采購管理創(chuàng)新與供應鏈協(xié)同降本工作坊

廣東德美精細化工股份有限企業(yè)一線班組長管理技能培訓內訓策劃方案

采購管理創(chuàng)新與供給鏈協(xié)同降本工作坊AnthonyJiang/姜宏鋒知真切篤實處就是行行明覺精察處就是知

第1頁姜宏鋒

國家領導人溫家寶、汪洋接見實戰(zhàn)供給鏈管理教授中國物流與采購聯(lián)合會采購與供給鏈教授委員會委員清華大學國家CIMS培訓中心簽約高級講師清華大學職業(yè)經理訓練中心簽約高級講師廈門大學中國供給鏈管理研究中心關鍵教授十年以上日企、美企供給鏈管理實務經驗日本、新加坡研修原管理咨詢集團采購咨詢中心總經理,合作人美國Varian醫(yī)療設備供給商提升項目組長新疆藍山屯河集團采購降本與管理項目組長河南世林集團采購降本項目組長伊利集團總部供給商管理提升項目咨詢顧問方太集團非生采購管理提升項目組長福建銳捷網絡供給鏈顧問國家電網成本與質量預警咨詢項目組長四川航空采購管理高級顧問《采購4.0:采購系統(tǒng)升級、降本、增效實用指南》作者

第2頁國家領導人溫家寶、汪洋接見會談第3頁姜宏鋒老師部分內訓咨詢企業(yè)

汽車行業(yè)宇通客車中國南車廣州本田東風日產(廣州)

中國一汽(鄭州2期)

(湖南3期)

(廣東4期)

(長春4期)大眾中宇機械戴卡輪轂淅減減震器東風本田發(fā)動機(大連2期)

(山東2期)(山東4期)

(河南)

(廣東)德爾福派克德國GETRAG藤倉電裝萬安集團金麒麟股份

(煙臺)(南昌)(長春)(浙江)

(山東)西安航天太古飛機齊耀瓦錫蘭國家核電廣電運通(西安2期)

(廈門)

(青島市)(山東)

(廣州2期)諾基亞OPPO手機中興通訊富士康國人通訊

(廣東東莞)(廣東東莞)(深圳2期)(鄭州)(深圳)海信電器美家電日立影像格蘭仕TCL(青島18期)(廣東16期)(中國)(廣東)(惠州)博世西門子約克空調

(珠海)(上海)

(廣州)晚安家居歐派家居斯帝羅蘭輝煌水暖摩恩水暖

(長沙)

(廣州)(廣東)(福建2期)

(廣州)匯豐銀行招商銀行清華大學廈門大學山東大學

(上海)(深圳)

(北京)

(福建)

(山東)宇通重工玉柴集團龍工集團福田雷沃野

陜汽集團

(鄭州)

(廣西)(福建)(山東)

(西安3期)陜鼓集團藍英工業(yè)秦川機床億隆自動化

南波集團

(西安)(沈陽)(寶雞)(青島)(天津)泰寶防偽世林冶金設備上美塑膠鉑陽裝備集團

利爾達科技集團

(山東)(鄭州漯河)

(南京)(北京)

(杭州)正泰電工許繼電氣威勝儀表華立儀表

西蒙電氣

(溫州)(鄭州許昌)(長沙總部)

(杭州)

(南通)格力凌達長虹-華意皮爾軸承新美亞

金發(fā)科技

(珠海)(江西)(浙江)(美資無錫)

(廣州)科銳電子賽爾富電子北方微電子Varian醫(yī)療設備生益科技

(惠州)(寧波)(北京)

(北京)

(廣東)西得樂集團震德塑料布華昌機電?？低暺咝侨A電

(北京)(佛山)(蘇州)(杭州)(北京)諾和諾德制藥TGR醫(yī)藥采購聯(lián)盟伊利乳業(yè)扳倒井黃河嘉釀啤酒

(天津2期)(長沙)(內蒙古)

(山東)

(蘭州)阿里巴巴南昌電力中國人保TTT騰達電器(杭州總部)

(南昌3期)(北京)

(上海)

(江西)汽車配件航天國防通訊行業(yè)家電行業(yè)家俱裝修銀行學院重工農機裝配制造業(yè)電氣儀表家電配套機械設備醫(yī)藥食品服務業(yè)紫金礦業(yè)首鋼馳宏鋅鍺華友鈷業(yè)科瑞石油裝備(內蒙古)(北京)(昆明)(浙江)(山東)礦產資源中石油集團藍山屯河云天化永佳化工甕福化工(總部)(新疆)(昆明3期)(黃山)(貴州)石化行業(yè)第4頁1.選隊長。2.選隊秘。3.討論隊名、隊標與口號。4.將隊名，隊標、團體組員、口號等畫在大白紙上。5.團體展示！這是一次工作坊來都是主角要求：字清，圖美、氣壯第5頁團體績效.........模塊一供給鏈挑戰(zhàn)與規(guī)劃策略模塊二模塊三模塊四價格管控技術與成本分析群策群力，行動計劃...模塊五四級降本最正確實踐第6頁VUCA-動蕩無常、復雜含糊供給鏈時代含糊Ambiguity動蕩Volatility無常Uncertainty復雜Complexity供需第7頁沖突與趨勢過量庫存缺貨計劃性差周期長需求多變生產柔性差客戶滿意度低預測不準物流不暢積壓拖欠供給商低利潤率應收賬款高扯皮與埋怨斷貨、漲價會議多第8頁第9頁認知統(tǒng)一：什么是供給鏈第10頁企業(yè)是什么？企業(yè)就是端到端流程，從市場來（信息），到市場去（產品）流程作為企業(yè)命脈，只有脈絡通暢，人流、物流、資金流、信息流才能高效地在這個管道體系中運轉。第11頁瓶頸法與傳統(tǒng)管理觀念對照創(chuàng)造更多“有效產出”，為全員思索和處事出發(fā)點。有效資源集中在瓶頸上，

讓流量=需求，

而不是產能=需求。全部非瓶頸都必須遷就瓶頸，并盡可能分擔瓶頸工作量（松綁）。只分成兩大部門：瓶頸+非瓶頸追求局部最高效率，卻沒有和有效產出相平衡，造成庫存增多和資源浪費。沒有強烈瓶頸意識，造成了瓶頸和非瓶頸資源平均分配，造成瓶頸沒方法及時和有效處理，造成有效產出和需求不平衡。多個部門，各自為政，扯皮現(xiàn)象嚴重，未從全局考慮，造成效率低下、資源浪費、有效產出不足。三個衡量指標先后次序：

有效產出?庫存?運行費用沒有經過數(shù)據(jù)化核實，每個指標都要一起抓，造成決議失誤或毫無成效。瓶頸法傳統(tǒng)第12頁供給商開發(fā)與管理流程準入導入和監(jiān)控考評與關系管理需求與情報供方調查現(xiàn)場評審整改與評級合格供方產品要求樣品認可試生產PPAP認可批量生產監(jiān)控問題處理（8D）績效考評輔導與聯(lián)合互動獎懲與退出關系與改進第13頁研討&案例

-VUCA下

供給鏈可行策略第14頁團體績效.........模塊一供給鏈挑戰(zhàn)與規(guī)劃策略模塊二模塊三模塊四價格管控技術與成本分析群策群力，行動計劃...模塊五四級降本最正確實踐第15頁第16頁采購戰(zhàn)略供給3.0協(xié)同.部門采購轉型升級降本增效4.0供給鏈生態(tài).價值采購創(chuàng)新2.0法治系統(tǒng)陽光采購3.0跨部門協(xié)同戰(zhàn)略采購集中采購招標采購采購分段電子采購供給商分類戰(zhàn)略采購標通化VEVA供給鏈規(guī)劃互助共贏組織進化確保供給防腐敗強化考評組織架構流程信息工具行動學習

成本

價格價值1.0人治型供給采購第17頁傳統(tǒng)采購與戰(zhàn)略采購對比采購功效(Purchasing)物料需求(MaterialRequisition)供給廠商(Vendors)價格第一(Price)官僚架構(Bureaucracy)敵對關系(Adversarial)壓迫降價(PressureTactics)貨源搜尋(Sourcing)用戶需求(CustomerRequirements)外部資源(ExternalResources)利潤第一(BottomLineContribution)競爭優(yōu)勢(CompetitiveAdvantage)策略聯(lián)盟(StrategicAlliance)聯(lián)合成本管理(JointCostManagement)傳統(tǒng)采購戰(zhàn)略采購第18頁看清全貌第19頁采購降本案例

供給商歷史數(shù)據(jù)分析年采購總量TOP10供給商供給商價格走勢分析新年度采購量預測制訂目標（PPV:PurchasingPriceVariation）80％/20％標準對TOP10供給商逐一制訂降價指標其它供給商制訂普通性指標相關部門充分討論分析指標分解到相關部門及相關人員第20頁采購成本總體優(yōu)化供給商產品成本0%利潤+物流成本包裝運輸裝卸+庫存成本+質量成本+其它成本+100%少許供給商0%共同開發(fā)產品+幫助供給商保持應變性一體化數(shù)據(jù)庫+買方成本=100%30-40%成本降低60-70%總成本

第21頁研討

品類采購策略第22頁請寫出本模塊對你觸動最大三個知識點或啟發(fā)

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模塊小結第23頁團體績效.........模塊一供給鏈挑戰(zhàn)與規(guī)劃策略模塊二模塊三模塊四價格管控技術與成本分析群策群力，行動計劃...模塊五四級降本最正確實踐第24頁采購成本降低討論假如企業(yè)要求你今年比去年CostDown5%,你會怎么做？假如企業(yè)要求你今年比去年CostDown10%,你會怎么做？假如企業(yè)要求你今年比去年CostDown30%,你會怎么做？第25頁降本咨詢邏輯圖第26頁技術降本流程降本商務降本+XX+X

10%-30%5%共享共建可用空間降本方式第27頁數(shù)據(jù)分析渠道時機關系力量

一、商務降本關鍵要素第28頁商務降本案例研討第29頁品牌差異案例項目競爭分析：業(yè)務策略——申明和一家品牌保持長久合作關系，經過經銷商取得廠家直接支持收確保金——為預防不應標，每家供給商均收取對應確保金競爭策略——考慮到不一樣品牌技術設計差異，之前進行了品牌技術、服務質量和價格調查，對品牌差異進行評分，確定品牌評分。競價時評標得分和價格分按照權重進行計算，按總分進行排名競爭簽承諾函——在競價前要求全部供給商均簽署書面承諾函，確保競價有效性競價結果：競價時間總長19分鐘中標價格比預算降低16.25%第30頁

如圖，綠色圓環(huán)內二季度采購節(jié)奏把握很好，在價格連續(xù)降低趨勢下放緩采購節(jié)奏，庫存下降；但一季度（紅色圓環(huán)內）在價格相對較高時采購量偏大，尤其是1月份，采購節(jié)奏未把握好。

第31頁單價材料費主料（材料單價*使用數(shù)量）輔料（材料單價*使用數(shù)量）不良率（%）加工費（設備、二次加工、檢驗）管理費利潤成本組成要素分析第32頁Texoil是一家大型石油提煉企業(yè)，旗下?lián)碛幸恍┓照?。但它業(yè)務中最大一部分是與一些私營服務站簽約，按照他們需求提供汽油、原油、輪胎、電池和汽車配件。有一位已經與Texoil合作了私營服務站老板最近要賣掉他服務站。除了通知Texoil以外，他還在當?shù)貓蠹埡鸵环萑珖詫I(yè)雜志上登了廣告，其中申明他之所以要出售服務站是因為家庭原因。這家服務站位于通往洛杉磯港口一條主道上；因為西海岸港口正在實施合并，這個港口區(qū)會越來越大。它現(xiàn)在是全天二十四小時開放，有充分理由預計未來依然如此。在這一帶有幾家小型購物中心和很多倉庫，但附近只有三家服務站，只有我們提到這一家是私人全部。這家服務站屬于一對夫婦全部，他們都在站內工作——每七天六天，營業(yè)時間是6:00a.m.—10:00p.m.周日不營業(yè)。他們年收入當前大約為$75,000（稅前）。服務站老板和Texoil一位代表計劃一次見面，討論相關Texoil可能收購這家服務站事宜。談判練習：公開信息部分第33頁談判能力自我評定表說明

分析：現(xiàn)在你完成了自我評定，把全部分數(shù)加起來，閱讀對應評價來檢驗自己表現(xiàn)。得分不是測評目標，測評是為了明確自己微弱步驟。參考本課件及今后工作中學習，找到實用提議和訣竅來幫助你學會并磨練談判技巧。32—64：談判能力差。學會使用并明白談判成功所需要基本戰(zhàn)略戰(zhàn)術。65—95：有一定談判能力，但一些地方有待提升。96—128：談判相當成功。繼續(xù)為未來談判做充分準備。第34頁價值流優(yōu)化IT固化刪除簡化合并重組

二、流程降本關鍵要素第35頁包材原流程PlannerissuePR貨源確定BuyerissuePO采購訂單采購訂單采購訂單回傳、跟蹤交期VendorPO確認收貨/庫存管理驗票機發(fā)票，入庫單轉財務采購申請請指示物料需求計劃（MRP）生產、配送路徑長但不增值！庫存控制被動！缺乏預測，斷貨風險！第36頁物料需求計劃（MRP）低于看板量送貨計劃生產、配送A企業(yè)倉庫人員：物料、數(shù)量、收貨時間inspection新流程----看板(二步法)優(yōu)點：1.倉庫主動控制庫存（送貨數(shù)量、送貨時間）2.消除內部浪費，降低人工操作浪費和失誤（計劃與采購）3.廠家提前得到預測信息，縮短交期供給商月總采購訂單FAX（日、周、月）第37頁Forecast(計劃）看板需要支持文件和步驟物料需求計劃（MRP）框架協(xié)議(年）采購Blankorder(月）采購看板量值設定安全庫存+檢驗時間庫存：頻次：開始時1次計劃&倉庫送貨計劃（倉庫）Item10數(shù)量17012/12.9.00am10012/211.00pm70

傳真至供給商第38頁A企業(yè)供給流程優(yōu)化意義●生產型包材，含有周期性需求量?！窆┙o商體系完整，配額確定●價格在一定周期內固定，而不是每次采購要重新確定價格●能夠節(jié)約大量人力物力?！裉嵘ぷ餍蕯?shù)倍●采購人員工作重心由下采購訂單轉為優(yōu)化供給商體系。●采購訂單下達周期縮短。優(yōu)化企業(yè)供給鏈下一步還能夠怎么優(yōu)化到整個供給鏈？第39頁協(xié)同品類ESIVEDFSC

三、技術降本關鍵要素第40頁研發(fā)協(xié)同—品類管理

通用化模塊化信息化標準化第41頁研發(fā)協(xié)同—VE/VAV（價值）=F（機能）C（成本）BA第42頁第43頁執(zhí)行VA/VE檢驗項目該項目標功效是否能夠剔除若該項目非標準品，是否能夠使用標準品取代若該項目是標準品，是否完全適用，或不適用？該項目標使用，是否超出所需要功效？重量是否能夠減輕？該項目是否能夠使用庫存中相同品替換？訂定公差要求是否超出實際所需要？是否有無須要功效？是否有無須要表面處理精度？可否能將該項目定位在『商業(yè)品質』水準？能否以較廉價方式自制？若當前為自制，是否能夠外購？是否該項目設計便于運輸，以將所花運費降到最低？包裝成本能否降低？供貨商是否被要求提供降低成本提議？第44頁供給商/采購早期參加（ESI/EPI）傳統(tǒng)方式研發(fā)規(guī)格采購經手廠商制造產品同時工程規(guī)格檢討研發(fā)規(guī)格廠商制造產品ESI架構研發(fā)規(guī)格采購參加廠商早期參加材料規(guī)格產品研發(fā)協(xié)同—供方智慧

第45頁一：高度重視用戶價值，目標成本倒推二：與供給商共享成本模擬數(shù)據(jù)（機會與提升）三：搭檔關系-選擇供給商時即希望長久合作四：輔導，幫助供給商改進并降低成本五：利用供給商進行創(chuàng)新六：不停挑戰(zhàn)管理提升降本-扶優(yōu)扶強第46頁幾個成本管理方法對采購成本貢獻力

序號降低采購成本方式成本可降低百分比1改進采購過程及價格談判11％2供給商改進質量14％3利用供給商開展即時生產（JIT）20％4利用供給商技術與工藝40％5供給商參加產品開發(fā)ESI42％資料起源：美國密執(zhí)安州立大學研究全球范圍內采購與供給鏈研究結果：

第47頁請寫出本模塊對你觸動最大三個知識點或啟發(fā)

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模塊小結第48頁團體績效.........模塊一供給鏈挑戰(zhàn)與規(guī)劃策略模塊二模塊三模塊四價格管控技術與成本分析群策群力，行動計劃...模塊五四級降本最正確實踐第49頁請選擇我會表現(xiàn)更加好，假如1、我清楚對我工作期待是什么、對我工作有詳細

反饋、并能取得更多與工作相關必要信息；2、我有能夠應用得更加好工具和資源；3、我工作有更加好財務激勵和非財務激勵；4、我能參加更多更加好培訓方便更加好完成我工作；5、我個性和能力與我工作更匹配；6、我更關心我工作，并真心期待做得更加好50決定績效關鍵原因第50頁決定績效關鍵原因--吉爾伯特行為工程模型BEM6大關鍵原因影響度DISC可助力DISC總影響度團體/組織/外在75%信息類35%74%資源類26%激勵類14%個人/內在25%知識/技能類11%素質類8%動機類6%第51頁團體共創(chuàng)共識：您夢想中卓越團體應該是什么樣子？第52頁4D第53頁“展望型”–我們都需要有充滿希望未來“培養(yǎng)型”–我們都需要感受到觀賞和感激“指導型”–我們都需要含有適度回應能力“包融型”–我們都需要感受到歸屬感4個“維度”≡人類普遍需求感到愛與價值(情感需求)感到被包融(情感需求)有希望未來(邏輯需求)適度回應能力(邏輯需求)激勵&績效(自我實現(xiàn))4個“維度”第54頁改變人生與事業(yè)4維（D）體系打通一切4D2、人性：人類4大最基本深層次需求8、4維全能量催生友好--人和團體第5力關鍵1、第5力決定人與事成敗5、人有天性/性格3、需求被滿足了能夠轉換為能量7、人人、人事、人團、主客匹配是關鍵6、由人做工作、由人組成團體也有性格4、綠黃藍橙次序是人性根本第55頁自我測試，你屬哪種（也能夠讓家人朋友測測）第56頁每種“顏色”傾向什么？服務他人,深層次人類價值當1-D時:過分情緒化，不善組織老師,教練共鳴,有觀賞力卓越(含有技術能力時)關鍵(驅動)價值觀天生能力常見職業(yè)領導力天生限制第57頁人際關系與人協(xié)作遭人喜愛市場,銷售卓越(含有邏輯能力時)當1-D時:不能容忍沖突每種“顏色”傾向什么？服務他人,深層次人類價值當1-D時:過分情緒化，不善組織老師,教練共鳴,有觀賞力卓越(含有邏輯能力時)關鍵(驅動)價值觀天生能力常見職業(yè)領導力天生限制第58頁成為最出眾,尤其是在智力方面科學家,博士當1-D時:過分挑剔;好斗批判性思維卓越展望(含有情商能力)自律

、流程、組織循規(guī)蹈矩思維工程師,CEO’s卓越指導(含有情商能力)當1-D時:對他人缺乏同情心人際關系與人協(xié)作遭人喜愛市場,銷售卓越包融(含有邏輯能力時)當1-D時:不能容忍沖突服務他人,深層次人類價值當1-D時:過分情緒化，不善組織老師,教練共鳴,有觀賞力卓越(含有邏輯能力時)每種“顏色”傾向什么？擅同理培養(yǎng)重關系包融啟愿景展望專執(zhí)行督導第59頁第頁8項行為相互尊重和愉快工作愿意并充滿能量合作可靠均衡

高效行動高度信任和效率支持、

有效創(chuàng)造看到“神奇”處理方案聚焦結果沒有責備和受害清楚可實現(xiàn)期待想要這么環(huán)境?表示真誠觀賞著眼于共同利益表示有事實依據(jù)樂觀100%投入適度包融他人信守全部協(xié)議防止指責與埋怨明確角色、責任和授權習慣這些行為!第60頁1.表示真誠觀賞與感激2.著眼共同利益3.適度包融他人4.信守全部協(xié)定5.表示直面現(xiàn)實樂觀6.百分百投入7..防止指責與埋怨8..厘清角色、責任和授權第61頁

我希望將行為（）滿意度，由（）分提升到（）分；

A意愿度測評，提升該行為意愿度(渴望程度）1到10分，（）

B迫切度測評，提升該行為迫切度(緊急程度）1到10分，（）

C計劃清楚度測評，提升該行為計劃清楚度(清楚怎么做）1到10分，（）可實現(xiàn)度得分=A*B*C=我希望將行為（）滿意度，由（）分提升到（）分；A意愿度測評，提升該行為意愿度(渴望程度）1到10分，（）

B迫切度測評，提升該行為迫切度(緊急程度）1到10分，（）

C計劃清楚度測評，提升該行為計劃清楚度(清楚怎么做）1到10分，（）可實現(xiàn)度得分=A*B*C=我希望將行為（）滿意度，由（）分提升到（）分；

A意愿度測評，提升該行為意愿度(渴望程度）1到10分，（）

B迫切度測評，提升該行為迫切度(緊急程度）1到10分，（）

C計劃清楚度測評，提升該行為計劃清楚度(清楚怎么做）1到10分，（）可實現(xiàn)度得分=A*B*C=可實現(xiàn)度得分排序：我優(yōu)先操演行為是：第62頁“假如你不能因已擁有感到幸福，你怎樣會因擁有更多而幸福?”第63頁帶回工作中行為會議開始前是觀賞與感激時間在飛機上書寫“感激便簽”慶賀成績在郵件中習慣性使用“請”和“謝謝你”練習：這一年，我要感激誰因為何我要怎樣表示感激第64頁關注共同利益之旅而且，我選擇專注于改變自己！比爾?尤里舉例

哈勃經歷開心地學習加強合作簡單方式…我養(yǎng)成關注共同利益習慣項目你想和誰建立更深層次關系？Meetingbothmyneedsandothers’第65頁角色，職責，授權提案團體設置背景行動/請求:?觀賞與感激，科學，流程協(xié)議，熱力，客戶RAA是否足夠?即使這一團體成本偏高、技術偏低，客戶還是選擇了他們我們必須贏得一個10億協(xié)議，面對激烈競爭我們很可能會輸客戶想要參加，讓我們提出有意義客戶RAA打破協(xié)議–同誰？是什么？沒有!未按時間期限與要求交付結果?觀賞與感激–誰？為何？

必須表示情緒？共同利益–和誰？是什么?不愉快現(xiàn)實?樂觀結果?決心程度?受害者，拯救者，理智者，指責者?綠色故事情節(jié)？紅色故事情節(jié)？結果?

情境?

–很好協(xié)議,寶貴工作經歷，客觀利潤，正常生活獲勝完全沒有希望，我們競爭對手在搞鬼。你們處于受害者狀態(tài)!–技術上我們能夠跟他們匹敵,然后再創(chuàng)造4–D競爭優(yōu)勢–興奮(喜悅組)競爭流程？沒什么可感激？公正，有效，一碗水端平客戶（同預算相比）最重視科學結果與項目標成功只有我們我們管理層，贊助商沒有–我們耐熱性能弱于客戶

100%致力于客戶和項目成功受挫或憤恨時習慣性指責客戶現(xiàn)實至上???經歷情緒?–焦慮(