EPC工程總承包基礎(chǔ)知識培訓(xùn)

什么是

EPC工程總承包?

1）

業(yè)主把工程的設(shè)計、采購、施工工作全部委托給一家工程總承包商承擔(dān)，總承包商對工程的安全、質(zhì)量、進(jìn)度和造價全面負(fù)責(zé)。?

2）總承包商可以把部分設(shè)計、采購和施工任務(wù)分包給分承包商承擔(dān)，分包合同由總承包商與分承包商之間簽訂。??

3）分承包商對工程項(xiàng)目承擔(dān)

的義務(wù)，通過總承包商對業(yè)主負(fù)責(zé)。?

4）

業(yè)主對工程總承包項(xiàng)目進(jìn)行整體的、原則的、目標(biāo)的協(xié)調(diào)和控制，對具體實(shí)施工作介入較少。?

5）業(yè)主按合同規(guī)定支付合同價款，承包商按合同規(guī)定完成工程；最終合同雙方按合同規(guī)定驗(yàn)收和結(jié)算。工程總承包的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)協(xié)調(diào)費(fèi)與浪費(fèi)承包商利潤投資節(jié)省業(yè)主管理費(fèi)開車費(fèi)用承包管理費(fèi)協(xié)調(diào)費(fèi)與浪費(fèi)業(yè)主管理費(fèi)開車費(fèi)用施工費(fèi)用材料費(fèi)用施工費(fèi)用材料費(fèi)用設(shè)計費(fèi)用設(shè)計費(fèi)用業(yè)主管理模式總承包管理模式2.1

項(xiàng)目報價管理2.1.1

報價管理組織系統(tǒng)銷售部報價部項(xiàng)目部控制部設(shè)計部采購部施工部開車部財務(wù)部銷報業(yè)主售代表價經(jīng)理?估算?進(jìn)度?財務(wù)?稅務(wù)?保險?技術(shù)建議書?項(xiàng)目實(shí)施建議書?投標(biāo)資格資料討論：

1）專職的報價部門的必要性。2）報價支持系統(tǒng)的重要性。商務(wù)建議書不投標(biāo)決定投標(biāo)否2.1.3

項(xiàng)目報價程序投標(biāo)不審議報價

開工策略會議計劃

會議分包會議銷售代表審議否主管審批報價經(jīng)理建議書初稿業(yè)主詢價建議審議詢價評審委員會評審決策風(fēng)險備忘錄初稿（銷售代表）?工藝?設(shè)計?采購?施工?開車?估算?進(jìn)度是技術(shù)建議書實(shí)施建議書價格委員會標(biāo)價標(biāo)價的建議書銷售代表是否執(zhí)行

執(zhí)行部門審

部門審總部審核要審（報價經(jīng)理）風(fēng)險備忘錄否部門審核風(fēng)險分析費(fèi)用

綜合風(fēng)審核會

險分析標(biāo)價的建議書是否會審不審報價估算?財務(wù)?稅務(wù)?融資?保險?法律?專利（報價經(jīng)理）報價書商務(wù)建議書銷售代表商務(wù)信業(yè)主討論：程序設(shè)計應(yīng)完善，可根據(jù)項(xiàng)目的規(guī)模和復(fù)雜程度適度簡化。（3）報價估算風(fēng)險定性和定量分析注意事項(xiàng)1）工程總承包項(xiàng)目風(fēng)險包括：—業(yè)主承擔(dān)的風(fēng)險：在合同條件中載明?！邪坛袚?dān)的風(fēng)險：由承包商估算費(fèi)用，列入合同總價中?！豢煽沽ΑＴ诤贤瑮l件中載明，不構(gòu)成任一方違約。2）承包商承擔(dān)風(fēng)險費(fèi)用的估算：—技術(shù)風(fēng)險費(fèi)用：采用的技術(shù)某一環(huán)節(jié)不成熟，需要實(shí)驗(yàn)，則應(yīng)列入一筆費(fèi)用?！M(jìn)度風(fēng)險費(fèi)用：業(yè)主的進(jìn)度要求不符合合理周期，應(yīng)列入一筆可能發(fā)生進(jìn)度拖期或趕工的費(fèi)用?！獎诹︼L(fēng)險費(fèi)用：工程所在地區(qū)的勞力短缺，可能拖延施工工期，應(yīng)列入相應(yīng)的費(fèi)用。—漲價風(fēng)險費(fèi)用：按預(yù)測的漲價系數(shù)計算一筆未可預(yù)見費(fèi)，或在合同條款中規(guī)定按實(shí)際漲價調(diào)整合同總價?！渌蛩仫L(fēng)險費(fèi)用：逐項(xiàng)定性和定量列入。3）報價風(fēng)險費(fèi)用由基本未可預(yù)見費(fèi)和最大風(fēng)險未可預(yù)見費(fèi)組成?；疚纯深A(yù)見費(fèi)按記賬碼列入報價估算，最大風(fēng)險未可預(yù)見費(fèi)按風(fēng)險源估算并匯總，單獨(dú)列出。項(xiàng)目初始階段的工作程序研究合同文件建立與用戶的聯(lián)絡(luò)途徑召開與用戶的開工會議確定項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)建立項(xiàng)目記帳編碼確定項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目組成員編制項(xiàng)目計劃召開項(xiàng)目開工會議發(fā)表項(xiàng)目協(xié)調(diào)程序發(fā)表項(xiàng)目設(shè)計數(shù)據(jù)開展工藝設(shè)計編制初期控制估算發(fā)表初步項(xiàng)目總進(jìn)度表設(shè)計計劃采購計劃施工計劃開車計劃質(zhì)量計劃財務(wù)計劃討論：1）項(xiàng)目初始階段的工作主要是項(xiàng)目策劃工作。2）項(xiàng)目策劃不僅僅上述

18項(xiàng)工作。4

EPC工程總承包設(shè)計管理特點(diǎn)4.1

設(shè)計在工程總包中的主導(dǎo)作用4.2

業(yè)主選擇優(yōu)秀的設(shè)計公司4.3

設(shè)計程序和設(shè)計階段的劃分4.4

設(shè)計矩陣管理4.5

版次設(shè)計4.6

采購納入設(shè)計程序4.7

設(shè)計與施工的銜接4.8

設(shè)計與開車的銜接4.1

設(shè)計在工程總承包中的主導(dǎo)作用（1）保證進(jìn)度：設(shè)計與采購、施工的合理交叉是縮短工期的主要保證。（2）控制費(fèi)用：設(shè)計優(yōu)化存在很大的價值工程潛力，是節(jié)省工程費(fèi)用的主要因素。（3）保證質(zhì)量：設(shè)計質(zhì)量是工程質(zhì)量的決定性因素。（4）工程總承包商自行承擔(dān)設(shè)計能充分發(fā)揮設(shè)計的主導(dǎo)作用。討論：1）工程總承包商應(yīng)具備EPC全功能。2）設(shè)計分包是允許的，但不是理想的。4.4

設(shè)計的矩陣管理公司經(jīng)理項(xiàng)目部設(shè)計部工藝部系統(tǒng)室管道室項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)計經(jīng)理（1）設(shè)計矩陣圖：設(shè)計經(jīng)理（2）矩陣職責(zé)分工:（見下頁）工藝負(fù)責(zé)人

工藝負(fù)責(zé)人（3）矩陣管理的優(yōu)越性：1）從項(xiàng)目管理和專業(yè)室兩個方面保證項(xiàng)目目系統(tǒng)負(fù)責(zé)人系統(tǒng)負(fù)責(zé)人管道負(fù)責(zé)人

管道負(fù)責(zé)人標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2）有利于保證進(jìn)度。3）有利于費(fèi)用控制。4）有利技術(shù)水平的提高。5）有利于質(zhì)量校審。6）能有效利用人力資源。7）有利于經(jīng)驗(yàn)積累和基礎(chǔ)工作8）有利于對職員進(jìn)行考核。設(shè)備室儀表室設(shè)備負(fù)責(zé)人

設(shè)備負(fù)責(zé)人儀表負(fù)責(zé)人

儀表負(fù)責(zé)人電氣負(fù)責(zé)人

電氣負(fù)責(zé)人土建負(fù)責(zé)人

土建負(fù)責(zé)人電氣室土建室（續(xù)）

設(shè)計矩陣管理的職責(zé)分工專業(yè)設(shè)計室項(xiàng)目設(shè)計經(jīng)理（1）人力選派、資質(zhì)、資格（2）項(xiàng)目設(shè)計基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（3）有效標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范（1）實(shí)現(xiàn)合同目標(biāo)（2）項(xiàng)目基礎(chǔ)資料（3）設(shè)計計劃管理（4）進(jìn)度控制（4）專業(yè)技術(shù)方案（5）人力保證、進(jìn)度保證（6）質(zhì)量保證、校審（7）《工作手冊》管理（8）培訓(xùn)、考核（5）費(fèi)用控制（6）專業(yè)間協(xié)調(diào)管理（7）變更控制（8）及時滿足業(yè)主要求（9）績效考評（9）行政、后勤管理4.7

設(shè)計與施工的銜接（1）把施工經(jīng)驗(yàn)加入設(shè)計，避免現(xiàn)場返工。（2）落實(shí)圖紙和設(shè)備交付進(jìn)度，避免窩工。（3）設(shè)計與施工的內(nèi)部協(xié)調(diào)，降低運(yùn)作成本。設(shè)計采購施工設(shè)

分計

期交

交底

付（

施向

工施

圖工

紙工設(shè)計修改設(shè)計計劃與施工計劃的協(xié)調(diào)可施工性研究施工動員會現(xiàn)場設(shè)計服務(wù)（必要時）程師）討論：EPC工程總承包的設(shè)計工作得到施工部的有力協(xié)調(diào)和支持，使設(shè)計符合施工要求，降低工程成本。4.8

設(shè)計與開車的銜接（1）把開車經(jīng)驗(yàn)加入設(shè)計，避免開車時返工，造成工期和費(fèi)用損失。（2）設(shè)計與開車服務(wù)的內(nèi)部協(xié)調(diào)，降低運(yùn)作成本。設(shè)計開車編制培訓(xùn)計劃提供開車幫助參加生產(chǎn)考核危險性和可操作性審查設(shè)計計劃與開車計劃的協(xié)調(diào)提出操作原則提

提供

出開車和

要求編制操作手冊討論：EPC工程總承包的設(shè)計工作得到開車部的有力協(xié)調(diào)和支持，使設(shè)計符合開車要求，提高設(shè)計質(zhì)量，降低工程成本。5

EPC工程總承包采購管理特點(diǎn)5.1

采購在工程總承包中的地位和作用5.2

工程公司采購部的組織機(jī)構(gòu)5.3

采購經(jīng)理5.4

采買5.5

催交5.6

檢驗(yàn)5.7

運(yùn)輸5.8

采購與施工的銜接5.1

采購在工程總承包中的地位和作用（1）設(shè)備、材料采購的費(fèi)用約占工程總費(fèi)用的50~60%。EPC工程總承包項(xiàng)目中，采購工作存在很大的利潤空間。（2）采購工作在EPC工程總承包項(xiàng)目中，對設(shè)計和施工起承上啟下的作用，能提高工程的質(zhì)量，縮短工期，節(jié)省費(fèi)用。（3）采購納入設(shè)計程序能提高設(shè)計和施工質(zhì)量。（4）工程公司負(fù)責(zé)采購能縮短建設(shè)周期。（5）工程公司負(fù)責(zé)采購能降低成本。5.2

工程公司采購部的組織機(jī)構(gòu)采購部項(xiàng)目經(jīng)理綜合管理組采購經(jīng)理采買組催交組檢驗(yàn)組采買工程師催交工程師檢驗(yàn)工程師運(yùn)輸工程師運(yùn)輸組討論：1）采購部的功能。2）采購部與項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任分工。5.3

采購經(jīng)理（1）采購經(jīng)理在項(xiàng)目經(jīng)理和采購部的雙重領(lǐng)導(dǎo)下工作。（2）采購經(jīng)理經(jīng)過授權(quán)才能代表公司與供貨商簽訂合同。（采購合同由項(xiàng)目經(jīng)理、采購部主任或采購經(jīng)理簽訂）（3）項(xiàng)目經(jīng)理與采購部主任在采購工作上的職責(zé)分工：采購部負(fù)責(zé)：制定采購程序、調(diào)度采購人員、標(biāo)準(zhǔn)采購說明書、合格供貨廠商等基礎(chǔ)工作。項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)：批準(zhǔn)采購計劃、采購合同管理、采購進(jìn)度控制、采購費(fèi)用控制、采購與設(shè)計、施工的協(xié)調(diào)等。（4）采購經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)采買、催交、檢驗(yàn)、運(yùn)輸工程師，負(fù)責(zé)項(xiàng)目采購的全面工作。（5）與供貨商的一切聯(lián)絡(luò)應(yīng)通過采購經(jīng)理。5.4

采買采買催交檢驗(yàn)接受請購文件簽訂采買合同運(yùn)輸采買工作的十二個步驟：（1）選擇詢價廠商（從合格供貨廠商名單中）。（2）供貨廠商的資格評審。（3）編制詢價文件。（4）接受報價文件。（5）初評。（6）技術(shù)評審。（7）商務(wù)評審。（8）合格供貨廠商預(yù)評（澄清）會議。（9）報價比選。（10）定標(biāo)。（11）中標(biāo)廠商協(xié)調(diào)會。（12）簽訂采買合同（簽發(fā)采買訂單）。5.5

催交（1）訂單發(fā)出之后，催交工程師接手工作。（2）催交工程師的主要任務(wù)是保證供貨進(jìn)度。（3）協(xié)調(diào)解決影響設(shè)備制造進(jìn)度的各種問題。（4）必要時召開供貨廠商開工準(zhǔn)備會，落實(shí)必備條件。（5）催交

ACF

圖和

CF

圖。(AdvancedCertifiedFinalDrawings,CertifiedFinalDrawings)（6）督促和協(xié)助運(yùn)輸工程師的工作以保證供貨進(jìn)度。5.6

檢驗(yàn)（1）檢驗(yàn)工程師負(fù)責(zé)管理供貨設(shè)備、材料的質(zhì)量。對一些需要特殊檢驗(yàn)項(xiàng)目可聘請檢驗(yàn)專家或委托第三方檢驗(yàn)。（2）制定檢驗(yàn)計劃，確定檢驗(yàn)項(xiàng)目、檢驗(yàn)內(nèi)容、方法、時間、責(zé)任分工。（3）關(guān)鍵設(shè)備進(jìn)駐現(xiàn)場監(jiān)造（驗(yàn)證性質(zhì)）。（4）聯(lián)系和安排業(yè)主代表的現(xiàn)場檢驗(yàn)。（6）設(shè)備出廠前監(jiān)造人員應(yīng)寫出檢驗(yàn)報告，簽署同意出廠。（7）簽署檢驗(yàn)報告不能解除制造商對設(shè)備材料的質(zhì)量責(zé)任。（8）負(fù)責(zé)聯(lián)系和處理設(shè)備材料出廠后的質(zhì)量事故和缺陷修復(fù)。5.7

運(yùn)輸（1）運(yùn)輸工程師負(fù)責(zé)管理設(shè)備材料出廠后直到運(yùn)抵施工現(xiàn)場過程中的全部工作。力求消耗最低費(fèi)用，按時運(yùn)抵現(xiàn)場。（2）編制運(yùn)輸計劃，包括每項(xiàng)設(shè)備的運(yùn)輸方案、進(jìn)度、費(fèi)用。關(guān)鍵設(shè)備應(yīng)按每臺設(shè)備編制進(jìn)度計劃。（3）確定交貨方式：1）內(nèi)陸交貨；2）裝卸港交貨；FOB，CIF，CFR；3）目的地交貨。（4）編制超限設(shè)備的運(yùn)輸方案。（5）編制和提出運(yùn)輸包裝防護(hù)的要求。（6）辦理出口許可證、報關(guān)手續(xù)、進(jìn)港手續(xù)、大件運(yùn)輸許可等。（7）運(yùn)抵計劃，應(yīng)充分考慮運(yùn)輸各環(huán)節(jié)所需時間，以及如何設(shè)法減少二次倒運(yùn)，減少倉庫面積。（8）參加開箱檢驗(yàn)，辦理移交手續(xù)。5.8

采購與施工管理的銜接采購施工運(yùn)抵現(xiàn)場開

庫箱

房檢

管驗(yàn)

理竣工試驗(yàn)指導(dǎo)（聯(lián)系供貨商）缺陷修復(fù)（聯(lián)系供貨商）采購計劃與施工計劃的銜接討論：工程公司負(fù)責(zé)采購，能減少施工返工和加快施工進(jìn)度。6.2

工程公司施工部的組織機(jī)構(gòu)公司經(jīng)理施工部綜合管理組技術(shù)組工程管理組計劃組費(fèi)用組質(zhì)量監(jiān)督組材料管理組?圖紙資料?施工方案?設(shè)計聯(lián)絡(luò)?施工標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范?施工經(jīng)理?人力資源?行政管理?資格審查?招標(biāo)管理?分包合同管理?進(jìn)度計劃?進(jìn)度控制?統(tǒng)計?檢測?報告?施工預(yù)算?費(fèi)用控制?財務(wù)管理?會計核算?質(zhì)量監(jiān)督?質(zhì)量記錄?質(zhì)量確認(rèn)?安全管理?倉庫管理?現(xiàn)場采購?機(jī)具管理?索賠管理?變更處理討論：工程公司施工部的人員編制可視工程總承包項(xiàng)目的多少而定。6.3

項(xiàng)目各階段施工管理主要任務(wù)項(xiàng)目初始階段設(shè)計階段采購階段施工階段開車階段(1)任命施工經(jīng)理(2)編制施工計劃(3)協(xié)調(diào)主進(jìn)度計劃(4)組織現(xiàn)場調(diào)查(5)準(zhǔn)備施工分包(1)編制施工分包

(1)施工動員會

(1)施工經(jīng)理進(jìn)駐(1)配合竣工后試驗(yàn)(2)缺陷修復(fù)招標(biāo)文件(2)施工招標(biāo)(3)編制施工管理程序文件(2)開箱檢驗(yàn)(3)交接保管現(xiàn)場,代理項(xiàng)目經(jīng)理部分工作(2)檢查開工前準(zhǔn)備工作(4)編制施工進(jìn)度計劃(3)建立現(xiàn)場管理制度(5)設(shè)計可施工性分析(6)熟悉設(shè)計文件(7)召開施工動員會(4)規(guī)定施工分包商的報告要求(5)設(shè)備材料的交接保管(6)管理分包商(7)施工監(jiān)督(8)整理竣工文件(9)機(jī)械竣工討論：工程公司施工管理貫穿項(xiàng)目全過程。6.4

EPC工程總承包商的施工經(jīng)理（1）

本部施工經(jīng)理1）本部施工經(jīng)理對承包項(xiàng)目的施工管理全面負(fù)責(zé)。2）主要完成策劃階段的工作。3）工程設(shè)計完成約

90%時,施工管理人員進(jìn)駐現(xiàn)場。4）現(xiàn)場施工階段，本部施工經(jīng)理檢查督促和受理現(xiàn)場報告。（2）現(xiàn)場施工經(jīng)理1）協(xié)助本部施工經(jīng)理全面負(fù)責(zé)現(xiàn)場的施工管理。2）經(jīng)授權(quán)代理項(xiàng)目經(jīng)理的部分現(xiàn)場職責(zé)。3）大型項(xiàng)目公司派遣現(xiàn)場項(xiàng)目經(jīng)理，則現(xiàn)場施工經(jīng)理在現(xiàn)場項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下工作。討論：1）為什么要分別任命本部施工經(jīng)理和現(xiàn)場施工經(jīng)理？2）項(xiàng)目經(jīng)理與施工經(jīng)理的職責(zé)劃分。6.5

施工分包（1）確定分包方案：施工總承包，專業(yè)分包，分包范圍等。（2）招標(biāo)準(zhǔn)備。要求設(shè)計完成到一定深度，保證標(biāo)底的準(zhǔn)確性。（3）確定招標(biāo)方式。邀請招標(biāo)、公開招標(biāo)。（4）編制標(biāo)底?？刂圃谂鷾?zhǔn)的控制估算之內(nèi)。（5）編制招標(biāo)文件。招標(biāo)文件的內(nèi)容、格式應(yīng)規(guī)范化。（6）對投標(biāo)單位的資格審查。選定

3~5家為邀請投標(biāo)單位。（7）發(fā)出投標(biāo)邀請通知。（8）發(fā)出招標(biāo)文件。（9）接受投標(biāo)文件。（10）開標(biāo)、評標(biāo)和決標(biāo)。（11）簽訂分包合同。討論：1）總承包商應(yīng)保證施工分包商有適當(dāng)?shù)睦麧?，否則對執(zhí)行合同不利。2）應(yīng)盡量使用工程所在地的專業(yè)施工隊(duì)伍。6.6

施工技術(shù)管理（1）組織設(shè)計可施工性分析。（2）圖紙資料管理（按Fast-Track

Method分批提供圖紙資料）。（3）接受設(shè)計交底，向施工分包商解釋圖紙。（4）審查施工分包商的重大施工方案。（5）負(fù)責(zé)設(shè)計聯(lián)絡(luò)，處理設(shè)計變更。（6）審查批準(zhǔn)施工分包商的合理化建議。討論：具體施工技術(shù)主要由施工分包單位負(fù)責(zé)。6.7

施工進(jìn)度管理（1）根據(jù)裝置主進(jìn)度計劃編制施工進(jìn)度計劃。（2）工程總承包商施工進(jìn)度計劃通常編制到三月滾動計劃的深度。（3）審查各施工分包商的施工進(jìn)度計劃。（4）審核各施工分包商的施工進(jìn)度（統(tǒng)計）報告。（5）組織或參加現(xiàn)場施工調(diào)度會。（6）會簽施工分包商進(jìn)度款申請報告。（7）審核施工進(jìn)度計劃的調(diào)整。（8）編制現(xiàn)場施工進(jìn)度匯總報告。討論：1）項(xiàng)目進(jìn)度控制工程師編制：項(xiàng)目總進(jìn)度計劃，裝置主進(jìn)度計劃。2）施工進(jìn)度管理工程師編制：施工進(jìn)度計劃，三月滾動計劃（控制）。3）分包商進(jìn)度管理工程師編制：分包施工進(jìn)度計劃，三月滾動計劃，三周滾動計劃（實(shí)施）。6.8

施工費(fèi)用管理（1）根據(jù)施工分包合同和施工預(yù)算，實(shí)施對施工費(fèi)用的控制。（2）根據(jù)施工進(jìn)度從業(yè)主處收取施工進(jìn)度款。（3）會簽施工進(jìn)度款申請報告，向施工分包商支付施工進(jìn)度款。（4）會簽施工合理化建議：1）鼓勵通過實(shí)施價值工程降低工程成本；2）價值工程的50%作為獎勵給施工分包商。（5）審核施工費(fèi)用變更申請報告。（6）編制施工費(fèi)用（匯總）報告。（7）施工現(xiàn)場的財務(wù)會計管理。討論：1）現(xiàn)場施工費(fèi)用管理應(yīng)接受項(xiàng)目費(fèi)用控制工程師的指導(dǎo)。2）現(xiàn)場施工費(fèi)用管理應(yīng)在施工現(xiàn)場當(dāng)?shù)亻_立銀行帳戶。6.9

施工質(zhì)量管理（1）審查施工分包商的質(zhì)量體系，并督促實(shí)施。（2）現(xiàn)場施工質(zhì)量檢查和監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正。（3）負(fù)責(zé)工序質(zhì)量控制的質(zhì)量確認(rèn)：A級：施工分包商、總承包商、業(yè)主三方檢查確認(rèn)。B級：施工分包商、總承包商兩方檢查確認(rèn)。C級：施工分包商自行組織檢查確認(rèn)。（4）贏得值統(tǒng)計的質(zhì)量確認(rèn)簽署。（5）施工質(zhì)量事故分析及處理。（6）每月編制質(zhì)量（匯總）報告。討論：1）總承包商的質(zhì)量檢查和確認(rèn)不解除施工分包商的質(zhì)量責(zé)任。2）如果業(yè)主聘請有工程監(jiān)理資質(zhì)的項(xiàng)目管理公司，則可以不另請監(jiān)理公司。3）現(xiàn)場施工質(zhì)量管理工程師應(yīng)接受項(xiàng)目質(zhì)量經(jīng)理/工程師的指導(dǎo)。6.10

施工安全管理（1）編制施工安全管理計劃，包括：安全法規(guī)、安全技術(shù)措施、安全教育（建筑安裝安全事故

80%是人的不安全行為造成的）、健康環(huán)保管理等。（2）審查施工分包商編制的施工安全管理計劃，并監(jiān)督實(shí)施。（3）現(xiàn)場施工安全的監(jiān)督、檢查；有權(quán)下達(dá)糾正通知乃至停工令。（4）實(shí)施施工許可證制度。（5）負(fù)責(zé)施工安全事故調(diào)查、分析和處理。（6）職工健康（噪音、粉塵等）管理監(jiān)督。（7）環(huán)境保護(hù)（污水排放、廢棄物堆放等）管理監(jiān)督。討論：1）施工安全工程師應(yīng)接受項(xiàng)目安全工程師的指導(dǎo)。6.11

施工材料管理（1）現(xiàn)場施工材料管理包括：1）從采購部接收的設(shè)備、材料；2）現(xiàn)場采購的設(shè)備、材料。（2）材料管理人員參加現(xiàn)場開箱檢驗(yàn)。（3）辦理接收和入庫手續(xù)。（4）庫房管理。（5）出庫管理。（6）現(xiàn)場采購管理。（7）多余材料統(tǒng)計。（多余材料的處理由采購部負(fù)責(zé)）（8）現(xiàn)場施工材料管理人員應(yīng)與項(xiàng)目材料控制工程師密切合作。討論：1）有的工程公司現(xiàn)場材料管理由采購部負(fù)責(zé)。2）大型施工現(xiàn)場，分包商另建二級庫房。6.12

施工現(xiàn)場綜合管理（1）工程總承包商負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場的總體和綜合管理。（2）工程總承包商完成施工總體規(guī)劃設(shè)計；施工分包商完成各自的施工組織設(shè)計。（3）現(xiàn)場管理制度的建立和管理。（4）實(shí)施施工許可證制度，經(jīng)批準(zhǔn)才能進(jìn)入施工。（5）協(xié)調(diào)各施工分包商之間的關(guān)系。（6）協(xié)調(diào)與業(yè)主，及與地方的關(guān)系。（7）現(xiàn)場文明施工管理，開展

5S活動：1）整理；2）整頓；3）清掃；4）清潔；5）素養(yǎng)。6.13

施工與設(shè)計、采購、開車的銜接設(shè)計采購施工開對

設(shè)設(shè)

備計

材進(jìn)

料行

運(yùn)可

抵施

現(xiàn)工

場性施工動員會設(shè)計采購施工開車計劃的銜接箱檢驗(yàn)和交接開車機(jī)械竣工分析7.1

開車服務(wù)在工程總承包中的意義（1）EPC工程總承包的最終目標(biāo)是開車成功，承包商提供開車服務(wù)對項(xiàng)目成功起關(guān)鍵作用。（2）開車服務(wù)貫穿項(xiàng)目實(shí)施全過程，包括保證開車成功的全部活動。（3）總承包商提供開車服務(wù)能提高設(shè)計質(zhì)量，保證開車安全，為開車需要而提出的變更，都規(guī)定為強(qiáng)制性變更。（4）承包商提供開車服務(wù)能大大縮短開車周期。7.2

工程公司開車服務(wù)組織機(jī)構(gòu)公司經(jīng)理項(xiàng)目管理部項(xiàng)目控制部設(shè)計部采購部施工部開車部安全與事故預(yù)防現(xiàn)本部技術(shù)組培訓(xùn)服務(wù)場開車服務(wù)7.3

開車經(jīng)理與開車工程師（1）開車經(jīng)理與開車工程師由公司開車部派出，在項(xiàng)目經(jīng)理和開車部主任雙重領(lǐng)導(dǎo)下工作。（2）開車經(jīng)理與開車工程師負(fù)責(zé)開車服務(wù)的全部組織和與設(shè)計及業(yè)主的配合工作。（3）開車工程師通常聘請公司外有同類裝置生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的專家擔(dān)任。（4）開車階段，開車經(jīng)理經(jīng)授權(quán)在現(xiàn)場代理項(xiàng)目經(jīng)理的部分職能。7.4

開車服務(wù)提交的文件（1）操作原則（專利商或工藝專業(yè)編制）。（2）操作手冊（開車工程師編制）。（3）分析化驗(yàn)手冊。（4）化學(xué)清洗手冊。（5）培訓(xùn)手冊。（6）開車方案（通常由業(yè)主組織編制，開車工程師指導(dǎo)）。（7）維修手冊。7.5

施工階段與開車階段的銜接達(dá)MC出

到投料試車施工階段設(shè)計指標(biāo)合格產(chǎn)品生產(chǎn)考核mc驗(yàn)收mcmc預(yù)試車投料試車開車階段mc—按系統(tǒng)或單元機(jī)械竣工，管理權(quán)移交，部分進(jìn)入預(yù)試車。MC—全裝置機(jī)械竣工，進(jìn)行工程交接，全面進(jìn)入預(yù)試車。7.6

開車服務(wù)與設(shè)計、采購、施工的銜接設(shè)計采購施工開車根據(jù)合同編制培訓(xùn)計劃投料前的安全檢查危險性與可操作性分析審

開

審查

停

查操

車

設(shè)作

和

計原

安

圖則

全

紙要

提編制操作指導(dǎo)手冊開車計劃（1）安全手冊求

出（2）分析化驗(yàn)手冊（3）化學(xué)清洗程序（4）性能考核測試程序（5）維修手冊7.7

現(xiàn)場開車服務(wù)組織項(xiàng)目經(jīng)理業(yè)主開車部設(shè)計部開車經(jīng)理開車總指揮設(shè)計代表開車工程師?生產(chǎn)指揮?操作人員?分析化驗(yàn)?維修人員施工部專利公司制造商施工工程師專利商代表開車隊(duì)制造商代表施工單位項(xiàng)目責(zé)任業(yè)務(wù)責(zé)任指導(dǎo)、協(xié)助10.1

項(xiàng)目質(zhì)量策劃過程（續(xù)）——項(xiàng)目質(zhì)量管理系統(tǒng)質(zhì)量安全部項(xiàng)目經(jīng)理質(zhì)量經(jīng)理控制經(jīng)理設(shè)計經(jīng)理采購經(jīng)理監(jiān)督、檢查和質(zhì)量信息施工經(jīng)理開車經(jīng)理10.1

項(xiàng)目質(zhì)量策劃過程（續(xù)）——項(xiàng)目安全管理系統(tǒng)質(zhì)量安全部項(xiàng)目經(jīng)理安全經(jīng)理控制經(jīng)理設(shè)計經(jīng)理采購經(jīng)理監(jiān)督、檢查和安全信息施工經(jīng)理開車經(jīng)理10.1項(xiàng)目質(zhì)量策劃過程（續(xù)）——項(xiàng)目安全經(jīng)理/安全工程師（1）項(xiàng)目安全經(jīng)理/安全工程師由安全歸口管理部門（質(zhì)量安全部或項(xiàng)目管理部等）派出。（2）項(xiàng)目安全經(jīng)理/安全工程師接受項(xiàng)目經(jīng)理和安全歸口管理部門雙重領(lǐng)導(dǎo)。（3）項(xiàng)目安全經(jīng)理/安全工程師負(fù)責(zé)安全計劃的編制和檢查、督促實(shí)施。（4）其日常工作為監(jiān)督、檢查、信息反饋、督促改進(jìn)。（5）項(xiàng)目安全經(jīng)理/安全工程師有權(quán)行使特殊權(quán)力。討論：1）項(xiàng)目安全經(jīng)理或安全工程師主要監(jiān)督、檢查安全計劃在項(xiàng)目中貫徹執(zhí)行。2）項(xiàng)目安全操作是項(xiàng)目各崗位的職責(zé)。3

完善的組織機(jī)構(gòu)公司經(jīng)理設(shè)計院公技術(shù)管理部質(zhì)項(xiàng)目管理部人力資源部司管理信息中心銷售部報價部財務(wù)部量安全部不推薦項(xiàng)目控制部設(shè)計部?進(jìn)度控制?費(fèi)用估算?費(fèi)用控制?材料控制采購部施工部開車部項(xiàng)目管理設(shè)計管理工電氣儀表室程承包公司工藝開發(fā)室公用工程室環(huán)境保護(hù)室檔案資料室系統(tǒng)室管道室設(shè)備室土建室估算室4

完善的項(xiàng)目管理體系工程公司管理體系ISO9000公司管理標(biāo)準(zhǔn)公司技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)ISO10006《工作手冊》質(zhì)量管理體系項(xiàng)目管理體系環(huán)境管理體系職業(yè)健康安全管理體系ISO140000HSAS18000討論：1）提高對項(xiàng)目管理體系的認(rèn)識。2）把建立項(xiàng)目管理體系提到議事日程。5

設(shè)計的主導(dǎo)作用（1）設(shè)計對采購的主導(dǎo)作用。（2）設(shè)計對施工的主導(dǎo)作用。（3）設(shè)計對開車的主導(dǎo)作用。（4）設(shè)計對進(jìn)度的主導(dǎo)作用。（5）設(shè)計對費(fèi)用的主導(dǎo)作用。（6）設(shè)計對質(zhì)量的主導(dǎo)作用。（7）設(shè)計對安全的主導(dǎo)作用。（8）設(shè)計對環(huán)保的主導(dǎo)作用。6

以項(xiàng)目管理為中心（1）工程公司專營或主營工程項(xiàng)目。（2）項(xiàng)目是工程公司實(shí)現(xiàn)利潤的載體。（3）組織機(jī)構(gòu)按項(xiàng)目的需要設(shè)置。（4）資源設(shè)計和儲備能保證完成項(xiàng)目的需要。（5）按項(xiàng)目管理的需要建立企業(yè)管理體系。（6）程序和方法按項(xiàng)目需要設(shè)計并持續(xù)改進(jìn)。（7）政策和措施支持實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。7

以專業(yè)部室管理為基礎(chǔ)（1）按專業(yè)設(shè)置部室，形成專業(yè)技術(shù)的中心。（2）專業(yè)部室是基礎(chǔ)工作的中心。（3）專業(yè)部室是人力資源調(diào)度的中心。（4）專業(yè)部室是質(zhì)量保證的中心。（5）專業(yè)部室是人員培訓(xùn)的中心。（6）專業(yè)部室是行政、后勤管理的中心。8

實(shí)行項(xiàng)目的矩陣管理（1）項(xiàng)目經(jīng)理從履行合同的角度對項(xiàng)目實(shí)行連續(xù)的管理和控制。（2）各專業(yè)部室對項(xiàng)目提供支持和保證。（3）從項(xiàng)目和部室雙向保證合同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（4）工程公司對項(xiàng)目和部室進(jìn)行雙向考核。（5）項(xiàng)目是臨時性組織，部室是常設(shè)性組織。項(xiàng)目管理組織形式（1）職能型（2）矩陣型（3）項(xiàng)目型（事業(yè)部型）公司經(jīng)理公司經(jīng)理公司經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理職能部職能部職能部職能部項(xiàng)目經(jīng)理綜合部職能部職能部綜合部（專業(yè)部）（專業(yè)部）（綜合部）——參加項(xiàng)目工作的人員工程公司項(xiàng)目管理矩陣圖公司經(jīng)理公司常設(shè)的職能部室公司臨時的項(xiàng)目組織項(xiàng)目

A項(xiàng)目

B項(xiàng)目管理部質(zhì)量保證部項(xiàng)目控制部項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目質(zhì)量經(jīng)理項(xiàng)目控制經(jīng)理項(xiàng)目質(zhì)量經(jīng)理項(xiàng)目控制經(jīng)理設(shè)計部項(xiàng)目設(shè)計經(jīng)理各專業(yè)負(fù)責(zé)人項(xiàng)目設(shè)計經(jīng)理各專業(yè)負(fù)責(zé)人各設(shè)計室采購部項(xiàng)目采購經(jīng)理項(xiàng)目施工經(jīng)理項(xiàng)目開車經(jīng)理項(xiàng)目采購經(jīng)理項(xiàng)目施工經(jīng)理項(xiàng)目開車經(jīng)理施工管理部開車服務(wù)部項(xiàng)目矩