廣東專插本管理學(xué)筆記

PAGE/r/nPAGE/r/n39/r/n管理學(xué)/r/n第一章管理活動與管理理論/r/n一管理活動/r/n/r/n/r/n1./r/n管理的定義/r/n（識記）/r/n：/r/n指組織為了達(dá)到個人無法實現(xiàn)的目標(biāo)，通過各項職能活動,合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過程。/r/n/r/n管理載體:組織.本質(zhì)：合理分配和協(xié)調(diào)各種資源的過程,/r/n“/r/n合理/r/n”/r/n有局限性和相對的合理性。/r/n目的：為了實現(xiàn)既定的目標(biāo),而該目標(biāo)僅憑單個人的力量是無法實現(xiàn)的。/r/n2.管理學(xué)的研究對象/r/n(領(lǐng)會)/r/n：/r/n管理學(xué)是研究管理活動的一般規(guī)律的科學(xué)。/r/n三個方面：生產(chǎn)力、生產(chǎn)關(guān)系、上層建筑./r/n3./r/n管理學(xué)的特性：/r/n綜合性/r/n/多科性/r/n一般性/不精確性/r/n實用性/實踐性/r/n歷史性/r/n4./r/n管理學(xué)的性質(zhì)/r/n(領(lǐng)會）/r/n：二重性/r/n——/r/n--自然屬性和社會屬性。/r/n自然屬性：管理和生產(chǎn)力、社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的性質(zhì)。/r/n社會屬性：管理與生產(chǎn)關(guān)系、社會制度相聯(lián)系的性質(zhì)。/r/n兩者相輔相成./r/n管理既是一門科學(xué),又是一種藝術(shù)./r/n(領(lǐng)會）/r/n科學(xué)性：反映管理實踐活動的客觀規(guī)律，管理理論來自實踐,又指導(dǎo)實踐，有一套分析、解決問題的方法論。/r/n藝術(shù)性:即實踐性、創(chuàng)造性,是指在實踐中創(chuàng)造性地運用管理理論知識的技巧，必須將管理理論與具體的實踐活動相結(jié)合。/r/n5/r/n。管理的五種基本職能/r/n（識記)/r/n：/r/n法約爾：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。/r/n孔茨：計劃、組織、人員配備、指導(dǎo)、控制。/r/n周三多：決策與計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新。/r/n相互關(guān)系/r/n:/r/n①/r/n決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)，決策和計劃是其他管理職能的依據(jù)/r/n/r/n②/r/n組織、領(lǐng)導(dǎo)和控/r/n制/r/n旨在保證決策的順利實施/r/n③/r/n創(chuàng)新貫穿于各種管理職能和各個組織層次之中。/r/n6/r/n.管理者的角色/r/n（領(lǐng)會）/r/n:亨利/r/n·/r/n明茨伯格（P6-7）/r/n人際角色：代表人、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者./r/n信息角色：監(jiān)督人、傳播者、發(fā)言人。/r/n決策角色：企業(yè)家、沖突管理者、資源分配者、談判者./r/n7/r/n。管理者的技能/r/n（領(lǐng)會)/r/n:羅伯特/r/n·/r/n卡茨（P8/r/n—/r/n9)/r/n技術(shù)技能：指管理者掌握和熟悉特定專業(yè)領(lǐng)域中的過程、慣例、技術(shù)和工具的能力。/r/n人際技能：指成功地與別人打交道并與別人溝通的能力。/r/n概念技能：指產(chǎn)生新想法并加以處理，以及將關(guān)系抽象化的思維能力。/r/n/r/n二中外早期管理思想/r/n亞當(dāng)/r/n·/r/n斯密的勞動分工和經(jīng)濟(jì)人觀點：認(rèn)為分工是增進(jìn)勞動生產(chǎn)力的重要因素。/r/n小瓦特和傅爾頓的科學(xué)管理制度：生產(chǎn)管理和銷售方面，成本管理方面，人事管理方面。/r/n馬薩諸塞車禍與所有權(quán)和管理權(quán)的分離:橫向的管理分工開始出現(xiàn)。/r/n歐文的人事管理：開創(chuàng)在企業(yè)中重視人的地位和作用的先河，被稱為/r/n“/r/n人事管理之父/r/n”/r/n./r/n巴貝奇的作業(yè)研究和報酬制度：對工作方法和報酬制度的研究。/r/n亨利/r/n·/r/n湯的收益分享制度：按部門制定標(biāo)準(zhǔn),使同一部門中存在不公平現(xiàn)象。/r/n哈爾西的獎金方案:按工人過去的業(yè)績?yōu)榛鶞?zhǔn)。/r/n三管理理論的形成與發(fā)展/r/n/r/n/r/n1.古典管理理論:/r/n形成于19世紀(jì)末和20世紀(jì)初的美歐。/r/n科學(xué)管理理論/r/n(領(lǐng)會)/r/n：/r/n研究如何提高單個工人的生產(chǎn)率./r/n①/r/n泰羅/r/n—/r/n-/r/n“/r/n科學(xué)管理之父/r/n"/r/n，工作定額、標(biāo)準(zhǔn)化、能力與工作相適應(yīng)、差別計件工資制、計劃職能與執(zhí)行職能相/r/n分離/r/n。/r/n②/r/n吉爾布雷斯夫婦的動作研究和工作簡化/r/n。/r/n/r/n③/r/n甘特創(chuàng)造了/r/n“/r/n甘特圖/r/n”/r/n，提出/r/n“/r/n計件獎勵工資制"。/r/n組織管理理論/r/n(領(lǐng)會)/r/n：/r/n研究管理職能和整個組織結(jié)構(gòu)。/r/n/r/n⑴/r/n亨利/r/n·/r/n法約爾/r/n——/r/n“/r/n經(jīng)營管理之父/r/n”/r/n的一般管理理論/r/n，/r/n著作《工業(yè)管理與一般管理》，要點：管理是經(jīng)營的職能之一/r/n;/r/n管理的五項職能:計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制；/r/n企業(yè)存在的六種基本活動：技術(shù)活動、商業(yè)活動、財務(wù)活動、安全活動、會計活動、管理活動；/r/n管理的十四條原則:/r/n①/r/n分工/r/n②/r/n權(quán)力與責(zé)任/r/n③/r/n紀(jì)律/r/n④/r/n統(tǒng)一指揮/r/n⑤/r/n統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)/r/n⑥/r/n個人利益服從集體利益/r/n⑦/r/n報酬合理/r/n⑧/r/n集權(quán)與分權(quán)/r/n⑨/r/n等級鏈與跳板/r/n⑩/r/n秩序/r/n⑾/r/n公平/r/n⑿/r/n人員穩(wěn)定/r/n⒀/r/n首創(chuàng)精神/r/n⒁/r/n集體精神.最能體現(xiàn)法約爾的管理精髓：統(tǒng)一指揮和等級鏈與跳板。/r/n⑵/r/n韋伯的行政組織管理理論/r/n(領(lǐng)會)/r/n：提出/r/n“/r/n理想的行政組織體系/r/n”/r/n理論,認(rèn)為等級、權(quán)威和行政制是一切社會組織的基礎(chǔ)。三種類型:/r/n個人崇拜式權(quán)威、傳統(tǒng)式權(quán)威和理性-合法的權(quán)威（才是理想組織形式的基礎(chǔ))。/r/n具有以下特點/r/n：/r/n①/r/n存在明確的分工。/r/n②/r/n按等級原則對各種公職或職位進(jìn)行法定安排,形成一個自上而下的指揮鏈或等級體系./r/n③/r/n根據(jù)經(jīng)過正式考試或教育培訓(xùn)而獲得的技術(shù)資格來選撥員工，并完全根據(jù)職務(wù)的要求來任用。/r/n④/r/n除個別需要通過選舉產(chǎn)生的公職外,所有擔(dān)任公職的人都是任命的./r/n⑤/r/n行政管理人員是/r/n“/r/n專職的/r/n”/r/n管理人員，領(lǐng)取固定的/r/n“/r/n薪金/r/n”/r/n，有明文規(guī)定的升遷制度。/r/n⑥/r/n行政管理人員不是其管轄的企業(yè)的所有者,只是其中的工作人員./r/n⑦/r/n行政管理人員必須嚴(yán)格遵守組織中的規(guī)則、紀(jì)律和辦事程序。/r/n⑧/r/n組織成員之間的關(guān)系以理性準(zhǔn)則為指導(dǎo)，不受個人情感的影響。P17/r/n⑶/r/n巴納德的貢獻(xiàn)：/r/n《經(jīng)理人員的職能》；組織的形成有三個要素：共同目的,協(xié)作的愿望，信息的溝通;把組織分為正式組織和非正式組織；為/r/n“/r/n社會系統(tǒng)學(xué)派"理論奠定了基礎(chǔ)。/r/n2.行為管理理論/r/n（領(lǐng)會)/r/n：形成于20世紀(jì)20年代，又稱人際關(guān)系學(xué)說，組織行為理論（行為科學(xué))。/r/n梅奧的霍桑試驗/r/n(識記)/r/n:/r/n是指梅奧作為一位心理學(xué)家和管理學(xué)家，他領(lǐng)導(dǎo)了1924/r/n——/r/n1932年在芝加哥西方電器公/r/n司霍桑工廠進(jìn)行的試驗./r/n①/r/n第一階段：工作場所照明試驗（1924/r/n—/r/n1927)/r/n②/r/n第二階段:繼電器裝配室試驗（1927.8/r/n—/r/n1928。4）/r/n③/r/n第三階段:大規(guī)模訪談(1928-1931)/r/n④/r/n第四階段：接線板接線工作室試驗（1931/r/n—/r/n1932)/r/n梅奧總結(jié)寫成了《工業(yè)文明中人的問題》，闡述了人際關(guān)系學(xué)說，主要有以下內(nèi)容：/r/n①/r/n工人是社會人，而不是經(jīng)/r/n濟(jì)人/r/n②/r/n企業(yè)中存在著非正式組織/r/n③/r/n生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系/r/n行為科學(xué):馬斯洛的需要理論，麥格雷戈的XY理論，麥克利蘭、赫茨伯格的雙因素理論，弗魯姆的期望理論。/r/n3?，F(xiàn)代管理理論/r/n(領(lǐng)會)/r/n：/r/n數(shù)量管理理論/r/n：產(chǎn)/r/n生于第二次世界大戰(zhàn)期間,定義：以現(xiàn)代自然科學(xué)和技術(shù)科學(xué)的成果為手段，運用數(shù)學(xué)模型,對管理領(lǐng)域中的人、財、物和信息資源進(jìn)行系統(tǒng)的定量分析，并做出最優(yōu)規(guī)劃和決策。/r/n主要內(nèi)容：/r/n①/r/n運籌學(xué)/r/n②/r/n系統(tǒng)分析/r/n③/r/n決策科學(xué)化/r/n系統(tǒng)管理理論：定義：指運用系統(tǒng)理論中的范疇、原理，對組織中的管理活動和管理過程，特別是組織結(jié)構(gòu)和模式進(jìn)行分析的理論。/r/n主要內(nèi)容：/r/n①/r/n組織是一個系統(tǒng),是由相互聯(lián)系、相互依存的要素構(gòu)成的./r/n②/r/n系統(tǒng)在一定的環(huán)境下生存,與環(huán)境進(jìn)行物質(zhì)、能量和/r/n信息的交換。/r/n③/r/n運用系統(tǒng)觀點來考察管理的基本職能，可以提高組織的整體效率，使管理人員不至于只重視某些與自己有關(guān)的特殊職能而忽視了大目標(biāo)，也不至于忽視自己在組織中的地位和作用。/r/n權(quán)變管理理論/r/n：/r/n形成于20世紀(jì)70年代，著重考察有關(guān)的環(huán)境變量與各種管理方式之間的關(guān)系。/r/n認(rèn)為沒有一成不變的，普遍適用的/r/n“/r/n最好的/r/n”/r/n管理理論和方法./r/n全面質(zhì)量管理理論/r/n：/r/n形成于20世紀(jì)八九十年代，戴明和朱蘭是/r/n“/r/n質(zhì)量管理之父"，本質(zhì)是由顧客需求和期望驅(qū)動企業(yè)持續(xù)不斷改善的管理理念。/r/n要點/r/n包括以下：/r/n①/r/n關(guān)注顧客/r/n②/r/n注重持續(xù)改善/r/n③/r/n關(guān)注流程/r/n④/r/n精確測量/r/n⑤/r/n授權(quán)于員工/r/n（授權(quán)于全體員工而不僅僅是管理人員。）/r/n20世紀(jì)90年代的管理理論/r/n：/r/n⑴/r/n學(xué)習(xí)型組織/r/n（識記）/r/n:/r/n指具有持續(xù)不斷學(xué)習(xí)、適應(yīng)和變革能力的組織。/r/n⑴/r/n在對待變革的態(tài)度上，應(yīng)堅持不斷的變革/r/n/r/n⑵/r/n如果新觀點產(chǎn)生于此時此刻就拒絕它/r/n/r/n⑶/r/n創(chuàng)新是組織中每位成員的事/r/n/r/n⑷/r/n主要擔(dān)心不學(xué)習(xí)、不適應(yīng)/r/n⑸/r/n學(xué)習(xí)能力、知識和專門技術(shù)是組織的競爭優(yōu)勢/r/n/r/n⑹/r/n管理者的職責(zé)是調(diào)動別人、授權(quán)別人。/r/n代表人物/r/n——/r/n彼得/r/n·/r/n圣吉的《第五項修煉：學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)》，提出五項修煉：/r/n①/r/n自我超越/r/n②/r/n改善心智模式/r/n/r/n③/r/n建立共同愿景/r/n④/r/n團(tuán)體學(xué)習(xí)/r/n⑤/r/n系統(tǒng)思考。/r/n學(xué)習(xí)型組織與傳統(tǒng)組織的不同之處:/r/n①/r/n對待變革的態(tài)度/r/n/r/n②/r/n對待新觀點的態(tài)度/r/n/r/n③/r/n對待創(chuàng)新責(zé)任人的認(rèn)識/r/n/r/n④/r/n對待錯誤與學(xué)習(xí)的態(tài)度/r/n/r/n⑤/r/n對待組織競爭優(yōu)勢的認(rèn)識/r/n/r/n⑥/r/n對待管理制職責(zé)的認(rèn)識。/r/n⑵/r/n精益思想:/r/n麻省理工IMVP組織的《改變世界的機器》，推出以日本豐田為原型的/r/n“/r/n精益生產(chǎn)方式/r/n”/r/n；沃麥克、瓊斯和魯斯的《精益思想》。/r/n⑶/r/n業(yè)務(wù)流程再造：邁克爾/r/n·/r/n哈默和詹姆斯/r/n·/r/n錢皮的《再造公司》。/r/n（4）核心資源/r/n(識記)/r/n：是指有價值的、稀缺的、不/r/n能被/r/n完全模仿和不/r/n能被/r/n完全替代的資源，它是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。/r/n核心資源進(jìn)一步發(fā)展為核心能力。/r/n⑸/r/n核心能力理論/r/n：普拉哈拉得和哈梅爾的論文《公司的核心能力》中定義，/r/n核心能力/r/n(識記)/r/n是組織內(nèi)的集體知識和集體學(xué)習(xí)，尤其是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技術(shù)和整合多種多樣技術(shù)流的能力。/r/n企業(yè)成長的基礎(chǔ)是核心能力。/r/n要滿足以下五個條件/r/n、三個檢驗/r/n:/r/n①/r/n不是單一技術(shù)或技能,而是一簇相關(guān)的技術(shù)和技能的整合/r/n/r/n②/r/n不是物理性資產(chǎn)/r/n/r/n③/r/n必須能創(chuàng)造顧客看重的關(guān)鍵價值/r/n（核心能力必須通過用戶價值檢驗)/r/n/r/n④/r/n與對手相比,競爭上具有獨特性/r/n(核心能力必須通過獨特性檢驗）/r/n/r/n⑤/r/n超越特定的產(chǎn)品或部門范疇從而為企業(yè)提供通向新市場的通道/r/n（核心能力必須通過延展性檢驗）/r/n./r/n第二章管理道德與企業(yè)社會責(zé)任/r/n一管理與倫理道德/r/n/r/n/r/n1。/r/n倫理/r/n道德的概念/r/n(識記）/r/n：/r/n道德通常指那些用來明辨是非的規(guī)則或原則。/r/n二幾種相關(guān)的道德觀/r/n/r/n1。功利主義道德觀/r/n(識記)/r/n：/r/n認(rèn)為行為影響所及的大多數(shù)人帶來最大利益的行為才是善的。/r/n/r/n2。權(quán)力至上道德觀/r/n(識記)/r/n：/r/n認(rèn)為尊重和保護(hù)個人基本權(quán)利的行為才是善的./r/n/r/n3。公平公正道德觀/r/n(識記）/r/n：/r/n認(rèn)為管理者不能因種族、膚色、性別、個性、個人愛好、國籍、戶籍等因素對部分員工歧視，而那些按照同工同酬的原則和公平公正的標(biāo)準(zhǔn)向員工支付薪酬的行為是善的。/r/n/r/n4.社會契約道德觀/r/n（識記）/r/n：/r/n認(rèn)為按照企業(yè)所在地區(qū)政府和員工都能接受的社會契約所進(jìn)行的管理行為就是善的./r/n/r/n5。推己及人道德觀/r/n(識記）/r/n：/r/n“/r/n己所不欲，勿施于人/r/n”/r/n，/r/n“/r/n在邦無怨，在家無怨"，/r/n“/r/n仁、義、禮、智、信/r/n”/r/n。/r/n三道德管理的特征和影響管理道德的因素/r/n/r/n1。倫理道德的管理學(xué)意義/r/n（領(lǐng)會)/r/n①/r/n經(jīng)濟(jì)與/r/n經(jīng)營活動的意義，尤其是對終極意義的追求/r/n②/r/n對企業(yè)組織的意義/r/n，/r/n造就真正合理有效的企業(yè)組織/r/n③/r/n人文力與企業(yè)精神/r/n,/r/n“/r/n最強的動力/r/n”/r/n與/r/n“/r/n最好的動力/r/n”/r/n相協(xié)調(diào)/r/n④/r/n企業(yè)及其產(chǎn)品的價值觀/r/n/r/n2。/r/n崇尚道德的管理的特征/r/n（領(lǐng)會）/r/n：七個特征P32/r/n—/r/n33/r/n①/r/n不僅把遵守倫理規(guī)范視作組織獲取利益的一種手段，更把其視作組織的一項責(zé)任/r/n/r/n②/r/n不僅從組織自身角度更從社會整體角度看問題/r/n/r/n③/r/n尊重所有者以外的利益相關(guān)者的利益/r/n/r/n④/r/n不僅把人看作手段,更把人看作目的/r/n/r/n⑤/r/n超越了法律的要求，能讓組織取得卓越的成就/r/n/r/n⑥/r/n具有自律的特征/r/n/r/n⑦/r/n以組織的價值觀為行為導(dǎo)向。/r/n/r/n3。/r/n影響管理道德的因素/r/n(領(lǐng)會)/r/n：/r/n/r/n⑴/r/n道德發(fā)展的階段/r/n：三個層次,六個階段。/r/n前慣例/r/n層次：/r/n個人只有在其利益受到影響的情況下才會做出道德判斷。/r/n階段：/r/n①/r/n遵守規(guī)則以避免受到物質(zhì)懲罰/r/n②/r/n只在符合你的直接利益時才遵守規(guī)則/r/n慣例層次：/r/n道德判斷的標(biāo)準(zhǔn)是個人是否維持平常/r/n的/r/n秩序并滿足他人的期望。/r/n階段:/r/n①/r/n做你周圍的人所期望的事/r/n②/r/n通過履行你允諾的義務(wù)來維持平常秩序/r/n原則層次：/r/n個人試圖在組織或社會的權(quán)威之外建立道德準(zhǔn)則。/r/n階段：/r/n①/r/n尊重他人的權(quán)利,置多數(shù)人的意見于不顧，支持不相干的價值觀和權(quán)利/r/n②/r/n遵守自己選擇的倫理準(zhǔn)則，即使這些準(zhǔn)則違背了法律/r/n⑵/r/n個人特性:/r/n管理者的個人價值觀（包括道德觀），自信心，自控力。/r/n⑶/r/n組織結(jié)構(gòu):/r/n①/r/n組織內(nèi)部機構(gòu)和職責(zé)分工有沒有必要的權(quán)力制衡、監(jiān)察、檢查、審計機制，有沒有外部群眾和輿論監(jiān)督/r/n②/r/n組織內(nèi)部有無明確的規(guī)章制度/r/n③/r/n上級管理行為的示范作用/r/n④/r/n績效評估考核體系會起到指揮棒的作用/r/n⑷/r/n組織文化:/r/n組織/r/n有無誠信、包容的組織文化/r/n，對管理道德有重要意義/r/n./r/n⑸/r/n問題強度：/r/n所謂問題強度，是指該問題如果采取不道德的處理行為可能產(chǎn)生后果的嚴(yán)重程度/r/n道德問題強度會直接影響管理者的決策。/r/n四改善企業(yè)道德行為的途徑/r/n/r/n1.道德準(zhǔn)則：表明組織的基本價值觀和組織期望員工遵守的職業(yè)道德規(guī)范的正式文件。/r/n2。提升員工道德修養(yǎng)的途徑/r/n(領(lǐng)會)/r/n：/r/n①/r/n挑選高道德素質(zhì)的員工/r/n②/r/n確立道德準(zhǔn)則/r/n③/r/n設(shè)定工作目標(biāo)/r/n④/r/n對員工進(jìn)行道德教育/r/n⑤/r/n管理者在道德方面領(lǐng)導(dǎo)員工/r/n/r/n⑥/r/n對績效進(jìn)行全面評價/r/n/r/n⑦/r/n提供正式的保護(hù)機制/r/n/r/n⑧/r/n建立獨立的社會審計/r/n五企業(yè)的社會責(zé)任/r/n1。/r/n社會責(zé)任/r/n（識記）/r/n：企業(yè)追求有利于社會長遠(yuǎn)目標(biāo)實現(xiàn)的一種義務(wù)，它超越了法律與經(jīng)濟(jì)對企業(yè)所要求的義務(wù)。/r/n2./r/n關(guān)于企業(yè)與社會責(zé)任的兩種對立觀點：/r/n傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點：/r/n為股東實現(xiàn)組織利潤最大化是企業(yè)的天職，否則就不成其為企業(yè),增進(jìn)和保護(hù)社會福利是政府和非贏利組織的責(zé)任。/r/n社會經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點：/r/n企業(yè)不只是對股東負(fù)責(zé)的獨立實體，它們還要對社會負(fù)責(zé)，因此企業(yè)的責(zé)任不只是創(chuàng)造利潤，還應(yīng)包括保護(hù)和增進(jìn)社會福利。/r/n3。/r/n企業(yè)的價值觀/r/n（領(lǐng)會）/r/n：/r/n關(guān)于價值的一定信念、傾向、主張和態(tài)度的系統(tǒng)觀點.是評價人或組織行為善惡的標(biāo)準(zhǔn)和原則。/r/n企業(yè)價值觀經(jīng)歷的四個階段：/r/n①/r/n工業(yè)化初期：企業(yè)目標(biāo)-/r/n—/r/n股東利潤最大化。/r/n②/r/n工業(yè)化中期：企業(yè)目標(biāo)-/r/n—/r/n企業(yè)利潤最大化兼顧員工利益./r/n③/r/n工業(yè)化后期：企業(yè)目標(biāo)-/r/n—/r/n追求企業(yè)相關(guān)利益者價值最大化。/r/n④/r/n后工業(yè)化時期：企業(yè)目標(biāo)/r/n—/r/n-追求企業(yè)相關(guān)利益者價值最大化同時要保護(hù)和增進(jìn)社會福利。/r/n/r/n4./r/n企業(yè)社會責(zé)任的體現(xiàn)/r/n(領(lǐng)會）/r/n：/r/n①/r/n辦好企業(yè),把企業(yè)做強、做大、做久/r/n②/r/n企業(yè)一切經(jīng)營管理行為應(yīng)符合道德規(guī)范/r/n③/r/n進(jìn)行/r/n社區(qū)福利投資/r/n④/r/n援助/r/n社會慈善事業(yè)/r/n⑤/r/n自覺保護(hù)自然環(huán)境/r/n第三章全球化與管理/r/n一全球化內(nèi)涵/r/n(領(lǐng)會)/r/n全球化既是一個事實,又是一個過程。/r/n1.世界層面上的全球化內(nèi)涵：/r/n在世界層面上，全球化是指國家之間日益增長的經(jīng)濟(jì)相互依賴性,反映在商品、服務(wù)、資本和信息等方面不斷增長的跨國流通上。/r/n2.國家或地區(qū)層面上的全球化內(nèi)涵：/r/n在國家或地區(qū)層面上,全球化是指一個國家或地區(qū)的經(jīng)濟(jì)與世界其他領(lǐng)域之間的聯(lián)系程度。/r/n3.產(chǎn)業(yè)層面上的全球化內(nèi)涵：/r/n在產(chǎn)業(yè)層面上,全球化是指某一產(chǎn)業(yè)在全球范圍內(nèi)的擴(kuò)張和活動,以及在全球國家或地區(qū)間相互依賴的程度。/r/n4.企業(yè)層面上的全球化內(nèi)涵：/r/n在公司層面上，全球化是指公司在各國或地區(qū)的收入分布和資產(chǎn)擴(kuò)展的程度，以及與各國或地區(qū)的資本、商品和信息的跨國/r/n//r/n地區(qū)交流程度/r/n二全球化與管理者/r/n作為一名全球化管理者，既需要理解全球化管理的環(huán)境，又需要理解與掌握一些全球化管理所必須的關(guān)鍵能力。/r/n1.環(huán)境因素/r/n（領(lǐng)會）/r/n：/r/n全球化的一般環(huán)境:/r/n⑴/r/n政治與法律環(huán)境/r/n⑵/r/n經(jīng)濟(jì)和技術(shù)環(huán)境/r/n⑶/r/n文化環(huán)境/r/n全球化的任務(wù)環(huán)境：/r/n⑴/r/n供應(yīng)商/r/n⑵/r/n銷售商/r/n⑶/r/n顧客/r/n⑷/r/n競爭對手/r/n⑸/r/n勞動力市場及工會/r/n2.關(guān)鍵能力/r/n(領(lǐng)會）/r/n：/r/n⑴/r/n國際商務(wù)知識/r/n⑵/r/n文化適應(yīng)能力/r/n⑶/r/n視角轉(zhuǎn)換能力/r/n⑷/r/n創(chuàng)新能力/r/n培養(yǎng)全球化管理能力的方法：/r/n①/r/n從經(jīng)歷中學(xué)習(xí)/r/n②/r/n從工作任務(wù)中學(xué)習(xí)/r/n③/r/n從關(guān)系中學(xué)習(xí)/r/n三全球化與管理職能/r/n1.全球化經(jīng)營的進(jìn)入方式?jīng)Q策/r/n（領(lǐng)會）/r/n：/r/n出口:/r/n①/r/n間接出口/r/n②/r/n直接出口/r/n非股/r/n權(quán)安排：/r/n①/r/n特許/r/n②/r/n合同制造/r/n③/r/n管理合同/r/n國際直接投資：/r/n①/r/n合資進(jìn)入：/r/n指企業(yè)通過與東道國投資者共同投資，依照東道國法律在其境內(nèi)設(shè)立實體的經(jīng)營方式。/r/n②/r/n獨資進(jìn)入：/r/n指企業(yè)依據(jù)東道國法律,在東道國境內(nèi)建立全部資本為投資者所有的企業(yè)。/r/n③/r/n新建進(jìn)入：/r/n指國際企業(yè)在對外直接投資過程中,通過建立一個新的企業(yè)進(jìn)入國外市場的行為。/r/n/r/n④/r/n購并進(jìn)入：/r/n指國際企業(yè)通過收購?fù)顿Y所在國的企業(yè)的股份或購買企業(yè)產(chǎn)權(quán)以達(dá)到控制被收購企業(yè)、進(jìn)入東道國市場的目的。/r/n2.全球化經(jīng)營的組織模式/r/n(領(lǐng)會)/r/n：/r/n在選擇目標(biāo)市場和東道國市場的進(jìn)入方式后，管理者就需要在戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，管理和組織分布在世界各地的子公司和代理機構(gòu).這就需要企業(yè)在/r/n/r/n①/r/n全球一體化壓力/r/n②/r/n當(dāng)?shù)鼗磻?yīng)之間進(jìn)行權(quán)衡,選擇恰當(dāng)?shù)慕M織模式。/r/n（看圖理解）/r/n高/r/n←││→/r/n低/r/n高/r/n←││→/r/n低/r/n全球化一體化的壓力/r/n(集權(quán)中心)/r/n跨國組織模式：專業(yè)化工廠符合本地反應(yīng)的要求，通過復(fù)雜的協(xié)調(diào)機制進(jìn)行全球一體化/r/n（一體化網(wǎng)絡(luò))/r/n國際組織模式:利用現(xiàn)有能力向國際市場拓展/r/n低/r/n←──────────────→/r/n高/r/n低/r/n←──────────────→/r/n高/r/n當(dāng)?shù)鼗膲毫?r/n多國組織模式:設(shè)在多個國家的子公司作為獨立的業(yè)務(wù)單位來運營/r/n（分權(quán)聯(lián)盟）/r/n組織特征/r/n多國型公司/r/n全球型公司/r/n國際型公司/r/n跨國型公司/r/n資產(chǎn)和能力配置/r/n分散，各國自足/r/n集中，全球規(guī)模/r/n核心能力的來源集中,其它的分散/r/n細(xì)分，相互依存，專業(yè)化/r/n海外業(yè)務(wù)的角色/r/n尋找和利用各地機會/r/n貫徹母公司的戰(zhàn)略/r/n調(diào)整并利用母公司的能力/r/n各子公司對全球經(jīng)營的貢獻(xiàn)不同/r/n知識的開發(fā)和擴(kuò)散/r/n各單位自己開發(fā)和保有知識/r/n中央開發(fā)并擁有知識/r/n中央開發(fā)知識并將其轉(zhuǎn)移到海外各單位/r/n世界范圍地開發(fā)和分享知識/r/n3.全球化經(jīng)營的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格/r/n(領(lǐng)會）/r/n：由羅伯特/r/n?/r/n豪斯研究發(fā)現(xiàn)/r/n/r/n/r/n⑴/r/n22個杰出的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特征:積極性、可靠的、具有管理技巧、公正、雙贏的問題解決者、鼓勵、聰明、果斷、見多識廣、有效的談判者、遠(yuǎn)見、未雨綢繆、動機激發(fā)者、善于溝通、/r/n精益求精、信心建造者、誠實、充滿活力、協(xié)調(diào)者、團(tuán)隊建造者、激勵下屬、可信賴的./r/n/r/n/r/n（2)8個糟糕的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：無情、不合群、易怒、孤獨者、自我中心、含糊、不合作、獨裁。/r/n4。全球化經(jīng)營的管理控制/r/n(領(lǐng)會）/r/n：一個管理控制系統(tǒng)必須從母公司和分公司兩角度來考察/r/n(1)管理控制系統(tǒng)的制定邏輯:/r/n/r/n①/r/n全球化企業(yè)必須通過分公司的戰(zhàn)略實施而服務(wù)于協(xié)調(diào)總部確定的價值創(chuàng)造過程/r/n②/r/n管理控制系統(tǒng)必須幫助分公司適應(yīng)其當(dāng)?shù)丨h(huán)境，有利于分公司挖掘當(dāng)?shù)厮械臋C會與潛力。/r/n(2）管理控制系統(tǒng)的設(shè)計：/r/n①/r/n分公司的管理控制系統(tǒng)的設(shè)計必須同時用于解決政治風(fēng)險、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險和文化差異/r/n②/r/n分公司的管理控制系統(tǒng)還必須反映分公司的戰(zhàn)略/r/n第四章信息與信息化管理/r/n一信息及其特征/r/n1。信息的定義/r/n(識記)/r/n:數(shù)據(jù)經(jīng)過加工處理就成了信息./r/n/r/n2.有用信息的特征/r/n（領(lǐng)會)/r/n：/r/n①/r/n高質(zhì)量/r/n②/r/n及時/r/n③/r/n完全/r/n和相關(guān)/r/n二信息管理工作/r/n/r/n1.信息管理過程/r/n（領(lǐng)會)/r/n:/r/n信息的采集：指管理者根據(jù)一定的目的，通過各種不同的方式搜尋并占有各類信息的過程。/r/n⑴/r/n明確采集的目的/r/n⑵/r/n界定采集的范圍/r/n⑶/r/n選擇信息源/r/n信息的加工：指對采集來的通常顯得雜亂無章的大量信息進(jìn)行鑒別和篩選,使信息條理化、規(guī)范化、準(zhǔn)確化的過程./r/n⑴/r/n鑒別方法：/r/n①/r/n查證法/r/n②/r/n比較法/r/n③/r/n佐證法/r/n④/r/n邏輯法/r/n⑵/r/n篩選步驟:/r/n①/r/n真實性/r/n②/r/n適用性/r/n③/r/n精約性/r/n④/r/n先進(jìn)性/r/n⑶/r/n排序/r/n⑷/r/n初步激活/r/n⑸/r/n編寫/r/n信息的存儲：指對加工后的信息進(jìn)行記錄、存放、保管以便使用的過程。/r/n信息的傳播：指信息在不同主體之間的傳遞。/r/n具有與大眾傳播不同的特點：/r/n①/r/n目的更加具體/r/n②/r/n控制更加嚴(yán)密/r/n③/r/n時效更加顯著/r/n導(dǎo)致信息畸變的原因：/r/n①/r/n傳播主體的干擾/r/n②/r/n傳播渠道的干擾/r/n③/r/n傳播的客觀障礙的存在/r/n信息的利用：指有意識地運用存儲的信息去解決管理中具體問題的過程./r/n信息的反饋：指對信息利用的實際效果與預(yù)期效果進(jìn)行比較，找出發(fā)生偏差的原因，采取相應(yīng)的控制措施以保/r/n證信息的利用符合預(yù)期的過程./r/n包括反饋信息的獲取，傳遞和控制措施的制定與實施三個環(huán)節(jié)。/r/n三信息化管理/r/n1.信息系統(tǒng)的要素/r/n(領(lǐng)會)/r/n：輸入,處理，輸出，反饋和控制./r/n2.企業(yè)信息化管理的發(fā)展：/r/n20世紀(jì)60年代開環(huán)的物料需求計劃基本MRP的依據(jù)是：/r/n①/r/n主生產(chǎn)計劃(MPS)/r/n②/r/n物料清單（BOM)/r/n③/r/n庫存信息/r/n20世紀(jì)70年代閉環(huán)的物料需求計劃/r/n20世紀(jì)80年代制造資源計劃(MRP/r/nⅡ/r/n）/r/n20世紀(jì)90年代企業(yè)資源計劃（ERP)組成部分：/r/n⑴/r/n財務(wù)管理模塊：/r/n①/r/n會計核算/r/n②/r/n財務(wù)管理/r/n⑵/r/n生產(chǎn)控制管理模塊：/r/n①/r/n主生產(chǎn)計劃/r/n②/r/n物料需求計劃/r/n③/r/n能力需求計劃/r/n④/r/n車間控制/r/n⑤/r/n制造標(biāo)準(zhǔn)/r/n⑶/r/n物流管理：/r/n①/r/n分銷管理/r/n②/r/n庫存管理/r/n③/r/n采購管理/r/n第五章決策與決策方法/r/n一決策與決策理論/r/n/r/n1。決策的概念/r/n（識記)/r/n：組織或個人為了實現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。/r/n2.決策的原則/r/n（領(lǐng)會)/r/n：決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。/r/n達(dá)到最優(yōu)必須滿足：/r/n①/r/n容易獲得與決策有關(guān)的全部信息/r/n②/r/n真實了解全部信息的價值所在，并據(jù)此擬訂出所有可能的方案/r/n③/r/n準(zhǔn)確預(yù)測每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果/r/n/r/n3.決策的依據(jù)/r/n(領(lǐng)會）/r/n:適量的信息。信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策水平。/r/n信息的數(shù)量過大,固然有助于決策水平的提高，但不經(jīng)濟(jì)；信息的數(shù)量過少則不足以作出決策或者達(dá)不到應(yīng)有的決策結(jié)果。/r/n4。決策理論/r/n(領(lǐng)會）/r/n:/r/n古典決策理論：基于/r/n“/r/n經(jīng)濟(jì)人"假設(shè)提出的，主要盛行于20世紀(jì)50年代以前，主張應(yīng)該從經(jīng)濟(jì)的角度來看待決策/r/n問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益，忽視了非經(jīng)濟(jì)因素在決策中的作用/r/n。主要內(nèi)容有：/r/n①/r/n決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報。/r/n②/r/n決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況。/r/n③/r/n決策者應(yīng)建立一個合理的層級結(jié)構(gòu)以確保命令的有效執(zhí)行。/r/n④/r/n決策者決策的目的始終在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益。/r/n行為決策理論：發(fā)展始于20世紀(jì)50年代,赫伯特/r/n?/r/nA.西蒙在《管理行為》中指出，理性的和經(jīng)濟(jì)的標(biāo)準(zhǔn)都無法確/r/n切地說明管理決策的過程，進(jìn)而提出/r/n“/r/n有限理性/r/n“/r/n標(biāo)準(zhǔn)和/r/n”/r/n滿意度/r/n“/r/n原則。/r/n影響決策的不僅有經(jīng)濟(jì)因素,還有決策者的心理與行為特征，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動機等.主要內(nèi)容有:/r/n①/r/n人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性的。/r/n②/r/n決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響。/r/n③/r/n決策者選擇的理性是相對的./r/n④/r/n決策者往往厭惡風(fēng)險。/r/n⑤/r/n決策者往往只求滿意結(jié)果，而不是最佳方案。/r/n5。決策的分類/r/n（領(lǐng)會)/r/n:依據(jù)不同的劃分標(biāo)準(zhǔn),/r/n按決策的主體/r/n可分為/r/n個人決策與集體決策/r/n;/r/n按決策活動所處管理層次/r/n可分為/r/n戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策/r/n；/r/n,/r/n按決策問題的重要程度/r/n可分為/r/n程序決策與非程序化決策,/r/n按決策問題的可控程度和所面臨的條件/r/n可分為/r/n確定決策、風(fēng)險型決策與非確定性決策。/r/n/r/n⑴/r/n戰(zhàn)略決策/r/n（識記）/r/n：是對涉及組織目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃的重大事項進(jìn)行的決策活動，是對有關(guān)組織全局性的、長期性的、關(guān)系到組織生存和發(fā)展的根本問題進(jìn)行的決策,具有全局性、長期性和戰(zhàn)略性的特點。/r/n/r/n⑵/r/n戰(zhàn)術(shù)決策/r/n(識記）/r/n：是指對組織的人力、資金、物資等資源進(jìn)行合理配置以及經(jīng)營組織機構(gòu)加以改變的一種決策。/r/n/r/n⑶/r/n業(yè)務(wù)決策/r/n（識記）/r/n：是涉及組織中的一般管理和處理日常業(yè)務(wù)的具體決策活動，具有瑣細(xì)性、短期性與日常性的特點。/r/n二決策過程/r/n（領(lǐng)會）/r/n1。診斷問題（識別機會)：決策者必須知道哪里需要行動；盡力獲取精確、可依賴的信息./r/n2。明確目標(biāo)：目標(biāo)體現(xiàn)的是組織想要獲得的結(jié)果；明確所要獲得結(jié)果的數(shù)量和質(zhì)量./r/n3.擬定方案：管理者要提出達(dá)到目標(biāo)和解決問題的各種方案;從多角度審視問題。/r/n4。篩選方案：確定所擬定的各種方案的價值或恰當(dāng)性,并確定最滿意的方案;仔細(xì)考慮各種方案的預(yù)期成本、收益、不確定性和風(fēng)險。/r/n5。執(zhí)行方案：調(diào)動各種相關(guān)資源，以保證方案的順利執(zhí)行；有效處理執(zhí)行過程中遇到的阻力。/r/n/r/n6.評估效果:將方案實際的執(zhí)行效果與管理者當(dāng)初所設(shè)立的目標(biāo)進(jìn)行比較，看是否出現(xiàn)偏差；決策是一個循環(huán)往復(fù)的過程。/r/n三決策的影響因素/r/n（領(lǐng)會）/r/n環(huán)境因素：/r/n/r/n⑴/r/n環(huán)境的穩(wěn)定性:/r/n①/r/n環(huán)境比較穩(wěn)定情況下/r/n—/r/n-決策一般由中層管理者進(jìn)行/r/n②/r/n環(huán)境劇烈變化情況下--/r/n決策一般由高層管理者進(jìn)行/r/n⑵/r/n市場結(jié)構(gòu):/r/n①/r/n壟斷程度高/r/n——/r/n以生產(chǎn)為導(dǎo)向/r/n②/r/n競爭程度高-/r/n—/r/n以市場為導(dǎo)向/r/n⑶/r/n買賣雙方在市場的地位：/r/n①/r/n賣方市場/r/n—/r/n-以生產(chǎn)條件與能力為出發(fā)點/r/n②/r/n買方市場/r/n—/r/n-以市場需求為出發(fā)點/r/n組織自身的因素：/r/n/r/n⑴/r/n組織文化:/r/n①/r/n保守型與進(jìn)取型組織文化/r/n②/r/n有無倫理精神/r/n⑵/r/n組織信息化程度:/r/n高信息化有利于提高決策的效率和質(zhì)量/r/n⑶/r/n組織對環(huán)境的應(yīng)變模式：/r/n應(yīng)變模式指導(dǎo)著組織今后在面對環(huán)境變化時如何思考問題、如何選擇行動方案等/r/n決策問題的性質(zhì)：/r/n/r/n⑴/r/n問題的緊迫性：/r/n①/r/n時間敏感型決策/r/n②/r/n知識敏感型決策/r/n⑵/r/n問題的重要性:/r/n問題重要性對決策的影響是多方面的：/r/n①/r/n引起高層領(lǐng)導(dǎo)的重視,得到更多力量的支持/r/n②/r/n越重要的問題越有可能由群體決策，對問題的認(rèn)識更全面，決策的質(zhì)量可能更高/r/n③/r/n越重要的問題越需要決策者慎重決策，越需要決策者避開下一節(jié)所介紹的各類決策陷阱/r/n決策主體的因素：/r/n/r/n⑴/r/n個人對待風(fēng)險的態(tài)度:/r/n風(fēng)險厭惡型、風(fēng)險中立型和風(fēng)險愛好型/r/n⑵/r/n個人能力：/r/n對問題的認(rèn)識能力、獲取信息的能力、溝通能力、組織能力/r/n⑶/r/n個人價值觀：/r/n個人價值觀通過影響決策中的價值成分來影響決策/r/n⑷/r/n決策群體的關(guān)系融洽程度：/r/n①/r/n影響較好方案被通過的可能性/r/n②/r/n影響決策的成本/r/n四決策方法/r/n（領(lǐng)會）/r/n定性決策方法：/r/n⑴/r/n集體決策方法：/r/n/r/n①/r/n頭腦風(fēng)暴法/r/n特點：針對解決的問題，相關(guān)專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢/r/n所欲言，尋求多種決策思路./r/n/r/n②/r/n名義小組技術(shù)：/r/n選擇一些對要解決的問題有研究或有經(jīng)驗的人作為小組成員，并向他們提供與決策問題相關(guān)的信息。/r/n/r/n③/r/n德爾菲技術(shù)：/r/n用于聽取專家對某一問題的意見/r/n⑵/r/n有關(guān)活動方向的決策方法：/r/n/r/n①/r/n經(jīng)營單位組合分析法：/r/n由波士頓咨詢公司提出,以相對競爭地位和業(yè)務(wù)增長率為維度，相對競爭地位體現(xiàn)在市場占有率上，決定了企業(yè)的銷售量、銷售額和贏利能力；務(wù)增長率反映業(yè)務(wù)增長的速度，影響投資的回收期限。/r/n幼童/r/n明星/r/n金牛/r/n瘦狗/r/n相對競爭地位/r/n業(yè)務(wù)增長率/r/n高/r/n幼童/r/n明星/r/n金牛/r/n瘦狗/r/n相對競爭地位/r/n業(yè)務(wù)增長率/r/n高/r/n低/r/n低/r/n高/r/nⅡ/r/n幼童型:/r/n經(jīng)營單位業(yè)務(wù)增長率較高，目前市場占有率較低，需要大量現(xiàn)金/r/n有前途：投入必要的資金，使其向/r/n“/r/n明星/r/n”/r/n型轉(zhuǎn)變/r/n無前途：忍痛割愛，及時放棄該領(lǐng)域/r/nⅢ/r/n金牛型：/r/n市場占有率較高，而業(yè)務(wù)增長率較低，為企業(yè)帶來較多的利潤，同時需要較少的資金投資/r/n——/r/n產(chǎn)生的大量現(xiàn)金可以滿足企業(yè)經(jīng)營的需要/r/nⅣ/r/n明星型：/r/n市場占有率和業(yè)務(wù)增長率都較高-/r/n—/r/n不失時機地投入必要的資金，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模/r/n②/r/n政策指導(dǎo)矩陣：/r/n是荷蘭皇家-殼牌公司創(chuàng)立的，從市場前景和相對競爭能力兩個維度分析企業(yè)經(jīng)營單位的現(xiàn)狀和特征./r/nⅠ/r/n區(qū)域9:業(yè)務(wù)代表大好的機會，應(yīng)該確保足夠的資源，優(yōu)先發(fā)展/r/nⅡ/r/n區(qū)域7:經(jīng)營單位市場前景雖好,但競爭能力弱，要根據(jù)企業(yè)的資源狀況區(qū)別對待/r/nⅢ/r/n區(qū)域5:經(jīng)營單位市場前景和競爭能力均居中等，要分配給這些單位足夠的資源，推動其發(fā)展/r/nⅣ/r/n區(qū)域3:經(jīng)營單位競爭能力較強,但市場前景不容樂觀,這些業(yè)務(wù)不應(yīng)繼續(xù)發(fā)展，但不要馬上放棄，可以利用其較強的競爭能力為其它業(yè)務(wù)提供資金/r/nⅤ/r/n區(qū)域1：經(jīng)營單位競爭能力和市場前景都很弱，應(yīng)盡快放棄此類業(yè)務(wù),以免陷入泥潭/r/n定量決策方法/r/n（應(yīng)用)/r/n：/r/n⑴/r/n確定型決策方法/r/n(識記)/r/n：指決策面對的問題的相關(guān)因素是確定的,從而建立的決策模型中的各種參數(shù)是確定的./r/n解確定型決策的方法有線性規(guī)劃、非線性規(guī)劃、動態(tài)規(guī)劃等等。/r/n⑵/r/n不確定型決策方法/r/n(識記）/r/n：如果決策問題涉及的條件中有些是未知的，對一些隨機變量，連它們的概率分布也不知道，這類決策問題被稱為不確定型決策。/r/n解/r/n不/r/n確定型決策的方法有/r/n①/r/n樂觀法：大中取大/r/n/r/n②/r/n悲觀法：小中取大/r/n/r/n③/r/n最小后悔值法：大中取小/r/n⑶/r/n風(fēng)險型決策方法/r/n（識記）/r/n：如果決策問題涉及的條件中有些是隨機因素，它雖然不是確定型的，但我們知道它們的概率分布,這類決策被稱為風(fēng)險型決策。/r/n解/r/n風(fēng)險/r/n型決策的方法有/r/n決策樹。/r/n計算機模擬決策方法：模擬是一種通過產(chǎn)生隨機數(shù)的實驗來求解隨機問題的技術(shù)，又稱蒙特卡羅方法。/r/n計算機模擬所用的模擬系統(tǒng)是利用計算機程序或軟件實現(xiàn)的,/r/nExcel/r/n里提供的函數(shù)足夠一般模擬之用/r/n第六章計劃與計劃工作/r/n一計劃的概念及其性質(zhì)/r/n1/r/n.計劃的概念/r/n（識記)/r/n：/r/n①/r/n名詞意義上：用文字和指標(biāo)等形式所表述的，在未來一定時期內(nèi)組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件/r/n②/r/n動詞意義上：為了實現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)，預(yù)先進(jìn)行的行動安排。/r/n無論在名詞意義上還是在動詞意義上，計劃內(nèi)容都包括/r/n“/r/n5W1H/r/n”/r/n：/r/nWhat/r/n——/r/n做什么？目標(biāo)與內(nèi)容Why/r/n——/r/n為什么做？原因Who-/r/n—/r/n誰去做？人員/r/nWhere-/r/n—/r/n何地做?地點When/r/n——/r/n何時做？時間How/r/n——/r/n怎樣做?方式、手段/r/n2。計劃的性質(zhì):在本書的結(jié)構(gòu)體系中，計劃工作具有承上啟下的作用,/r/n①/r/n計劃工作是決策的邏輯延續(xù)，為決策所選擇的目標(biāo)活動的實施提供了組織實施保證/r/n②/r/n計劃工作又是組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新等管理活動的基礎(chǔ)，是組織內(nèi)不同部門、不同成員行動的依據(jù)。/r/n可以從四方面考察計劃的性質(zhì)/r/n(領(lǐng)會）/r/n:/r/n⑴/r/n計劃工作為實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)/r/n⑵/r/n是管理活動的橋梁，是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理活動的基礎(chǔ)/r/n⑶/r/n計劃工作具有普遍性和秩序性/r/n⑷/r/n計劃工作要追求效率/r/n二計劃的類型/r/n(領(lǐng)會）/r/n1./r/n①/r/n長期計劃/r/n(識記)/r/n：描述了組織在較長時期（通常為五年以上）的發(fā)展方向和方針。/r/n/r/n②/r/n短期計劃/r/n(識記）/r/n：具體地規(guī)定了組織的各個部門在目前到未來的各個較短的階段應(yīng)該從事何種活動和應(yīng)達(dá)到的要求。/r/n2。/r/n①/r/n業(yè)務(wù)計劃：組織的主要計劃，包括產(chǎn)品開發(fā)、物資采購、倉儲后勤、生產(chǎn)作業(yè)以及銷售促進(jìn)等/r/n/r/n②/r/n財務(wù)計劃：研究如何從資本的提供和利用上促進(jìn)業(yè)務(wù)活動的有效進(jìn)行/r/n/r/n③/r/n人事計劃:分析如何為業(yè)務(wù)規(guī)模的維持或擴(kuò)大提供人力資源的保證/r/n3。/r/n①/r/n戰(zhàn)略性計劃/r/n(識記）/r/n：指應(yīng)用于整體組織的，為組織未來較長時期/r/n（/r/n通常為5年以上/r/n）/r/n設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃/r/n/r/n②/r/n戰(zhàn)術(shù)性計劃/r/n（識記）/r/n：指規(guī)定總體目標(biāo)如何實現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計劃,其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個較短時期內(nèi)的行動方案/r/n4./r/n①/r/n具體性計劃/r/n（識記）/r/n:具有明確的目標(biāo)/r/n/r/n②/r/n指導(dǎo)性計劃/r/n(識記)/r/n：只規(guī)定某些一般的方針和行動原則,給予行動者較大自由處置權(quán)/r/n5。/r/n①/r/n西蒙把組織活動分為2類：一類是例行活動，指一些重復(fù)出現(xiàn)的工作，如訂貨、材料的出入庫等（程序性計劃）；另一類活動是非例行活動，這些活動不重復(fù)出現(xiàn),比如新產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大、品種結(jié)構(gòu)的調(diào)整等(非程序性計劃）。/r/n/r/n②/r/nW。H.紐曼之處：常規(guī)計劃：用來處理常發(fā)性問題的;專用計劃：處理一次性的而非重復(fù)性的問題./r/n6。計劃的層次體系：哈羅德/r/n·/r/n孔茨和海因/r/n·/r/n韋里克從抽象到具體把計劃分為一種層次體系：/r/n①/r/n目的或使命：指明一定的組織機構(gòu)在社會上應(yīng)起的作用和所處的地位。/r/n②/r/n目標(biāo):組織的使命往往太抽象,它需要進(jìn)一步具體化為組織一定時期的目標(biāo)和各部門的目標(biāo)。/r/n③/r/n戰(zhàn)略：是為了達(dá)到組織總目標(biāo)而采取的行動和利用資源的總計劃。/r/n④/r/n政策:是指導(dǎo)或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書/r/n⑤/r/n程序：是制定處理未來活動的一種必需方法的計劃。/r/n⑥/r/n規(guī)則：詳細(xì)闡明了必需行動或非必需的行動./r/n⑦/r/n方案（或規(guī)劃）:一個綜合性計劃，包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、采取步驟等。/r/n⑧/r/n預(yù)算：是一份用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報表，通常是為規(guī)劃服務(wù)的/r/n三計劃的編制過程/r/n（領(lǐng)會)/r/n/r/n1.確定目標(biāo)：/r/n是決策工作的主要任務(wù).目標(biāo)為組織整體、各部門和各成員指明了方向，描繪了組織未來的狀況，并且作為可以衡量實際績效的標(biāo)準(zhǔn)。/r/n/r/n2。認(rèn)清現(xiàn)在:/r/n目的在于尋求合理有效的通向成功的路徑，也即實現(xiàn)目標(biāo)的途徑。/r/n3。研究過去：/r/n不僅要從過去發(fā)生過的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過去通向現(xiàn)在的一些規(guī)律。/r/n/r/n方法有：/r/n①/r/n演繹法:是將某一大前提應(yīng)用于個別情況，并從中引出結(jié)論。/r/n/r/n②/r/n歸納法：是從個別情況發(fā)現(xiàn)結(jié)論，并推論出具有普遍意義的大前提./r/n4.預(yù)測并有效地確定計劃的重要前提條件:/r/n前提條件是關(guān)于要實現(xiàn)計劃的環(huán)境的假設(shè)條件，是行動過程中的可能情況./r/n/r/n限于那些對計劃來說是關(guān)鍵性的，或具有重要意義的假設(shè)條件,最常見的方法是德爾菲法。/r/n5。擬定和選擇可行性行動計劃：/r/n包括/r/n①/r/n擬定盡可能多的計劃：主要方式有頭腦風(fēng)暴法，提喻法/r/n②/r/n評估計劃/r/n/r/n③/r/n選定計劃/r/n6.制定主要計劃：/r/n將所選擇的計劃用文字形式正式地表達(dá)出來,作為一項管理文件。/r/n7。制定派生計劃：/r/n基本計劃需呀派生計劃的支持，如業(yè)務(wù)計劃派生的生產(chǎn)計劃、銷售計劃、廣告計劃等/r/n8.制定預(yù)算，用預(yù)算使計劃數(shù)字化：/r/n①/r/n為了使計劃的指標(biāo)體系更加明確/r/n②/r/n是企業(yè)更易于對計劃的執(zhí)行進(jìn)行控制/r/n第七章戰(zhàn)略計劃與計劃實施/r/n一戰(zhàn)略環(huán)境分析/r/n(領(lǐng)會)/r/n戰(zhàn)略環(huán)境分析是為戰(zhàn)略決策和選擇服務(wù)。/r/n1。外部一般環(huán)境：/r/n概念：在一定時空內(nèi)存在于社會中的各類組織均面對的環(huán)境.內(nèi)容：政治、社會、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、自然五個方面。/r/n2。行業(yè)環(huán)境：/r/n最關(guān)鍵的部分是公司投入競爭的一個或幾個行業(yè)的環(huán)境。美國學(xué)者波特提出了著名的五力模型:/r/n⑴/r/n現(xiàn)有企業(yè)間的競爭研究/r/n/r/n⑵/r/n入侵者研究/r/n/r/n⑶/r/n替代品生產(chǎn)商研究/r/n/r/n⑷/r/n買方的討價還價能力研究/r/n/r/n⑸/r/n供應(yīng)商的討價還價能力研究/r/n/r/n3。競爭對手:/r/n一般來說，競爭對手可以從以下的群體中辨識出來:/r/n①/r/n不在本行業(yè)但可以克服進(jìn)入壁壘進(jìn)入的企業(yè)/r/n②/r/n進(jìn)入本行業(yè)可以產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)/r/n③/r/n由其戰(zhàn)略實施而自然進(jìn)入本行業(yè)的企業(yè)/r/n/r/n④/r/n通過后向或前向一體化進(jìn)入本行業(yè)的買方或供方/r/n競爭對手分析的目的是認(rèn)識在行業(yè)競爭中可能成功的戰(zhàn)略的性質(zhì)、競爭對手對各不同戰(zhàn)略可能做出的反應(yīng)、以及競爭對手對行業(yè)變遷及其更廣泛的環(huán)境變化可能做出的反應(yīng)./r/n4.企業(yè)自身：/r/n根據(jù)價值鏈分析法，每個企業(yè)都是設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種價值活動的集合。分為基本活動和輔助活動./r/n5。顧客/r/n目標(biāo)市場：企業(yè)顧客研究的主要內(nèi)容是：總體市場分析、市場細(xì)分、目標(biāo)市場定位和產(chǎn)品定位.可以用下圖表示/r/n:/r/n二戰(zhàn)略性計劃選擇/r/n1.基本戰(zhàn)略姿態(tài)：企業(yè)基本戰(zhàn)略揭示企業(yè)如何為顧客創(chuàng)造價值。波特認(rèn)為/r/n“/r/n競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底產(chǎn)生于企業(yè)為顧客所能創(chuàng)造的價值：或者在提供效益時采取相對低價格，或者其不同尋常的效益用于補償溢價而有余。/r/n“/r/n2。企業(yè)核心能力與成長戰(zhàn)略:哈梅爾和普拉哈拉得認(rèn)為,/r/n“/r/n核心能力是組織內(nèi)的集體知識和集體學(xué)習(xí)，尤其是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技術(shù)和整合多種多樣技術(shù)流的能力。/r/n“/r/n一項能力能否成為企業(yè)的核心能力必須通過三項檢驗：/r/n①/r/n用戶價值/r/n②/r/n獨特性/r/n③/r/n延展性/r/n3.防御性戰(zhàn)略：以退為進(jìn)，以迂取直。/r/n4.戰(zhàn)略制定/r/n（領(lǐng)會)/r/n/r/n①/r/n波士頓矩陣法：幼童、明星、瘦狗、金牛/r/n②/r/nSWOT分析法：/r/n內(nèi)部因素/r/n外部因素/r/n內(nèi)部優(yōu)勢（S)/r/n內(nèi)部劣勢（W）/r/n外部機會（O）/r/nSO戰(zhàn)略/r/n極大/r/n─/r/n極大/r/nWO戰(zhàn)略/r/n極小/r/n─/r/n極大/r/n外部威脅（T）/r/nST戰(zhàn)略/r/n極大/r/n─/r/n極小/r/nWT戰(zhàn)略/r/n極小/r/n─/r/n極小/r/nSO戰(zhàn)略表示機會與優(yōu)勢共存，依靠內(nèi)部優(yōu)勢,利用外部機會/r/n——/r/n采取增長戰(zhàn)略。/r/nWO戰(zhàn)略表示有機會但企業(yè)能力不夠，利用外部機會，克服內(nèi)部弱點/r/n—-/r/n采取扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略。/r/nST戰(zhàn)略表示威脅與優(yōu)勢并存,就要利用內(nèi)部優(yōu)勢，回避外部威脅/r/n-—/r/n走多元化戰(zhàn)略./r/nWT戰(zhàn)略表示威脅與劣勢并存，減少內(nèi)部弱點，回避外部威脅/r/n-—/r/n只好考慮防御戰(zhàn)略。/r/n三計劃的組織實施/r/n1.目標(biāo)管理/r/n(識記）/r/n：由美國管理學(xué)家彼得/r/n·/r/n德魯克/r/n1954/r/n年提出的,他把泰羅的科學(xué)管理和梅奧的人本思想結(jié)合在一起，是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法./r/n2。目標(biāo)管理的基本思想/r/n(領(lǐng)會）/r/n：/r/n①/r/n企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員要通過這些目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)/r/n②/r/n目標(biāo)管理是一種程序,使一個組織中的上下各級管理人員統(tǒng)一起來制訂共同的目標(biāo)，確定彼此的責(zé)任，并將此項責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則/r/n③/r/n每個企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)/r/n④/r/n管理人員和工人是依據(jù)設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行自我管理,他們以所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制/r/n⑤/r/n企業(yè)管理人員對下級進(jìn)行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)/r/n/r/n3.目標(biāo)管理的性質(zhì)/r/n(領(lǐng)會）/r/n：目標(biāo)表示最后結(jié)果，總目標(biāo)需要由子目標(biāo)來支持.這樣,組織及其各層次的目標(biāo)就形成了一個目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)。特征：/r/n①/r/n層次性/r/n②/r/n網(wǎng)絡(luò)性/r/n③/r/n多樣性/r/n④/r/n可考核性/r/n⑤/r/n可接受性/r/n⑥/r/n富有挑戰(zhàn)性/r/n⑦/r/n伴隨信息反饋性/r/n4。目標(biāo)管理的過程/r/n（領(lǐng)會）/r/n:/r/n孔茨認(rèn)為，目標(biāo)管理是一個全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法把許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，并且有意識地瞄準(zhǔn)有效地和效率高地實現(xiàn)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)。/r/n目標(biāo)管理會經(jīng)歷如下過程：/r/n①/r/n制定目標(biāo)/r/n②/r/n明確組織的作用/r/n③/r/n執(zhí)行目標(biāo)/r/n④/r/n評價成果/r/n⑤/r/n實行獎懲/r/n⑥/r/n制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)/r/n/r/n5.目標(biāo)管理的特點/r/n(領(lǐng)會）/r/n：/r/n①/r/n目標(biāo)管理是讓所有員工參與管理的一種方式/r/n②/r/n以個人為導(dǎo)向，重視人的主動性和創(chuàng)造性/r/n③/r/n促使權(quán)力下放，強調(diào)權(quán)責(zé)利的三者統(tǒng)一/r/n④/r/n注重成果第一/r/n6。/r/n滾動計劃法/r/n（識記)/r/n：是一種定期修訂未來計劃的方法。/r/n適用于品種比較穩(wěn)定的情況下生產(chǎn)計劃和銷售計劃的調(diào)整。/r/n7。滾動計劃法的基本思想/r/n(領(lǐng)會)/r/n:根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機地結(jié)合起來。/r/n8。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)：是20世紀(jì)50年代后期在美國產(chǎn)生和發(fā)展起來的。它包括以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)制定計劃的方法，如關(guān)鍵路徑法、計劃評審技術(shù)、組合網(wǎng)絡(luò)法等。/r/n9.網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的原理/r/n（領(lǐng)會）/r/n：把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進(jìn)行排列，通過網(wǎng)絡(luò)圖對整個工作或項目進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人力、物力、財力資源,以最快的速度完成工作。/r/n/r/n10.網(wǎng)絡(luò)圖/r/n(識記)/r/n：網(wǎng)絡(luò)圖是網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的基礎(chǔ),任何一項任務(wù)都可分解成許多工作,根據(jù)這些工作在時間上的銜接關(guān)系，用箭線表示它們的先后順序，畫出一個由各項工作相互聯(lián)系、并注明所需時間的箭線圖，這個箭線圖就稱作網(wǎng)絡(luò)圖。/r/n網(wǎng)絡(luò)圖由以下部分構(gòu)成：/r/n①“→”/r/n,工序/r/n②“○”/r/n，事項/r/n③/r/n路線/r/n第八章組織設(shè)計/r/n一組織與組織設(shè)計/r/n1.組織：是兩個以上的人在一起為實現(xiàn)某個共同目標(biāo)而協(xié)同行動的集合體./r/n2。組織設(shè)計的概念/r/n（識記)/r/n：對組織的結(jié)構(gòu)和活動進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計。/r/n組織設(shè)計涉及兩個方面的工作內(nèi)容：/r/n①/r/n橫向的管理部門設(shè)計/r/n②/r/n縱向的管理層級設(shè)計/r/n3.組織結(jié)構(gòu)的概念/r/n(識記）/r/n:指組織的基本架構(gòu)，是對完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排./r/n組織結(jié)構(gòu)可以用復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)型三種特性來描述。/r/n4.組織設(shè)計的目的/r/n(領(lǐng)會）/r/n：/r/n通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織,動態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，能夠在組織演化成長的過程中,有效積聚新的組織資源，同時協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任，有效地保證組織活動的開展,最終保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。/r/n5。組織設(shè)計的任務(wù)/r/n（領(lǐng)會）/r/n：設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍并編制職務(wù)說明書。/r/n為了達(dá)到組織設(shè)計的理想效果，組織設(shè)計者需要完成以下幾項工作：/r/n①/r/n職能與職務(wù)的分析與設(shè)計/r/n②/r/n部門設(shè)計/r/n③/r/n層級設(shè)計/r/n6.組織設(shè)計的原則/r/n（領(lǐng)會）/r/n：/r/n①/r/n專業(yè)化分工的原則/r/n②/r/n統(tǒng)一指揮原則/r/n③/r/n控制幅度原則/r/n④/r/n權(quán)責(zé)對等原則/r/n⑤/r/n柔性經(jīng)濟(jì)原則/r/n7。組織設(shè)計的影響因素/r/n（領(lǐng)會)/r/n：/r/n⑴/r/n環(huán)境的影響:/r/n包括一般環(huán)境和特定環(huán)境等，環(huán)境的復(fù)雜性和變動性決定了環(huán)境的不確定性。組織設(shè)計者可以通過以下幾種原則性方法提高組織對環(huán)境的應(yīng)變性：/r/n①/r/n對傳統(tǒng)的職位和職能部門進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整/r/n②/r/n根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設(shè)計不同類型的組織結(jié)構(gòu)/r/n③/r/n根據(jù)組織的差別性、整合性程度設(shè)計不同的組織結(jié)構(gòu)/r/n④/r/n通過加強計劃和對環(huán)境的預(yù)測減少不確定性/r/n⑤/r/n通過組織間合作盡量減小組織自身要素資源對環(huán)境的過度依賴性/r/n⑵/r/n戰(zhàn)略的影響：戰(zhàn)略是指決定和影響組織活動性質(zhì)及根本方向的總目標(biāo),以及實現(xiàn)這一總目標(biāo)的路徑和方法。/r/n戰(zhàn)略發(fā)展有四個不同階段,每個階段應(yīng)有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)：/r/n①/r/n數(shù)量擴(kuò)大階段/r/n→/r/n單一組織結(jié)構(gòu)/r/n②/r/n地區(qū)開拓階段/r/n→/r/n建立職能部門/r/n③/r/n縱向聯(lián)合發(fā)展階段/r/n→/r/n建立職能結(jié)構(gòu)/r/n④/r/n產(chǎn)品多樣化階段/r/n→/r/n建立產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)/r/n梅爾斯和斯諾進(jìn)一步考慮到外部環(huán)境中不確定因素對決策的影響，形象地總結(jié)了四種戰(zhàn)略類型以及相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)類型：/r/n①/r/n防御者型:高度的集權(quán)和專業(yè)化分工以及程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)活動/r/n②/r/n探險者型：柔性、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)/r/n③/r/n分析者型：方面需要實行規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的作業(yè);另一方面，需要通過建構(gòu)柔性靈活、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)/r/n④/r/n反應(yīng)者型：這種戰(zhàn)略很明顯是低效率的,組織往往面臨強大的變革壓力/r/n⑶/r/n技術(shù)的影響：/r/n技術(shù)是指把原材料等資源轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或服務(wù)的機械力和智力.根據(jù)制造業(yè)技術(shù)的復(fù)雜程度把技術(shù)劃分為三類：/r/n①/r/n單件小批量生產(chǎn)技術(shù)/r/n②/r/n大批量生產(chǎn)技術(shù)/r/n③/r/n流程生產(chǎn)技術(shù)/r/n⑷/r/n組織規(guī)模與生命周期的影響：/r/n大型組織與小型組織在組織上的區(qū)別：/r/n①/r/n規(guī)范化程度/r/n②/r/n集權(quán)化程度/r/n③/r/n復(fù)雜化程度/r/n④/r/n人員結(jié)構(gòu)比率/r/n組織生命周期各個階段的特點：/r/n①/r/n創(chuàng)業(yè)階段:小規(guī)模、非官僚制和非規(guī)范化/r/n②/r/n集合階段:偏重于集權(quán)制、欠規(guī)范/r/n③/r/n規(guī)范化階段：呈現(xiàn)官僚制特征/r/n④/r/n精細(xì)階段:僵化、衰退/r/n二組織的部門化/r/n1.組織部門化：按照職能相似性、任務(wù)活動相似性或關(guān)系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在各個部門內(nèi)，然后配以專職的管理人員來協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo),統(tǒng)一指揮。/r/n2。組織設(shè)計任務(wù)的實質(zhì)：按照勞動分工的原則將組織中的活動專業(yè)化，而勞動分工又要求組織活動保持高度的協(xié)調(diào)一致性。/r/n3.組織部門化的基本原則/r/n(領(lǐng)會）/r/n：/r/n①/r/n因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則/r/n②/r/n分工與協(xié)作相結(jié)合的原則/r/n③/r/n精簡高效的部門設(shè)計原則/r/n4。組織部門化的基本形式及特征比較/r/n（領(lǐng)會)/r/n：/r/n職能部門化：概念/r/n(識記）/r/n：按照生產(chǎn)、財務(wù)管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門。/r/n優(yōu)點:/r/n①/r/n能夠突出業(yè)務(wù)活動的重點，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地管理組織的基本活動/r/n②/r/n符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動員工學(xué)習(xí)的積極性/r/n③/r/n簡化了培訓(xùn)，強化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標(biāo)的實現(xiàn)/r/n缺點：/r/n①/r/n由于人、財、物等資源的過分集中，不利于開拓遠(yuǎn)區(qū)市場或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工/r/n/r/n②/r/n可能助長部門主義風(fēng)氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合/r/n③/r/n部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會影響到組織總目標(biāo)的實現(xiàn)/r/n④/r/n由于職權(quán)的過分集中，部門主管雖容易得到鍛煉,卻不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于/r/n“/r/n多面手"式的人才成長/r/n產(chǎn)品或服務(wù)部門化：概念/r/n（識記）/r/n：按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對企業(yè)活動進(jìn)行分組./r/n優(yōu)點:/r/n①/r/n有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和服務(wù)項目間的合理競爭/r/n②/r/n有助于比較不同部門對企業(yè)的貢獻(xiàn)/r/n③/r/n有助于決策部門加強對企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整/r/n④/r/n為/r/n“/r/n多面手"式的管理人才提供了較好的成長條件/r/n缺點：/r/n①/r/n企業(yè)需要更多的/r/n“/r/n多面手/r/n”/r/n式的人才去管理各個產(chǎn)品部門/r/n②/r/n各個部門同樣有可能存在本位主義傾向,這勢必會影響到企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)/r/n③/r/n部門中某些職能管理機構(gòu)的重復(fù)會導(dǎo)致管理費用的增加，同時也增加了總部對/r/n“/r/n多面手"級人才的監(jiān)督成本/r/n地域部門化：概念/r/n（識記）/r/n：按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動，繼而設(shè)置管理部門管理其業(yè)務(wù)活動。/r/n優(yōu)點:/r/n①/r/n可以把責(zé)權(quán)下放到地方,鼓勵地方參與決策和經(jīng)營/r/n②/r/n地區(qū)管理者可以直接面對本地市場的需求靈活決策/r/n③/r/n通過在當(dāng)?shù)卣心悸毮懿块T人員，既可以緩解當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭取寬松的經(jīng)營環(huán)境，又可以充分利用當(dāng)?shù)赜行У馁Y源進(jìn)行市場開拓，同時減少了許多外派成本,也減小了不確定性風(fēng)險/r/n缺點：/r/n①/r/n企業(yè)所需的能夠派赴各個區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制/r/n②/r/n各地區(qū)可能會因存在職能機構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過高/r/n顧客部門化:概念/r/n(識記)/r/n：根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動./r/n優(yōu)點:/r/n①/r/n企業(yè)可以通過設(shè)立不同的部門滿足目標(biāo)顧客各種特殊而廣泛的需求，同時能有效獲得用戶真誠的意見反饋，這有利于企業(yè)不斷改進(jìn)自己的工作/r/n②/r/n企業(yè)能夠持續(xù)有效地發(fā)揮自己的核心專長，不斷創(chuàng)造顧客的需求，從而在這一領(lǐng)域內(nèi)建立持久性競爭優(yōu)勢/r/n缺點:/r/n①/r/n可能會增加與顧客需求不匹配而引發(fā)的矛盾和沖突/r/n②/r/n需要更多能妥善協(xié)調(diào)和處理與顧客關(guān)系的管理人員和一般人員/r/n③/r/n顧客需求偏好的轉(zhuǎn)移，可能使企業(yè)無法時時刻刻都能明確顧客的需求分類，結(jié)果會造成產(chǎn)品或服務(wù)結(jié)構(gòu)的不合理，影響對顧客需求的滿足/r/n流程部門化:概念/r/n(識記)/r/n：按照工作或業(yè)務(wù)流程來組織業(yè)務(wù)活動。/r/n優(yōu)點：/r/n①/r/n組織能夠充分發(fā)揮集中的技術(shù)優(yōu)勢，易于協(xié)調(diào)管理，對市場需求的變動也能夠快速敏捷地反應(yīng)，容易取得明顯的集合優(yōu)勢/r/n②/r/n也簡化了培訓(xùn)，容易組織內(nèi)部形成良好的相互學(xué)習(xí)的氛圍，會產(chǎn)生較為明顯的學(xué)習(xí)經(jīng)驗曲線效應(yīng)/r/n缺點：/r/n①/r/n部門之間的緊密協(xié)作有可能得不到貫徹，也會產(chǎn)生部門間的利益沖突/r/n②/r/n權(quán)責(zé)相對集中,不利于培養(yǎng)出/r/n“/r/n多面手/r/n”/r/n式的管理人才/r/n矩陣型結(jié)構(gòu):概念：由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項任務(wù)而組成的橫向項目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對等性。/r/n優(yōu)點：/r/n①/r/n由不同背景、不同技能、不同專業(yè)知識的人員為某個特定項目共同工作，一方面可以專業(yè)化分工的好處，另一方面可以跨越各職能部門獲取他們所需要的各種支持活動/r/n②/r/n資源可以在不同產(chǎn)品之間靈活分配/r/n③/r/n通過不同部門之間的配合和信息交流，可以有效地克服職能部門之間相互脫節(jié)的弱點，同時易于發(fā)揮事業(yè)單位機構(gòu)靈活的特點，增加職能人員直接參與項目管理的積極性，增加矩陣主管和項目人員共同組織項目實施的責(zé)任感和工作熱情/r/n缺點：/r/n①/r/n項目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間為爭取有限的資源或因權(quán)力不平衡而發(fā)生矛盾，協(xié)調(diào)處理這些矛盾必然要牽扯管理者更多的精力，并付出更多的組織成本/r/n②/r/n一些項目成員接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，他們要具備較好的人際溝通能力和平衡協(xié)調(diào)矛盾的技能/r/n③/r/n成員之間還可能會存在任務(wù)分配不明確、權(quán)責(zé)不統(tǒng)一的問題,這同樣會影響組織效率的發(fā)揮/r/n④/r/n如何客觀公正地評價其績效，并在成本、時間、質(zhì)量方面進(jìn)行有效地控制將是此類組織機構(gòu)正常運行的關(guān)鍵/r/n動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)：概念：以項目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長的協(xié)作型組織形式。/r/n優(yōu)點：/r/n①/r/n組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性/r/n②/r/n以項目為中心的合作可以更好地結(jié)合市場需求來整合各項資源/r/n③/r/n容易操作,網(wǎng)絡(luò)中的各個價值鏈部分也隨時可以根據(jù)市場需求的變動情況增加、調(diào)整或撤并/r/n缺點：/r/n①/r/n可控性太差/r/n三組織的層級化/r/n1。組織層級化的概念：指組織在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計中需要確定層級數(shù)目和有效的管理幅度，需要根據(jù)組織集權(quán)化的程度，規(guī)定縱向各層級之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，最終形成一個能夠?qū)?nèi)外環(huán)境要求做出動態(tài)反應(yīng)的有效組織結(jié)構(gòu)形式。/r/n2。管理幅度與組織層級的互動性:組織層級化設(shè)計的核心任務(wù)是確定完成任務(wù)需要設(shè)定的層級數(shù)目,有效的管理幅度是決定組織中層級數(shù)目的最基本因素。/r/n⑴/r/n管理幅度/r/n(識記）/r/n：（組織幅度)指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量./r/n⑵/r/n管理幅度與組織層級的關(guān)系/r/n(領(lǐng)會)/r/n:/r/n在組織規(guī)模已確定的條件下，管理幅度與組織層級呈反比關(guān)系，即直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬越多，組織層級也就越少，反之則越多。/r/n組織層級受到組織規(guī)模和組織幅度的影響，與組織規(guī)模成正比，與組織幅度成反比。這種反比關(guān)系決定了2種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：/r/n①/r/n扁平式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)/r/n②/r/n錐型式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)/r/n3./r/n扁平式組織結(jié)構(gòu)/r/n(領(lǐng)會）/r/n：/r/n優(yōu)點：/r/n①/r/n由于管理的層級比較少，信息的溝通和傳遞速度比較快，信息失真度比較低/r/n②/r/n上級主管對下屬的控制也不會太呆板,這有利于下屬人員的積極性和創(chuàng)造性/r/n缺點：/r/n①/r/n過大的管理幅度增加了主管對下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制的難度/r/n②/r/n下屬也缺少了更多的提升機會/r/n4.錐形式（瘦長型）組織結(jié)構(gòu)/r/n（領(lǐng)會）/r/n：/r/n優(yōu)點：/r/n①/r/n由于管理的層級比較多，管理幅度比較小,每一管理層級上的主管都能對下屬進(jìn)行及時的指導(dǎo)和控制/r/n/r/n②/r/n層級之間的關(guān)系也比較緊密，這有利于工作任務(wù)的銜接/r/n③/r/n為下屬提供了更多的提升機會/r/n缺點：/r/n①/r/n影響信息的傳遞速度，信息失真度比較大/r/n②/r/n增加高層主管與基層之間的溝通和協(xié)調(diào)成本，增加管理工作的復(fù)雜性/r/n/r/n5。管理幅度設(shè)計的影響因素/r/n（領(lǐng)會）/r/n：/r/n⑴/r/n工作能力:/r/n①/r/n主管的能力/r/n②/r/n下屬的能力/r/n⑵/r/n工作內(nèi)容和性質(zhì)：/r/n①/r/n主管所處管理層次/r/n②/r/n下屬工作的相似性/r/n③/r/n計劃的完善程度/r/n④/r/n非管理事務(wù)多少/r/n⑶/r/n工作條件:/r/n①/r/n助手的配備情況/r/n②/r/n信息手段配備情況/r/n③/r/n工作地點的相近性/r/n⑷/r/n工作環(huán)境:/r/n/r/n①/r/n穩(wěn)定的環(huán)境/r/n②/r/n多變的環(huán)境/r/n6.職權(quán)的定義/r/n（識記）/r/n：是組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動及其行為的決定權(quán),這些決定一旦下達(dá)，下屬必須服從。/r/n7.職權(quán)的形式/r/n（領(lǐng)會)/r/n:/r/n⑴/r/n直線職權(quán)/r/n(識記）/r/n：指管理者直接指導(dǎo)下屬工作的職權(quán)。/r/n⑵/r/n參謀職權(quán)/r/n（識記)/r/n:指管理者擁有某種特定的建議權(quán)或?qū)徍藱?quán)，評價直線職權(quán)的活動情況，進(jìn)而提出建議或提供服務(wù)。/r/n⑶/r/n職能職權(quán)/r/n（識記）