采購管理創(chuàng)新與供應(yīng)鏈協(xié)同降本工作坊

廣東德美精細(xì)化工股份有限企業(yè)一線班組長管理技能培訓(xùn)內(nèi)訓(xùn)策劃方案

采購管理創(chuàng)新與供給鏈協(xié)同降本工作坊AnthonyJiang/姜宏鋒知真切篤實(shí)處就是行行明覺精察處就是知

第1頁姜宏鋒

國家領(lǐng)導(dǎo)人溫家寶、汪洋接見實(shí)戰(zhàn)供給鏈管理教授中國物流與采購聯(lián)合會采購與供給鏈教授委員會委員清華大學(xué)國家CIMS培訓(xùn)中心簽約高級講師清華大學(xué)職業(yè)經(jīng)理訓(xùn)練中心簽約高級講師廈門大學(xué)中國供給鏈管理研究中心關(guān)鍵教授十年以上日企、美企供給鏈管理實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)日本、新加坡研修原管理咨詢集團(tuán)采購咨詢中心總經(jīng)理,合作人美國Varian醫(yī)療設(shè)備供給商提升項(xiàng)目組長新疆藍(lán)山屯河集團(tuán)采購降本與管理項(xiàng)目組長河南世林集團(tuán)采購降本項(xiàng)目組長伊利集團(tuán)總部供給商管理提升項(xiàng)目咨詢顧問方太集團(tuán)非生采購管理提升項(xiàng)目組長福建銳捷網(wǎng)絡(luò)供給鏈顧問國家電網(wǎng)成本與質(zhì)量預(yù)警咨詢項(xiàng)目組長四川航空采購管理高級顧問《采購4.0:采購系統(tǒng)升級、降本、增效實(shí)用指南》作者

第2頁國家領(lǐng)導(dǎo)人溫家寶、汪洋接見會談第3頁姜宏鋒老師部分內(nèi)訓(xùn)咨詢企業(yè)

汽車行業(yè)宇通客車中國南車廣州本田東風(fēng)日產(chǎn)(廣州)

中國一汽(鄭州2期)

(湖南3期)

(廣東4期)

(長春4期)大眾中宇機(jī)械戴卡輪轂淅減減震器東風(fēng)本田發(fā)動(dòng)機(jī)(大連2期)

(山東2期)(山東4期)

(河南)

(廣東)德爾福派克德國GETRAG藤倉電裝萬安集團(tuán)金麒麟股份

(煙臺)(南昌)(長春)(浙江)

(山東)西安航天太古飛機(jī)齊耀瓦錫蘭國家核電廣電運(yùn)通(西安2期)

(廈門)

(青島市)(山東)

(廣州2期)諾基亞OPPO手機(jī)中興通訊富士康國人通訊

(廣東東莞)(廣東東莞)(深圳2期)(鄭州)(深圳)海信電器美家電日立影像格蘭仕TCL(青島18期)(廣東16期)(中國)(廣東)(惠州)博世西門子約克空調(diào)

(珠海)(上海)

(廣州)晚安家居歐派家居斯帝羅蘭輝煌水暖摩恩水暖

(長沙)

(廣州)(廣東)(福建2期)

(廣州)匯豐銀行招商銀行清華大學(xué)廈門大學(xué)山東大學(xué)

(上海)(深圳)

(北京)

(福建)

(山東)宇通重工玉柴集團(tuán)龍工集團(tuán)福田雷沃野

陜汽集團(tuán)

(鄭州)

(廣西)(福建)(山東)

(西安3期)陜鼓集團(tuán)藍(lán)英工業(yè)秦川機(jī)床億隆自動(dòng)化

南波集團(tuán)

(西安)(沈陽)(寶雞)(青島)(天津)泰寶防偽世林冶金設(shè)備上美塑膠鉑陽裝備集團(tuán)

利爾達(dá)科技集團(tuán)

(山東)(鄭州漯河)

(南京)(北京)

(杭州)正泰電工許繼電氣威勝儀表華立儀表

西蒙電氣

(溫州)(鄭州許昌)(長沙總部)

(杭州)

(南通)格力凌達(dá)長虹-華意皮爾軸承新美亞

金發(fā)科技

(珠海)(江西)(浙江)(美資無錫)

(廣州)科銳電子賽爾富電子北方微電子Varian醫(yī)療設(shè)備生益科技

(惠州)(寧波)(北京)

(北京)

(廣東)西得樂集團(tuán)震德塑料布華昌機(jī)電海康威視七星華電

(北京)(佛山)(蘇州)(杭州)(北京)諾和諾德制藥TGR醫(yī)藥采購聯(lián)盟伊利乳業(yè)扳倒井黃河嘉釀啤酒

(天津2期)(長沙)(內(nèi)蒙古)

(山東)

(蘭州)阿里巴巴南昌電力中國人保TTT騰達(dá)電器(杭州總部)

(南昌3期)(北京)

(上海)

(江西)汽車配件航天國防通訊行業(yè)家電行業(yè)家俱裝修銀行學(xué)院重工農(nóng)機(jī)裝配制造業(yè)電氣儀表家電配套機(jī)械設(shè)備醫(yī)藥食品服務(wù)業(yè)紫金礦業(yè)首鋼馳宏鋅鍺華友鈷業(yè)科瑞石油裝備(內(nèi)蒙古)(北京)(昆明)(浙江)(山東)礦產(chǎn)資源中石油集團(tuán)藍(lán)山屯河云天化永佳化工甕?；?總部)(新疆)(昆明3期)(黃山)(貴州)石化行業(yè)第4頁1.選隊(duì)長。2.選隊(duì)秘。3.討論隊(duì)名、隊(duì)標(biāo)與口號。4.將隊(duì)名，隊(duì)標(biāo)、團(tuán)體組員、口號等畫在大白紙上。5.團(tuán)體展示！這是一次工作坊來都是主角要求：字清，圖美、氣壯第5頁團(tuán)體績效.........模塊一供給鏈挑戰(zhàn)與規(guī)劃策略模塊二模塊三模塊四價(jià)格管控技術(shù)與成本分析群策群力，行動(dòng)計(jì)劃...模塊五四級降本最正確實(shí)踐第6頁VUCA-動(dòng)蕩無常、復(fù)雜含糊供給鏈時(shí)代含糊Ambiguity動(dòng)蕩Volatility無常Uncertainty復(fù)雜Complexity供需第7頁沖突與趨勢過量庫存缺貨計(jì)劃性差周期長需求多變生產(chǎn)柔性差客戶滿意度低預(yù)測不準(zhǔn)物流不暢積壓拖欠供給商低利潤率應(yīng)收賬款高扯皮與埋怨斷貨、漲價(jià)會議多第8頁第9頁認(rèn)知統(tǒng)一：什么是供給鏈第10頁企業(yè)是什么？企業(yè)就是端到端流程，從市場來（信息），到市場去（產(chǎn)品）流程作為企業(yè)命脈，只有脈絡(luò)通暢，人流、物流、資金流、信息流才能高效地在這個(gè)管道體系中運(yùn)轉(zhuǎn)。第11頁瓶頸法與傳統(tǒng)管理觀念對照創(chuàng)造更多“有效產(chǎn)出”，為全員思索和處事出發(fā)點(diǎn)。有效資源集中在瓶頸上，

讓流量=需求，

而不是產(chǎn)能=需求。全部非瓶頸都必須遷就瓶頸，并盡可能分擔(dān)瓶頸工作量（松綁）。只分成兩大部門：瓶頸+非瓶頸追求局部最高效率，卻沒有和有效產(chǎn)出相平衡，造成庫存增多和資源浪費(fèi)。沒有強(qiáng)烈瓶頸意識，造成了瓶頸和非瓶頸資源平均分配，造成瓶頸沒方法及時(shí)和有效處理，造成有效產(chǎn)出和需求不平衡。多個(gè)部門，各自為政，扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重，未從全局考慮，造成效率低下、資源浪費(fèi)、有效產(chǎn)出不足。三個(gè)衡量指標(biāo)先后次序：

有效產(chǎn)出?庫存?運(yùn)行費(fèi)用沒有經(jīng)過數(shù)據(jù)化核實(shí)，每個(gè)指標(biāo)都要一起抓，造成決議失誤或毫無成效。瓶頸法傳統(tǒng)第12頁供給商開發(fā)與管理流程準(zhǔn)入導(dǎo)入和監(jiān)控考評與關(guān)系管理需求與情報(bào)供方調(diào)查現(xiàn)場評審整改與評級合格供方產(chǎn)品要求樣品認(rèn)可試生產(chǎn)PPAP認(rèn)可批量生產(chǎn)監(jiān)控問題處理（8D）績效考評輔導(dǎo)與聯(lián)合互動(dòng)獎(jiǎng)懲與退出關(guān)系與改進(jìn)第13頁研討&案例

-VUCA下

供給鏈可行策略第14頁團(tuán)體績效.........模塊一供給鏈挑戰(zhàn)與規(guī)劃策略模塊二模塊三模塊四價(jià)格管控技術(shù)與成本分析群策群力，行動(dòng)計(jì)劃...模塊五四級降本最正確實(shí)踐第15頁第16頁采購戰(zhàn)略供給3.0協(xié)同.部門采購轉(zhuǎn)型升級降本增效4.0供給鏈生態(tài).價(jià)值采購創(chuàng)新2.0法治系統(tǒng)陽光采購3.0跨部門協(xié)同戰(zhàn)略采購集中采購招標(biāo)采購采購分段電子采購供給商分類戰(zhàn)略采購標(biāo)通化VEVA供給鏈規(guī)劃互助共贏組織進(jìn)化確保供給防腐敗強(qiáng)化考評組織架構(gòu)流程信息工具行動(dòng)學(xué)習(xí)

成本

價(jià)格價(jià)值1.0人治型供給采購第17頁傳統(tǒng)采購與戰(zhàn)略采購對比采購功效(Purchasing)物料需求(MaterialRequisition)供給廠商(Vendors)價(jià)格第一(Price)官僚架構(gòu)(Bureaucracy)敵對關(guān)系(Adversarial)壓迫降價(jià)(PressureTactics)貨源搜尋(Sourcing)用戶需求(CustomerRequirements)外部資源(ExternalResources)利潤第一(BottomLineContribution)競爭優(yōu)勢(CompetitiveAdvantage)策略聯(lián)盟(StrategicAlliance)聯(lián)合成本管理(JointCostManagement)傳統(tǒng)采購戰(zhàn)略采購第18頁看清全貌第19頁采購降本案例

供給商歷史數(shù)據(jù)分析年采購總量TOP10供給商供給商價(jià)格走勢分析新年度采購量預(yù)測制訂目標(biāo)（PPV:PurchasingPriceVariation）80％/20％標(biāo)準(zhǔn)對TOP10供給商逐一制訂降價(jià)指標(biāo)其它供給商制訂普通性指標(biāo)相關(guān)部門充分討論分析指標(biāo)分解到相關(guān)部門及相關(guān)人員第20頁采購成本總體優(yōu)化供給商產(chǎn)品成本0%利潤+物流成本包裝運(yùn)輸裝卸+庫存成本+質(zhì)量成本+其它成本+100%少許供給商0%共同開發(fā)產(chǎn)品+幫助供給商保持應(yīng)變性一體化數(shù)據(jù)庫+買方成本=100%30-40%成本降低60-70%總成本

第21頁研討

品類采購策略第22頁請寫出本模塊對你觸動(dòng)最大三個(gè)知識點(diǎn)或啟發(fā)

1.-------------------------------------------------------

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模塊小結(jié)第23頁團(tuán)體績效.........模塊一供給鏈挑戰(zhàn)與規(guī)劃策略模塊二模塊三模塊四價(jià)格管控技術(shù)與成本分析群策群力，行動(dòng)計(jì)劃...模塊五四級降本最正確實(shí)踐第24頁采購成本降低討論假如企業(yè)要求你今年比去年CostDown5%,你會怎么做？假如企業(yè)要求你今年比去年CostDown10%,你會怎么做？假如企業(yè)要求你今年比去年CostDown30%,你會怎么做？第25頁降本咨詢邏輯圖第26頁技術(shù)降本流程降本商務(wù)降本+XX+X

10%-30%5%共享共建可用空間降本方式第27頁數(shù)據(jù)分析渠道時(shí)機(jī)關(guān)系力量

一、商務(wù)降本關(guān)鍵要素第28頁商務(wù)降本案例研討第29頁品牌差異案例項(xiàng)目競爭分析：業(yè)務(wù)策略——申明和一家品牌保持長久合作關(guān)系，經(jīng)過經(jīng)銷商取得廠家直接支持收確保金——為預(yù)防不應(yīng)標(biāo)，每家供給商均收取對應(yīng)確保金競爭策略——考慮到不一樣品牌技術(shù)設(shè)計(jì)差異，之前進(jìn)行了品牌技術(shù)、服務(wù)質(zhì)量和價(jià)格調(diào)查，對品牌差異進(jìn)行評分，確定品牌評分。競價(jià)時(shí)評標(biāo)得分和價(jià)格分按照權(quán)重進(jìn)行計(jì)算，按總分進(jìn)行排名競爭簽承諾函——在競價(jià)前要求全部供給商均簽署書面承諾函，確保競價(jià)有效性競價(jià)結(jié)果：競價(jià)時(shí)間總長19分鐘中標(biāo)價(jià)格比預(yù)算降低16.25%第30頁

如圖，綠色圓環(huán)內(nèi)二季度采購節(jié)奏把握很好，在價(jià)格連續(xù)降低趨勢下放緩采購節(jié)奏，庫存下降；但一季度（紅色圓環(huán)內(nèi)）在價(jià)格相對較高時(shí)采購量偏大，尤其是1月份，采購節(jié)奏未把握好。

第31頁單價(jià)材料費(fèi)主料（材料單價(jià)*使用數(shù)量）輔料（材料單價(jià)*使用數(shù)量）不良率（%）加工費(fèi)（設(shè)備、二次加工、檢驗(yàn)）管理費(fèi)利潤成本組成要素分析第32頁Texoil是一家大型石油提煉企業(yè)，旗下?lián)碛幸恍┓?wù)站。但它業(yè)務(wù)中最大一部分是與一些私營服務(wù)站簽約，按照他們需求提供汽油、原油、輪胎、電池和汽車配件。有一位已經(jīng)與Texoil合作了私營服務(wù)站老板最近要賣掉他服務(wù)站。除了通知Texoil以外，他還在當(dāng)?shù)貓?bào)紙和一份全國性專業(yè)雜志上登了廣告，其中申明他之所以要出售服務(wù)站是因?yàn)榧彝ピ?。這家服務(wù)站位于通往洛杉磯港口一條主道上；因?yàn)槲骱０陡劭谡趯?shí)施合并，這個(gè)港口區(qū)會越來越大。它現(xiàn)在是全天二十四小時(shí)開放，有充分理由預(yù)計(jì)未來依然如此。在這一帶有幾家小型購物中心和很多倉庫，但附近只有三家服務(wù)站，只有我們提到這一家是私人全部。這家服務(wù)站屬于一對夫婦全部，他們都在站內(nèi)工作——每七天六天，營業(yè)時(shí)間是6:00a.m.—10:00p.m.周日不營業(yè)。他們年收入當(dāng)前大約為$75,000（稅前）。服務(wù)站老板和Texoil一位代表計(jì)劃一次見面，討論相關(guān)Texoil可能收購這家服務(wù)站事宜。談判練習(xí)：公開信息部分第33頁談判能力自我評定表說明

分析：現(xiàn)在你完成了自我評定，把全部分?jǐn)?shù)加起來，閱讀對應(yīng)評價(jià)來檢驗(yàn)自己表現(xiàn)。得分不是測評目標(biāo)，測評是為了明確自己微弱步驟。參考本課件及今后工作中學(xué)習(xí)，找到實(shí)用提議和訣竅來幫助你學(xué)會并磨練談判技巧。32—64：談判能力差。學(xué)會使用并明白談判成功所需要基本戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。65—95：有一定談判能力，但一些地方有待提升。96—128：談判相當(dāng)成功。繼續(xù)為未來談判做充分準(zhǔn)備。第34頁價(jià)值流優(yōu)化IT固化刪除簡化合并重組

二、流程降本關(guān)鍵要素第35頁包材原流程PlannerissuePR貨源確定BuyerissuePO采購訂單采購訂單采購訂單回傳、跟蹤交期VendorPO確認(rèn)收貨/庫存管理驗(yàn)票機(jī)發(fā)票，入庫單轉(zhuǎn)財(cái)務(wù)采購申請請指示物料需求計(jì)劃（MRP）生產(chǎn)、配送路徑長但不增值！庫存控制被動(dòng)！缺乏預(yù)測，斷貨風(fēng)險(xiǎn)！第36頁物料需求計(jì)劃（MRP）低于看板量送貨計(jì)劃生產(chǎn)、配送A企業(yè)倉庫人員：物料、數(shù)量、收貨時(shí)間inspection新流程----看板(二步法)優(yōu)點(diǎn)：1.倉庫主動(dòng)控制庫存（送貨數(shù)量、送貨時(shí)間）2.消除內(nèi)部浪費(fèi)，降低人工操作浪費(fèi)和失誤（計(jì)劃與采購）3.廠家提前得到預(yù)測信息，縮短交期供給商月總采購訂單FAX（日、周、月）第37頁Forecast(計(jì)劃）看板需要支持文件和步驟物料需求計(jì)劃（MRP）框架協(xié)議(年）采購Blankorder(月）采購看板量值設(shè)定安全庫存+檢驗(yàn)時(shí)間庫存：頻次：開始時(shí)1次計(jì)劃&倉庫送貨計(jì)劃（倉庫）Item10數(shù)量17012/12.9.00am10012/211.00pm70

傳真至供給商第38頁A企業(yè)供給流程優(yōu)化意義●生產(chǎn)型包材，含有周期性需求量?！窆┙o商體系完整，配額確定●價(jià)格在一定周期內(nèi)固定，而不是每次采購要重新確定價(jià)格●能夠節(jié)約大量人力物力?！裉嵘ぷ餍蕯?shù)倍●采購人員工作重心由下采購訂單轉(zhuǎn)為優(yōu)化供給商體系?！癫少徲唵蜗逻_(dá)周期縮短。優(yōu)化企業(yè)供給鏈下一步還能夠怎么優(yōu)化到整個(gè)供給鏈？第39頁協(xié)同品類ESIVEDFSC

三、技術(shù)降本關(guān)鍵要素第40頁研發(fā)協(xié)同—品類管理

通用化模塊化信息化標(biāo)準(zhǔn)化第41頁研發(fā)協(xié)同—VE/VAV（價(jià)值）=F（機(jī)能）C（成本）BA第42頁第43頁執(zhí)行VA/VE檢驗(yàn)項(xiàng)目該項(xiàng)目標(biāo)功效是否能夠剔除若該項(xiàng)目非標(biāo)準(zhǔn)品，是否能夠使用標(biāo)準(zhǔn)品取代若該項(xiàng)目是標(biāo)準(zhǔn)品，是否完全適用，或不適用？該項(xiàng)目標(biāo)使用，是否超出所需要功效？重量是否能夠減輕？該項(xiàng)目是否能夠使用庫存中相同品替換？訂定公差要求是否超出實(shí)際所需要？是否有無須要功效？是否有無須要表面處理精度？可否能將該項(xiàng)目定位在『商業(yè)品質(zhì)』水準(zhǔn)？能否以較廉價(jià)方式自制？若當(dāng)前為自制，是否能夠外購？是否該項(xiàng)目設(shè)計(jì)便于運(yùn)輸，以將所花運(yùn)費(fèi)降到最低？包裝成本能否降低？供貨商是否被要求提供降低成本提議？第44頁供給商/采購早期參加（ESI/EPI）傳統(tǒng)方式研發(fā)規(guī)格采購經(jīng)手廠商制造產(chǎn)品同時(shí)工程規(guī)格檢討研發(fā)規(guī)格廠商制造產(chǎn)品ESI架構(gòu)研發(fā)規(guī)格采購參加廠商早期參加材料規(guī)格產(chǎn)品研發(fā)協(xié)同—供方智慧

第45頁一：高度重視用戶價(jià)值，目標(biāo)成本倒推二：與供給商共享成本模擬數(shù)據(jù)（機(jī)會與提升）三：搭檔關(guān)系-選擇供給商時(shí)即希望長久合作四：輔導(dǎo)，幫助供給商改進(jìn)并降低成本五：利用供給商進(jìn)行創(chuàng)新六：不停挑戰(zhàn)管理提升降本-扶優(yōu)扶強(qiáng)第46頁幾個(gè)成本管理方法對采購成本貢獻(xiàn)力

序號降低采購成本方式成本可降低百分比1改進(jìn)采購過程及價(jià)格談判11％2供給商改進(jìn)質(zhì)量14％3利用供給商開展即時(shí)生產(chǎn)（JIT）20％4利用供給商技術(shù)與工藝40％5供給商參加產(chǎn)品開發(fā)ESI42％資料起源：美國密執(zhí)安州立大學(xué)研究全球范圍內(nèi)采購與供給鏈研究結(jié)果：

第47頁請寫出本模塊對你觸動(dòng)最大三個(gè)知識點(diǎn)或啟發(fā)

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模塊小結(jié)第48頁團(tuán)體績效.........模塊一供給鏈挑戰(zhàn)與規(guī)劃策略模塊二模塊三模塊四價(jià)格管控技術(shù)與成本分析群策群力，行動(dòng)計(jì)劃...模塊五四級降本最正確實(shí)踐第49頁請選擇我會表現(xiàn)更加好，假如1、我清楚對我工作期待是什么、對我工作有詳細(xì)

反饋、并能取得更多與工作相關(guān)必要信息；2、我有能夠應(yīng)用得更加好工具和資源；3、我工作有更加好財(cái)務(wù)激勵(lì)和非財(cái)務(wù)激勵(lì)；4、我能參加更多更加好培訓(xùn)方便更加好完成我工作；5、我個(gè)性和能力與我工作更匹配；6、我更關(guān)心我工作，并真心期待做得更加好50決定績效關(guān)鍵原因第50頁決定績效關(guān)鍵原因--吉爾伯特行為工程模型BEM6大關(guān)鍵原因影響度DISC可助力DISC總影響度團(tuán)體/組織/外在75%信息類35%74%資源類26%激勵(lì)類14%個(gè)人/內(nèi)在25%知識/技能類11%素質(zhì)類8%動(dòng)機(jī)類6%第51頁團(tuán)體共創(chuàng)共識：您夢想中卓越團(tuán)體應(yīng)該是什么樣子？第52頁4D第53頁“展望型”–我們都需要有充滿希望未來“培養(yǎng)型”–我們都需要感受到觀賞和感激“指導(dǎo)型”–我們都需要含有適度回應(yīng)能力“包融型”–我們都需要感受到歸屬感4個(gè)“維度”≡人類普遍需求感到愛與價(jià)值(情感需求)感到被包融(情感需求)有希望未來(邏輯需求)適度回應(yīng)能力(邏輯需求)激勵(lì)&績效(自我實(shí)現(xiàn))4個(gè)“維度”第54頁改變?nèi)松c事業(yè)4維（D）體系打通一切4D2、人性：人類4大最基本深層次需求8、4維全能量催生友好--人和團(tuán)體第5力關(guān)鍵1、第5力決定人與事成敗5、人有天性/性格3、需求被滿足了能夠轉(zhuǎn)換為能量7、人人、人事、人團(tuán)、主客匹配是關(guān)鍵6、由人做工作、由人組成團(tuán)體也有性格4、綠黃藍(lán)橙次序是人性根本第55頁自我測試，你屬哪種（也能夠讓家人朋友測測）第56頁每種“顏色”傾向什么？服務(wù)他人,深層次人類價(jià)值當(dāng)1-D時(shí):過分情緒化，不善組織老師,教練共鳴,有觀賞力卓越(含有技術(shù)能力時(shí))關(guān)鍵(驅(qū)動(dòng))價(jià)值觀天生能力常見職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力天生限制第57頁人際關(guān)系與人協(xié)作遭人喜愛市場,銷售卓越(含有邏輯能力時(shí))當(dāng)1-D時(shí):不能容忍沖突每種“顏色”傾向什么？服務(wù)他人,深層次人類價(jià)值當(dāng)1-D時(shí):過分情緒化，不善組織老師,教練共鳴,有觀賞力卓越(含有邏輯能力時(shí))關(guān)鍵(驅(qū)動(dòng))價(jià)值觀天生能力常見職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力天生限制第58頁成為最出眾,尤其是在智力方面科學(xué)家,博士當(dāng)1-D時(shí):過分挑剔;好斗批判性思維卓越展望(含有情商能力)自律

、流程、組織循規(guī)蹈矩思維工程師,CEO’s卓越指導(dǎo)(含有情商能力)當(dāng)1-D時(shí):對他人缺乏同情心人際關(guān)系與人協(xié)作遭人喜愛市場,銷售卓越包融(含有邏輯能力時(shí))當(dāng)1-D時(shí):不能容忍沖突服務(wù)他人,深層次人類價(jià)值當(dāng)1-D時(shí):過分情緒化，不善組織老師,教練共鳴,有觀賞力卓越(含有邏輯能力時(shí))每種“顏色”傾向什么？擅同理培養(yǎng)重關(guān)系包融啟愿景展望專執(zhí)行督導(dǎo)第59頁第頁8項(xiàng)行為相互尊重和愉快工作愿意并充滿能量合作可靠均衡

高效行動(dòng)高度信任和效率支持、

有效創(chuàng)造看到“神奇”處理方案聚焦結(jié)果沒有責(zé)備和受害清楚可實(shí)現(xiàn)期待想要這么環(huán)境?表示真誠觀賞著眼于共同利益表示有事實(shí)依據(jù)樂觀100%投入適度包融他人信守全部協(xié)議防止指責(zé)與埋怨明確角色、責(zé)任和授權(quán)習(xí)慣這些行為!第60頁1.表示真誠觀賞與感激2.著眼共同利益3.適度包融他人4.信守全部協(xié)定5.表示直面現(xiàn)實(shí)樂觀6.百分百投入7..防止指責(zé)與埋怨8..厘清角色、責(zé)任和授權(quán)第61頁

我希望將行為（）滿意度，由（）分提升到（）分；

A意愿度測評，提升該行為意愿度(渴望程度）1到10分，（）

B迫切度測評，提升該行為迫切度(緊急程度）1到10分，（）

C計(jì)劃清楚度測評，提升該行為計(jì)劃清楚度(清楚怎么做）1到10分，（）可實(shí)現(xiàn)度得分=A*B*C=我希望將行為（）滿意度，由（）分提升到（）分；A意愿度測評，提升該行為意愿度(渴望程度）1到10分，（）

B迫切度測評，提升該行為迫切度(緊急程度）1到10分，（）

C計(jì)劃清楚度測評，提升該行為計(jì)劃清楚度(清楚怎么做）1到10分，（）可實(shí)現(xiàn)度得分=A*B*C=我希望將行為（）滿意度，由（）分提升到（）分；

A意愿度測評，提升該行為意愿度(渴望程度）1到10分，（）

B迫切度測評，提升該行為迫切度(緊急程度）1到10分，（）

C計(jì)劃清楚度測評，提升該行為計(jì)劃清楚度(清楚怎么做）1到10分，（）可實(shí)現(xiàn)度得分=A*B*C=可實(shí)現(xiàn)度得分排序：我優(yōu)先操演行為是：第62頁“假如你不能因已擁有感到幸福，你怎樣會因擁有更多而幸福?”第63頁帶回工作中行為會議開始前是觀賞與感激時(shí)間在飛機(jī)上書寫“感激便簽”慶賀成績在郵件中習(xí)慣性使用“請”和“謝謝你”練習(xí)：這一年，我要感激誰因?yàn)楹挝乙鯓颖硎靖屑さ?4頁關(guān)注共同利益之旅而且，我選擇專注于改變自己！比爾?尤里舉例

哈勃經(jīng)歷開心地學(xué)習(xí)加強(qiáng)合作簡單方式…我養(yǎng)成關(guān)注共同利益習(xí)慣項(xiàng)目你想和誰建立更深層次關(guān)系？Meetingbothmyneedsandothers’第65頁角色，職責(zé)，授權(quán)提案團(tuán)體設(shè)置背景行動(dòng)/請求:?觀賞與感激，科學(xué)，流程協(xié)議，熱力，客戶RAA是否足夠?即使這一團(tuán)體成本偏高、技術(shù)偏低，客戶還是選擇了他們我們必須贏得一個(gè)10億協(xié)議，面對激烈競爭我們很可能會輸客戶想要參加，讓我們提出有意義客戶RAA打破協(xié)議–同誰？是什么？沒有!未按時(shí)間期限與要求交付結(jié)果?觀賞與感激–誰？為何？

必須表示情緒？共同利益–和誰？是什么?不愉快現(xiàn)實(shí)?樂觀結(jié)果?決心程度?受害者，拯救者，理智者，指責(zé)者?綠色故事情節(jié)？紅色故事情節(jié)？結(jié)果?

情境?

–很好協(xié)議,寶貴工作經(jīng)歷，客觀利潤，正常生活獲勝完全沒有希望，我們競爭對手在搞鬼。你們處于受害者狀態(tài)!–技術(shù)上我們能夠跟他們匹敵,然后再創(chuàng)造4–D競爭優(yōu)勢–興奮(喜悅組)競爭流程？沒什么可感激？公正，有效，一碗水端平客戶（同預(yù)算相比）最重視科學(xué)結(jié)果與項(xiàng)目標(biāo)成功只有我們我們管理層，贊助商沒有–我們耐熱性能弱于客戶

100%致力于客戶和項(xiàng)目成功受挫或憤恨時(shí)習(xí)慣性指責(zé)客戶現(xiàn)實(shí)至上???經(jīng)歷情緒?–焦慮(