雙學(xué)位-企業(yè)戰(zhàn)略管理課件

企業(yè)戰(zhàn)略管理

StrategicManagement主講教師：劉榮君課前問(wèn)題為什么要學(xué)習(xí)《戰(zhàn)略管理

》課程？初次理解“戰(zhàn)略”——戰(zhàn)爭(zhēng)的方略人需要思維，戰(zhàn)略性思維是人的最重要思維之一面臨“生存與發(fā)展”問(wèn)題的主體都需要思考戰(zhàn)略個(gè)人、企業(yè)、地區(qū)、國(guó)家都面臨生存發(fā)展的挑戰(zhàn)企業(yè)需要戰(zhàn)略，更需要戰(zhàn)略管理課前問(wèn)題企業(yè)為什么需要開展戰(zhàn)略管理？企業(yè)存在的本質(zhì)？商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)。

——諺語(yǔ)人無(wú)遠(yuǎn)慮，必有近憂。

——孔子對(duì)企業(yè)而言，未來(lái)至關(guān)重要，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略使企業(yè)為明天而戰(zhàn)。

——彼得·德魯克“Withoutastrategytheorganizationislikeashipwithoutarudder,goingaroundincircles.”——JoelRossandMichaelKami課前問(wèn)題制定企業(yè)戰(zhàn)略的必要性？戰(zhàn)略80年代以后營(yíng)銷60-70年代銷售40-50年代生產(chǎn)20-30年代課前問(wèn)題戰(zhàn)略管理在企業(yè)管理體系中特殊角色？戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者集成者實(shí)踐者思想者創(chuàng)新者課前問(wèn)題戰(zhàn)略管理在企業(yè)管理流程中位置？商業(yè)設(shè)想企業(yè)戰(zhàn)略治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)文化體系資源配置職能運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行績(jī)效評(píng)價(jià)效率品質(zhì)創(chuàng)新客戶響應(yīng)課前問(wèn)題戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)的本質(zhì)作用？企業(yè)戰(zhàn)略管理是系統(tǒng)整合各個(gè)職能戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，從管理學(xué)層面分析和揭示“企業(yè)為什么能夠獲得回報(bào)”和“如何獲得持續(xù)回報(bào)”的基本經(jīng)濟(jì)學(xué)命題。核心問(wèn)題：企業(yè)“可以做什么”、“應(yīng)該做什么”、“為什么”核心內(nèi)容：發(fā)展目標(biāo)確定、業(yè)務(wù)發(fā)展選擇、持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)課前問(wèn)題企業(yè)怎樣進(jìn)行戰(zhàn)略管理？提出戰(zhàn)略前景確定企業(yè)方向階段1階段2階段3階段4階段5設(shè)立目標(biāo)制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施與控制戰(zhàn)略評(píng)價(jià)當(dāng)需要時(shí)循環(huán)階段1,2,3,4當(dāng)需要時(shí)改進(jìn)當(dāng)需要時(shí)改進(jìn)當(dāng)需要時(shí)修改當(dāng)需要時(shí)修改課程學(xué)習(xí)要求1、能夠融會(huì)貫通管理學(xué)基本理論，系統(tǒng)思考職能戰(zhàn)略，領(lǐng)會(huì)“資源有效配置，企業(yè)整體優(yōu)化和持續(xù)發(fā)展”；2、能結(jié)合企業(yè)實(shí)際分析“企業(yè)為什么能夠獲得回報(bào)和如何獲得持續(xù)回報(bào)”；3、結(jié)合三個(gè)核心問(wèn)題，運(yùn)用戰(zhàn)略管理理論，分析并制定具體戰(zhàn)略思路和手段：戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)發(fā)展和選擇、企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、職能戰(zhàn)略和管理體系匹配；4、認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略制定和實(shí)施過(guò)程中，不能讓戰(zhàn)略成為裝飾品，而是一個(gè)能夠?qū)崒?shí)在在指導(dǎo)具體行為的思路?！稇?zhàn)略管理》課程的講授結(jié)構(gòu)

＊如何理解和看待戰(zhàn)略？戰(zhàn)略管理的一般性描述戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略定位＊如何分析與制定戰(zhàn)略？

戰(zhàn)略實(shí)施＊如何推進(jìn)與實(shí)施戰(zhàn)略?

Ch1：戰(zhàn)略管理的一般性描述一、企業(yè)戰(zhàn)略概述1.1企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命1.1.1企業(yè)遠(yuǎn)景：又被稱為企業(yè)愿景，是企業(yè)在未來(lái)期望達(dá)到的一種狀態(tài)。企業(yè)遠(yuǎn)景4個(gè)基本特征：（1）清晰：企業(yè)遠(yuǎn)景讓所有員工知道每天都在忙什么，為什么而忙，熱情從哪里來(lái)（2）持久：遠(yuǎn)景是員工奮斗的內(nèi)心源動(dòng)力（3）獨(dú)特：獨(dú)一無(wú)二的遠(yuǎn)景（4）服務(wù)以下3各方面可以體現(xiàn)遠(yuǎn)景的4個(gè)要素：（1）企業(yè)對(duì)社會(huì)的影響力、貢獻(xiàn)力。例如，麥當(dāng)勞的遠(yuǎn)景是：控制全球食品服務(wù)業(yè)。（2）在市場(chǎng)或行業(yè)中的排位。例如，柯達(dá)的遠(yuǎn)景是：只要是圖片都是我們的業(yè)務(wù)。（3）與企業(yè)關(guān)聯(lián)群體（客戶、股東、員工、環(huán)境）之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系。例如，索尼公司的遠(yuǎn)景是：為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)他們美好夢(mèng)想的機(jī)會(huì)，“DreamInSony”。企業(yè)遠(yuǎn)景的作用：企業(yè)遠(yuǎn)景主要考慮的是那些對(duì)企業(yè)有投入和產(chǎn)出等經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系的群體產(chǎn)生激勵(lì)、導(dǎo)向、投入作用，讓直接對(duì)企業(yè)有資金投資的群體（如股東）、有智慧和生命投入的群體（如員工）、有環(huán)境資源投入的機(jī)構(gòu)（如政府）等產(chǎn)生長(zhǎng)期的期望和現(xiàn)實(shí)的行動(dòng)，讓這些群體、主體通過(guò)企業(yè)使命的履行和實(shí)現(xiàn)感受到實(shí)現(xiàn)社會(huì)價(jià)值的同時(shí)，自己的利益的發(fā)展得到保證和實(shí)現(xiàn)。

1.1.2企業(yè)使命企業(yè)使命的概念：是指在界定了企業(yè)遠(yuǎn)景概念的基礎(chǔ)上，具體的定義了企業(yè)在全社會(huì)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中所經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的范圍或?qū)哟?。如果說(shuō)企業(yè)遠(yuǎn)景回答的是“我是誰(shuí)”的問(wèn)題，那么企業(yè)使命回答的就是“企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么”這一關(guān)鍵問(wèn)題。企業(yè)使命內(nèi)容：企業(yè)哲學(xué)：是指一個(gè)企業(yè)為其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方式所確立的價(jià)值觀、態(tài)度、信念和行為準(zhǔn)則。企業(yè)宗旨：是指企業(yè)現(xiàn)在和將來(lái)應(yīng)從事什么樣的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以及應(yīng)成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組織類型。企業(yè)形象：是指一個(gè)企業(yè)在社會(huì)公眾心目中的總體印象和綜合評(píng)價(jià)。問(wèn)題：企業(yè)遠(yuǎn)景和企業(yè)使命的異同點(diǎn)及其之間的關(guān)系1.1.3企業(yè)目標(biāo)企業(yè)宗旨和企業(yè)使命比較抽象，企業(yè)目標(biāo)的作用就是將其具體化。企業(yè)目標(biāo)的概念：是企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)完成企業(yè)使命，預(yù)期所要達(dá)到的結(jié)果。企業(yè)目標(biāo)體系：（1）戰(zhàn)略目標(biāo)：指企業(yè)在戰(zhàn)略管理過(guò)程中所要達(dá)到的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位和管理績(jī)效的目標(biāo)。（2）財(cái)務(wù)目標(biāo)：利潤(rùn)最大化、權(quán)益資本利潤(rùn)率最大、企業(yè)價(jià)值最大化和股東財(cái)富最大化。（3）長(zhǎng)期目標(biāo)：超出企業(yè)一個(gè)現(xiàn)行的會(huì)計(jì)年度的目標(biāo)1.2企業(yè)戰(zhàn)略★初次理解“戰(zhàn)略”——戰(zhàn)爭(zhēng)的方略★今天的戰(zhàn)略概念主要應(yīng)用于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域TheThreeBigStrategicQuestions1.Wherearewenow?2.Wheredowewanttogo?Businesstobeinandmarketpositionstostakeout（產(chǎn)品和市場(chǎng)領(lǐng)域）Buyerneedsandgroupstoserve（買方需求和團(tuán)體服務(wù)）Outcomestoachieve（達(dá)到的目標(biāo)）3.Howwillwegetthere?1.2企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略研究熱潮錢德勒——《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》安索夫——《公司戰(zhàn)略》明茨伯格——《戰(zhàn)略管理歷程》大前研一——《企業(yè)家的戰(zhàn)略頭腦》---吳思華——《策略九說(shuō)》戰(zhàn)略的概念：是指有競(jìng)爭(zhēng)傾向的雙方為達(dá)到某一目標(biāo)而采取的計(jì)劃或行動(dòng)。1.2企業(yè)戰(zhàn)略1.2.1企業(yè)戰(zhàn)略的概念：是企業(yè)在考慮各種資源的情況下，根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)、目的指定實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)、目的的方式。簡(jiǎn)而言之，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期性和全局性的謀劃。1.2.2企業(yè)戰(zhàn)略的特征（1）企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性及復(fù)雜性（2）企業(yè)戰(zhàn)略具有未來(lái)型及風(fēng)險(xiǎn)性（3）企業(yè)戰(zhàn)略具有系統(tǒng)性及層次性（4）企業(yè)戰(zhàn)略具有競(jìng)爭(zhēng)性及合作性（5）企業(yè)戰(zhàn)略具有穩(wěn)定性及動(dòng)態(tài)性理解戰(zhàn)略的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)＊思維框架＊站在全局＊?jiǎng)討B(tài)過(guò)程＊博弈過(guò)程

＊面向未來(lái)

＊長(zhǎng)期觀點(diǎn)＊環(huán)境互動(dòng)＊風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)＊思維框架＊站在全局我們眼里的“戰(zhàn)略”戰(zhàn)略是一個(gè)管理平臺(tái)，企業(yè)的管理都是在這個(gè)平臺(tái)上運(yùn)作的。戰(zhàn)略主要是研究如何“做正確的事”(dorightthings)，而不是單純地研究如何“正確地做事”(dothingsright)。戰(zhàn)略不是簡(jiǎn)單地解決一般性的問(wèn)題。如果一定要說(shuō)企業(yè)戰(zhàn)略是為了解決問(wèn)題的話，那么也只能是說(shuō)企業(yè)戰(zhàn)略所要解決的問(wèn)題是有企業(yè)生存與發(fā)展的全局性的、根本性的問(wèn)題。戰(zhàn)略不是打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是贏得持續(xù)發(fā)展優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略研究不是盲人摸象。我們眼里的“戰(zhàn)略”規(guī)劃的、意圖的、突發(fā)的和實(shí)現(xiàn)了的戰(zhàn)略戰(zhàn)略的本質(zhì)思想時(shí)間競(jìng)合空間邏輯全局的思想整體運(yùn)作的思想長(zhǎng)遠(yuǎn)的思想競(jìng)合的思想戰(zhàn)略管理的終極追求＊戰(zhàn)略管理并非企業(yè)存在的目的，而僅是一種手段；＊戰(zhàn)略最根本的目標(biāo)是企業(yè)存在最根本的宗旨；＊企業(yè)的終極追求：企業(yè)價(jià)值最大化（新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)）戰(zhàn)略管理的終極追求近期核心業(yè)務(wù)中期核心業(yè)務(wù)遠(yuǎn)期核心業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展時(shí)間三個(gè)層次業(yè)務(wù)的關(guān)系戰(zhàn)略管理的核心任務(wù)想做敢做可做該做能做擬做：戰(zhàn)略1.2.3企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素

安索夫：共同經(jīng)營(yíng)主線（產(chǎn)品和市場(chǎng)范圍、增長(zhǎng)向量、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、協(xié)同作用）

1.2.3企業(yè)戰(zhàn)略的層次公司戰(zhàn)略（成長(zhǎng)性）哲學(xué)思維系統(tǒng)思維職能技巧業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（競(jìng)爭(zhēng)性）職能戰(zhàn)略（操作性）●每個(gè)層面都是一個(gè)完整的過(guò)程●這門課集中在前面兩個(gè)層面二、企業(yè)戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略管理者如何理解“戰(zhàn)略管理”？

競(jìng)爭(zhēng)是一種多層次的對(duì)抗，上一層的對(duì)抗以下一層為基礎(chǔ)，戰(zhàn)略的穩(wěn)定性更多的體現(xiàn)在有關(guān)深層次對(duì)抗的決策中（變革成本大）；而表層對(duì)抗有更大的靈動(dòng)性。產(chǎn)品——市場(chǎng)層面的競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)造價(jià)值活動(dòng)層面的競(jìng)爭(zhēng)資源與能力層面的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略意圖層面的競(jìng)爭(zhēng)（一）戰(zhàn)略管理的基本涵義

廣義的戰(zhàn)略管理是指運(yùn)用戰(zhàn)略管理思想對(duì)整個(gè)企業(yè)進(jìn)行管理；狹義的戰(zhàn)略管理是指對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的制訂、實(shí)施和控制進(jìn)行管理。因此，狹義的戰(zhàn)略管理可以分為三大塊，即戰(zhàn)略分析與制訂、戰(zhàn)略選擇及評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略實(shí)施及控制。（二）戰(zhàn)略管理過(guò)程（1）戰(zhàn)略分析—了解組織所處的環(huán)境和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位（2）戰(zhàn)略選擇—涉及對(duì)戰(zhàn)略的選擇與評(píng)價(jià)（3）戰(zhàn)略實(shí)施—采取怎樣的措施使戰(zhàn)略發(fā)揮作用（三）企業(yè)戰(zhàn)略管理的5項(xiàng)任務(wù)（1）制定業(yè)務(wù)使命和戰(zhàn)略遠(yuǎn)景（2）設(shè)置目標(biāo)體系（3）制定戰(zhàn)略完成目標(biāo)（4）戰(zhàn)略實(shí)施和執(zhí)行（5）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與戰(zhàn)略發(fā)展調(diào)整（四）戰(zhàn)略管理者1戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成：包括企業(yè)的董事會(huì)、高層管理者、各事業(yè)部經(jīng)理、職能部門管理者、專職計(jì)劃人員

戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的三個(gè)階段：以環(huán)境為基點(diǎn)的戰(zhàn)略管理理論；以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論；以資源、能力和知識(shí)為基礎(chǔ)的資源基礎(chǔ)理論與核心競(jìng)爭(zhēng)力理論?！顟?zhàn)略分析與制定外環(huán)分析使命定位目標(biāo)體系內(nèi)環(huán)分析競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成長(zhǎng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略整合☆環(huán)境—戰(zhàn)略互動(dòng)框架內(nèi)部環(huán)境—戰(zhàn)略資源—組織文化—組織結(jié)構(gòu)—組織能力

外部環(huán)境—社會(huì)環(huán)境—特殊環(huán)境（任務(wù)環(huán)境）—行業(yè)分析優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)機(jī)會(huì)與威脅業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略的確定Ch2：戰(zhàn)略環(huán)境分析（外部環(huán)境）

第一節(jié)

環(huán)境的不確定分析一、概念企業(yè)外部環(huán)境因素：指存在于組織外部的、影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及其發(fā)展的各種客觀因素與力量的總和。簡(jiǎn)單—復(fù)雜維度：指環(huán)境的簡(jiǎn)單與復(fù)雜性，即與組織運(yùn)營(yíng)有關(guān)的外部環(huán)境要素的數(shù)量與不相似程度，通常也稱作環(huán)境的異質(zhì)性。穩(wěn)定—不穩(wěn)定維度：指的是環(huán)境要素是否動(dòng)態(tài)、多變的。二、理解戰(zhàn)略環(huán)境環(huán)境的變化趨勢(shì)（相對(duì)企業(yè)而言）復(fù)雜與靜態(tài)環(huán)境=中低程度的不確定性復(fù)雜與動(dòng)態(tài)環(huán)境=高程度的不確定性簡(jiǎn)單與靜態(tài)環(huán)境=低程度的不確定性簡(jiǎn)單與動(dòng)態(tài)環(huán)境=中高程度的不確定性低高動(dòng)態(tài)程度不確定性復(fù)雜性不確定性低高第二節(jié)企業(yè)外部環(huán)境分析

IA．企業(yè)宏觀環(huán)境分析（一）政治環(huán)境因素分析（1）企業(yè)所在地區(qū)和國(guó)家的政局穩(wěn)定狀況。（2）執(zhí)政黨所要推行的基本政策以及這些政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性。（3）政府對(duì)企業(yè)行為的影響。（4）法律對(duì)企業(yè)的影響。（5）各種政治利益集團(tuán)對(duì)企業(yè)活動(dòng)產(chǎn)生影響。（二）經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素分析

（1）社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，主要包括五方面的內(nèi)容，即產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、分配結(jié)構(gòu)、交換結(jié)構(gòu)、消費(fèi)結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)，其中最重要的是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。（2）經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平。（3）經(jīng)濟(jì)體制。（4）經(jīng)濟(jì)政策，包括綜合性的全國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)政策、國(guó)民收入分配政策、價(jià)格政策、物資流通政策、金融貨幣政策、勞動(dòng)工資政策、對(duì)外貿(mào)易政策等。（5）社會(huì)購(gòu)買力。（6）消費(fèi)者收入水平和支出模式。（7）消費(fèi)者儲(chǔ)蓄和信貸。（三）社會(huì)文化環(huán)境因素分析

1．文化傳統(tǒng)2．價(jià)值觀3．社會(huì)發(fā)展趨向4．消費(fèi)者心理5．社會(huì)各階層對(duì)企業(yè)的期望6．人口因素（四）科技環(huán)境因素分析

1．科技環(huán)境變化給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的影響（1）科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展，使商品從適銷到成熟的時(shí)間距離不斷縮短，大部分產(chǎn)品的市場(chǎng)生命周期有明顯縮短的趨勢(shì)。（2）技術(shù)貿(mào)易的比重加大。（3）勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)面臨的壓力將加大。（4）發(fā)展中國(guó)家勞動(dòng)力費(fèi)用低的優(yōu)勢(shì)在國(guó)際經(jīng)濟(jì)聯(lián)系中將被削弱。（5）流通方式將向更加現(xiàn)代化發(fā)展。（6）生產(chǎn)的增長(zhǎng)也越來(lái)越多地依賴科技的進(jìn)步。（7）對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)及人員素質(zhì)提出更高要求，甚至全新的觀念等。2．企業(yè)的科技環(huán)境因素

（1）社會(huì)科技水平；（2）社會(huì)科技力量；（3）國(guó)家科技體制；（4）國(guó)家科技政策；（5）科技立法。IB．企業(yè)微觀環(huán)境分析潛在進(jìn)入者行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)有行業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)買方供應(yīng)方替代品新進(jìn)入者的威脅買方討價(jià)還價(jià)的能力供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅波特五種競(jìng)爭(zhēng)力量均衡圖l.顧客的討價(jià)還價(jià)能力（1）行業(yè)內(nèi)企業(yè)的產(chǎn)品的差別化程度。（2）買方對(duì)價(jià)格的敏感程度。（3）買方擁有行業(yè)內(nèi)企業(yè)成本結(jié)果信息的程度。（4）買方行業(yè)與供應(yīng)商行業(yè)的集中程度。（5）買方的采購(gòu)量的大小。（6）買方的轉(zhuǎn)換成本。（7）購(gòu)買者后向一體化的可能性。后向一體化即購(gòu)買者也開始從事原材料的制造和銷售，也就是說(shuō)，進(jìn)入供應(yīng)商的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。

2．供方對(duì)行業(yè)內(nèi)企業(yè)影響

例如，他們可以通過(guò)提價(jià)來(lái)轉(zhuǎn)嫁他們不斷上升的成本，或降低所提供商品或服務(wù)的質(zhì)量來(lái)降低成本。但要使這樣的變動(dòng)長(zhǎng)期有效，供應(yīng)商應(yīng)該比他們的顧客更具有討價(jià)還價(jià)的能力。3．替代品威脅

例如，零售商店不僅同其他零售商店競(jìng)爭(zhēng)，而且還同郵購(gòu)商店競(jìng)爭(zhēng)。因此，管理者必須密切關(guān)注那些質(zhì)量有所改進(jìn)的或價(jià)格有所下降的替代品。放松管制和科技進(jìn)步為一大批替代品從傳統(tǒng)產(chǎn)品那里搶奪市場(chǎng)份額提供了可乘之機(jī)。例如，金融業(yè)的放松管制使很多原來(lái)只能由銀行從事的業(yè)務(wù)變成可以有許多非銀行機(jī)構(gòu)來(lái)經(jīng)營(yíng)。同樣，激光照版技術(shù)的發(fā)展產(chǎn)生了傳統(tǒng)鉛印版本書籍的替代品。4．新加入者的威脅

行業(yè)內(nèi)企業(yè)攜捷足先登之利可以對(duì)入侵者形成一定的進(jìn)入屏障，但究竟能否阻止新加入者的入侵，還要取決于進(jìn)入與退出屏障的高低。進(jìn)入屏障主要包括：（1）行業(yè)內(nèi)企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。（2）學(xué)習(xí)或經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)。（3）行業(yè)內(nèi)企業(yè)已經(jīng)建立起一些與規(guī)模無(wú)關(guān)的其他優(yōu)勢(shì)。這些優(yōu)勢(shì)與企業(yè)的規(guī)模大小沒(méi)有關(guān)系，包括：行業(yè)內(nèi)企業(yè)擁有專有（或?qū)＠┘夹g(shù)，已占據(jù)最佳的地理位置，已控制了最佳或主要的原材料來(lái)源，已形成了較為豐富的學(xué)習(xí)效應(yīng)。

（4）產(chǎn)品差異。（5）資金需求。（6）顧客的轉(zhuǎn)換成本。（7）進(jìn)入分銷渠道的難易程度。（8）預(yù)期的市場(chǎng)增長(zhǎng)率。（9）行業(yè)內(nèi)企業(yè)已受到政府政策保護(hù)。（10）預(yù)想的報(bào)復(fù)。（11）退出屏障。

雖然這是一種普遍的分析新加入者的因素清單，但在不同的行業(yè)，阻礙新加入者的因素也不同。在啤酒行業(yè)，產(chǎn)品差異是最大的進(jìn)入障礙；在重工業(yè)行業(yè)，最大的進(jìn)人障礙是大量的資金需求；由于不能建立廣泛的銷售渠道，美國(guó)的農(nóng)產(chǎn)品很難在日本及其鄰近國(guó)家拓展市場(chǎng)。在商業(yè)軟件行業(yè)，雖然可以從新加入者那里得到更好的產(chǎn)品，但轉(zhuǎn)換成本，其中包括習(xí)慣等會(huì)迫使顧客繼續(xù)使用原先的產(chǎn)品。

5．行業(yè)內(nèi)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)

（1）行業(yè)內(nèi)企業(yè)的數(shù)量和力量對(duì)比。當(dāng)企業(yè)數(shù)量很少而規(guī)模都很大時(shí)，行業(yè)表面比較平靜，競(jìng)爭(zhēng)潛流在深處涌動(dòng)，直到發(fā)生引發(fā)行業(yè)結(jié)構(gòu)變化的大地震。（2）行業(yè)內(nèi)企業(yè)的差別化與轉(zhuǎn)換成本。（3）戰(zhàn)略賭注。（4）在許多傳統(tǒng)行業(yè)，由于歷史的原因，沉淀了各自的行業(yè)游戲規(guī)則，企業(yè)只在游戲規(guī)則的范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，很少越雷池而動(dòng)。如巧克力行業(yè)，你可以改變包裝的大小，但標(biāo)價(jià)不能有大的改變。而在計(jì)算機(jī)、信息技術(shù)等新興行業(yè)，則沒(méi)有這么多規(guī)矩，因此，競(jìng)爭(zhēng)就更激烈，位次變動(dòng)也更頻繁。（5）行業(yè)的分散與集中程度。分散行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)較弱，而集中的行業(yè)則具有較高強(qiáng)度的競(jìng)爭(zhēng)，尤其是在由分散向集中的過(guò)渡時(shí)期。國(guó)內(nèi)彩電行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是最好的例子。（6）投入與退出壁壘。

三、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析風(fēng)險(xiǎn)且高收益風(fēng)險(xiǎn)且低收益穩(wěn)定且高收益穩(wěn)定且低收益

高進(jìn)入障礙低高退出障礙低進(jìn)入障礙：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異性、資本需求、轉(zhuǎn)移成本、促銷渠道、政府政策退出障礙：資產(chǎn)專一性、內(nèi)部戰(zhàn)略關(guān)系、情感障礙、政府和社會(huì)制約

（二）行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力量結(jié)構(gòu)分析實(shí)例——空運(yùn)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析

A．替代產(chǎn)品帶來(lái)的壓力

（1）商業(yè)聯(lián)絡(luò)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。當(dāng)今許多航空公司將其主要的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略放在吸引為商業(yè)目的乘坐飛機(jī)的旅客身上。商務(wù)客占我國(guó)國(guó)內(nèi)客總數(shù)的80%。航空公司在此領(lǐng)域面臨的替代產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)來(lái)自兩方面：一方面是來(lái)自那些提供視聽電話、電話會(huì)議設(shè)備、傳真機(jī)、電子郵件這一類高級(jí)電信器材的供應(yīng)商。例如電話公司現(xiàn)在已經(jīng)能夠提供廉價(jià)的全球性通信手段，并且在不久的將來(lái)能將純聲音通信輔之以形象、場(chǎng)景通信，經(jīng)理人員將會(huì)既節(jié)省時(shí)間又降低成本，還能免受長(zhǎng)途勞頓之苦。另一方面的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)自水陸運(yùn)輸商。當(dāng)然，在2，400公里以上的中、遠(yuǎn)程航線上，水陸運(yùn)輸對(duì)空運(yùn)構(gòu)不成威脅。但是，就短程航線而言，水陸運(yùn)輸?shù)牡匚徊豢奢p視，尤其是在1，500公里以下的航線。（2）度假旅游業(yè)務(wù)。與商業(yè)聯(lián)絡(luò)業(yè)務(wù)相比，在度假旅游業(yè)務(wù)方面可以替代空運(yùn)的方式就更多了。由于度假旅游對(duì)于世界上大多數(shù)人來(lái)說(shuō)是一個(gè)奢侈品，因此，主持這一市場(chǎng)的航空公司必須提醒自己：本公司正在與其他的奢侈品和服務(wù)供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)。航空公司有三件事要做：一是說(shuō)服顧客乘坐飛機(jī)旅行；二是想辦法讓顧客選擇本公司；三是誘導(dǎo)顧客飛向該航空公司航班所到之處。

（3）航空貨運(yùn)業(yè)務(wù)。一般把航空貨運(yùn)業(yè)務(wù)分為五類：緊急貨運(yùn)、日常性的易腐性貨運(yùn)、日常性的非易腐性貨運(yùn)、特快專遞和郵件。在很多市場(chǎng)中，由于空運(yùn)費(fèi)用較昂貴（往往高出地面運(yùn)輸價(jià)格的十倍），發(fā)貨人更愿意采用輪船、火車、卡車等地面運(yùn)輸方式托運(yùn)貨物。B．供應(yīng)商(供方)的爭(zhēng)價(jià)能力

具備下述六項(xiàng)特點(diǎn)的供方集團(tuán)往往可以給航空公司帶來(lái)較強(qiáng)大的壓力：（1）當(dāng)供方產(chǎn)業(yè)由幾個(gè)公司支配，且其集中化程度比空運(yùn)業(yè)高時(shí)，供應(yīng)商在向較為分散的航空公司銷售產(chǎn)品時(shí)，往往能在價(jià)格、質(zhì)量及交貨期上施加相當(dāng)?shù)挠绊懀唬?）當(dāng)航空公司并非供方集團(tuán)的主要客戶時(shí)，則供方往往會(huì)自抬身價(jià)；（3）當(dāng)供方產(chǎn)品成為航空公司的主要投人資源時(shí)，由于這種產(chǎn)品對(duì)航空公司產(chǎn)品的質(zhì)量至關(guān)重要，使得供方在爭(zhēng)價(jià)時(shí)又多了幾塊砝碼；

（4）當(dāng)供方集團(tuán)的產(chǎn)品已針對(duì)航空公司而差別化時(shí)，航空公司打“供應(yīng)者牌”的可能性就變得非常??；（5）當(dāng)供方集團(tuán)表現(xiàn)出前向聯(lián)合的現(xiàn)實(shí)威脅時(shí)，航空公司在與供應(yīng)商爭(zhēng)價(jià)時(shí)底氣明顯不足；（6）當(dāng)供方集團(tuán)在向空運(yùn)業(yè)銷售中不必與替代產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，供方爭(zhēng)價(jià)的聲音自然就高了八度。舉例：與國(guó)航有關(guān)的供方

1．油料公司在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，中國(guó)航空油料總公司長(zhǎng)期以來(lái)是各航空公司唯一的供應(yīng)商。2．飛機(jī)制造公司國(guó)航機(jī)隊(duì)規(guī)劃的特點(diǎn)就是以波音系列為主，共有各型波音飛機(jī)44架。機(jī)型單一、先進(jìn)，對(duì)機(jī)組管理、維修管理和企業(yè)形象等方面都很有利。但其弊端表現(xiàn)在對(duì)波音公司產(chǎn)品的爭(zhēng)價(jià)能力有限。結(jié)合國(guó)航的未來(lái)規(guī)劃和國(guó)家的統(tǒng)一部署，在國(guó)航未來(lái)的機(jī)隊(duì)大家庭中將引入空中客車A340。這樣國(guó)航的主要飛機(jī)供應(yīng)商就是兩家。

3．航材公司中國(guó)航空器材總公司隸屬于民航總局，全權(quán)代表中國(guó)各航空公司對(duì)外采購(gòu)飛機(jī)，實(shí)際上是中間商的角色。4．飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)公司目前世界上飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)制造公司仍保持三足鼎立之勢(shì)。美國(guó)的通用電器公司、普惠公司和英國(guó)的羅·羅公司長(zhǎng)期以來(lái)競(jìng)爭(zhēng)激烈。5．機(jī)上供應(yīng)品制造商機(jī)上供應(yīng)品包括餐食、紀(jì)念品、報(bào)刊雜志等物。6．勞動(dòng)力“組織”在國(guó)外，航空公司的高技術(shù)雇員(飛行員、機(jī)務(wù)維修員等)、普通員工大多數(shù)有自己的工會(huì)。歐美這一類的工會(huì)的力量很強(qiáng)大，例如泛美航空公司的破產(chǎn)與工會(huì)的不合作有很大關(guān)系。從國(guó)內(nèi)航空公司的長(zhǎng)期發(fā)展看，人力資源管理方面的主要問(wèn)題有兩個(gè)：一是缺乏經(jīng)營(yíng)管理人才；二是員工素質(zhì)跟不上發(fā)展要求。

7．機(jī)場(chǎng)航空公司與機(jī)場(chǎng)之間的關(guān)系可分為兩類：一類是航空公司與駐地所在機(jī)場(chǎng)之間的關(guān)系，在國(guó)內(nèi)，這類關(guān)系大多不理想；另一類是航空公司與其航班經(jīng)停機(jī)場(chǎng)之間的關(guān)系，這類關(guān)系比較和諧。有些機(jī)場(chǎng)和航空公司、管理局是一家，如新疆烏魯木齊機(jī)場(chǎng)、云南昆明機(jī)場(chǎng)，往往不讓其他國(guó)內(nèi)航空公司飛進(jìn)去或限制其航班密度。8．飛機(jī)租賃公司著名的飛機(jī)租賃公司有YLFC、GECAS和BAS等。我國(guó)航空公司從20世紀(jì)90年代以來(lái)大多數(shù)已嘗到了“買飛機(jī)不如租飛機(jī)”的甜頭，但他們應(yīng)注意到飛機(jī)租賃的利弊。C．買方的討價(jià)能力

1.旅行代理，國(guó)內(nèi)一般稱之為代理人。在當(dāng)今許多國(guó)家，70%以上的客票都是通過(guò)旅行代理訂購(gòu)的。2．旅游經(jīng)營(yíng)商由于很多休閑旅客不只是希望買一張機(jī)票，他們還希望得到吃、住、行、玩一條龍服務(wù)。這種需求的存在，使旅游經(jīng)營(yíng)商應(yīng)運(yùn)而生。他們與旅行社、飯店、出租車公司、商店、餐館等供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)，最后得到一攬子服務(wù)的最低價(jià)格。這種行當(dāng)在國(guó)外方興未艾，成為航空公司的重要顧客，在國(guó)內(nèi)已嶄露頭角。

3．集運(yùn)商和包銷商集運(yùn)商與旅游經(jīng)營(yíng)商的不同在于，他們只為了獲得價(jià)格便宜的座位與航空公司討價(jià)還價(jià)，并不負(fù)責(zé)膳宿和中轉(zhuǎn)接送等項(xiàng)目，因?yàn)橛胁簧俾每拖矚g自行安排時(shí)間表和食宿地點(diǎn)。在大多數(shù)情況下，歐美的集運(yùn)商也是包銷商，所謂包銷是指將其一航班上一段時(shí)期內(nèi)一定百分比的客票包銷出去；如果賣不出去，可以在一定提前期內(nèi)退回航空公司。4．有決策權(quán)的旅客和貨主這是指點(diǎn)名要某家航空公司的消費(fèi)者。國(guó)航在這類旅客中的優(yōu)勢(shì)比較明顯，他們出于安全因素往往首選國(guó)航航班，將價(jià)格因素排在第二位。這一類型的旅客和貨主是唯一能將顧客、消費(fèi)者和買方三種身份統(tǒng)一起來(lái)的人。

5．機(jī)場(chǎng)、省局、航站在國(guó)內(nèi)，某些新通航的機(jī)場(chǎng)、航站和航班很少的機(jī)場(chǎng)、省局、航站，往往有求于航空公司飛往他們那里。為了打消航空公司怕虧損的念頭，他們往往與航空公司簽訂包銷協(xié)議，保證航班達(dá)到航空公司所期望的客座率。6．貨運(yùn)代理公司在歐美航空貨運(yùn)市場(chǎng)上，80%以上的出口貨物和90%以上的進(jìn)口貨物都是通過(guò)這個(gè)方式運(yùn)輸?shù)?。由于?guó)內(nèi)貨運(yùn)代理業(yè)集中程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于客運(yùn)代理，航空公司的壓價(jià)能力就很有限。7．急件運(yùn)輸公司和捷運(yùn)公司如今急件運(yùn)輸公司和捷運(yùn)公司中有一些公司已開始用自己的飛機(jī)承運(yùn)貨物，變成了航空公司的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。D．進(jìn)入者的威脅

1．國(guó)內(nèi)航空運(yùn)輸市場(chǎng)的進(jìn)入威脅在20世紀(jì)80年代末90年代初國(guó)內(nèi)航空運(yùn)輸市場(chǎng)上，曾出現(xiàn)過(guò)“航空公司熱”。近年來(lái)基本上沒(méi)有批準(zhǔn)成立新的航空公司，中國(guó)航空公司和天鵝航空公司是無(wú)獨(dú)有偶的例外。航空公司必須警惕以下兩種進(jìn)入者的威脅，一是在局部市場(chǎng)上某公司要加入進(jìn)來(lái)，比如在北京一烏魯木齊航線上，北方航空公司雖然停飛了，但條件成熟時(shí)它還會(huì)卷土重來(lái)；二是國(guó)內(nèi)某些航空公司可能采取兼并、合并等方式成立新的航空公司。

2．國(guó)際航空運(yùn)輸市場(chǎng)上的進(jìn)入威脅據(jù)統(tǒng)計(jì)，1994年國(guó)際客運(yùn)量世界前30名的空運(yùn)企業(yè)中，就有19家直接飛中國(guó)。國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)程度比國(guó)內(nèi)市場(chǎng)更激烈、更復(fù)雜，凱覦中國(guó)市場(chǎng)的外國(guó)航空公司為數(shù)不少，而它們之間多種形式的聯(lián)合往往能越過(guò)國(guó)家間的雙邊或多邊協(xié)定與國(guó)內(nèi)航空公司展開直接或間接的競(jìng)爭(zhēng)。如美利堅(jiān)航空公司(AA，世界第一大航空公司)并末參與與中國(guó)通航，但從1995年開始在北京設(shè)立辦事處，可謂用心良苦。E．產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)

1．國(guó)內(nèi)空運(yùn)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)要素安全的重要性在空運(yùn)業(yè)是絕對(duì)排在第一位的。除此以外，國(guó)內(nèi)空運(yùn)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)要素分為兩個(gè)級(jí)別。第一級(jí)別是影響力較大的四個(gè)因素：航班時(shí)刻、航線、定價(jià)和航班頻率；第二級(jí)別是影響力較小的五個(gè)因素：設(shè)備、服務(wù)、舒適、忠誠(chéng)和總體感覺(jué)。2．國(guó)際空運(yùn)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)要素從管制性的國(guó)際空運(yùn)市場(chǎng)到放松管制下的國(guó)際航空運(yùn)輸市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)要素的作用也有很大差別。在前一個(gè)市場(chǎng)上，政府保持著強(qiáng)有力的控制權(quán)，公眾利益被擺在第一位；在后一個(gè)市場(chǎng)上，政府不再控制或很少控制航空公司的運(yùn)營(yíng)，利潤(rùn)被當(dāng)成主要目標(biāo)。在國(guó)際航空運(yùn)輸市場(chǎng)上，競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是政府的專制的權(quán)力。這種權(quán)力可用來(lái)制定規(guī)章、制定法律、調(diào)整競(jìng)爭(zhēng)要素以利于國(guó)有航空公司。國(guó)際航空運(yùn)輸市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)要素共有六項(xiàng)：運(yùn)價(jià)、航班頻率、市場(chǎng)準(zhǔn)入、設(shè)備、服務(wù)、廣告。F．在航空運(yùn)輸業(yè)中政府的力量

l．行業(yè)管理者對(duì)外負(fù)責(zé)與其他國(guó)家的談判，為本國(guó)航空公司的生存和發(fā)展?fàn)幍糜欣沫h(huán)境和政策;對(duì)內(nèi)負(fù)責(zé)適航管理、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)管理、公平競(jìng)爭(zhēng)管理、空運(yùn)安全管理、服務(wù)質(zhì)量監(jiān)控、航空公司成立的審批等事宜。2．投資者迄今為止，世界上絕大多數(shù)的國(guó)際航空公司都是國(guó)有企業(yè)或國(guó)家控股，政府對(duì)航空運(yùn)輸業(yè)的干預(yù)程度由此可見一斑。3．延伸的競(jìng)爭(zhēng)者國(guó)內(nèi)大多數(shù)中小航空公司的后臺(tái)或是國(guó)家有關(guān)部委，或是某些地方政府，此時(shí)政府直接加入了現(xiàn)有航空公司之間的競(jìng)爭(zhēng)；當(dāng)中央和地方兩級(jí)政府聯(lián)合出資興辦機(jī)場(chǎng)時(shí)，政府扮演的是供方的角色；當(dāng)政府通過(guò)宏觀調(diào)控政策鼓勵(lì)發(fā)展高速公路和鐵路時(shí)，它是在扶植航空運(yùn)輸?shù)奶娲?；郵政當(dāng)局與航空公司簽訂航空郵件合同，有關(guān)部委還通過(guò)紅頭文件規(guī)定出國(guó)公干者必須乘坐中國(guó)民航班機(jī)(很多外國(guó)政府規(guī)定政府官員出國(guó)須乘本國(guó)國(guó)旗航空公司的航班)，此刻政府充當(dāng)?shù)氖琴I方的角色；不少地方政府一直保持著辦航空公司的高昂熱情，他們正做著培養(yǎng)航空運(yùn)輸市場(chǎng)進(jìn)入者的事情。。4．軍事指揮者例如在海灣戰(zhàn)爭(zhēng)期間，美國(guó)的航空公司就為美軍運(yùn)送了大量的人員和裝備。

Ch3：戰(zhàn)略資源與能力分析

企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境或條件：指企業(yè)能夠加以控制的內(nèi)部因素。包括企業(yè)資源、能力和競(jìng)爭(zhēng)能力。IIA．內(nèi)部環(huán)境的分析程序第一步，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的主要方面進(jìn)行調(diào)查，找出影響企業(yè)戰(zhàn)略方向的方面，進(jìn)行更深入的分析。這些方面被稱之為內(nèi)部戰(zhàn)略要素。第二步，通過(guò)有關(guān)分析方法，明確企業(yè)每一內(nèi)部戰(zhàn)略要素的作用，即這些要素到底是形成企業(yè)經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，還是形成企業(yè)劣勢(shì)，同時(shí)據(jù)此確定關(guān)鍵戰(zhàn)略要素。第三步，根據(jù)上述內(nèi)部分析結(jié)果，再結(jié)合企業(yè)外部環(huán)境的分析結(jié)果，就能確定企業(yè)的戰(zhàn)略地位，企業(yè)管理當(dāng)局可以以此為依據(jù)擬訂戰(zhàn)略方案。確定內(nèi)部戰(zhàn)略要素戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)確定內(nèi)部關(guān)鍵戰(zhàn)略要素與企業(yè)戰(zhàn)略地位可以用職能法、價(jià)值鏈法和資源法確定企業(yè)的內(nèi)部戰(zhàn)略要素。評(píng)價(jià)方法：加乘評(píng)比法、歷史業(yè)績(jī)比較法、成功財(cái)務(wù)比率分析法、產(chǎn)業(yè)成功要素評(píng)價(jià)矩陣法、SWOT分析法依據(jù)戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)結(jié)果，確定企業(yè)的內(nèi)部關(guān)鍵戰(zhàn)略要素及戰(zhàn)略地位企業(yè)內(nèi)部條件分析步驟Ch3：戰(zhàn)略資源與能力分析資源：指企業(yè)用以為顧客提供有價(jià)值的產(chǎn)品與服務(wù)的生產(chǎn)要素。能力：將能夠把企業(yè)的資源加以統(tǒng)籌整合以完成預(yù)期的任務(wù)和目標(biāo)的技能稱之為企業(yè)的資源轉(zhuǎn)換能力，簡(jiǎn)稱為能力?！Y源：外顯、靜態(tài)、有形的客觀役使對(duì)象——能力：潛在、動(dòng)態(tài)、無(wú)形的主觀能動(dòng)條件Ch3：戰(zhàn)略資源與能力分析Ch3：戰(zhàn)略資源與能力分析“由內(nèi)而外”的均衡戰(zhàn)略分析——基于資源基礎(chǔ)模式

尋找發(fā)揮核心能力的產(chǎn)業(yè)/市場(chǎng)分析企業(yè)資源分析核心能力/優(yōu)勢(shì)資源公司戰(zhàn)略定位Ch3：戰(zhàn)略資源與能力分析競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源資源

有形資源和無(wú)形資源

企業(yè)用資源為客戶創(chuàng)造價(jià)值

企業(yè)必須擁有使用資源的技能

企業(yè)專有的和難于模仿的資源，以及能夠?yàn)槠髽I(yè)產(chǎn)品帶來(lái)獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力的有價(jià)值的資源。

能力

協(xié)調(diào)資源，創(chuàng)造效益

技術(shù)存在于組織規(guī)則、程序

能力是組織、程序和控制的結(jié)果

企業(yè)專有的管理資源的能力帶來(lái)獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力Ch3：戰(zhàn)略資源與能力分析競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本構(gòu)成要素Ch3：戰(zhàn)略資源與能力分析通過(guò)職能層戰(zhàn)略創(chuàng)建強(qiáng)化企業(yè)獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力所需要的資源和能力Ch3：戰(zhàn)略資源與能力分析競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成：稀缺性、相關(guān)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的維持：持久性、靈活性、模仿性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的專有：保護(hù)有形資產(chǎn)或無(wú)形資產(chǎn)的所有權(quán)，企業(yè)大量的知識(shí)和能力掌握在員工的手里競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的保護(hù)：企業(yè)多項(xiàng)資源的持續(xù)性是不同的、防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿、始終保持創(chuàng)業(yè)者精神Ch3：戰(zhàn)略資源與能力分析資源第一層次——企業(yè)資源

企業(yè)的基礎(chǔ)是資源，資源是能力的載體，要強(qiáng)化企業(yè)的能力，首先必須獲得優(yōu)質(zhì)資源。資源數(shù)量不足或質(zhì)量不合要求，將直接影響高一層次的能力形成。能力第二層次——企業(yè)能力企業(yè)的能力主要是指企業(yè)的職能性的能力，如R&D能力、制造能力與營(yíng)銷能力等，它是由企業(yè)擁有的資源整合而成，這些職能性的能力又是競(jìng)爭(zhēng)能力形成的基礎(chǔ)。競(jìng)爭(zhēng)力第三層次——企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)職能性能力的有機(jī)協(xié)調(diào)和整合(Integration)，是覆蓋多個(gè)職能性能力的界面能力(Interface)，它是以產(chǎn)品或SBU(事業(yè)戰(zhàn)略)為單位來(lái)衡量。核心競(jìng)爭(zhēng)力第四層次——企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的進(jìn)一步整合，它是跨全部SBU(事業(yè)戰(zhàn)略)邊界的能力，是全部SBU共享的技能和知識(shí)，是組織中的集體學(xué)習(xí)，是不同SBU競(jìng)爭(zhēng)能力的整合與協(xié)調(diào)。一、優(yōu)勢(shì)資源—戰(zhàn)略性資源優(yōu)勢(shì)資源是相對(duì)于產(chǎn)業(yè)中其他企業(yè)在資源存量和資源某些特征上具有比較優(yōu)勢(shì)的資源。稀缺性可獲得性需求優(yōu)勢(shì)資源數(shù)量上的優(yōu)越性屬性上的優(yōu)越性經(jīng)濟(jì)上的優(yōu)越性無(wú)法學(xué)：稀缺與專用資源及能力（不可流動(dòng)：無(wú)形、環(huán)境、組合）學(xué)不全：不可言傳的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和技能、不可模仿的活動(dòng)能力不敢學(xué)：戰(zhàn)略性恐嚇和威脅不愿學(xué)：先發(fā)優(yōu)勢(shì)、情理相告、思維惰性難替代：品牌優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)資源的內(nèi)涵二、企業(yè)能力分析優(yōu)勢(shì)能力（核心能力）分析邏輯：專項(xiàng)能力整合能力分析方法：比較分析專項(xiàng)能力核心能力動(dòng)態(tài)能力業(yè)務(wù)能力；組織能力；應(yīng)變能力；學(xué)習(xí)能力財(cái)務(wù)、研發(fā)、營(yíng)銷、生產(chǎn)等能力整合能力優(yōu)勢(shì)能力2.1企業(yè)專項(xiàng)能力分析企業(yè)營(yíng)銷能力分析產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力分析：產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位、收益性、成長(zhǎng)性等產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析產(chǎn)品價(jià)格分析：收入增長(zhǎng)率、市場(chǎng)擴(kuò)大率等產(chǎn)品銷售渠道及促銷活動(dòng)分析2.1企業(yè)專項(xiàng)能力分析企業(yè)新產(chǎn)品研發(fā)能力分析新產(chǎn)品開發(fā)組織分析新產(chǎn)品開發(fā)效果分析對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程進(jìn)行分析新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃分析2.1企業(yè)專項(xiàng)能力分析企業(yè)生產(chǎn)能力分析產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力加工工藝和流程。主要涉及決定企業(yè)的最佳生產(chǎn)能力。庫(kù)存。主要確定原材料、在制品和產(chǎn)成品的合理水平。勞動(dòng)力。主要設(shè)計(jì)工作的設(shè)計(jì)、績(jī)效測(cè)定、工作的豐富化、工作標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)方法等內(nèi)容質(zhì)量。主要確保企業(yè)生產(chǎn)和提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。2.2企業(yè)整合能力分析企業(yè)素質(zhì)取決于專項(xiàng)能力鏈接和匹配水平回答五個(gè)問(wèn)題：目前戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)優(yōu)、弱勢(shì)分析（SWOT）價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力（價(jià)值鏈）競(jìng)爭(zhēng)地位分析戰(zhàn)略形勢(shì)分析三、核心能力分析優(yōu)勢(shì)能力-核心能力是戰(zhàn)略制定的核心依據(jù)不易模仿、持續(xù)的獨(dú)特能力——核心能力占有稀缺資源與持續(xù)的內(nèi)部創(chuàng)新是形成核心能力的兩個(gè)重要來(lái)源對(duì)自身企業(yè)現(xiàn)有和未來(lái)形成的核心能力給出一個(gè)清晰定位核心競(jìng)爭(zhēng)力的定位三、核心能力分析核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成標(biāo)準(zhǔn)Valuable：這種資源從利用環(huán)境機(jī)會(huì)和/或消除環(huán)境威脅這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)必須具有價(jià)值；Rare：在公司現(xiàn)在和潛在競(jìng)爭(zhēng)者中這種資源是稀少的；CostlytoImitate：競(jìng)爭(zhēng)者很難模仿這種資源；Nonsubstitutable：這種資源沒(méi)有戰(zhàn)略等價(jià)替代物。三、核心能力分析企業(yè)核心能力的培育競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)發(fā)展過(guò)程核心能力剛性核心能力延展性企業(yè)核心能力成長(zhǎng)過(guò)程基礎(chǔ)態(tài)亞狀態(tài)成熟態(tài)生存階段性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)能力的6個(gè)標(biāo)準(zhǔn)1稀有性2難以模仿性3持久性4獲利性5替代性6優(yōu)越性總結(jié)：資源、能力與核心能力資源企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程的投入能力一組資源的集合能力非戰(zhàn)略導(dǎo)向的資源組合核心能力一種戰(zhàn)略能力這種能力符合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的標(biāo)準(zhǔn)嗎？YesNo四、分析工具之一——價(jià)值鏈采購(gòu)技術(shù)開發(fā)人力資源管理企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施生產(chǎn)作業(yè)服務(wù)市場(chǎng)和銷售外部后勤內(nèi)部后勤基本活動(dòng)輔助活動(dòng)邊際利潤(rùn)邊際利潤(rùn)四、分析工具之一——價(jià)值鏈微觀層面的價(jià)值鏈分析微觀面是指戰(zhàn)略分析人員可以將價(jià)值鏈作進(jìn)一步的細(xì)化分析。描述每項(xiàng)活動(dòng)對(duì)價(jià)值的貢獻(xiàn)。描述每項(xiàng)活動(dòng)的技術(shù)水平。描述每項(xiàng)活動(dòng)的成本費(fèi)用。四、分析工具之一——價(jià)值鏈宏觀層面的價(jià)值鏈分析

宏觀面是指戰(zhàn)略分析人員可以將價(jià)值鏈擴(kuò)展成整個(gè)價(jià)值鏈系統(tǒng)來(lái)做分析。上游活動(dòng)供應(yīng)商價(jià)值鏈企業(yè)價(jià)值鏈渠道價(jià)值鏈買方價(jià)值鏈下游活動(dòng)四、分析工具之二——SWOT分析（一）SWOT分析方法的含義優(yōu)勢(shì)（Strengths)、劣勢(shì)（Weakness)、機(jī)會(huì)（Opportunities)、威脅（Threats).優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)分析主要著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較；機(jī)會(huì)威脅分析外部環(huán)境的變化及其對(duì)企業(yè)的可能影響。主要思想：抓住機(jī)遇，強(qiáng)化優(yōu)勢(shì)，避免威脅，克服劣勢(shì)。目的：進(jìn)一步考察這個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域是否適合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，是否能夠建立持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

SWOT特點(diǎn)：1它是定性和定量相結(jié)合的方法2它能將內(nèi)外因素有效地結(jié)合3方法較為簡(jiǎn)便，易掌握，便于推廣（二）企業(yè)優(yōu)劣勢(shì)分析企業(yè)優(yōu)勢(shì)：指一個(gè)企業(yè)比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有較強(qiáng)的綜合優(yōu)勢(shì)。企業(yè)劣勢(shì)：指的是某種企業(yè)缺少或做得不好的東西，或者指某種會(huì)使企業(yè)處于劣勢(shì)的條件（三）機(jī)會(huì)和威脅分析企業(yè)的機(jī)會(huì)：指對(duì)公司行為有吸引力的領(lǐng)域企業(yè)的威脅：指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢(shì)所形成的挑戰(zhàn)企業(yè)管理層的任務(wù)：確認(rèn)危及企業(yè)未來(lái)利益(四）SWOT方法的戰(zhàn)略類型SO戰(zhàn)略：利用企業(yè)內(nèi)部的長(zhǎng)處去抓住外部機(jī)會(huì)。WO戰(zhàn)略：利用外部機(jī)會(huì)來(lái)改進(jìn)自身內(nèi)部弱點(diǎn)的戰(zhàn)略。ST戰(zhàn)略：利用企業(yè)的長(zhǎng)處去避免或減輕外在威脅的打擊。WT戰(zhàn)略:直接克服內(nèi)部弱點(diǎn)和避免外部威脅的戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略原則：一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略必須適合他的資源能力—既要考慮企業(yè)的強(qiáng)勢(shì)，又要考慮企業(yè)的弱勢(shì)。公司戰(zhàn)略選擇職能戰(zhàn)略營(yíng)銷策略財(cái)務(wù)策略研究開發(fā)策略生產(chǎn)策略人力資源開發(fā)策略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一般戰(zhàn)略成本領(lǐng)先差異化重點(diǎn)市場(chǎng)戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)部開發(fā)收購(gòu)合并實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略可選的方向市場(chǎng)滲透市場(chǎng)開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)退出與鞏固水平一體化前向一體化后向一體化企業(yè)集團(tuán)水平多樣化垂直多樣化同心式多樣化聯(lián)合式多樣化公司級(jí)戰(zhàn)略密集型成長(zhǎng)一體化成長(zhǎng)多樣化成長(zhǎng)成長(zhǎng)戰(zhàn)略Ch4：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基本類型成功的商業(yè)模式來(lái)自創(chuàng)造出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和卓越績(jī)效的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略構(gòu)建商業(yè)模式：顧客需求與產(chǎn)品差異化顧客群體與市場(chǎng)細(xì)分商業(yè)模式的實(shí)施建立獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力Ch4：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基本類型業(yè)務(wù)層的競(jìng)爭(zhēng)定位商業(yè)模式贏利能力最大化是指正確選擇通過(guò)差異化、成本和定價(jià)創(chuàng)造價(jià)值的方法Ch4：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基本類型能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)地位和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略價(jià)值創(chuàng)造邊界–在產(chǎn)業(yè)內(nèi)部某一特定時(shí)刻上不同的商業(yè)模式下的企業(yè)所能創(chuàng)造的最大價(jià)值.位于價(jià)值創(chuàng)造邊界上的企業(yè)代表著某一產(chǎn)業(yè)內(nèi)最成功的商業(yè)模式競(jìng)爭(zhēng)定位：價(jià)值創(chuàng)造邊界Ch4：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基本類型一種廣泛意義上的戰(zhàn)略邏輯，通用戰(zhàn)略邁克爾波特提煉出來(lái)的，用于抗衡五種力量基本的3種，變形成為5種：

可以組合使用，但不能夾在中間成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略集中成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中差異化戰(zhàn)略最優(yōu)成本供應(yīng)戰(zhàn)略Ch4：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基本類型成本領(lǐng)先差異化目標(biāo)集中一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略戰(zhàn)略內(nèi)容：是在較長(zhǎng)期內(nèi)保持企業(yè)產(chǎn)品的成本處于同行業(yè)中的領(lǐng)先地位，并以此獲得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更高的市場(chǎng)占有率，同時(shí)使企業(yè)的盈利處于同行業(yè)平均水平之上。戰(zhàn)略邏輯：用利潤(rùn)換市場(chǎng)份額低成本高利潤(rùn)更新快高市場(chǎng)占有率良性循環(huán)

高成本低利潤(rùn)更新慢低市場(chǎng)占有率惡性循環(huán)

一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略基本技能與資源：全面成本控制與持續(xù)投資組合結(jié)構(gòu)：剛性面臨的風(fēng)險(xiǎn)基本戰(zhàn)略，70年代盛行一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)1設(shè)置進(jìn)入的障礙2降低替代品的威脅3增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)的能力4保持領(lǐng)先的地位（二）如何實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先1實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)2產(chǎn)品的再設(shè)計(jì)3降低輸入成本4采用先進(jìn)的工藝技術(shù)5縮短間接費(fèi)用和其他行政性費(fèi)用的支出，保持適度的研究開發(fā)、廣告、服務(wù)和分銷費(fèi)用二、差異化戰(zhàn)略戰(zhàn)略內(nèi)容：是指為使企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)明顯區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，形成與眾不同的特點(diǎn)而采取的戰(zhàn)略。Step1Step2Step3看人家所看不到的（不愿﹑不想看或視而不見）聽人家所聽不到的（不愿﹑不想聽或聽而不聞）想人家所想不到的（不敢﹑不愿想或思而不深）悟人家所悟不到的（不能﹑不想悟或想而不透）學(xué)人家所學(xué)不到的（不想﹑不愿學(xué)或?qū)W而不精）做人家所做不到的（不能﹑不愿做或?yàn)槎还┒?、差異化?zhàn)略核心技能與資源：技術(shù)創(chuàng)新、營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)：柔性面臨的風(fēng)險(xiǎn)：不買帳的差異化；高成本差異化；過(guò)度差異化；營(yíng)銷弱；附加功能而不是差異化。差異化的3個(gè)層次產(chǎn)品的功能、產(chǎn)品的外觀、產(chǎn)品服務(wù)一、二的總結(jié)低成本作為一種內(nèi)部衡量指標(biāo)，本身具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)嗎？低成本、產(chǎn)品差異化具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的前提？產(chǎn)品的獨(dú)特性本身具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)嗎？三、目標(biāo)集中戰(zhàn)略戰(zhàn)略內(nèi)容：是一個(gè)規(guī)模和資源有限的企業(yè)很難在其產(chǎn)品市場(chǎng)上展開全面的競(jìng)爭(zhēng)，因而需要集中力量于某一特定的細(xì)分市場(chǎng)，為特定的顧客群提供特定的產(chǎn)品和服務(wù)，實(shí)現(xiàn)有限的市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。目標(biāo)集中戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以通過(guò)產(chǎn)品差異化或成本領(lǐng)先或倆者的結(jié)合來(lái)獲得。三、目標(biāo)集中戰(zhàn)略目標(biāo)集中戰(zhàn)略的形式包括產(chǎn)品目標(biāo)集中戰(zhàn)略、顧客目標(biāo)集中戰(zhàn)略、地區(qū)目標(biāo)集中戰(zhàn)略邏輯：通過(guò)尋求成本和差異化之間的適度平衡來(lái)創(chuàng)造超支的顧客價(jià)值。攻防戰(zhàn)略一進(jìn)攻戰(zhàn)略目的：破壞領(lǐng)導(dǎo)者的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)避免受到大規(guī)模的報(bào)復(fù)。二防御戰(zhàn)略概念：指一個(gè)企業(yè)通過(guò)各種防范措施，把挑戰(zhàn)者的進(jìn)攻引向威脅較小的方面或者是減輕攻擊的強(qiáng)度。本質(zhì)上不是增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而是要使其優(yōu)勢(shì)得到維護(hù)或者保持的更久。動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略目的：首先是為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手設(shè)置障礙，以保護(hù)自己現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；但由于這些壁壘會(huì)不斷遭到削弱，因此企業(yè)必須保持其對(duì)新資產(chǎn)、新能力的投資，以不斷建立新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略思維模式1重視動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)攻防戰(zhàn)略2制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)不同3目的是要?jiǎng)?chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)4采用動(dòng)態(tài)分析方法靜態(tài)分析方法：SWOT、波士頓矩陣、波特的5種競(jìng)爭(zhēng)力分析模型動(dòng)態(tài)分析方法：博弈論、情景分析等5建立核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力：指企業(yè)擁有的難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿的、比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更強(qiáng)的、持久的某種優(yōu)勢(shì)、能力或知識(shí)體系，并據(jù)悉能夠使企業(yè)推出優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品和服務(wù)，獲得超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獨(dú)特能力。Ch5：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇如何定位一個(gè)具體企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略類型和戰(zhàn)略措施？從行業(yè)環(huán)境的角度來(lái)選擇而不是就企業(yè)而企業(yè)所處行業(yè)的壽命周期階段與所處行業(yè)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)是兩個(gè)主要判斷依據(jù)一、基于行業(yè)壽命周期階段的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇產(chǎn)業(yè)是有生命周期可循的。分為三個(gè)或四個(gè)階段。1.1新興行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略新興行業(yè)的結(jié)構(gòu)特征*技術(shù)上的不確定*戰(zhàn)略上的不確定*初始成本高*缺乏統(tǒng)一的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)*進(jìn)入壁壘低戰(zhàn)略思路*處理好風(fēng)險(xiǎn)與不確定性*合作的思維*從差異化聚焦 成本聚焦戰(zhàn)略措施*促進(jìn)行業(yè)結(jié)構(gòu)形成*創(chuàng)造獨(dú)特的供銷渠道*改變行業(yè)進(jìn)入障礙

*確定適當(dāng)進(jìn)入機(jī)會(huì)1.1新興行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1.2成熟行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇多數(shù)行業(yè)現(xiàn)實(shí)的狀態(tài)成熟產(chǎn)業(yè)描述：微利時(shí)代的到來(lái)戰(zhàn)略思想：最優(yōu)成本戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略，成本為守，差異化為攻成熟行業(yè)的特點(diǎn)*產(chǎn)品技術(shù)成熟*競(jìng)爭(zhēng)程度加劇*收購(gòu)兼并增多成熟行業(yè)戰(zhàn)略措施

*審視現(xiàn)行的企業(yè)戰(zhàn)略*改善服務(wù)產(chǎn)品組合合理化*技術(shù)和工藝流程的創(chuàng)新*注重降低成本*擴(kuò)大現(xiàn)有客戶的購(gòu)買范圍*橫向并購(gòu)戰(zhàn)略*國(guó)際化戰(zhàn)略*向相關(guān)行業(yè)轉(zhuǎn)移1.3衰退行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇反向領(lǐng)導(dǎo)局部領(lǐng)導(dǎo)收割撤出快速撤出關(guān)鍵在于對(duì)衰退速度和量的判斷。衰退行業(yè)描述：行業(yè)的總銷售量持續(xù)下降行業(yè)衰退并不意味著企業(yè)要退出戰(zhàn)略思路

原因分析1.3衰退行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇

反向領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略：行業(yè)結(jié)構(gòu)十分有利；企業(yè)在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)力較強(qiáng)。局部領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略：企業(yè)在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)力較強(qiáng)，但取得領(lǐng)導(dǎo)地位有一定的困難。收割撤出戰(zhàn)略：企業(yè)通過(guò)削減投資，減少設(shè)備與設(shè)施的維修，利用現(xiàn)有的生產(chǎn)條件來(lái)提高產(chǎn)品的價(jià)格或利用企業(yè)的信譽(yù)獲取收益。快速撤出戰(zhàn)略：企業(yè)自身實(shí)力有限，而行業(yè)的不確定性和退出障礙較高。企業(yè)的目的是最大限度的收回投資。二、基于市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇關(guān)于市場(chǎng)結(jié)構(gòu)——產(chǎn)業(yè)組織理論中的一個(gè)核心概念行業(yè)集中度行業(yè)進(jìn)入壁壘根據(jù)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分成分散型產(chǎn)業(yè)環(huán)境與集中型產(chǎn)業(yè)環(huán)境分散產(chǎn)業(yè)描述：不存在左右市場(chǎng)的行業(yè)領(lǐng)袖。如服務(wù)業(yè)、零售業(yè)戰(zhàn)略思路：分散的原因分析

走向集中適應(yīng)分散2.1分散型產(chǎn)業(yè)環(huán)境中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇*如果能改變則改變，如果不能改變就提高適應(yīng)能力形成分散的原因：*進(jìn)入壁壘低*規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)效益可言*高運(yùn)輸、庫(kù)存成本：近地優(yōu)勢(shì)*大規(guī)模的還價(jià)能力*需求分散*形象差異化大*政府集中或地方保護(hù)*新興產(chǎn)業(yè)分散行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略*超市戰(zhàn)略*“配方”式產(chǎn)能設(shè)施*增加附加值*進(jìn)行差別化*集中于某一地區(qū)*“剔光骨頭”戰(zhàn)略*適當(dāng)?shù)囊惑w化以技術(shù)為基礎(chǔ)的產(chǎn)業(yè)多數(shù)都要走向集中集中型產(chǎn)業(yè)環(huán)境描述：少數(shù)幾個(gè)大廠商占據(jù)市場(chǎng)影響地位分為領(lǐng)導(dǎo)者與跟隨者戰(zhàn)略思路：明確自身位置領(lǐng)先者；如何領(lǐng)先？如何跟隨？跟隨者如何向領(lǐng)先者挑戰(zhàn)2.2集中型產(chǎn)業(yè)環(huán)境中的戰(zhàn)略選擇領(lǐng)先企業(yè)的戰(zhàn)略*持續(xù)差異化*持續(xù)的領(lǐng)先創(chuàng)新*占據(jù)主導(dǎo)設(shè)計(jì)地位*結(jié)盟*通過(guò)價(jià)格，廣告等設(shè)置壁壘跟隨型企業(yè)的戰(zhàn)略

*如何能跟得上也需要戰(zhàn)略*低成本或差異化聚焦*二次創(chuàng)新2.2集中型產(chǎn)業(yè)環(huán)境中的戰(zhàn)略選擇兩種戰(zhàn)略對(duì)于形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有何區(qū)別？挑戰(zhàn)企業(yè)的戰(zhàn)略

*不是隨時(shí)、隨地都可以發(fā)起挑戰(zhàn)，依據(jù)時(shí)機(jī)信號(hào)與自身?xiàng)l件*信號(hào)：產(chǎn)業(yè)與領(lǐng)先者兩類*自身?xiàng)l件：擁有一種持久的優(yōu)勢(shì)，在其它方面程度接近，擁有防止報(bào)復(fù)的辦法。*戰(zhàn)略方法：√重新組合產(chǎn)品與服務(wù)√重新化定競(jìng)爭(zhēng)范圍√純投資競(jìng)合戰(zhàn)略企業(yè)處處皆有博弈,需要具有競(jìng)合思維競(jìng)爭(zhēng)合作基礎(chǔ)：關(guān)系持續(xù)性、未來(lái)影響重要性（長(zhǎng)期互利回報(bào)而非單純信任）競(jìng)合最優(yōu)對(duì)策：“先合作，后一報(bào)還一報(bào)”（非零和游戲?qū)Σ撸└?jìng)合對(duì)策核心：保持企業(yè)自身對(duì)背叛及合作的制約(回報(bào)能力)競(jìng)爭(zhēng)合作對(duì)象：“團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量”（顧客、供應(yīng)商、同行、社會(huì)）競(jìng)爭(zhēng)合作結(jié)果：雙贏，走出“囚徒困境”（不做損人不利己，甚至害己的事）競(jìng)合戰(zhàn)略案例1-囚徒困境-8，-80，-10-10，0-1，-1囚徒A囚徒B坦白抵賴坦白抵賴