新華信的案例

9/9華凱：再造體系盤活人力胡少敏企業(yè)人力資源治理不是一個(gè)孤立的問題，人力資源問題的解決要考慮企業(yè)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略、人力資源市場(chǎng)狀況和內(nèi)部人力資源現(xiàn)狀，以求取得全局最優(yōu)。背景華凱（化名）工程裝備集團(tuán)成立于上世紀(jì)80年代初，隸屬于國(guó)務(wù)院行業(yè)治理部。成立之后的10年中，華凱得益于國(guó)內(nèi)工業(yè)的快速進(jìn)展和對(duì)工程建設(shè)需求的急劇膨脹，連續(xù)承接了國(guó)內(nèi)不同行業(yè)大中型建設(shè)項(xiàng)目，迅速成長(zhǎng)為業(yè)界的重量級(jí)企業(yè)。通過20多年的進(jìn)展，華凱集團(tuán)已成為國(guó)內(nèi)工程設(shè)備供應(yīng)商中的領(lǐng)先公司。隨著中國(guó)加入WTO，工裝行業(yè)逐步開放，華凱集團(tuán)在市場(chǎng)上已面臨來自國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)和國(guó)外跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)的雙重挑戰(zhàn)，華凱集團(tuán)目前的市場(chǎng)壟斷地位逐步受到?jīng)_擊，“公關(guān)”項(xiàng)目來源減少，行業(yè)領(lǐng)頭羊地位受到嚴(yán)峻威脅。華凱集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到，要想在以后日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中接著保持優(yōu)勢(shì)，就必須盡快強(qiáng)化內(nèi)部治理，培養(yǎng)和儲(chǔ)備優(yōu)秀人才。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決定聘請(qǐng)專業(yè)咨詢公司對(duì)公司現(xiàn)狀進(jìn)行診斷并關(guān)心他們解決上述問題。診斷華凱集團(tuán)治理層首先提出，集團(tuán)現(xiàn)有的考核和薪酬激勵(lì)方法差不多越來越不適應(yīng)人才競(jìng)爭(zhēng)的要求。項(xiàng)目顧問為此針對(duì)華凱集團(tuán)人力資源治理和人力資源戰(zhàn)略，首先進(jìn)行治理診斷。項(xiàng)目顧問在工作一周后了解到，公司高層此前提出的華凱集團(tuán)的遠(yuǎn)景目標(biāo)是：成為中國(guó)的DKK（世界知名的工裝設(shè)備供應(yīng)商）。項(xiàng)目顧問通過對(duì)行業(yè)市場(chǎng)現(xiàn)狀、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和進(jìn)展趨勢(shì)和進(jìn)行調(diào)查、分析和研究，并對(duì)華凱的優(yōu)劣勢(shì)進(jìn)行深入的分析后，提出：華凱目前與世界領(lǐng)先公司相比，還有專門大的差距，華凱的戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)現(xiàn)實(shí)嚴(yán)峻脫節(jié)，由此而制定的公司治理包括人力資源治理戰(zhàn)略和制度存在重大偏差。因此項(xiàng)目顧問認(rèn)為，人力資源的診斷不能孤立地進(jìn)行，需要關(guān)心企業(yè)梳理戰(zhàn)略思路，并應(yīng)重新制定對(duì)華凱集團(tuán)以后3-5年的工作有切實(shí)指導(dǎo)意義的遠(yuǎn)景目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上制定人力資源治理體系的方案。項(xiàng)目顧問沒有按人力資源咨詢項(xiàng)目的一般程序來進(jìn)行項(xiàng)目操作，而是在治理診斷部分加強(qiáng)了戰(zhàn)略診斷的內(nèi)容。治理診斷的流程框架參見圖1。

一般而言，公司戰(zhàn)略決定年度經(jīng)營(yíng)打算和資源打算，打算是考核的基礎(chǔ)。華凱集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)打算要緊是來自各項(xiàng)目部，集團(tuán)公司層面只是進(jìn)行簡(jiǎn)單匯總，公司缺乏通盤協(xié)調(diào)和對(duì)資源的合理調(diào)配，造成資源分散和白費(fèi)，使得公司在參與大項(xiàng)目特不是國(guó)際項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)時(shí)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，這方面的缺陷表現(xiàn)俞發(fā)明顯。集團(tuán)一直想改變這種現(xiàn)狀，但推行效果一直不理想。項(xiàng)目顧問認(rèn)為，問題的根源在于華凱集團(tuán)戰(zhàn)略定位有錯(cuò)誤，導(dǎo)致戰(zhàn)略步驟不明確。戰(zhàn)略和打算的不明確，直接阻礙了業(yè)績(jī)考核和薪酬激勵(lì)方法，咨詢顧問通過調(diào)查、分析，結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)，提出診斷意見。下面以職能部門為例，見表1。方案項(xiàng)目顧問通過認(rèn)真調(diào)研和深入研討提出了解決思路，見圖2。

解決方案的思路是從診斷到激勵(lì)的若干步驟。項(xiàng)目專家向華凱集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)指出這些步驟是一個(gè)整體，不能分割考慮其中一個(gè)部分。具體建議舉例如下：一、

公司戰(zhàn)略定位項(xiàng)目顧問向客戶提出，華凱集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定為在5年內(nèi)成為國(guó)內(nèi)同業(yè)首選供應(yīng)商和亞洲地區(qū)的重要供應(yīng)商，并為華凱選擇國(guó)際標(biāo)桿企業(yè)，將華凱集團(tuán)與同業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的做全面的比較分析，為其得出實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素和要緊戰(zhàn)略舉措。戰(zhàn)略思路確定后，項(xiàng)目顧問建議集團(tuán)設(shè)立進(jìn)展規(guī)劃等職能機(jī)構(gòu)，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，年度經(jīng)營(yíng)打算和日常經(jīng)營(yíng)治理的協(xié)調(diào)工作，加強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)力，這與華凱集團(tuán)的方法不謀而合。在得到華凱集團(tuán)的大力支持的情況下，項(xiàng)目組對(duì)華凱集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重大調(diào)整，為華凱集團(tuán)的治理職能和功能進(jìn)行了充實(shí)和完善。調(diào)整后的組織機(jī)構(gòu)如圖3。

華凱集團(tuán)的職員進(jìn)展一直存在“管本位”想象，集團(tuán)職員”萬(wàn)眾一心”擠向通往“職業(yè)經(jīng)理層”這一獨(dú)木橋,這導(dǎo)致了職員進(jìn)展通路的堵塞，同時(shí)形成集團(tuán)許多部門的“一仆多主”現(xiàn)象。項(xiàng)目顧問在華凱集團(tuán)為職員設(shè)計(jì)了專業(yè)技術(shù),專業(yè)功能治理和行政治理三條職業(yè)進(jìn)展通路，并構(gòu)架職業(yè)生涯進(jìn)展打算框架；同時(shí)，項(xiàng)目顧問為職員的成長(zhǎng)設(shè)置了內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)出口，內(nèi)部出口的建立和拓展，更多地取決于集團(tuán)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張，“水塘大了，各種魚都有存在和成長(zhǎng)的空間”，而對(duì)不同通路上的各種層級(jí)，項(xiàng)目顧問關(guān)心華凱集團(tuán)制訂了任職資格和能力要求；在以后的人力資源部新增人力資源市場(chǎng)研究和分析的職能，當(dāng)職員在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)展遇到瓶頸時(shí)，人力資源部門協(xié)助職員尋求市場(chǎng)通路，為華凱集團(tuán)人才的市場(chǎng)化奠定了基礎(chǔ)。同時(shí)，項(xiàng)目顧問依照華凱集團(tuán)現(xiàn)狀、人才市場(chǎng)供應(yīng)狀況和標(biāo)桿企業(yè)崗位設(shè)置情況，對(duì)各機(jī)構(gòu)和部門崗位和編制進(jìn)行了調(diào)整和確定。項(xiàng)目顧問首先濾清華凱集團(tuán)職能和業(yè)務(wù)部門的工作內(nèi)容，并確定工作流程在各部門的節(jié)點(diǎn)和接口的位置，劃分工作內(nèi)容重點(diǎn)和節(jié)點(diǎn)的部門歸屬，在確定工作性質(zhì)對(duì)人的能力要求和工作量的基礎(chǔ)上，推斷任職資格和人力配備。二、建立公司的業(yè)績(jī)指標(biāo)體系在理清了集團(tuán)戰(zhàn)略和確立了集團(tuán)組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上，項(xiàng)目顧問將集團(tuán)戰(zhàn)略分解，化成行動(dòng)步驟，再將行動(dòng)步驟轉(zhuǎn)化成考核指標(biāo)。為了克服過去專注短期指標(biāo)、忽視可持續(xù)進(jìn)展的傾向，引導(dǎo)公司和職員關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)期成長(zhǎng)，項(xiàng)目顧問引入了平衡計(jì)分卡作為公司的考核指標(biāo)，指標(biāo)共分四類：財(cái)務(wù)指標(biāo)、市場(chǎng)指標(biāo)、治理指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo)。項(xiàng)目顧問參照公司歷史業(yè)績(jī)、公司戰(zhàn)略及行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的情況，為華凱集團(tuán)制訂了具體指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)。平衡記分卡見圖4。

在制定KPI指標(biāo)體系時(shí)，項(xiàng)目顧問考慮到原有職能部門考核中存在的問題，采納關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）分不對(duì)部門和個(gè)人進(jìn)行考核，改變以往指標(biāo)設(shè)置不分主次的情況。首先確定長(zhǎng)期目標(biāo)。如人力資源部的長(zhǎng)期目標(biāo)，一是通過提高人力資源治理能力獲得更好的人才及財(cái)務(wù)回報(bào)，二是建立一支優(yōu)秀的職員團(tuán)隊(duì)。依照長(zhǎng)期指標(biāo)設(shè)置年度指標(biāo)。部門指標(biāo)分解到個(gè)人，每人只設(shè)2-3項(xiàng)關(guān)鍵的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，和1-2項(xiàng)能力指標(biāo)，如業(yè)務(wù)拓展部主管的指標(biāo)有：本年度新客戶數(shù)和新客戶營(yíng)收貢獻(xiàn)（業(yè)績(jī)指標(biāo)）；潛在客戶數(shù)（能力指標(biāo)）。如此，就節(jié)約了考核成本，也更有效地進(jìn)行了考核。職能部門考核指標(biāo)的量化一直困繞著華凱集團(tuán)，項(xiàng)目顧問為華凱集團(tuán)引入了一套科學(xué)的量化指標(biāo)，如人力資源培訓(xùn)主管的培訓(xùn)工作，可設(shè)置參加培訓(xùn)人員的比例，及對(duì)培訓(xùn)的中意度調(diào)查等指標(biāo)。另外在考核業(yè)績(jī)的同時(shí)，也設(shè)置一兩個(gè)能力進(jìn)展指標(biāo)，提高職能人員的素養(yǎng)。三、具體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)定長(zhǎng)期以來，華凱集團(tuán)關(guān)于究竟由誰(shuí)考核職能部門一直沒有定論，項(xiàng)目顧問建立直線考核制，而不是目前熱炒的“360度考核”，既由直接上級(jí)負(fù)責(zé)下級(jí)的業(yè)績(jī)考核，上下級(jí)簽訂目標(biāo)任務(wù)書，并確定工作打算。其他各個(gè)部門打分作為內(nèi)部客戶指標(biāo)和行為指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源，但權(quán)重不高于25%，如此做是為了使內(nèi)部各部門間的銜接更為流暢，同時(shí)保證各部門一致對(duì)外。四、評(píng)估溝通程序項(xiàng)目顧問縮短職能部門的考核周期，以便及時(shí)發(fā)覺問題，及時(shí)溝通，同時(shí)起到及時(shí)激勵(lì)的作用?？己酥芷谟擅磕赀M(jìn)行一次，改為每個(gè)季度溝通一次。以往人力資源部在考核中的角色專門尷尬，常與直線經(jīng)理產(chǎn)生對(duì)立。項(xiàng)目顧問將人力資源部在考核中的角色定位為提供工具、培訓(xùn)、組織、協(xié)調(diào)。要緊工作應(yīng)該是培訓(xùn)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，讓他們掌握帶隊(duì)伍的能力，使雙方對(duì)立走向協(xié)作。五、薪酬激勵(lì)的確定1、差不多工資。以往的差不多工資依據(jù)職務(wù)級(jí)不，這就不能解釋財(cái)務(wù)部經(jīng)理和總務(wù)部門經(jīng)理待遇相同，但素養(yǎng)要求不同的問題。項(xiàng)目顧問使用國(guó)際通行的要素計(jì)點(diǎn)法，對(duì)公司所有職位進(jìn)行了背對(duì)背職位評(píng)價(jià)，依據(jù)職位評(píng)價(jià)結(jié)果確定各職位的相對(duì)價(jià)值和薪等。解決了差不多工資的依據(jù)問題。2、績(jī)效獎(jiǎng)金。每個(gè)職員都有記分卡，考核結(jié)果轉(zhuǎn)化成考核得