1、時機是專門重要的:及早指出，及時處理2、應(yīng)完全及客觀地調(diào)查3、給予職員改善的勸講和機會4、以正式的文件明確下來5、采取行動前，應(yīng)與高層治理者和人力資源顧問進行協(xié)商大致來講，廣義的績效改進方案包括四種類型，這四種類型以及具體的適用環(huán)境如圖表11-4所示：輔導(dǎo)/咨詢更多機會+輔導(dǎo)工作豐富化授權(quán)升遷挑戰(zhàn)更多挑戰(zhàn)性工作能工作重新分配專門培訓(xùn)力績效改進訓(xùn)練方案（狹義）知識技能--態(tài)度+圖表11-4績效改進方案類型圖選擇了正確的改進方案并不意味著成功在即。不管國內(nèi)、依舊國外的企業(yè)變革實踐都證明,變革的失敗更多是由于實施不力所致,而非方案不優(yōu)之故。改進方案成功的關(guān)鍵是對變革過程的治理。改進意味著組織和個人的某些改變,而改變會遇到阻力。阻力或是來源于利益沖突,或是來源于舊的觀念和行為適應(yīng),或是來源于不安全感等。在設(shè)計改進方案時就需要考慮到其執(zhí)行過程中可能遇到的障礙,并先行想好對策。一般而言,領(lǐng)導(dǎo)者的支持,充分的宣傳和溝通,嚴(yán)密的步驟是保證改進成功的重要因素。（六）績效改進結(jié)果評估在改進方案實施之后,并不意味著任務(wù)的完成。結(jié)果評估確實是對改進結(jié)果進行評價,以確定其是否實現(xiàn)了減少績效差距的目標(biāo)。Kirkpatrick提出了結(jié)果評估的四個維度:維度1:反應(yīng)。工作場所的各類成員對改進活動,以及活動對他們的阻礙的反應(yīng)結(jié)果?客戶和供應(yīng)商的反應(yīng)如何樣?維度2:學(xué)習(xí)或能力。實施后，人們了解或掌握了哪些往?？刹荒艿闹R或技能?維度3:轉(zhuǎn)變。改進活動對工作方式是否產(chǎn)生了所希望的阻礙?工作中是否開始運用新的技能、工具、程序?維度4:結(jié)果。改進活動對績效差距的阻礙是什么?差距的縮小與經(jīng)營行為具有正向相關(guān)關(guān)系嗎?評估結(jié)果將反饋回組織觀看和分析過程之中,從而開始新的循環(huán)過程?？傊?從人類績效技術(shù)動身,企業(yè)能夠?qū)⒎稚⒌摹⒐铝⒌目冃Ц倪M各個環(huán)節(jié),如績效診斷與分析、緣故分析、制定績效改進方案等加以整合,在各阻礙因素的動態(tài)聯(lián)系中把握阻礙個人或組織績效的因素或結(jié)構(gòu),從而制定全面有效的改進策略,并能夠科學(xué)化地實施,以實現(xiàn)組織績效迅速提高的目標(biāo)。二、績效改進的阻礙因素分析要改進個體績效乃至組織績效，首先必須明確阻礙績效改進的因素是什么，只有阻礙因素確定下來，才能有針對性地提出績效改進的打算和方案。這類方案，才是名副事實上的問題導(dǎo)向型的，才是真正為解決實際問題而設(shè)計的。一般來講，阻礙績效改進的因素有以下幾種：1．能力能力，是阻礙績效改進的最關(guān)鍵的因素。因此，這種阻礙，既可能是正面的，也可能是負面的。然而,對工作中的“能力”的定義卻是仁者見仁、智者見智，并沒有形成統(tǒng)一的看法。本書認為，工作中“能力”的定義，要緊指一個人與工作任務(wù)的匹配性。從那個定義，應(yīng)該能夠看出，“匹配”才是決定“能力”對工作績效阻礙程度的要緊因素。將合適的人放在合適的位置上，讓合適的人去做合適的工作，這是進展能力的關(guān)鍵。在專門多企業(yè)，有一些業(yè)績表現(xiàn)較為突出的職員，頻頻被放到許多不同的崗位上去鍛煉，結(jié)果在新的崗位一旦績效出現(xiàn)問題，立即就被否定，結(jié)果是，一些好素養(yǎng)、好潛力的人才在不斷受挫后被扼殺了。這是對能力認識的一種悲傷。能力在第二層理解上應(yīng)認識到它的組成部分，能力包含一般能力（智力）和專門能力。學(xué)歷僅能證明智力中的一部分，因此過分追逐高學(xué)歷并不能專門好地改進績效。近期國家有關(guān)部門提出，以后在職員選用方面應(yīng)倡導(dǎo)兩個方向——學(xué)歷與培訓(xùn)記錄同等重要，向培訓(xùn)記錄傾斜；知識與技能同等重要，向技能傾斜。那個觀點首先確信了智力是動態(tài)的，能力是變化的，學(xué)歷只能證明過去。因此，不斷獵取新技能、新知識，加強職員在智力及專門能力方面的培養(yǎng)及改進，是提升個體績效乃至組織績效的一個重要方法。在第四節(jié)將具體介紹一種基于能力的績效改進方案。2．性格人們常講：思想決定行動，行動決定適應(yīng)，適應(yīng)決定性格，性格決定命運。姑且不論這句話是否具有科學(xué)依據(jù)，但它能代表一定的社會現(xiàn)實已是不可爭議的事實。歷史上如此的例子比比皆是，西楚霸王項羽確實是因為性格的缺陷而失去了天下?？梢娦愿褚巡粌H僅是阻礙績效的因素，它更能夠直接阻礙每個人的命運，難怪有人講有如何樣的性格就會有如何樣的命運。性格是長期適應(yīng)所形成的一種穩(wěn)定的心理特征，是個性心理特征的核心部分。因此企業(yè)要了解職員的性格，依照其性格的優(yōu)缺點合理安排工作，依照團隊性格的特點合理配備團隊構(gòu)成，依照性格特質(zhì)選擇良好的合作者，這些都會使得個體乃至組織績效得到一個較好的進展。3．態(tài)度在外界現(xiàn)實的作用下，通過認知和實踐活動，人們會對現(xiàn)實產(chǎn)生各種觀點和看法，構(gòu)成態(tài)度系統(tǒng)，并決定著個體的行為表現(xiàn)，逐漸形成個體所特有的行為方式。個人的態(tài)度特征，包括對待他人和團體、學(xué)習(xí)和工作、物品以及自己諸方面的態(tài)度特征，并表現(xiàn)相應(yīng)的行為方式。例如，一個人對他人抱友好的態(tài)度，則表現(xiàn)親善的行為方式；一個人對工作持負責(zé)的態(tài)度，則表現(xiàn)積極肯干的行為方式；主體對自己抱不自愛的態(tài)度，則往往對他人表現(xiàn)不檢點的行為，等等。因此，態(tài)度會阻礙個體績效改進的程度。目前世界上正在推行“全面職員中意治理”的運動，大多數(shù)企業(yè)也逐步意識到只有職員的中意，才能使職員樹立積極肯干的工作態(tài)度，才能達到好的績效，也才會有客戶的中意，才會有組織的中意。因此，改善職員的工作態(tài)度，增加其對企業(yè)的歸屬、認同、忠誠和投入，是企業(yè)的一筆寶貴財寶。4．動機巴甫洛夫的條件反射證明行為的產(chǎn)生是需要誘因的。在組織中的個體的工作動機究竟是什么？假如僅是物質(zhì)條件那么反倒簡單了，但情況并非如此。動機對人行為的阻礙是巨大的，它是激發(fā)、指引人的行為和活動的直接緣故。一個人有無進行某項活動的動機，或動機強度的不同，均會直接阻礙他從事該項活動的動機。搶劫犯為了獲得利益，他不惜鋌而走險、最終瑯珰入獄；許多革命先烈為了革命事業(yè)，不惜舍生取義。因此有些人甚至認為個體績效=能力+動機，可見動機在個體績效改進方面的作用。一個組織的動機實踐確實是要制定一個良好的激勵體系，鼓舞什么，倡導(dǎo)什么，就應(yīng)該圍繞所要鼓舞和倡導(dǎo)的主題開展工作。在一個組織中重要的是了解每個個體的動機，尤其是工作的動機?，F(xiàn)在許多企業(yè)都在制定職員的職業(yè)進展打算，事實上確實是要建立一個較為持久的動機支持體系。在制定那個體系中一定要分析職員不同的事業(yè)錨，按需激勵才會起到較好的效果。5．價值觀研究海爾就不能不去講他的一些小故事；而在IBM創(chuàng)始人的小屋一直保留至今；國內(nèi)一些保險公司會經(jīng)常喊一些口號，唱一些歌曲。他們到底想干些什么？事實上他們無外乎是要向職員滲透企業(yè)的價值觀。因為他們清晰，假如職員不能與企業(yè)的價值觀相容，甚至不能認同企業(yè)的價值觀，那么工作上的沖突，觀念上的沖擊將是十分激烈的。而這種沖突和沖擊甚至?xí)a(chǎn)生巨大的組織抗力以及破壞力。價值觀是人們對客觀事物在滿足主觀需要方面的有用性、重要性、有效性的總體評價和總體看法，這是一種人們的觀點和信念，是世界觀的組成部分。價值觀是指導(dǎo)人們行為的準(zhǔn)則。每個人均會有自己不同的價值取向，大體上有理論型、經(jīng)濟型、藝術(shù)型、社會型、政治型、宗教型，有如何樣的價值觀就會指導(dǎo)思維產(chǎn)生如何樣的行為。價值觀是會隨著時刻及環(huán)境的改變而發(fā)生變化的，因此調(diào)整職員價值觀的取向?qū)φ麄€組織績效的改進是十分有益的。價值觀的培養(yǎng)確實是一個同化的過程，使每個在組織中的個人都有組織的烙印。美國人所崇尚的價值觀就成了他們個人乃至組織成功一個專門重要的因素之一。下面列舉的是美國人所崇尚的價值觀：能力與成就的認可、個人選擇與自由、工作投入、工作自豪感、生活方式質(zhì)量、財務(wù)保障、自我表現(xiàn)進展、健康與幸福，等。6．壓力壓力是個體對某一沒有足夠能力應(yīng)對的重要情景的情緒與生活反應(yīng)。每個生活在現(xiàn)實社會的個體，最常聽見的一個字確實是“累”。男人累，女的也累；工作累，娛樂也累；大人累，小孩也累，看來每個人都面臨著方方面面的壓力。工作與生活不是孤立的，工作與生活的相互融合性與阻礙力差不多上十分明顯的。你不能十分嚴(yán)格地界定生活中不需要考慮工作，也不能明確界定工作中也不需要考慮生活。既然如此，作為一個好的治理者應(yīng)該了解職員所面臨的各種壓力，積極主動的去發(fā)覺并考慮一些壓力對工作績效的阻礙，并有針對性地拿出解決壓力帶來的不良阻礙的方法。壓力源專門多，了解它們十分有必要，例如，生活壓力源包括配偶死亡、離婚、夫妻分居、拘禁、家庭成員死亡、外傷、結(jié)婚、解雇、復(fù)婚，等；工作壓力源包括工作壓力過重、工作條件、角色沖突與模糊、人際關(guān)系、組織變革、攻擊行為、工作與家庭沖突、價值觀差異，等。有個心理學(xué)專家講過：目前那個社會上有一半人是存在心理問題的。因此不解決壓力對工作甚至軀體的破壞力，對個體和組織績效的改進差不多上十分不利的。7．工作條件和工作環(huán)境讓職員中意是治理工作的一部分，因此，考慮職員面臨的工作條件與工作環(huán)境也是體現(xiàn)為職員服務(wù)的一種理念。這種理念體現(xiàn)在以下幾點：能否有足夠公平的酬勞；能否有安全健康的環(huán)境；能否激發(fā)職員的潛力；能否使職員得到成長與保障；能否確保工作機會的均等，沒有偏見、卑視；能否有足夠的法律愛護；能否提供工作與生活適當(dāng)平衡的體系，等?？傊?，在考慮如何改進個體績效和組織績效時，盡管能力相當(dāng)重要，但不能唯學(xué)歷論、唯能力論，也應(yīng)充分考慮職員的性格、動機、價值觀、態(tài)度、壓力、工作條件、工作環(huán)境等諸多因素。職員不是工具，而是活生生的人，關(guān)懷職員的一切，也許關(guān)于治理者而言僅僅改變了其中的一小部分，但卻能夠發(fā)覺收獲了許多新的成果。三、基于能力的績效改進方案當(dāng)人們設(shè)定并努力去實現(xiàn)一個具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)時，他們的個人績效將會得到改善。當(dāng)職員在質(zhì)量關(guān)注意識、以服務(wù)為導(dǎo)向、主動性等相關(guān)能力方面完善自己時，他們對顧客的服務(wù)質(zhì)量將會得到提高，績效也會因此改進。這是因為他們運用他們的才智和能力更好更有效率地去完成工作，從而使企業(yè)的勞動生產(chǎn)率和利潤率得到提高。假如治理者們更好地指導(dǎo)下屬、將下屬視為獨立的個體，鼓舞他們竭盡所能，改善自我，那么職員的中意度將會得到提高，組織更容易吸引優(yōu)秀人才，流淌率將回減少，組織也會發(fā)生轉(zhuǎn)變。因此，一個有效的基于能力的績效改進應(yīng)該是一個動態(tài)的過程，那個過程應(yīng)該包括以下活動：明確績效改進的前提和理念目標(biāo)設(shè)定，包括績效目標(biāo)和能力進展目標(biāo)制定完成目標(biāo)的行動步驟解決能力進展中存在的問題和障礙明確指導(dǎo)者的行動績效改進方案的實施（一）績效改進的前提和理念績效改進方案的設(shè)計需要一些前提和理念，這些前提和理念可適用于下面所要描述的所有治理行為。這些前提是：人們有能力，同時渴望學(xué)習(xí)并提高自身的能力。從內(nèi)心深處講，人們寧愿受到激勵和挑戰(zhàn)，也不情愿感到無聊和無所事事。意識和覺悟能夠讓人們做出不同的選擇。一旦意識到了往常那些處于無意識狀態(tài)的態(tài)度、信念、動機和行為，人們能夠使用他們的意志和清醒的頭腦去改變他們的行為。給予他人關(guān)愛以及關(guān)心他人時也能夠使自己收益。假如人們作為團體中的一分子加入到有建設(shè)性的互動行為中的話，他們的能力提高更快、學(xué)到的東西更多、獲得的滿足感更強。這些觀念本質(zhì)上應(yīng)該是完全正確的，但它們依舊會和人們對自己和對他人的固有看法發(fā)生沖突。因此，通過對這些理念進行闡述和討論，能夠充分暴露那些可能使指導(dǎo)和監(jiān)督行為無效的問題。（二）目標(biāo)設(shè)定為了改進績效、提高能力，理想的情況是既要設(shè)定績效目標(biāo)，又設(shè)定能力進展目標(biāo)?？冃繕?biāo)指的是和經(jīng)營業(yè)績掛鉤的目標(biāo)，如：銷售額提高20%，離職率降低3%，等。能力進展目標(biāo)指的是那些和提高職員完成工作以及制造業(yè)績的能力有關(guān)的目標(biāo)，如：提高人際關(guān)系能力，提高阻礙力，等。下面予以分不論述。設(shè)定績效目標(biāo)設(shè)定績效目標(biāo)，要解決好以下問題：績效目標(biāo)由誰設(shè)定不同的組織對此有不同的政策和觀點，而且，不同的環(huán)境也需要不同的反應(yīng)，假如職員參加了其績效目標(biāo)的設(shè)定的話，那么，他們將更有可能投入必要的時刻、精力和情感來完成這些目標(biāo)。但高層發(fā)覺他們自己制定某些績效目標(biāo)要比職員自己制定明智得多。例如，一個公司正處在實施某一將損耗率降低10%的打算的第3年，一位差不多將損耗率降低了7%的經(jīng)理也許會被告之今年再把損耗率降低3%。讓經(jīng)理同意目標(biāo)是專門重要的，然而，他或她不一定確實是目標(biāo)的制定者。

有一點必須保證的是，公司的治理層應(yīng)該成為目標(biāo)的最終決定者。治理層必須得明白職員正努力在工作中取得業(yè)績來關(guān)心公司完成它的總體目標(biāo)。組織應(yīng)具備一種程序，通過該程序，組織能夠?qū)徍寺殕T的目標(biāo)，以保證職員們都在致力完成共同目標(biāo)，同時盡可能快地調(diào)整行動方向。優(yōu)秀的績效目標(biāo)的特點最好的情況是績效目標(biāo)應(yīng)該和崗位規(guī)范中規(guī)定的工作目標(biāo)相互關(guān)聯(lián)。例如：在崗位規(guī)范中采購經(jīng)理的工作目標(biāo)之一是保證生產(chǎn)部門的原料供應(yīng)，那么，采購經(jīng)理的績效目標(biāo)就應(yīng)該參照這一目標(biāo)，如此一來，他的績效目標(biāo)就能夠從減少因原料缺乏而導(dǎo)致的生產(chǎn)延誤次數(shù)的角度來描述?？s寫詞smart常被用來當(dāng)作一個經(jīng)歷口訣來關(guān)心職員制定績效目標(biāo)?？冃繕?biāo)應(yīng)具備以下特點：·明確具體的：對應(yīng)該完成的任務(wù)限定清晰。·可量化的：評估目標(biāo)應(yīng)盡可能量化?！ね镜慕?jīng)營目標(biāo)一致并具有可實現(xiàn)性：績效目標(biāo)同公司的經(jīng)營目標(biāo)保持一致，并保證通過努力是能夠?qū)崿F(xiàn)的。·以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向：績效目標(biāo)強調(diào)業(yè)績的完成，把業(yè)績作為目標(biāo)制定的重點?！び袝r刻界限：績效目標(biāo)的完成要有明確的時刻界限。假如公司的每一個績效目標(biāo)都符合smart標(biāo)準(zhǔn)的話，那么，公司文化將變得更以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向。然而，現(xiàn)實的情況是，不管你提及哪個目標(biāo)，就立即會有職員挑出目標(biāo)所缺乏的要素，如：“什么時候完成目標(biāo)？”“完成多少？”“我們?nèi)绾螛硬拍苊靼鬃约翰畈欢嗤瓿闪四繕?biāo)？”設(shè)定績效目標(biāo)的技巧關(guān)于一個強有力的績效打算過程是特不重要的。（3）區(qū)分績效目標(biāo)的優(yōu)先次序許多公司在策劃過程中并沒有區(qū)分績效目標(biāo)的優(yōu)先次序，這也許會向職員們暗示所有的績效目標(biāo)都同等重要。因為績效打算過程的目的之一，是讓職員明白對他們的期望是什么，因此定出每個績效目標(biāo)的優(yōu)先權(quán)重是一個專門好的方法，如此能夠讓職員明白目標(biāo)的重要性。例如：銷售人員的一個目標(biāo)是把銷售額提高10%，另一個目標(biāo)是及時完成所有的文書工作。專門明顯，第一個目標(biāo)比第二個目標(biāo)重要得多。讓他們明白這些目標(biāo)的相對重要性是十分重要的。區(qū)分優(yōu)先次序的一個方法是用百分比計算出每一目標(biāo)的權(quán)重，所有目標(biāo)的權(quán)重之和為100%，如下例：績效目標(biāo)權(quán)重百分比銷售額提高20%45%增加四位新客戶20%提高同生產(chǎn)部門的聯(lián)絡(luò)15%即使完成所有文書工作10%用其它方式完成經(jīng)營目標(biāo)10%另外一種區(qū)分優(yōu)先次序的方法是用三到四個檔次進行衡量——從最重要到最不重要。分檔方式是多樣化的，但不管使用何種分檔方式，讓職員們了解組織確定的優(yōu)先次序是專門重要的，因為如此職員們能夠相應(yīng)地調(diào)整其行為。假如組織關(guān)于每一位職員都有一個總體的業(yè)績考核的話，那么讓職員了解業(yè)績的優(yōu)先次序更是重要。業(yè)績考核至少部分和績效目標(biāo)的完成相關(guān)，而且，讓職員們明白他們不同的工作職責(zé)和工作目標(biāo)的相對重要性，也是一種合理而常用的經(jīng)營意識。（4）評估績效目標(biāo)的完成情況有些績效目標(biāo)專門容易評估，如：提高稅收，按時完成某個項目，招聘若干人員。但有些目標(biāo)的評估要困難些，如：提高招聘過程的質(zhì)量，使工作環(huán)境更加宜人，提高工作效率。評估這些軟目標(biāo)的方法之一是制定一個等級（如1到5），然后讓其他人來評估目標(biāo)的完成情況。一旦確定了績效目標(biāo)的評估方式后，職員和經(jīng)理們就不得不詳細檢查他們想要取得的業(yè)績以及通過如何樣的方式他們才能明白差不多取得了成功。在績效打算制定初期投入足夠時刻，將大大減少實施時期和評估時期中可能出現(xiàn)的模糊性和不確定因素，工作會更有重點，目標(biāo)會更為清晰。2．設(shè)定能力進展目標(biāo)設(shè)定能力進展目標(biāo)，要解決好以下問題：（1）能力進展目標(biāo)由誰制定每個職員都應(yīng)該設(shè)定自己的能力進展目標(biāo)，不管他是首席執(zhí)行官依舊采購員。提高工作中最重要的能力能夠使每位職員把工作做得更好。（2）職員一次能夠提高多少能力能力的提高不是一件容易的事，因為能力行為的改變需要付出努力和關(guān)注，因此，一次提高許多方面的能力幾乎是不可能的。我們建議一次提高兩到三方面的能力。這些能力的提高將對績效產(chǎn)生一個連鎖反應(yīng)，其他方面的能力通常也能夠得到提高。（3）職員應(yīng)該設(shè)定多少能力進展目標(biāo)在每一個能力方面設(shè)定1到3個進展目標(biāo)差不多足夠關(guān)心改善績效了。設(shè)定的目標(biāo)不能太多，否則職員會感到壓力太大。進展目標(biāo)的多少取決于職員想要提高的能力的多少。因此，職員提高多少能力，也應(yīng)該考慮組織的現(xiàn)狀和進展需要。（4）如何樣選擇職員的能力進展目標(biāo)假如職員情愿承擔(dān)風(fēng)險，同意必要的挑戰(zhàn)來提高他們的能力水平，他們就必須情愿改善自我。假如職員們所有要進展的能力都由他們的經(jīng)理講了算的話，那么，他們就不大可能把這些目標(biāo)當(dāng)作他們自己的目標(biāo)。能力進展目標(biāo)依照不同的目的和不同的環(huán)境能夠用不同的方式來確定。有時候組織能夠讓所有的職員都來進展同一方面的能力，如此做能夠使組織迅速發(fā)生變化，因為大伙兒都朝著同一方向努力。我們通常所使用的方法，是把這兩種方法結(jié)合起來：一是由治理者決定，二是由職員自己決定。如此做能夠帶來兩方面的好處：一是職員們會感到他們關(guān)于進展過程有了某種掌控，二是治理者們能夠讓其下屬去提高治理者們所認為的關(guān)于工作的成功最為重要的能力。（5）如何樣設(shè)定能力進展目標(biāo)同績效目標(biāo)一樣，能力進展目標(biāo)也應(yīng)該滿足smart標(biāo)準(zhǔn)。除了smart標(biāo)準(zhǔn)外，能力進展目標(biāo)還應(yīng)該極大地提高所要進展的能力的水平。大部分能力進展目標(biāo)可被歸入這四類：·提高以行為為標(biāo)準(zhǔn)的評分標(biāo)準(zhǔn)得分：“我的目標(biāo)是把主動性的分?jǐn)?shù)從‘4’提高到‘5’?！薄ぬ岣吣骋环矫娴哪芰Χ桓淖兿嚓P(guān)的評分尺度：“我的目標(biāo)是更有阻礙力”?！ら_發(fā)屬于能力方面的要緊行為：“我的目標(biāo)是從頭到尾對某一復(fù)雜項目負完全責(zé)任。”·和能力有直接關(guān)系的一份解釋清晰的工作項目：“我的目標(biāo)是為工廠減少10%的耗損承擔(dān)完全責(zé)任。”能力進展目標(biāo)的模式可由組織來決定，也可由治理者或職員來決定。只要符合smart標(biāo)準(zhǔn)，這些目標(biāo)都會發(fā)揮作用的。（6）能力進展目標(biāo)同績效目標(biāo)的關(guān)系績效目標(biāo)即職員的工作“是什么”，而能力進展目標(biāo)則是職員的工作“如何樣”。能力進展目標(biāo)的完成能夠關(guān)心職員完成他們的績效目標(biāo)。假如能力進展目標(biāo)既不能改善目前的績效，又不能讓職員為以后的績效做預(yù)備的話，那么，如此的能力進展目標(biāo)就不是一個合適的目標(biāo)。（7）評估能力進展目標(biāo)的完成情況除了利用以行為為標(biāo)準(zhǔn)的評分標(biāo)準(zhǔn)作為評估成功的手段外，能力進展目標(biāo)的其他評估方式與績效目標(biāo)的評估方式相同。假如評分標(biāo)準(zhǔn)本身就被當(dāng)作是一種評估手段的話，那么，關(guān)于分?jǐn)?shù)等級的規(guī)定就成了用來評估行為方面提高的標(biāo)準(zhǔn)。（三）制定完成目標(biāo)的行動步驟“行動步驟”這一詞語描述了用來完成目標(biāo)的策略。假如我們用一次旅行來做類比，那么評估過程確定的是目前的位置，能力進展目標(biāo)和績效目標(biāo)確定的是目的地，而行動步驟確定的是從一個地點到另一個地點的路線。盡管殊途同歸，但對路線的策劃卻能夠使旅行更快捷更直接。制定行動步驟時也是如此。只有在作為實現(xiàn)目標(biāo)的手段時行動步驟的重要性才得以顯現(xiàn)。假如職員們從來沒有采取過任何行動步驟卻依舊完成了目標(biāo)，他們因此算完成了既定目標(biāo)。然而，大多數(shù)人依舊需要行動步驟去關(guān)心他們完成目標(biāo)。行動步驟只有在符合smart標(biāo)準(zhǔn)時才最有威力。實際上，我們能夠講只有符合smart標(biāo)準(zhǔn)的行為或行動才能被稱作行動步驟。下面用兩個例子來加以講明。·績效目標(biāo)：使公司在接下來的5個月內(nèi)銷售額達到200萬元行動步驟：每周走訪客戶15次行動步驟是明確具體的：工作內(nèi)容規(guī)定得專門明確。行動步驟是可量化的：職員們能夠數(shù)出走訪客戶的次數(shù)。行動步驟與企業(yè)目標(biāo)及經(jīng)營目標(biāo)一致：走訪客戶能夠促進銷售。在那個例子中，讓我們假設(shè)職員和經(jīng)理都認為每周走訪客戶15次是能夠?qū)崿F(xiàn)的。假如行動步驟的實施能夠關(guān)心職員們完成目標(biāo)的話，那么這些行動步驟能夠講是以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的。假如每周走訪客戶15次已足夠使銷售額達到200萬元的話，那么，這些行動步驟也是以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的。行動步驟也是有時刻界限的：15次走訪應(yīng)每周進行?！つ芰M展目標(biāo)：更好地指導(dǎo)下屬，提高培養(yǎng)他人的能力。評估標(biāo)準(zhǔn)是看下屬是否將我視為他們的導(dǎo)師。行動步驟：每周完成指導(dǎo)一名下屬的任務(wù)，每周一早晨的全體人員會議上定出具體時刻。一種檢查行動步驟的方法是退后一步，考慮一下采取這些行動步驟是否有助于目標(biāo)的完成？這些行動步驟十分構(gòu)成達到目的的重要手段？總之，在實施了所有行動步驟的情況下，目標(biāo)的實現(xiàn)應(yīng)該能夠得到保障。沒有達到smart標(biāo)準(zhǔn)常常會在行動步驟的制定中造成問題。行動步驟常常缺乏時刻界限：“我將對我的部門進行調(diào)查以確定部門的要緊需求是什么?！保ǖ绞裁磿r刻為止？）“我將對我的下屬開展指導(dǎo)工作。”（多久一次？）有些行動步驟無法量化：“我將同工廠經(jīng)理有更多的接觸?！保ǘ嗌俳佑|或多久接觸一次？）有些行動步驟缺乏可實現(xiàn)性：“我每天上午的九點到十點間要打100個推銷電話?！保ㄟ@并不現(xiàn)實。）通過在組織中引進行動步驟的制定，你能夠制造出一種行為規(guī)范，從而培養(yǎng)出以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化。針對能力進展的目標(biāo)，利用關(guān)鍵行為能夠使行動步驟的制定更為容易。過程如下：·首先，對職員與能力相關(guān)的關(guān)鍵行為進行評分·其次，評估哪些關(guān)鍵行為在得到改善的情況下將最能提高總體能力·最后，制定具體的針對那些關(guān)鍵行為的行動步驟以阻礙力為例，以下列舉的是與阻礙力相關(guān)的一些關(guān)鍵行為：·講明一個人的職位如何樣使周圍的人受益·發(fā)覺他人的憂慮、愿望和需求·引出反對意見，并對反對意見作出有效反應(yīng)·確定要緊決策者以及決策者的要緊阻礙人·對反應(yīng)和反對意見作出預(yù)測并打算如何樣予以克服假設(shè)一位職員在第二項關(guān)鍵行為方面能力比較弱——即發(fā)覺他人的憂慮、愿望和需求，那么正確的行動步驟也許是：每天向一名合作者、老總、下屬或客戶提問來找出某人的憂慮、愿望和需求。利用關(guān)鍵行為指導(dǎo)工作步驟的制定，職員們能夠把自身的進展集中在如此一些因素上，即：這些因素的改進將會提高職員們的總體能力水平。（四）解決能力進展中存在的問題和障礙理想狀態(tài)下，目標(biāo)確定后，能力的進展應(yīng)該是專門容易的事。我們只需要先找出我們應(yīng)該掌握的知識、技能和方法，然后開始學(xué)習(xí)即可。但情況顯然并非如此簡單。當(dāng)進展職員的能力時候，可能會遇到如此那樣的障礙。大部分障礙能夠歸入以下幾類：知識障礙、技能障礙、過程障礙、情感障礙。假如職員沒有掌握完成工作的必要信息，那么知識障礙就會發(fā)生。如：公司的新職員不明白誰是公司的決策者、誰是要緊阻礙人，等。假如職員明白如何樣完成工作，但卻缺乏把工作按要求自始至終迅速做好的技能，這時技能障礙就會發(fā)生。例如，職員們也許差不多學(xué)過如何樣操作新設(shè)備，但因操作時刻不夠而無法進行有效率的操作。假如職員們不能有效處理一系列的任務(wù)或事件來取得某一業(yè)績的話，那么，過程障礙就會發(fā)生。職員們也許專門善于處理每個單獨的任務(wù)，但他們?nèi)狈Π阉械娜蝿?wù)按正確的次序排列好，并用適當(dāng)?shù)姆椒ㄔ谶m當(dāng)?shù)臅r刻完成任務(wù)的能力。和這一類障礙有關(guān)的例子包括項目治理、復(fù)雜的銷售任務(wù)、建筑、產(chǎn)品開發(fā)等。情感障礙指的是那些和心理因素有關(guān)的緣故。如：一些職員擔(dān)心產(chǎn)生矛盾而不情愿堅持他們認為是正確的東西；其他人擔(dān)心會失敗而不敢設(shè)定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)；還有一些職員可怕被責(zé)備或遭到不行的待遇，不情愿承認失敗或為他們的行為承擔(dān)責(zé)任，等。分析績效障礙屬于哪一類范疇十分重要，因為克服障礙的方法來自這一分析。假如問題因技能不足所致，那么獲得技能確實是正確的解決方法。假如職員具備了技能但卻因為情感障礙而無法使用技能的話，那么獲得技能關(guān)于問題的解決將無濟于事。解決方法得適合問題本身。在能力進展的過程中，必須充分了解職員的技能和能力目前所處的狀態(tài)、阻礙職員獲得更好績效的障礙，以及職員的事業(yè)目標(biāo)和他們的愿望。依照這些信息職員們才能在經(jīng)理的支持下制定出目標(biāo)和行動步驟來改變他們的行為，取得他們所期望的績效成果。（五）明確指導(dǎo)者的行動假如治理者們能夠激勵并指導(dǎo)他們的職員改進績效，那么績效改進方案就能夠發(fā)揮良好作用。然而，專門多治理者缺乏這些能力。實際上，許多治理者甚至不明白一位優(yōu)秀指導(dǎo)人員該具備什么樣的行為。在那個地點列舉了成為一名優(yōu)秀指導(dǎo)人員應(yīng)該具備哪些行為，需要哪些步驟。1．利用能力框架傳達你關(guān)于職員的展望。通過語言、能力以及要緊行為傳達職員身上可挖掘的潛力。2．傾聽。傾聽職員的訴講，不要老想著去操縱他們或讓他們把情況做完。努力去了解他們，了解什么情況對他們專門重要，了解他們的感情和他們的憂慮。3．同情他們。使你自己認同于他們以及他們的感情。設(shè)身處地地想象一下他們的感受，然后再和他們談話。把你關(guān)于他們的境遇和感情的理解告訴他們。4．給予反饋信息。讓他們明白你是如何樣看待他們的。直接老實地告訴他們你對他們的行為，以及他們的行為所帶來的后果的看法。幸免那些輕視的推斷和指責(zé)，記?。悍答伒哪康氖亲屗麄兞私饽軌蜿P(guān)心他們改變行為的有關(guān)信息。5．讓職員自己認同一個更高的目標(biāo)。關(guān)心職員表達他們的希望和理想，和他們一起努力把他們的理想和組織對他們的展望結(jié)合起來。假如他們把自己在公司所起的作用看作實現(xiàn)個人抱負的途徑，就能在自身進展中作出更多的投入。6．利用能力概念來推斷問題。能力和要緊行為能夠有效地把當(dāng)前行為與理想行為進行比較，從中能夠找出差距和進展道路。7．看清障礙。確定阻礙績效進展的因素，是信息？技巧？過程依舊情感方面的障礙？利用以上分析找出解決方法。8．預(yù)測并建設(shè)性地處理職員的抵觸心理、防備性行為和責(zé)備。你得開發(fā)一整套技巧進行應(yīng)對。這些技巧包括傾聽、產(chǎn)生心理共鳴、表達信任、提供機會、鼓舞進取，等等。在每一種情況下采納的技巧都要能最方便地關(guān)心職員克服他們的抵觸心理，把他們的利益和組織的最大利益結(jié)合在一起。9．確定目標(biāo)。利用手頭一切信息（組織目標(biāo)、個人抱負、遠景規(guī)劃、問題的分析、能力的進展等）確立能力進展目標(biāo)和績效目標(biāo)。10．制定行動步驟。制定符合smart原則的行動步驟來完成目標(biāo)。要包括能夠支持能力進展目標(biāo)和其他行動步驟完成的行動步驟。11．跟蹤并監(jiān)控目標(biāo)和行動步驟的進展情況。跟蹤并傳達出目標(biāo)和行動步驟的進展情況，目的是確保職員能夠取得成功，問題能夠被迅速解決。12．讓職員了解你的目標(biāo)和行動步驟。讓他們看到他們的工作在你的目標(biāo)中處于什么位置，向他們示范如何跟蹤目標(biāo)和行動步驟的進展。假如你的職員經(jīng)常看到你在使用你要求他們使用的程序，他們就會更自覺自愿地去使用這一程序。（六）績效改進方案的實施實施績效改進方案應(yīng)該遵循一系列指導(dǎo)方針，這些指導(dǎo)方針同樣適用于引進涉及到培訓(xùn)和指導(dǎo)的基于能力的人力資源實踐。然而，績效治理本身的性質(zhì)使我們必須強調(diào)以下要點：首先從情感方面來講，績效的改進是一個在情感上十分脆弱的過程。職員的弱點要被暴露出來，職員們得去談?wù)摬⒔鉀Q那些阻礙能力的、差不多被隱藏多年的難于解決的行為方面的問題。解決了這些問題能夠讓職員感到驕傲和自信，但這一過程也許也會讓他們產(chǎn)生恐懼、尷尬以及被損害的感受。假如處理不當(dāng)，職員們會產(chǎn)生抵觸和不滿的情緒。要遵循的重要原則之一是，高層治理者應(yīng)該把他們自己的績效改進當(dāng)作實施內(nèi)容的一個組成部分。職員們假如明白首席執(zhí)行官和高層治理班子也在象其他每個職員一樣努力提高自己，那么，沒有什么比這所傳達的信息更強勁有力了。反之，另一條信息也能夠用同樣的方式令人喪失前進動力：“假如高層治理人員不努力去提高他們能力的話，那么他們希望我們提高我們的能力的目的僅僅是為了為他們所用。”績效改進方案的實施需要細致的策劃以及有組織的培訓(xùn)和指導(dǎo)。假如組織要想提高新的能力，那么在最初使用這一體系時得盡量保持簡單。今天的職員對引進任何旨在改進績效的人力資源實踐抱著相當(dāng)大的嘲諷和懷疑態(tài)度。該方案內(nèi)部支持者的可信度將對職員是否同意并情愿為這一方案的實施付出努力起到關(guān)鍵作用。假如治理層并不真正支持這一方案，或不為大部分職員所信賴，這一方案的實施就會困難重重。四、如何設(shè)計改進績效的干預(yù)活動為改進績效而進行的干預(yù)活動目的何在?直觀的答案是：“提高雇員和經(jīng)理人的技能和表現(xiàn)?！倍@只是部分目的，更完整的回承諾該是：“提高整個組織的績效?！彼谐晒Φ陌咐家浴啊境晒Φ貙崿F(xiàn)了其目標(biāo)”為結(jié)束語。然而有多少次我們看到一個項目進行的結(jié)果是：每個人都為所做的事感到快樂，而組織卻并沒有在提高生產(chǎn)力及業(yè)績方面獲得仟何實質(zhì)性進步。本章詳細分析了如何設(shè)計干預(yù)行動才能使之更達到預(yù)期效果。盡管圖表11-5不能包括所有可能的改進績效的活動，但它表明了各要緊活動之間的關(guān)系。當(dāng)考慮如何最大限度地發(fā)揮公司雇員的價值時，我們應(yīng)該從公司戰(zhàn)略開始。公司戰(zhàn)略應(yīng)該清晰地勾畫出公司的目標(biāo)。一旦我們明白了公司的目標(biāo)是什么，就能夠設(shè)計實現(xiàn)這些目標(biāo)的程序和步驟。以下是公司戰(zhàn)略表述的一個樣本：商業(yè)目標(biāo)商業(yè)目標(biāo)業(yè)績治理培訓(xùn)和開發(fā)招聘人員選擇職業(yè)進展明確核心能力圖表11-5改進績效的活動是如何支持組織戰(zhàn)略的為客戶提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，為合作伙伴和客戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，為股東提供最優(yōu)厚的回報。我們要發(fā)揮團隊精神來實現(xiàn)這一目標(biāo)，同時要做我們社區(qū)內(nèi)的榜樣企業(yè)公民。為實行上述戰(zhàn)略，公司將采取以下行動：·在公司內(nèi)部貫徹新的質(zhì)量操縱體系，同時也協(xié)同供貨商采取同樣的體系?！献骰锇?包括供貨商和客戶)以及消費者進行客戶服務(wù)方面的調(diào)查。要調(diào)動資源解決發(fā)覺的問題及需要改進的領(lǐng)域?！嵤┙档徒?jīng)營治理成本的打算。·將企業(yè)文化轉(zhuǎn)到強調(diào)團隊協(xié)作精神上來?！ねㄟ^參加社區(qū)活動及贊助慈善活動，建立起企業(yè)社區(qū)意識。有了這些信息，我們對公司目標(biāo)是什么以及如何實現(xiàn)這些目標(biāo)就有了更清晰的了解。現(xiàn)在我們就能夠打算如何制定關(guān)心企業(yè)改進績效的活動，以關(guān)心公司實施既定戰(zhàn)略，實現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)。（一）明確核心能力首先要采取的步驟之一是，列出企業(yè)的核心能力是什么，讓職員人手一份，如此有助于貫徹企業(yè)的既定戰(zhàn)略。關(guān)于治理者來講，核心能力應(yīng)該包括：·與客戶、團隊成員以及主管上司進行有效而直接的交流?！ζ渌诉M行有效的培訓(xùn)，以提高他們的業(yè)績。·做好預(yù)算配置，劃出優(yōu)先領(lǐng)域和有最大價值的領(lǐng)域?！だ斫夂屯鈭F隊所做決策，并承擔(dān)決策后果?！ゎA(yù)測問題所在并加以解決?！ひ勒諛I(yè)務(wù)需要，理解并權(quán)衡客戶的關(guān)注點?！で樵覆⒛軌虺洚?dāng)企業(yè)社區(qū)的聯(lián)絡(luò)人，提高公司形象。需要注意的是，核心能力是與企業(yè)戰(zhàn)略表述直接相關(guān)的。一旦我們理解了某個特定工作所需的核心能力，我們就該著手設(shè)計提高工作業(yè)績的活動了。盡管這種模式有助于你向最高治理層解釋清晰自己的意圖，同時有助于你專注于自己的工作，但它是建立在如此的前提之下的：你所在的組織必須有一個對各級職員來講都特不明確的戰(zhàn)略。沒有明確的戰(zhàn)略，你的工作就會變得錯綜復(fù)雜。而在有明確戰(zhàn)略的前提下工作，下一個重要的步驟確實是定義核心能力了。這些定義會引出許多相應(yīng)的干預(yù)活動。從有用性考慮，核心能力的定義必須具有以下特征：①用雇員能夠理解的語言寫成；②為不同的工作崗位和不同級不的責(zé)任人量身定做；③可遵守；④可衡量；⑤與公司目前即今后的業(yè)務(wù)需求相關(guān)。（二）職業(yè)進展我們明白許多公司希望提高已有職員的技能，使他們能在組織內(nèi)獲得進展。然而這種努力應(yīng)該與實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)直接相關(guān)。沒有那個目的，提高職員技能的努力就可不能產(chǎn)生任何有助于提高公司業(yè)績的實質(zhì)性變化。舉個例子，有個富有主動精神的工程師希望有朝一日成為一名經(jīng)理。這是企業(yè)擢升一個人的絕佳機會，因為那個人差不多對公司有了深入了解，并認同了它的價值觀。然而關(guān)于一個經(jīng)理的核心能力要求與對一個工程師的要求截然不同，因此一個進展過程是必不可少的。公司或者能夠立即擢升那個工程師，寄望于他自己逐漸變成合格的經(jīng)理；或者是為那個工程師制定一套職業(yè)進展打算，當(dāng)公司里有經(jīng)理職位空缺時，他能勝任此職。顯然，第二種做法更容易獲得成功，因為工程師事先差不多擁有了一個經(jīng)理所應(yīng)具有的技能。通過縮短學(xué)習(xí)過程(事先進行培訓(xùn)和預(yù)備)公司就能趕忙獲得投資回報，而不是等待剛上任的經(jīng)理自己努力進入角色。下面是兩項核心能力的例子。核心能力那個人有這些核心能力嗎那個人如何獲得這些能力獲得這項技能所需時刻配置資源，確定優(yōu)先領(lǐng)域及最有價值領(lǐng)域沒有1．在某大學(xué)完成關(guān)于預(yù)算的基礎(chǔ)課程2．參加季度預(yù)算討論會議3．關(guān)心現(xiàn)任經(jīng)理制定下一步的預(yù)算6個月依照業(yè)務(wù)需要，理解和權(quán)衡客戶需求有無法得