變革管理指導(dǎo)手冊(cè)

變革管理指導(dǎo)手冊(cè)翰威特咨詢(xún)公司變革管理的情況很多公司變革，包括公司重組、購(gòu)并和系統(tǒng)實(shí)施，最終都沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。盡管導(dǎo)致這種失敗的原因很多，但是其中至少有一個(gè)原因是共同的：人員(員工、經(jīng)理、客戶)沒(méi)有按照變革設(shè)計(jì)者的計(jì)劃和期望來(lái)采取相應(yīng)的行動(dòng)變革管理過(guò)程中存在的挑戰(zhàn)是理解為什么要進(jìn)行變革，建立相應(yīng)戰(zhàn)略和工具來(lái)幫助員工適應(yīng)變革，并采取新的行為方式變革管理基本原則變革管理取得成功的一個(gè)原因在于對(duì)員工有基本的尊重，樂(lè)于針對(duì)員工問(wèn)題建設(shè)性地采取行動(dòng)我們并不能完全控制變革—變革既代表著挑戰(zhàn)，又代表著機(jī)遇變革會(huì)對(duì)不同的小組和個(gè)人產(chǎn)生不同的影響—他們對(duì)變革的反應(yīng)不同變革絕不是一件簡(jiǎn)單的事—變革信息會(huì)被層層傳遞，人們相應(yīng)會(huì)作出反應(yīng)，而這些反應(yīng)又會(huì)對(duì)變革產(chǎn)生影響公司變革會(huì)帶來(lái)個(gè)人過(guò)渡問(wèn)題—公司必須對(duì)這些加以支持公司和個(gè)人確實(shí)具有成功接受變革的能力—如果我們能夠以誠(chéng)信而敏感的態(tài)度管理變革其目標(biāo)并不是簡(jiǎn)單地使員工順從變革，而是獲得員工對(duì)變革的真正承諾變革管理概述戰(zhàn)略流程衡量標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)組織結(jié)構(gòu)文化人員政策計(jì)劃管理變革質(zhì)量

績(jī)效生產(chǎn)率態(tài)度感知關(guān)系客戶變革管理結(jié)果高層管理人員方案管理+變革管理=成功的轉(zhuǎn)化影響變革員工部門(mén)經(jīng)理高層管理人員客戶相關(guān)各方經(jīng)營(yíng)伙伴成功的變革管理的基本特點(diǎn)

與計(jì)劃管理一致：同步進(jìn)行參與決策注重成果以行動(dòng)為指導(dǎo)：積極主動(dòng)作出響應(yīng)解決問(wèn)題

(“尋找問(wèn)題”)針對(duì)變革和過(guò)渡：對(duì)環(huán)境敏感對(duì)各個(gè)小組和個(gè)人的觀點(diǎn)進(jìn)行反應(yīng)以數(shù)據(jù)和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)：評(píng)判分析評(píng)估HewittAssociates變革管理：哪些方面起作用/哪些方面不起作用03537\OV001PV.ppt97/01HRedm01/2002哪些方面起作用明確建立并溝通遠(yuǎn)景和實(shí)施戰(zhàn)略建立緊迫感—各級(jí)別的績(jī)效結(jié)果建立強(qiáng)有力的支持聯(lián)盟制定計(jì)劃，獲得短期成功不斷發(fā)展，引入更多變革使新方案制度化建設(shè)性地解決問(wèn)題支持個(gè)人過(guò)渡哪些方面不起作用缺乏明確而又認(rèn)識(shí)一致的遠(yuǎn)景缺乏側(cè)重點(diǎn)，重點(diǎn)不斷轉(zhuǎn)移看不到領(lǐng)導(dǎo)在起作用，或者領(lǐng)導(dǎo)力量薄弱缺少成功，沒(méi)有慶祝取得的成功使現(xiàn)狀成為可能沒(méi)有成功地在公司文化上體現(xiàn)變革以敵對(duì)的態(tài)度面對(duì)所有“抵觸”忽視個(gè)人過(guò)渡變革管理發(fā)展歷程通常被忽視很少衡量、表彰取得的結(jié)果簡(jiǎn)單的“取得已出現(xiàn)的成果”沒(méi)有建立有系統(tǒng)的方案針對(duì)“副作用”，不采取任何措施側(cè)重單向、以媒體為基礎(chǔ)“閉門(mén)”方法論表彰取得的結(jié)果，但是仍不對(duì)

結(jié)果加以衡量沒(méi)有認(rèn)真思考一致性問(wèn)題經(jīng)常以敵對(duì)的態(tài)度面對(duì)所有“抵觸”預(yù)計(jì)會(huì)出現(xiàn)“副作用”多向、多渠道溝通項(xiàng)目中包含設(shè)計(jì)和實(shí)施表彰、衡量并改進(jìn)取得的結(jié)果全面評(píng)估一致性問(wèn)題尋求并使用反饋信息采取行動(dòng)并評(píng)估結(jié)果以減少“副作用”過(guò)去現(xiàn)在未來(lái)什么是變革管理？

為什么說(shuō)變革管理很重要？

變革管理能夠帶來(lái)什么好處？變革管理與項(xiàng)目管理有何不同？指導(dǎo)手冊(cè)概述介紹變革管理是一個(gè)積極主動(dòng)的流程，包括結(jié)合XYZ的經(jīng)營(yíng)方式，有組織、有體系地使用知識(shí)、工具和資源。下面列出的是有效的變革管理能夠帶來(lái)的好處：提高變革項(xiàng)目成功的可能性；使員工積極參與變革流程；提高員工的士氣、滿意度、滿足感和動(dòng)力；讓員工參與，進(jìn)行與自己相關(guān)的一些選擇；提高效率和有效性；降低預(yù)料之外的流失率、周轉(zhuǎn)期和成本；了解“抵觸”的來(lái)源，建立相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃；增加持續(xù)成功的可能性；逐步灌輸對(duì)變革的樂(lè)觀認(rèn)識(shí)。任何變革的成功都取決于建立了合理計(jì)劃并得以有效實(shí)施的戰(zhàn)略。變革管理幫助員工理解、領(lǐng)導(dǎo)并支持變革。結(jié)合項(xiàng)目管理(負(fù)責(zé)產(chǎn)生期望的結(jié)果，例如，實(shí)際變革本身)，變革管理能夠幫助員工接受變革，甚至熱情地歡迎變革。什么時(shí)候開(kāi)始該流程？需要多少時(shí)間？誰(shuí)應(yīng)該使用這個(gè)指導(dǎo)手冊(cè)？指導(dǎo)手冊(cè)概述開(kāi)始進(jìn)行設(shè)計(jì)這個(gè)指導(dǎo)手冊(cè)的目的是為了給予您-負(fù)責(zé)建立并管理變革計(jì)劃的變革主體和/或經(jīng)理-相應(yīng)的幫助理想狀態(tài)是您以這個(gè)指導(dǎo)手冊(cè)為有利的開(kāi)端，進(jìn)行所有變革行動(dòng)(一旦決定將進(jìn)行變革)。甚至當(dāng)變革已經(jīng)開(kāi)始時(shí)，您還是應(yīng)該從這個(gè)流程的開(kāi)始采取行動(dòng)，確保您已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了每個(gè)步驟的具體目標(biāo)。無(wú)論變革項(xiàng)目進(jìn)展到什么階段，這個(gè)流程都能夠產(chǎn)生很好的結(jié)果。完成這個(gè)流程所需的時(shí)間和精力取決于員工數(shù)量和需要變革方面的多少

(目標(biāo))，以及目前狀況和期望狀況之間的差距。您應(yīng)該在這個(gè)流程的第一步就確定這個(gè)差距情況如何以及需要變革的程度。最終，前端的變革管理投資將減少出現(xiàn)預(yù)料之外的成本支出的可能性，并減少在變革過(guò)程中和過(guò)程后出現(xiàn)的問(wèn)題的數(shù)量。以開(kāi)始時(shí)間為基礎(chǔ)的變革管理有效性高持續(xù)運(yùn)作實(shí)施試驗(yàn)測(cè)試設(shè)計(jì)概念發(fā)展低變革管理有效性指導(dǎo)手冊(cè)概述這個(gè)指導(dǎo)手冊(cè)是什么？我們不能完全預(yù)測(cè)和控制變革，但是我們可以積極管理變革。這個(gè)指導(dǎo)手冊(cè)將幫助您使用一個(gè)全面的框架結(jié)構(gòu)來(lái)處理變革流程中出現(xiàn)的所有關(guān)鍵問(wèn)題。通過(guò)完成該流程所包含的五個(gè)步驟，您將建立一個(gè)全面的變革計(jì)劃。無(wú)論目前貴公司的變革進(jìn)展到哪一步，您都從第一步開(kāi)始。每個(gè)步驟都包含了概述、步驟、指導(dǎo)、小竅門(mén)、工具和工作表。在每個(gè)步驟的最后，我們都將提供一個(gè)清單，您可以使用它以確保您已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)。

哪些方面需要變革，為什么支持變革將如何進(jìn)行變革進(jìn)行變革確保變革價(jià)值Step1Step4Step2Step3Step5Time指導(dǎo)手冊(cè)概述步驟1：哪些方面需要變革，為什么(確定變革每個(gè)階段的主要問(wèn)題)階段1：使用“目前狀況工作表”來(lái)構(gòu)建變革經(jīng)營(yíng)案例。階段2：使用“期望狀況工作表”來(lái)明確期望出現(xiàn)的狀況或變革遠(yuǎn)景。階段3：使用“差距狀況工作表”來(lái)評(píng)估目前狀況和期望狀況之間的差距，針對(duì)“差距狀況內(nèi)的下降”，建立計(jì)劃步驟2：支持變革(明確并評(píng)估關(guān)鍵利益相關(guān)者以及與之相關(guān)的變革風(fēng)險(xiǎn)程度)使用“利益相關(guān)者工作表”來(lái)明確誰(shuí)是關(guān)鍵利益相關(guān)者，項(xiàng)目對(duì)他/她的影響和需要重視的問(wèn)題哪些方面需要變革，為什么支持變革將如何進(jìn)行變革進(jìn)行變革確保變革價(jià)值Step1Step4Step2Step3Step5Time指導(dǎo)手冊(cè)概述步驟3：將如何進(jìn)行變革(設(shè)計(jì)變革計(jì)劃)階段1：使用“溝通計(jì)劃工作表”來(lái)明確必須傳遞哪些信息。階段2：使用“學(xué)習(xí)計(jì)劃工作表”來(lái)明確哪些是變革所必需的技能和知識(shí)階段3：使用“獎(jiǎng)勵(lì)和強(qiáng)化工作表”來(lái)明確變革需要強(qiáng)化哪些方面。步驟4：進(jìn)行變革(把變革戰(zhàn)略和方法發(fā)展成一個(gè)完整的變革計(jì)劃)使用“反饋報(bào)告工作表”來(lái)明確變革計(jì)劃的有效性，并進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整哪些方面需要變革，為什么支持變革將如何進(jìn)行變革進(jìn)行變革確保變革價(jià)值指導(dǎo)手冊(cè)概述步驟5：確保變革價(jià)值(觀察、衡量并適應(yīng)變革)使用“完成戰(zhàn)略”傳遞變革知識(shí)，為將來(lái)的變革項(xiàng)目做準(zhǔn)備在您們完成了每個(gè)步驟之后，您可以把工作表貼在墻上，幫助員工學(xué)習(xí)和溝通。如果需要額外的空間，請(qǐng)與首席執(zhí)行官聯(lián)系，建立電子文件。哪些方面需要變革，為什么支持變革將如何進(jìn)行變革進(jìn)行變革確保變革價(jià)值Step1Step4Step2Step3Step5Time步驟1—

哪些方面需要變革，為什么哪些方面需要變革，為什么差距期望目前進(jìn)行這一步驟工作的目的是什么？步驟1—哪些方面需要變革，為什么概述步驟1的目的：幫助各個(gè)股東集團(tuán)和整個(gè)公司了解目前狀況、期望狀況和差距狀況，獲得變革的整體觀點(diǎn)。把變革的各個(gè)狀況按照右側(cè)的各個(gè)因素進(jìn)行細(xì)分，另外，您應(yīng)該把變革和所有其它正在進(jìn)行的或即將開(kāi)始的變革結(jié)合在一起考慮。當(dāng)您完成了本步驟這一階段的工作時(shí)，您應(yīng)該能夠回到下面的問(wèn)題：

為什么希望改變目前狀況？

期望狀況如何？戰(zhàn)略技術(shù)流程組織結(jié)構(gòu)文化人員政策衡量指標(biāo)步驟1—哪些方面需要變革，為什么成果目前狀況、期望狀況和差距狀況描述了實(shí)現(xiàn)變革目標(biāo)的變革路徑。幫助大家就目前狀況和期望狀況達(dá)成共識(shí)使所有變革行動(dòng)方案一致建立和/或挑戰(zhàn)變革經(jīng)營(yíng)案例建立一致的變革信息尋找機(jī)會(huì)來(lái)介紹變革目標(biāo)哪些方面需要變革，為什么差距期望目前進(jìn)行這一步驟工作的目的是什么？戰(zhàn)略技術(shù)流程組織結(jié)構(gòu)文化人員政策衡量指標(biāo)從哪里開(kāi)始？(投入什么)可以使用哪些工具？步驟1—哪些方面需要變革，為什么步驟作為變革流程的第一步，在采取變革管理行動(dòng)之前建立這個(gè)基礎(chǔ)十分重要。如果不能清楚了解目前狀況、期望狀況和差距狀況，那么變革項(xiàng)目將面臨著有的員工會(huì)強(qiáng)烈抵觸變革目標(biāo)，并引起內(nèi)部混亂的風(fēng)險(xiǎn)。在變革開(kāi)始之前，搜集所有變革項(xiàng)目數(shù)據(jù)，包括經(jīng)營(yíng)案例和相關(guān)績(jī)效衡量指標(biāo)。通過(guò)個(gè)人和核心小組訪談從團(tuán)隊(duì)成員和其他人員那里搜集額外的信息。完成“目前狀況工作表”，確定：為什么要進(jìn)行變革？結(jié)合變革目標(biāo)建立改變目前狀況案例。完成“期望狀況工作表”，確定：未來(lái)會(huì)是什么景象？結(jié)合變革目標(biāo)確定期望的狀況。完成“差距狀況工作表”，確定：如何實(shí)現(xiàn)變革目標(biāo)？建立實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計(jì)劃。產(chǎn)出什么？成功的關(guān)鍵是什么？步驟1—哪些方面需要變革，為什么清單在完成了這些步驟之后，您將已經(jīng)明確了變革各步驟的主要問(wèn)題。目前狀況和期望狀況的差距將使您可以明確變革管理需要您付出努力的程度。在進(jìn)行指導(dǎo)手冊(cè)下一步工作之前，您應(yīng)該確保：建立了相關(guān)計(jì)劃，確保在整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程中能夠一致更新變革每個(gè)階段(目前、期望和差距)的信息為制定項(xiàng)目計(jì)劃，明確目前狀況和期望狀況之間的差距(架構(gòu)、流程、人員、文化)進(jìn)行魚(yú)骨分析，確保所有其它變革行動(dòng)方案的一致性和整體性步驟2—支持變革進(jìn)行這一步驟的目的是什么？支持變革利益相關(guān)者抵觸分類(lèi)行動(dòng)影響步驟2—支持變革概述步驟2的目的：確定并評(píng)估變革的關(guān)鍵利益相關(guān)者。利益相關(guān)者評(píng)估包括分析變革將為利益相關(guān)者帶來(lái)的好處和損失，并確定將對(duì)變革成功產(chǎn)生影響的問(wèn)題。如果關(guān)鍵利益相關(guān)者理解了變革的流程，并明確了他們的角色和職責(zé)，他們可能會(huì)更加支持變革，并努力幫助實(shí)現(xiàn)期望狀況。

分析各利益相關(guān)小組，評(píng)估抵觸的來(lái)源，包括公司的歷史和文化。該分析將確定與變革相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)的程度，預(yù)測(cè)可能遇到的抵觸，并最終管理變革流程。當(dāng)您完成了本步驟這一階段的工作時(shí)，您應(yīng)該可以回答下面問(wèn)題：哪些人必須推動(dòng)變革？變革將會(huì)影響到哪些人？文化是否會(huì)對(duì)變革的成功產(chǎn)生影響？以前變革的歷史將對(duì)變革產(chǎn)生什么影響？步驟2—支持變革成果這一步驟搭建了必要的變革結(jié)構(gòu)，并建立了變革環(huán)境。這一步驟的要求是就變革流程達(dá)成一致認(rèn)識(shí)，進(jìn)行確證和控制。明確變革責(zé)任者搭建變革管理的基礎(chǔ)設(shè)施確定抵觸的來(lái)源和程度進(jìn)行這一步驟的目的是什么？支持變革利益相關(guān)者抵觸分類(lèi)行動(dòng)影響從哪里開(kāi)始？(投入什么)可以使用哪些工具？步驟2—支持變革步驟在您開(kāi)始這一步驟工作之前，使用上一步驟的信息(哪些方面需要變革，為什么)，確保與變革有關(guān)的各方參與變革行動(dòng)方案(項(xiàng)目管理)。1.完成“利益相關(guān)者分析和計(jì)劃工作表”，明確相關(guān)問(wèn)題和變革利益相關(guān)者包括哪些人?！袄嫦嚓P(guān)者分析工作表”要求您確定具體個(gè)人(例如首席執(zhí)行官和集團(tuán)總裁)以及利益相關(guān)者小組(例如員工、經(jīng)理和客戶)，思考變革將對(duì)每個(gè)個(gè)人和每個(gè)小組產(chǎn)生的影響。這就要求您進(jìn)一步明確當(dāng)您開(kāi)始實(shí)施變革時(shí)，每個(gè)小組的期望是什么，并建議采取哪些行動(dòng)(或傳遞哪些信息)來(lái)幫助影響利益相關(guān)者采取期望的行為方式。步驟2—支持變革2.利益相關(guān)者分類(lèi)發(fā)起人：那些有權(quán)利、資源和職責(zé)來(lái)號(hào)召、支持并實(shí)施變革的人員變革主體：那些建立并管理變革計(jì)劃的人員目標(biāo)人群：那些被要求變革的人員各利益相關(guān)者對(duì)變革抵觸的程度將受下面因素的影響：文化：目標(biāo)人群和公司的行為方式、信仰、書(shū)面和非書(shū)面的規(guī)則歷史：公司過(guò)去相似變革的經(jīng)歷從哪里開(kāi)始？(投入什么)可以使用哪些工具？產(chǎn)出什么？成功的關(guān)鍵是什么？步驟2—支持變革清單在完成了這一步驟之后，您將已經(jīng)確定了關(guān)鍵利益相關(guān)者是誰(shuí)，以及變革的風(fēng)險(xiǎn)程度如何。

在進(jìn)行指導(dǎo)手冊(cè)下一步工作之前，您應(yīng)該確保：

評(píng)估中包含并代表了所有利益相關(guān)者小組建立了計(jì)劃以確定有效的發(fā)起人、變革主體和目標(biāo)人群的角色與職責(zé)確定了抵觸的關(guān)鍵來(lái)源并明確了其中的重點(diǎn)，用來(lái)構(gòu)建支持計(jì)劃(溝通、學(xué)習(xí)、獎(jiǎng)勵(lì)和強(qiáng)化)步驟3—

將如何進(jìn)行變革進(jìn)行這一步驟的目的是什么？將如何進(jìn)行變革獎(jiǎng)勵(lì)學(xué)習(xí)溝通步驟3—將如何進(jìn)行變革概述步驟3的目的：使用對(duì)前面步驟所搜集的信息的分析結(jié)果，建立變革的整體戰(zhàn)略。設(shè)計(jì)整體變革計(jì)劃的目的是為了確保變革方案能夠突出前面步驟中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)。變革計(jì)劃包括了溝通計(jì)劃、學(xué)習(xí)計(jì)劃、獎(jiǎng)勵(lì)和強(qiáng)化計(jì)劃。當(dāng)您完成了本步驟這一階段的工作時(shí)，您應(yīng)該能夠回到下面問(wèn)題：變革一定需要得到哪些溝通、學(xué)習(xí)、獎(jiǎng)勵(lì)和強(qiáng)化計(jì)劃的支持？如何把這些計(jì)劃和項(xiàng)目整體計(jì)劃結(jié)合在一起？誰(shuí)來(lái)支持實(shí)施這些計(jì)劃？步驟3—將如何進(jìn)行變革成果這一步驟十分重要，因?yàn)樗Y(jié)合了迄今為止完成的所有工作(目前狀況分析、明確期望狀況、差距狀況評(píng)估和利益相關(guān)者分析)，確保每個(gè)人都獲得了過(guò)渡所必需的溝通、學(xué)習(xí)、獎(jiǎng)勵(lì)和強(qiáng)化，使內(nèi)部抵觸降低到最小程度。在這一步驟中，您將把工作重點(diǎn)從信息搜集和分析轉(zhuǎn)移到制定行動(dòng)計(jì)劃上。明確溝通、學(xué)習(xí)、獎(jiǎng)勵(lì)和強(qiáng)化計(jì)劃的要求、規(guī)模和范圍提供協(xié)調(diào)項(xiàng)目管理的一種方法疏通變革抵觸，獲得變革推動(dòng)力進(jìn)行這一步驟的目的是什么？將如何進(jìn)行變革獎(jiǎng)勵(lì)學(xué)習(xí)溝通步驟3—將如何進(jìn)行變革步驟在您構(gòu)建任何溝通、學(xué)習(xí)或獎(jiǎng)勵(lì)和強(qiáng)化計(jì)劃之前，您應(yīng)該搜集前兩個(gè)步驟(“哪些方面需要變革，為什么”和“支持變革”)的所有信息。確保您已經(jīng)獲得了整個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃的關(guān)鍵時(shí)間安排、里程碑事件和其它事件。項(xiàng)目計(jì)劃是這一步驟的基礎(chǔ)投入，它概述了每個(gè)利益相關(guān)者小組的角色和職責(zé)。溝通、學(xué)習(xí)、獎(jiǎng)勵(lì)和強(qiáng)化計(jì)劃應(yīng)該勾劃出每個(gè)利益相關(guān)者實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各個(gè)主要里程碑事件。1.完成溝通計(jì)劃工作表，明確：消除差距狀況所必需的信息經(jīng)常并一致溝通期望狀況的計(jì)劃從哪里開(kāi)始？(投入什么)可以使用哪些工具？步驟3—將如何進(jìn)行變革2.完成學(xué)習(xí)計(jì)劃工作表，設(shè)計(jì)：學(xué)習(xí)研討班，傳遞相關(guān)的知識(shí)、技能和勝任能力，支持消除差距狀況和實(shí)現(xiàn)期望狀況3.完成獎(jiǎng)勵(lì)和強(qiáng)化計(jì)劃工作表，明確：消除差距狀況所需要利益相關(guān)者具有的行為方式和職責(zé)經(jīng)常、適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化變革的計(jì)劃從哪里開(kāi)始？(投入什么)可以使用哪些工具？步驟3—將如何進(jìn)行變革清單在完成了這一步驟之后，您將建立了員工過(guò)渡所必需的溝通、學(xué)習(xí)、獎(jiǎng)勵(lì)和強(qiáng)化計(jì)劃，確保在消除差距狀況過(guò)程中獲得最少的抵觸。這時(shí)您也了解了變革的范圍和復(fù)雜程度，以及有效的變革管理所必需的資源。

在進(jìn)行指導(dǎo)手冊(cè)下一步工作之前，您應(yīng)該確保：

明確了每個(gè)關(guān)鍵利益相關(guān)者小組所必需的核心信息、行為方式、技能和知識(shí)把溝通、學(xué)習(xí)、獎(jiǎng)勵(lì)和強(qiáng)化計(jì)劃與項(xiàng)目整體實(shí)施計(jì)劃結(jié)合，同時(shí)確保項(xiàng)目發(fā)起人批準(zhǔn)了預(yù)算和時(shí)間安排確保溝通、學(xué)習(xí)、獎(jiǎng)勵(lì)和強(qiáng)化“事件”經(jīng)常進(jìn)行，形式多樣，從利益相關(guān)者(尤其是目標(biāo)人群)角度而言，這些“事件”是有意義的產(chǎn)出什么？成功的關(guān)鍵是什么？步驟4—進(jìn)行變革進(jìn)行這一步驟的目的是什么？進(jìn)行變革步驟4—進(jìn)行變革概述步驟4的目的—實(shí)施變革計(jì)劃(溝通、學(xué)習(xí)、獎(jiǎng)勵(lì)和強(qiáng)化)。該步驟有助于整合并發(fā)展計(jì)劃所需的資源，并在實(shí)施過(guò)程向變革代表主體和發(fā)起人提供反饋信息。當(dāng)您完成了這個(gè)步驟中這一階段的工作時(shí)，您應(yīng)該能夠回到下面的問(wèn)題：這些計(jì)劃如何對(duì)抵觸進(jìn)行管理？這些計(jì)劃是否與項(xiàng)目總體計(jì)劃一致(例如，時(shí)間安排、里程碑事件)？正在進(jìn)行的變革是否與期望狀況一致？這些計(jì)劃(溝通、學(xué)習(xí)、獎(jiǎng)勵(lì)和強(qiáng)化)是否產(chǎn)生了成功的結(jié)果關(guān)鍵利益相關(guān)者是否在履行自己的角色和職責(zé)？步驟4—進(jìn)行變革成果在這個(gè)步驟完成時(shí)，變革主體將確保已經(jīng)按照項(xiàng)目計(jì)劃的整體時(shí)間安排進(jìn)行了溝通、學(xué)習(xí)、獎(jiǎng)勵(lì)和強(qiáng)化活動(dòng)。整合了一系列一致的行動(dòng)步驟。為變革項(xiàng)目建立了一套質(zhì)量控制體系。進(jìn)行這一步驟的目的是什么？進(jìn)行變革步驟4—進(jìn)行變革步驟在您進(jìn)行該步驟之前，您應(yīng)該了解上一步驟所包含的相關(guān)計(jì)劃和來(lái)自于變革管理的相關(guān)狀況報(bào)告。完成“反饋報(bào)告”，目的是：與期望的狀況比較，從相關(guān)利益者角度(尤其是“目標(biāo)人群”)，確定溝通、學(xué)習(xí)、獎(jiǎng)勵(lì)和強(qiáng)化計(jì)劃的有效性。

確定關(guān)鍵目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況以及是否按照計(jì)劃實(shí)現(xiàn)了期望的狀況(見(jiàn)期望狀況工作表)。從哪里開(kāi)始？(投入什么)可以使用哪些工具？步驟4—進(jìn)行變革清單在這個(gè)步驟中，您需要獲得相關(guān)信息，以持續(xù)發(fā)展溝通、學(xué)習(xí)、獎(jiǎng)勵(lì)和強(qiáng)化計(jì)劃，從而可以衡量它們的有效性。在進(jìn)行指導(dǎo)手冊(cè)下一步工作之前，您應(yīng)該確保：所有目標(biāo)人群都有機(jī)會(huì)溝通自己對(duì)變革的認(rèn)知。目標(biāo)人群具有在期望狀況下取得成功所需要的技能、知識(shí)和行為方式

(或者正在建立發(fā)展這些技能、知識(shí)和行為方式的計(jì)劃)。在消除差距狀況過(guò)程中，有必要獎(jiǎng)勵(lì)/強(qiáng)化目標(biāo)人群取得的進(jìn)步。繼續(xù)更新來(lái)自于前面步驟的信息。產(chǎn)出什么？成功的關(guān)鍵是什么？步驟5—確保變革價(jià)值進(jìn)行這一步驟的目的是什么？步驟5—確保變革價(jià)值步驟5—確保變革價(jià)值概述步驟5的目的—建立計(jì)劃來(lái)審核變革的狀況并完成您在變革管理中的工作。當(dāng)您完成了本步驟這一階段的工作時(shí)，您應(yīng)該能夠回到下面的問(wèn)題：誰(shuí)負(fù)責(zé)監(jiān)控計(jì)劃的有效性？什么樣的溝通、學(xué)習(xí)、獎(jiǎng)勵(lì)和強(qiáng)化計(jì)劃能夠取得最大/最小的成功？溝通哪些信息對(duì)未來(lái)的變革項(xiàng)目有作用？

步驟5—確保變革價(jià)值成果這一步驟(最后一步)使您們有機(jī)會(huì)分享關(guān)于目標(biāo)人群的最佳方案和知識(shí)，目標(biāo)人群將來(lái)可能發(fā)生變化。建立對(duì)變革持續(xù)的主人翁感。建立“圖書(shū)館”，包括最終的觀察結(jié)果、建議和行動(dòng)計(jì)劃。建立分享變革管理所包含的最佳方案的流程。進(jìn)行這一步驟的目的是什么？步驟5—確保變革價(jià)值步驟5—確保變革價(jià)值步驟在您進(jìn)行該步驟之前，您應(yīng)該搜集變革項(xiàng)目的最終狀況報(bào)告，并確定有合適資源來(lái)監(jiān)控變革績(jī)效。建立結(jié)束戰(zhàn)略是為了確保：建立相關(guān)方法，為未來(lái)變革項(xiàng)目和持續(xù)的變革管理提供最終觀察結(jié)果、建議、經(jīng)驗(yàn)和最佳方案。從哪里開(kāi)始？(投入什么)可以使用哪些工具？步驟5—確保變革價(jià)值清單在完成了最后一步之后，您就已經(jīng)完成了關(guān)于變革管理和變革流程知識(shí)的傳遞。在完成變革項(xiàng)目之前，您應(yīng)該確保：傳遞變革主體所完成的工作到最佳方案和樣本管理。確定負(fù)責(zé)繼續(xù)監(jiān)管變革及其成功情況的責(zé)任者。最終報(bào)告包括了與變革有關(guān)的關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)、建議和風(fēng)險(xiǎn)。產(chǎn)出什么？成功的關(guān)鍵是什么？哪些方面需要變革，為什么支持變革確保變革價(jià)值進(jìn)行變革將如何進(jìn)行變革明確目前的狀況明確期望的狀況明確差距狀況為什么進(jìn)行變革？哪些方面特別需要變革？哪些方面需要變革，為什么工具有什么？明確準(zhǔn)備程度任何成功的變革管理流程最重要的兩個(gè)方面都是：明確目前的狀況和為什么需要變革(變革的經(jīng)營(yíng)情況)；并且明確目前狀況中哪些部分需要變革？為什么需要進(jìn)行變革？在JohnKotter的文章

—《為什么變革會(huì)失敗》—

中提到了變革失敗的首要原因就是公司內(nèi)缺乏緊迫感。換句話說(shuō)，公司缺乏明確的變革經(jīng)營(yíng)案例。許多時(shí)候公司會(huì)忽視變革的經(jīng)營(yíng)案例，只是簡(jiǎn)單地認(rèn)為人們會(huì)理解并支持變革，這種想法是錯(cuò)誤的！構(gòu)建變革的經(jīng)營(yíng)案例有助于獲得人們對(duì)變革的支持，使利益相關(guān)者、資源和人員都能夠幫助公司進(jìn)行變革活動(dòng)。明確目前的狀況—目的公司為什么需要變革(變革的經(jīng)營(yíng)案例)變革的關(guān)鍵方面是什么？明確目前的狀況—目的哪些方面需要變革？一旦理解了公司為什么需要進(jìn)行變革并就此達(dá)成了一致意見(jiàn)，下一步就是確定公司的哪些方面需要變革。許多時(shí)候公司部分上回答了這個(gè)問(wèn)題，但是在目前狀況分析中錯(cuò)過(guò)了公司的關(guān)鍵部分。例如，公司經(jīng)常指出導(dǎo)致公司產(chǎn)生績(jī)效問(wèn)題的本質(zhì)原因是員工技能的缺乏，但是大多數(shù)時(shí)候，員工的技能和勝任能力僅僅是部分原因。其它方面，例如明確的角色和職責(zé)、適當(dāng)?shù)墓ぞ吆图夹g(shù)、流水線和有效的工作流程以及獎(jiǎng)勵(lì)正確的行為方式的強(qiáng)化體系等也應(yīng)該加以分析，這有助于幫助公司全面了解情況。建立這個(gè)工具將產(chǎn)生兩方面結(jié)果：明確目前的狀況—工作表哪些量化或質(zhì)化的衡量指標(biāo)表明目前的狀況需要改變？選出所有合適的答案，并簡(jiǎn)要寫(xiě)出變革需要。

外部因素

內(nèi)部因素

支持性數(shù)據(jù)

客戶反饋

客戶反饋

競(jìng)爭(zhēng)

可應(yīng)用的反饋

戰(zhàn)略/市場(chǎng)/行業(yè)技術(shù)變革

業(yè)務(wù)變革

聯(lián)盟、供應(yīng)商

財(cái)務(wù)

經(jīng)濟(jì)環(huán)境

其它

其它

支持性數(shù)據(jù)任務(wù)1：哪些因素帶來(lái)了變革需要列舉公司目前存在的關(guān)鍵問(wèn)題或發(fā)展可能性與下列哪些方面有關(guān)：戰(zhàn)略—

文化—技術(shù)—

人員—流程—

政策—組織結(jié)構(gòu)— 衡量指標(biāo)—任務(wù)

2：明確哪些方面需要變革總結(jié)為什么需要變革以及哪些方面需要變革。任務(wù)

3：制定您的經(jīng)營(yíng)案例變革項(xiàng)目：明確目前的狀況—指導(dǎo)和提示任務(wù)1:哪些因素帶來(lái)了變革需要需要做什么與您的業(yè)務(wù)發(fā)起人和/或項(xiàng)目小組一起明確為什么需要變革。原因包括外部和內(nèi)部因素，例如工作表上列舉的因素。經(jīng)營(yíng)案例包括量化和質(zhì)化的因素，經(jīng)營(yíng)案例應(yīng)該幫助關(guān)鍵利益相關(guān)者清楚地了解變革的原因，并就此達(dá)成一致意見(jiàn)，并有助于建立變革的緊迫感。質(zhì)化因素變革的質(zhì)化因素描述了公司內(nèi)與變革活動(dòng)有關(guān)的目前狀況。這些描述應(yīng)該反映了引起變革需要的內(nèi)部因素，并與相關(guān)的外部因素聯(lián)系。量化因素變革的量化因素是支持變革緊迫感/需要的數(shù)據(jù)，尤其與前面列出的量化因素相關(guān)。量化因素可能包括：運(yùn)營(yíng)成本、提交服務(wù)的周期、重復(fù)工作的數(shù)量、員工敬業(yè)度得分等。所有的公司變革應(yīng)該與引起變革需要的一些外部力量聯(lián)系。把內(nèi)部力量與外部力量聯(lián)系在一起有利于建立更強(qiáng)有力的變革經(jīng)營(yíng)案例。明確目前的狀況—指導(dǎo)和提示任務(wù)1:哪些因素帶來(lái)了變革需要(續(xù))

明確內(nèi)部因素和外部因素內(nèi)部因素員工反饋—員工反饋可以是直接的、容易搜集并解釋的敬業(yè)度調(diào)研得分或者其它類(lèi)型的調(diào)研。員工反饋也可以是間接的流失率和抵觸增多、士氣或生產(chǎn)率降低。運(yùn)營(yíng)反饋—公司的生產(chǎn)率可以通過(guò)正式的衡量指標(biāo)和成本(生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)的成本)、提交時(shí)間(生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)的周期)和質(zhì)量(產(chǎn)品或服務(wù)滿足客戶要求的程度)以及其它運(yùn)營(yíng)績(jī)效要素，例如項(xiàng)目完成情況和生產(chǎn)率等進(jìn)行衡量。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略改變—公司可能因?yàn)榻?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的改變而開(kāi)始變革，變革活動(dòng)確保公司與新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略一致。財(cái)務(wù)因素—公司可能會(huì)因?yàn)樨?cái)務(wù)壓力和/或項(xiàng)目或團(tuán)隊(duì)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)算而進(jìn)行變革。明確目前的狀況—指導(dǎo)和提示外部因素客戶反饋—客戶反饋是變革活動(dòng)的關(guān)鍵因素。該反饋可能來(lái)自于調(diào)研、核心小組研究和客戶留用數(shù)據(jù)。競(jìng)爭(zhēng)—外部市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)不斷變化。競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化將使公司不斷評(píng)估自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并把公司和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境聯(lián)系起來(lái)。市場(chǎng)/行業(yè)變化—市場(chǎng)和行業(yè)的宏觀變革可能會(huì)引起公司不斷評(píng)估公司的戰(zhàn)略和組織能力。公司可能會(huì)為了更好地使公司和市場(chǎng)/行業(yè)變化保持一致而進(jìn)行變革。聯(lián)盟、供應(yīng)商—公司與外部第三方，例如聯(lián)盟、供應(yīng)商關(guān)系的變化可能使公司內(nèi)部改變管理或完成工作的方式。經(jīng)濟(jì)環(huán)境—因?yàn)樾袠I(yè)周期或總體經(jīng)濟(jì)情況引起了市場(chǎng)上對(duì)公司產(chǎn)品和服務(wù)需求的重大變化。明確目前的狀況—指導(dǎo)和提示任務(wù)2：明確哪些方面需要變革

為什么需要進(jìn)行這一步？

一旦您的變革小組明確了公司變革的原因(量化和質(zhì)化原因)，并且關(guān)鍵利益相關(guān)者也同意為什么有必要進(jìn)行變革，下一步就是明確哪些方面需要變革。小心！不要只注重問(wèn)題的表面現(xiàn)象，而要注重問(wèn)題的本質(zhì)。請(qǐng)閱讀下面的提示，這將幫助您了解問(wèn)題的本質(zhì)原因。做什么這一部分被分成八個(gè)要素，幫助您思考哪些方面需要變革。首先，描述情況，表明哪些方面需要變革。然后，使用框架結(jié)構(gòu)以確保您們涵蓋了所有這些要素。范例—通過(guò)客戶滿意度調(diào)研，我們得到的反饋信息是這幾個(gè)月以來(lái)我們的服務(wù)質(zhì)量在下降。針對(duì)服務(wù)質(zhì)量的問(wèn)題，我們開(kāi)始進(jìn)行一個(gè)項(xiàng)目。開(kāi)始我們計(jì)劃向?yàn)榭蛻籼峁┓?wù)的員工提供客戶服務(wù)培訓(xùn)。但是當(dāng)我們向員工了解是哪些原因?qū)е铝斯痉?wù)質(zhì)量不令人滿意時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)員工具有適當(dāng)?shù)募寄?，但是公司設(shè)計(jì)的流程和提供的工具不夠有效。這幫助公司了解到服務(wù)質(zhì)量下降的真正原因。

明確目前的狀況—指導(dǎo)和提示確定公司要素戰(zhàn)略—制定公司計(jì)劃的目的是為了實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的基本觀點(diǎn)。技術(shù)—員工可以用來(lái)完成工作的工具。流程—表明員工如何完成工作的步驟和方法。組織結(jié)構(gòu)—”命令與控制關(guān)系”，確定職責(zé)與決策。文化—變革活動(dòng)中所包含的員工的行為方式、信仰和規(guī)范。人員—完成工作所要求的員工的技術(shù)和勝任能力。政策—在不同環(huán)境下如何采取行動(dòng)的正式和非正式的指導(dǎo)原則和規(guī)則。衡量指標(biāo)—用來(lái)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估和建立目標(biāo)的量化和質(zhì)化的評(píng)估指標(biāo)。了解本質(zhì)原因的最好資源是利用目標(biāo)人群—負(fù)責(zé)工作的員工。訪談不同的目標(biāo)人群，向他們了解引起目前問(wèn)題的原因。重復(fù)地向他們提問(wèn)，“為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況？”其中的技巧是您問(wèn)“五次為什么”，這將幫助您了解問(wèn)題的本質(zhì)原因。明確目前的狀況—指導(dǎo)和提示任務(wù)3：制定您的經(jīng)營(yíng)案例您已經(jīng)明確了為什么公司需要進(jìn)行變革，也明確了是什么原因引起了這個(gè)變革需要。下一步就是把這些原因總結(jié)在一起，建立“變革經(jīng)營(yíng)案例”。經(jīng)營(yíng)案例應(yīng)該簡(jiǎn)潔、清楚、有邏輯、量化、質(zhì)化并有鼓舞力。在閱讀了經(jīng)營(yíng)案例之后，利益相關(guān)者應(yīng)該有一種采取行動(dòng)、進(jìn)行變革的緊迫感。

變革經(jīng)營(yíng)案例應(yīng)該包括與變革相關(guān)的不同利益相關(guān)者小組。它應(yīng)該提供“其中哪些方面與我有關(guān)”的信息。只有在您了解了變革活動(dòng)不同利益相關(guān)者的需要、關(guān)注的方面和問(wèn)題之后，您才能提供這方面信息。(見(jiàn)“支持變革—利益相關(guān)者分析”部分。)經(jīng)營(yíng)案例應(yīng)該包括數(shù)據(jù)，表明變革活動(dòng)對(duì)客戶和員工的影響以及對(duì)XYZ產(chǎn)生的財(cái)務(wù)影響。數(shù)據(jù)的作用是幫助利益相關(guān)者明確變革活動(dòng)的重要作用。您已經(jīng)完成的工作—完成工作清單既然您已經(jīng)完成了目前狀況評(píng)估，您應(yīng)該已經(jīng)明確了：變革的經(jīng)營(yíng)案例—為什么進(jìn)行變革？公司內(nèi)哪些方面需要變革；并把這些方面總結(jié)到目前狀況總結(jié)表中。在繼續(xù)完成期望狀況工作表之前，您必須確保：您已經(jīng)在目前狀況評(píng)估中包括了變革“目標(biāo)”；您的經(jīng)營(yíng)案例是清楚的、鼓舞人心的、質(zhì)化并量化的；變革發(fā)起人就變革的經(jīng)營(yíng)案例達(dá)成了共識(shí)，并且他們都具有變革的緊迫感；您已經(jīng)完整地了解了目前的哪些方面需要變革，包括流程、人員、文化和架構(gòu)；您對(duì)目前狀況的評(píng)估注重的不是問(wèn)題的表象，而是您面臨問(wèn)題的本質(zhì)原因。一旦您完成了這些工作之后，您就做好了準(zhǔn)備，繼續(xù)進(jìn)行下面的明確期望狀況的工作！確保變革價(jià)值進(jìn)行變革確定變革的遠(yuǎn)景。確定期望的架構(gòu)、流程、人員和文化。工具有什么？哪些方面需要變革，為什么支持變革將如何進(jìn)行變革明確目前的狀況明確期望的狀況明確差距狀況哪些方面需要變革，為什么明確準(zhǔn)備程度明確期望的狀況—目的對(duì)目前狀況的評(píng)估為您提供了兩個(gè)確保變革方向正確的關(guān)鍵要素：明確為什么需要進(jìn)行變革和哪些方面需要進(jìn)行變革。明確期望狀況將建立在這個(gè)分析的基礎(chǔ)之上。明確期望的狀況將為公司提供一致的遠(yuǎn)景，幫助員工了解公司在朝著哪個(gè)方向發(fā)展，以及當(dāng)公司實(shí)現(xiàn)了期望狀況時(shí)的景象。明確的期望狀況描述將：確保所有的關(guān)鍵利益相關(guān)者和發(fā)起人都有相同的看法，并且朝著共同的遠(yuǎn)景努力。變革項(xiàng)目和公司戰(zhàn)略一致。使員工了解到公司的前進(jìn)方向。當(dāng)員工了解到期望的狀況和變革活動(dòng)之后，他們能夠相應(yīng)地進(jìn)行適當(dāng)決策和采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)。明確期望狀況的目標(biāo)/成果明確期望狀況的要素明確期望的狀況—目的這時(shí)您可能面臨的一些挑戰(zhàn)：使所有利益相關(guān)者和發(fā)起人朝著一個(gè)共同的遠(yuǎn)景前進(jìn)。完全確定目前期望的狀況。隨著變革項(xiàng)目的繼續(xù)進(jìn)行，您可以看到更明確的期望狀況。使用這個(gè)工作表，您將：在這個(gè)步驟中，您需要獲得的投入包括：發(fā)起人和關(guān)鍵利益相關(guān)者參與確定期望狀況將取得的成果；進(jìn)行評(píng)估，明確目前狀況中哪些方面需要改變。明確期望的狀況—工作表變革項(xiàng)目：任務(wù)1：確定期望狀況的目標(biāo)/成果任務(wù)3：確定為了實(shí)現(xiàn)共同的期望狀況，需要把其它哪些變革項(xiàng)目整合到這一變革活動(dòng)中期望狀況項(xiàng)目：_______________項(xiàng)目：_______________項(xiàng)目：_______________項(xiàng)目：戰(zhàn)略

文化

技術(shù)

人員

流程

政策組織結(jié)構(gòu)

衡量指標(biāo)任務(wù)2：確定期望狀況包括的要素明確期望的狀況—指導(dǎo)和提示任務(wù)1：確定期望狀況的目標(biāo)/成果做什么確定期望狀況的第一個(gè)任務(wù)就是確定期望狀況的目標(biāo)/成果。為了明確期望狀況的要求，首先您應(yīng)該了解您的客戶的要求，并確定目前哪些領(lǐng)域不能滿足客戶的要求。各個(gè)小組都有自己服務(wù)的客戶或產(chǎn)品。確定您的客戶需要將幫助您了解客戶對(duì)您的服務(wù)或產(chǎn)品的要求。把客戶要求轉(zhuǎn)換成期望狀況的目標(biāo)這一流程被稱(chēng)之為“要求傳遞”。進(jìn)行要求傳遞的第一步是確定與您正在進(jìn)行的變革活動(dòng)有關(guān)的客戶的需要。您可以把客戶的要求細(xì)分為三類(lèi)—成本(您的服務(wù)或產(chǎn)品的成本是多少)；提交(您提交服務(wù)或產(chǎn)品的速度如何)；質(zhì)量(與成本或交貨周期無(wú)關(guān)，但是能夠決定產(chǎn)品和服務(wù)的“有效性”)。范例—我們客戶的要求決定我們應(yīng)該“及時(shí)”接參加者的電話。“及時(shí)”接電話就可以轉(zhuǎn)換為我們應(yīng)該在30秒內(nèi)接90%的電話。明確期望的狀況—指導(dǎo)和提示任務(wù)2：確定期望狀況包括的要素做什么完成這一步需要您：明確為什么我們需要變革以及哪些方面需要變革；明確期望狀況的目標(biāo)/成果。寶潔公司與可尼旅游印度公司戰(zhàn)略—制定公司計(jì)劃的目的是為了實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的基本觀點(diǎn)。技術(shù)—員工可以用來(lái)完成工作的工具。流程—表明員工如何完成工作的步驟和方法。組織結(jié)構(gòu)—”命令與控制關(guān)系”，確定職責(zé)與決策。文化—變革活動(dòng)中所包含的員工的行為方式、信仰和規(guī)范。人員—完成工作所要求的員工的技術(shù)和勝任能力。政策—在不同環(huán)境下如何采取行動(dòng)的正式和非正式的指導(dǎo)原則和規(guī)則。衡量指標(biāo)—用來(lái)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估和建立目標(biāo)的量化和質(zhì)化的評(píng)估指標(biāo)。記住，上述要素綜合在一起就應(yīng)該能夠描述一個(gè)能夠滿足客戶要求的公司的情況。明確期望的狀況—指導(dǎo)和提示任務(wù)3：確定為了實(shí)現(xiàn)共同的期望狀況，需要把其它哪些變革項(xiàng)目整合到這一變革活動(dòng)中XYZ面臨的一個(gè)挑戰(zhàn)就是我們公司的變革活動(dòng)數(shù)量眾多。這就存在著一個(gè)挑戰(zhàn)：變革小組和員工會(huì)感覺(jué)被拉向不同的方向。這一步驟就是確保您的變革活動(dòng)與其它變革項(xiàng)目整合，從而實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同的期望狀況。魚(yú)骨圖是一個(gè)圖表工具，用來(lái)表明應(yīng)該把不同項(xiàng)目整合在一起以實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同的期望狀況。您們可以在公司的許多級(jí)別使用魚(yú)骨圖來(lái)描述正在進(jìn)行的不同類(lèi)型的變革項(xiàng)目。例如，魚(yú)骨圖可以被用在小組級(jí)別、經(jīng)營(yíng)單位級(jí)別或公司級(jí)別。做什么首先，與利益相關(guān)者合作，明確與您的變革活動(dòng)可能有關(guān)的項(xiàng)目，接下來(lái)與項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)話，討論他們期望的狀況和各個(gè)項(xiàng)目可能能夠整合在一起的方面。您已經(jīng)完成的工作—完成工作清單既然您已經(jīng)完成了目前狀況評(píng)估，您應(yīng)該已經(jīng)明確了：期望狀況的關(guān)鍵目標(biāo)/成果完整的期望狀況(結(jié)構(gòu)、流程、人員、文化)的定義公司內(nèi)需要被整合在一起以實(shí)現(xiàn)共同的期望狀況的項(xiàng)目在繼續(xù)完成期望狀況工作表之前，您必須確保：

關(guān)鍵利益相關(guān)者參加了確定期望狀況的過(guò)程明確了客戶的要求和變革活動(dòng)的目標(biāo)/成果確定了所有能夠?qū)崿F(xiàn)期望狀況目標(biāo)的關(guān)鍵要素明確變革影響力工具有什么？確保變革價(jià)值進(jìn)行變革哪些方面需要變革，為什么支持變革將如何進(jìn)行變革明確目前的狀況明確期望的狀況明確差距狀況哪些方面需要變革，為什么明確準(zhǔn)備程度明確差距狀況—目標(biāo)在步驟一中您進(jìn)行了目前狀況評(píng)估，明確了為什么公司需要進(jìn)行變革，以及哪些方面需要變革。在步驟二中您確定了在期望狀況下，公司的戰(zhàn)略、技術(shù)、流程、組織結(jié)構(gòu)、文化、人員、政策和衡量指標(biāo)是什么。在步驟三中，您將評(píng)估在目前狀況結(jié)束和期望狀況開(kāi)始之間的過(guò)渡期，這就是差距狀況。(Delta—希臘語(yǔ)中的變革)在差距狀況評(píng)估中，您需要確定目前狀況和期望狀況之間的差距，您還需要評(píng)估“差距狀況內(nèi)的下降”現(xiàn)象。當(dāng)公司、團(tuán)隊(duì)或個(gè)人處于差距狀況中進(jìn)行變革時(shí)，生產(chǎn)率、士氣、敬業(yè)度、收入等會(huì)下降。這是因?yàn)楫?dāng)員工放棄“舊方式”，但是還沒(méi)有看到新方式能夠帶來(lái)的利益時(shí)，員工會(huì)產(chǎn)生一種不確定感。進(jìn)行“差距狀況內(nèi)的下降”評(píng)估包括明確公司在差距狀況內(nèi)會(huì)面臨的關(guān)鍵的風(fēng)險(xiǎn)。您將確定公司能夠接受的風(fēng)險(xiǎn)上限。除了確定關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域和能夠接受的風(fēng)險(xiǎn)上限之外，您還需要明確針對(duì)這種下降，公司應(yīng)該使用的意外事故戰(zhàn)略。

在差距狀況中，經(jīng)歷變革的公司經(jīng)常會(huì)對(duì)這些下降情況感到驚慌。通過(guò)預(yù)測(cè)這些自然的、變革所固有的下降來(lái)管理公司對(duì)變革的期望將有助于變革取得成功。無(wú)論變革小組如何努力地進(jìn)行變革管理，在差距狀況中還是會(huì)出現(xiàn)這種下降情況。但是，變革管理方案將減少這種下降的程度，并會(huì)減少公司在變革中出現(xiàn)危險(xiǎn)情況的幾率。完成差距狀況評(píng)估并在過(guò)渡過(guò)程中使用意外事故戰(zhàn)略將能夠提高變革取得成功的可能性。明確期望狀況—工作表1變革項(xiàng)目：

戰(zhàn)略技術(shù)流程組織結(jié)構(gòu)文化人員政策衡量指標(biāo)目前狀況和期望狀況的差距如何？您如何消除這一差距？任務(wù)

1：差距分析：明確期望狀況和目前狀況之間的差距，本工作表的分析結(jié)果將被應(yīng)用于工作表2過(guò)渡狀況/差距分析工作表明確差距狀況—指導(dǎo)和提示任務(wù)1：工作表1—差距分析：明確期望狀況和目前狀況之間的差距A.在下列方面目前狀況和期望狀況的差距如何：戰(zhàn)略—制定公司計(jì)劃的目的是為了實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的基本觀點(diǎn)。技術(shù)—員工可以用來(lái)完成工作的工具。流程—表明員工如何完成工作的步驟和方法。組織結(jié)構(gòu)—”命令與控制關(guān)系”，確定職責(zé)與決策。文化—變革活動(dòng)中所包含的員工的行為方式、信仰和規(guī)范。人員—完成工作所要求的員工的技術(shù)和勝任能力。政策—在不同環(huán)境下如何采取行動(dòng)的正式和非正式的指導(dǎo)原則和規(guī)則。衡量指標(biāo)—用來(lái)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估和建立目標(biāo)的量化和質(zhì)化的評(píng)估指標(biāo)。明確差距狀況—指導(dǎo)和提示B.在工作表的第一部分確定使用哪些方法來(lái)消除這些差距：通常來(lái)說(shuō)其中的許多因素將成為變革流程的一部分，但是某一個(gè)因素將“領(lǐng)導(dǎo)”變革。通常我們更容易理解領(lǐng)導(dǎo)變革的因素，這是因?yàn)樵谶@些方面問(wèn)題本身已經(jīng)獲得了認(rèn)知。例如，使用新的軟件包來(lái)替代過(guò)時(shí)的軟件是一個(gè)基本的技術(shù)規(guī)劃和實(shí)施領(lǐng)域內(nèi)的變革。但是，為了取得這一技術(shù)變革帶來(lái)的好處，我們還需要明確相關(guān)的流程和人員方面所包含的變革—而這些變革可能會(huì)使組織結(jié)構(gòu)或政策方面進(jìn)一步產(chǎn)生變革。設(shè)計(jì)差距分析工作表1的目的是為了理解變革的總體要素以及它們之間的關(guān)系，這樣我們就可以確保各變革方向的一致，從而支持項(xiàng)目的總體目的。這將幫助我們避免忽視一些問(wèn)題和產(chǎn)生意外沖突，最終提高實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目預(yù)期成果的機(jī)會(huì)。差距分析中所進(jìn)行的工作將幫助我們明確這種下降的情況。目前狀況和期望狀況差距越大，過(guò)渡過(guò)程中生產(chǎn)率、士氣、敬業(yè)度等下降的風(fēng)險(xiǎn)就越大。明確差距狀況—指導(dǎo)和提示任務(wù)2：工作表2—差距狀況中的下降分析：明確差距狀況中的存在著風(fēng)險(xiǎn)的方面、每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的上限和與每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)有關(guān)的觀點(diǎn)。A.回顧工作表1中完成的差距分析，并把明確的差距和確定的公司關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域聯(lián)系，差距狀況中的下降所包括的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)可能包括：士氣—在變革時(shí)期，士氣是第一個(gè)會(huì)受到負(fù)面影響的方面生產(chǎn)率—隨著士氣的下降，員工的生產(chǎn)率可能降低收入—因?yàn)樽兏锘顒?dòng)需要時(shí)間，這可能會(huì)影響公司銷(xiāo)售和提交產(chǎn)品和服務(wù)的能力流失率—在變革過(guò)程中員工的流失率可能會(huì)上升，這是因?yàn)樽兏锘顒?dòng)可能與員工的計(jì)劃和職業(yè)期望不一致。所以我們尤其應(yīng)該重視關(guān)鍵人員，并制定留用他們的計(jì)劃。工作時(shí)間—應(yīng)該可能需要額外的時(shí)間進(jìn)行工作和加班，完成他們的日常職責(zé)并進(jìn)行變革活動(dòng)。敬業(yè)度—在差距狀況中員工的滿意度和敬業(yè)度可能會(huì)降低。其它方面—……明確差距狀況—指導(dǎo)和提示任務(wù)2：工作表2—差距狀況中的下降分析：明確差距狀況中的存在著風(fēng)險(xiǎn)的方面、每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的上限和與每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)有關(guān)的觀點(diǎn)。B.確定公司在每個(gè)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域能夠接受的風(fēng)險(xiǎn)上限C.差距狀況中的下降分析的第三部分就是針對(duì)每個(gè)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域制定計(jì)劃。這些計(jì)劃的特點(diǎn)因關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域不同而不同。我們應(yīng)該為每個(gè)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域安排一個(gè)“責(zé)任者”。責(zé)任者針對(duì)差距狀況中可能出現(xiàn)的下降情況，監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域并發(fā)展相應(yīng)的戰(zhàn)略。關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域包括：士氣、生產(chǎn)率、收入、流失率、工作時(shí)間、敬業(yè)度和其它方面。明確期望狀況—工作表2變革項(xiàng)目：

每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域可以接受的上限針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域的觀點(diǎn)任務(wù)2：差距狀況中的下降分析：明確差距狀況中的存在著風(fēng)險(xiǎn)的方面、每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的上限和與每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)有關(guān)的觀點(diǎn)。差距狀況內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域我們的變革經(jīng)驗(yàn)情況如何？我們的變革資源情況如何？工具有什么？確保變革價(jià)值進(jìn)行變革哪些方面需要變革，為什么支持變革將如何進(jìn)行變革明確目前的狀況明確期望的狀況明確差距狀況哪些方面需要變革，為什么明確準(zhǔn)備程度變革準(zhǔn)備程度評(píng)估工具概述結(jié)合公司以前的變革經(jīng)驗(yàn)、公司的領(lǐng)導(dǎo)力和目前的狀況，變革開(kāi)始。為了預(yù)測(cè)具體變革能夠取得成功的情況，重要的一點(diǎn)是我們了解總體情況，評(píng)估“跟蹤記錄”，該記錄表明了公司的總體形勢(shì)。這一部分所包括的工具組成了“項(xiàng)目開(kāi)始前清單”，評(píng)估公司針對(duì)變革所作的準(zhǔn)備程度，明確過(guò)去的錯(cuò)誤(包括真實(shí)的錯(cuò)誤和預(yù)計(jì)的錯(cuò)誤)和特別需要注意的障礙，以確保變革取得成功。變革準(zhǔn)備程度評(píng)估工具什么是變革準(zhǔn)備程度？如何確定變革準(zhǔn)備程度？變革準(zhǔn)備程度是一個(gè)主觀的評(píng)估，但是我們可以使用客觀的數(shù)據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)以支持評(píng)估流程。這樣，員工和公司才更能夠接受(或“做好準(zhǔn)備”)下列方面的變革：很明顯不能接受目前的情況(對(duì)問(wèn)題“哪些方面需要變革，為什么”的回答如何)。在主要變革方面存在著成功的經(jīng)驗(yàn)。關(guān)鍵一點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)具有明確的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略。承認(rèn)潛在上存在著與變革有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)并適當(dāng)采取行動(dòng)。存在著合理的使員工參與進(jìn)來(lái)的機(jī)會(huì)。如何使用該工具？可以在個(gè)人訪談、核心小組訪談或調(diào)研中使用這個(gè)工具中所包含的問(wèn)題。為了進(jìn)行調(diào)研，應(yīng)該把問(wèn)題簡(jiǎn)單地描述成肯定句，并可以使用一個(gè)六分制同意/不同意級(jí)別進(jìn)行回答。例如： “在過(guò)去三年中貴公司是否經(jīng)歷了很多變革？”

變成：“在過(guò)去三年中我們公司經(jīng)歷了很多變革?！弊兏餃?zhǔn)備程度評(píng)估工具還可以問(wèn)到的問(wèn)題？很明顯，變革的準(zhǔn)備程度將取決于變革項(xiàng)目的具體特點(diǎn)。所以您還應(yīng)該結(jié)合變革項(xiàng)目的具體特點(diǎn)來(lái)增加問(wèn)題。例如，如果變革中包含了從以使用紙張為基礎(chǔ)的流程轉(zhuǎn)向以使用網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的流程，您可能增加的問(wèn)題包括技術(shù)上熟練程度、便利程度和上網(wǎng)容易程度。同樣，如果進(jìn)行變革的目的是為了發(fā)展客戶服務(wù)，您可能增加的問(wèn)題就是目前服務(wù)的水平、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比情況如何等。我們?nèi)绾慰梢源_定我們已經(jīng)問(wèn)及了所有相關(guān)的問(wèn)題？設(shè)計(jì)這個(gè)工具的目的是為了幫助您了解變革項(xiàng)目可能會(huì)遇到的問(wèn)題和挑戰(zhàn)。隨著您搜集并分析信息，您可能知道哪些領(lǐng)域需要您進(jìn)一步獲得信息。所以，這并不是一次性評(píng)估，而是可能產(chǎn)生更多問(wèn)題的第一步。這一評(píng)估是否會(huì)產(chǎn)生量化的結(jié)果？如果使用這一工具進(jìn)行評(píng)估，您可以針對(duì)每個(gè)問(wèn)題設(shè)計(jì)一個(gè)六分制的回答，每個(gè)問(wèn)題的答案都可以被轉(zhuǎn)換成相關(guān)分?jǐn)?shù)，然后再計(jì)算出總體平均分?jǐn)?shù)，還可以計(jì)算出中位值和范圍。如果進(jìn)行個(gè)人訪談或者核心小組訪談，顧問(wèn)/組織者可以進(jìn)行打分，但是針對(duì)這些模式所包括的更豐富的數(shù)據(jù)和信息，這些量化結(jié)果的重要程度較小。變革準(zhǔn)備程度評(píng)估工具關(guān)鍵問(wèn)題包括什么？

說(shuō)明：針對(duì)所有問(wèn)題，如果希望進(jìn)一步獲得信息，您都可以通過(guò)提問(wèn)“請(qǐng)進(jìn)一步加以解釋”或“請(qǐng)舉例說(shuō)明”或“為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況”。在過(guò)去三年中貴公司是否經(jīng)歷了很多變革？

貴公司的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是否幫助每名員工了解到了主要變革信息？

貴公司的主要變革是否通常都能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期的結(jié)果？

是否明確了誰(shuí)負(fù)責(zé)這個(gè)變革項(xiàng)目和變革管理？ 您是否理解進(jìn)行這個(gè)項(xiàng)目的原因(經(jīng)營(yíng)案例)？

在以前的變革項(xiàng)目中，貴公司是否通常避免了產(chǎn)生嚴(yán)重的負(fù)面結(jié)果？

該項(xiàng)目是否向大多數(shù)利益相關(guān)者小組提供了真正的參與進(jìn)來(lái)的機(jī)會(huì)？

當(dāng)貴公司了解到變革給員工帶來(lái)了負(fù)面結(jié)果時(shí)，貴公司是否能夠尊重、公平地對(duì)待這些員工？

您是否認(rèn)為公司的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)具有必要的決斷力和技能來(lái)管理這個(gè)項(xiàng)目？

您是否認(rèn)為這個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)很客觀？

您認(rèn)為進(jìn)行或不進(jìn)行這個(gè)項(xiàng)目，公司是否能夠繼續(xù)取得成功？

貴公司是否支持變革的心理和社會(huì)影響方面？ 變革準(zhǔn)備程度評(píng)估工具如何使用評(píng)估結(jié)果？

該評(píng)估將幫助您了解變革過(guò)程中可能需要跨越的觀點(diǎn)和過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)。例如，如果公司的變革歷史大多是不成功的，您需要明確地把您的變革項(xiàng)目與過(guò)去的項(xiàng)目區(qū)分開(kāi)。同樣，如果員工受到過(guò)去變革經(jīng)驗(yàn)的負(fù)面影響，您將需要表明您的變革項(xiàng)目會(huì)如何減少這些負(fù)面影響。變革準(zhǔn)備程度評(píng)估模板項(xiàng)目： 日期： 說(shuō)明：請(qǐng)為下列問(wèn)題選擇適當(dāng)?shù)拇鸢?。該評(píng)估結(jié)果將被用來(lái)制定支持變革的行動(dòng)計(jì)劃。分析的問(wèn)題不一定程度上是是如果答案為“不”，采取的行動(dòng)在過(guò)去三年中貴公司是否經(jīng)歷了很多變革？

貴公司的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是否幫助每名員工了解到了主要變革信息？不適用貴公司的主要變革是否通常都能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期的結(jié)果？不適用是否明確了誰(shuí)負(fù)責(zé)這個(gè)變革項(xiàng)目和變革管理？您是否理解進(jìn)行這個(gè)項(xiàng)目的原因(經(jīng)營(yíng)案例)？在以前的變革項(xiàng)目中，貴公司是否通常避免了產(chǎn)生嚴(yán)重的負(fù)面結(jié)果？該項(xiàng)目是否向大多數(shù)利益相關(guān)者小組提供了真正的參與進(jìn)來(lái)的機(jī)會(huì)？當(dāng)貴公司了解到變革給員工帶來(lái)了負(fù)面結(jié)果時(shí)，貴公司是否能夠尊重、公平地對(duì)待這些員工？您是否認(rèn)為公司的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)具有必要的決斷力和技能來(lái)管理這個(gè)項(xiàng)目？支持變革利益相關(guān)者影響行動(dòng)分類(lèi)抵觸工具有什么？利益相關(guān)者是誰(shuí)？他們的期望是什么？需要采取什么行動(dòng)？哪些方面有利于或阻礙了變革？如何突出這些方面？確保變革價(jià)值進(jìn)行變革哪些方面需要變革，為什么支持變革將如何進(jìn)行變革支持變革—目的真正的變革是員工行為方式的改變。為了實(shí)現(xiàn)期望的變革結(jié)果，通常簡(jiǎn)單地制定有效的經(jīng)營(yíng)案例是不夠的，盡管這是必要的一步。除了經(jīng)營(yíng)案例之外，還有必要進(jìn)行許多其它的溝通。我們將在下一階段“如何進(jìn)行變革”中對(duì)此加以討論。利益相關(guān)者小組和個(gè)人將因?yàn)樽陨淼脑?、觀點(diǎn)、在公司所處的位置和形勢(shì)、關(guān)系、以前的經(jīng)驗(yàn)等許多其它因素對(duì)變革活動(dòng)作出反應(yīng)。很重要的一點(diǎn)是理解這些問(wèn)題并采取行動(dòng)(進(jìn)行溝通)，這有利于獲得利益相關(guān)者對(duì)變革的支持。這樣做的目的是為了確定主要利益相關(guān)者小組(經(jīng)理、員工等)和關(guān)鍵個(gè)人(例如，某些高層管理人員或有影響力的員工)關(guān)鍵活動(dòng)包括：確定利益相關(guān)者分析利益相關(guān)者問(wèn)題，發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃把利益相關(guān)者按照發(fā)起人、變革主體和目標(biāo)人群分類(lèi)支持變革—目的盡管利益相關(guān)者個(gè)人可能有具體的個(gè)人問(wèn)題，但是利益相關(guān)者小組，甚至可以擴(kuò)展到整個(gè)公司，一定會(huì)分享某些價(jià)值觀和假設(shè)?？傮w來(lái)說(shuō)，這些方面可以稱(chēng)之為“文化”，這將對(duì)員工行為方式產(chǎn)生很大的影響。關(guān)鍵一點(diǎn)是明確文化中哪些方面將有利于或阻礙變革流程的完成。這一步驟需要的投入是：來(lái)自于目前/期望/差距狀況分析的信息下面方面獲得的信息能夠幫助我們明確員工關(guān)注哪些問(wèn)題：?jiǎn)T工敬業(yè)度調(diào)研離職訪談信息經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)訪談員工對(duì)話支持變革—目的最終，完整地進(jìn)行利益相關(guān)者分析將涉及一致性問(wèn)題。例如，在變革過(guò)程中某項(xiàng)職責(zé)由某個(gè)小組或個(gè)人負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)向由另外一個(gè)小組或個(gè)人負(fù)責(zé)，但是現(xiàn)有的預(yù)算和職位分級(jí)體系又不能反映這種情況，這時(shí)就會(huì)產(chǎn)生一致性的問(wèn)題。當(dāng)員工感覺(jué)到因?yàn)樽兏?，他們的職位或收入?huì)受到威脅時(shí)，這個(gè)問(wèn)題就更突出了。關(guān)鍵一點(diǎn)是解決這些沖突(有時(shí)是真正的沖突，但經(jīng)常是預(yù)測(cè)的問(wèn)題)，并在實(shí)施變革之前完全考慮到這些沖突。使用利益相關(guān)者分析和計(jì)劃工作表，您可以獲得下列信息，將其分類(lèi)，并采取相應(yīng)的行動(dòng)：發(fā)起人是誰(shuí)？目標(biāo)人群是誰(shuí)？具有哪些文化方面的規(guī)范？變革主體是誰(shuí)？過(guò)去的變革活動(dòng)對(duì)這一變革有何影響？哪些方面將有利于或阻礙我們實(shí)現(xiàn)期望的狀況？公司存在著什么樣的抵觸？利益相關(guān)者、個(gè)人和小組是什么？他們個(gè)人或小組有哪些問(wèn)題(文化)？哪些方面將有利于或阻礙我們期望的變革發(fā)展？我們期望利益相關(guān)者采取什么行為方式？為了獲得他們的支持，我們需要采取哪些行動(dòng)？如何把利益相關(guān)者分類(lèi)？利益相關(guān)者分析和計(jì)劃工作表概述大多數(shù)變革項(xiàng)目都會(huì)遇到問(wèn)題，這并不是因?yàn)樗麄兊倪壿嫽蛟O(shè)計(jì)上存在著內(nèi)在的缺陷，而是因?yàn)槿藛T—經(jīng)理、員工、甚至是客戶—不能夠接受并參與期望的變革。為了使這一風(fēng)險(xiǎn)最小化，關(guān)鍵一點(diǎn)是準(zhǔn)確了解變革項(xiàng)目會(huì)對(duì)不同個(gè)人或小組的影響，以及期望員工采取什么行為方式。一些關(guān)鍵利益相關(guān)者可能會(huì)反對(duì)進(jìn)行變革，因?yàn)樽兏飼?huì)對(duì)他們的職位產(chǎn)生負(fù)面影響，變革領(lǐng)導(dǎo)知道如何采取相應(yīng)行動(dòng)很關(guān)鍵。只有這時(shí)變革領(lǐng)導(dǎo)才能夠建立戰(zhàn)略來(lái)跨越障礙，建立員工對(duì)變革項(xiàng)目的關(guān)注和支持。值得注意的是，盡管溝通很關(guān)鍵，但是實(shí)現(xiàn)這一成果也通常需要真正采取行動(dòng)，確保能夠?qū)π袨榉绞疆a(chǎn)生影響的其它因素的一致性。在完成了基本分析之后，具體個(gè)人和小組可以被分成發(fā)起人、變革主體和目標(biāo)人群。

利益相關(guān)者分析和計(jì)劃工作表利益相關(guān)者姓名或小組：_________________________________________撰稿人：_____________________________________日期：____________________項(xiàng)目的主要影響關(guān)注的方面/問(wèn)題期望的行為方式(他們需要采取什么行動(dòng)？)(對(duì)于_____而言將發(fā)生什么？)(他們的反映將是什么？)關(guān)鍵需要的行動(dòng)(為了確保獲得利益相關(guān)者的支持，我們必須采取什么行動(dòng)？)職責(zé)日期狀況分類(lèi)(我們?nèi)绾谓佑|這個(gè)小組/個(gè)人？)發(fā)起人：變革主體：目標(biāo)人群：請(qǐng)解釋其合理性說(shuō)明：盡管您可能希望在這一部分了解到關(guān)于溝通或?qū)W習(xí)的知識(shí)，但是詳細(xì)溝通還是應(yīng)該在下一步驟中進(jìn)行。利益相關(guān)者分析和計(jì)劃工作表任務(wù)1：確定利益相關(guān)者利益相關(guān)者是在某一方面或某些方面受到項(xiàng)目影響的某個(gè)個(gè)人或小組。大多數(shù)員工實(shí)際上都屬于不同的小組，所以他們會(huì)在不同的方面受到變革項(xiàng)目的影響。例如，新的工資體系可能會(huì)影響到每個(gè)正式員工，例如IT專(zhuān)業(yè)人員、主管、負(fù)責(zé)支出報(bào)告的檔案員。顯而易見(jiàn)，一些員工和小組受到的影響更大，但是我們也不能忽視受到較小的影響人員。如何定義并確定利益相關(guān)者小組？在確定利益相關(guān)者小組時(shí)，通常以常規(guī)的員工分類(lèi)為基礎(chǔ)進(jìn)行討論。例如，工廠中通常有員工、主管和經(jīng)理幾類(lèi)員工；工廠里可能還有不同的倒班員工和其他類(lèi)型員工，例如進(jìn)行生產(chǎn)和維修的員工，或者非常具體的員工小組，例如清潔工或重型設(shè)備操作工。根據(jù)正在進(jìn)行的項(xiàng)目情況，其中一些員工分類(lèi)不同可能很重要，而另外一些可能與變革項(xiàng)目無(wú)關(guān)—即使在確定額外的利益相關(guān)者小組時(shí)犯一些錯(cuò)誤，也是可以接受的。

我們建議您們可以從以下利益相關(guān)者小組出發(fā)，進(jìn)行思考：高層管理人員團(tuán)隊(duì)客戶相關(guān)各方經(jīng)理員工經(jīng)營(yíng)合作伙伴我們?nèi)绾未_保正確地確定了所有利益相關(guān)者小組？

您不能完全肯定，但是如果您們積極與挑選出來(lái)的各個(gè)小組溝通，搜集他們的反饋信息，您可以很接近于正確地確定了所有利益相關(guān)者小組。如果您遺漏了任何重要的利益相關(guān)者小組，當(dāng)您大量地搜集了反饋信息之后，該重要的利益相關(guān)者小組就會(huì)從幕后顯現(xiàn)出來(lái)。相反地，經(jīng)過(guò)仔細(xì)研究，您可能發(fā)現(xiàn)您曾經(jīng)仔細(xì)區(qū)分地兩個(gè)員工小組在變革中實(shí)際是一個(gè)利益相關(guān)者小組。這并不是一個(gè)精確的科學(xué)問(wèn)題。利益相關(guān)者分析和計(jì)劃工作表任務(wù)2：確定變革項(xiàng)目對(duì)利益相關(guān)者的影響利益相關(guān)者可能受到變革項(xiàng)目的不同影響。其中一些影響可能是顯而易見(jiàn)的，而另外一些影響可能是相對(duì)難以預(yù)測(cè)的。為了避免出現(xiàn)任何預(yù)料外的情況，重要的一點(diǎn)是盡可能全面地想到所有潛在的影響。常見(jiàn)的影響，包括直接和間接影響，可能包括：實(shí)際工作的變化，例如，流程或技術(shù)角色變化與其他員工、經(jīng)理或外部各方關(guān)系的變化狀況變化職責(zé)或權(quán)限的變化對(duì)職位產(chǎn)生威脅對(duì)職位任職者產(chǎn)生威脅要求學(xué)習(xí)新技能績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的變化(無(wú)論是否會(huì)對(duì)薪酬產(chǎn)生直接的影響)工作環(huán)境的變化，例如，工作時(shí)間、地點(diǎn)、設(shè)施、出差要求公司(或分公司)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、或價(jià)值觀變化標(biāo)志、口號(hào)、名稱(chēng)或其它確定的公司標(biāo)識(shí)變化投資計(jì)劃或資源分配變化請(qǐng)注意這些影響可能是真正存在的，也可能是預(yù)計(jì)的影響，但是無(wú)論在何種情況下，都應(yīng)該明確利益相關(guān)者的反饋利益相關(guān)者分析和計(jì)劃工作表任務(wù)

3：確定期望的行為方式變革領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常沒(méi)能明確表明對(duì)不同的利益相關(guān)者小組的期望或要求。簡(jiǎn)單地表明對(duì)其模糊的期望-“支持變革項(xiàng)目”是不夠有效的。關(guān)鍵一點(diǎn)是變革領(lǐng)導(dǎo)確定對(duì)利益相關(guān)者小組的具體期望。例如，變革領(lǐng)導(dǎo)可以期望具體利益相關(guān)者小組采取下面的一些行動(dòng)：宣傳變革參加培訓(xùn)班根據(jù)新流程工作允許其他人進(jìn)行與項(xiàng)目有關(guān)的工作表彰或懲罰與變革內(nèi)容相反的行為方式負(fù)責(zé)與項(xiàng)目有關(guān)的額外工作或更困難的工作處理困難的形勢(shì)或個(gè)人在具體方面更改自己的觀點(diǎn)和行為方式(例如，用自己電腦打印電子郵件，而不是象以前一樣要求其他人幫助進(jìn)行)對(duì)利益相關(guān)者小組的期望可能有很多，重要的一點(diǎn)是盡可能明確地表明具體期望利益相關(guān)者分析和計(jì)劃工作表任務(wù)4：確定需要采取的關(guān)鍵行動(dòng)根據(jù)利益相關(guān)者所關(guān)注的問(wèn)題和期望的行為方式，確定哪些行動(dòng)有利于項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。變革項(xiàng)目中總是需要進(jìn)行培訓(xùn)和溝通，我們將在下一階段就此進(jìn)行詳細(xì)討論與計(jì)劃。本階段重要的工作是制定所有其它需要的行動(dòng)計(jì)劃，包括：為那些工作受到影響的利益相關(guān)者制定重新安排工作的政策和計(jì)劃根據(jù)流程變革進(jìn)行重組(反之亦然)為利益相關(guān)者提供額外的參與制定決策和計(jì)劃的機(jī)會(huì)具體的人事行動(dòng)具體的咨詢(xún)服務(wù)相關(guān)政策或方案的變革解決資源方面的沖突或短缺減少具體的障礙同樣，這項(xiàng)工作也不會(huì)100%完整或完全令人滿意，但是其中的關(guān)鍵是您基于良好的設(shè)想進(jìn)行了努力嘗試。有時(shí)，嘗試本身幾乎與取得期望的結(jié)果一樣有價(jià)值。

任務(wù)

5：利益相關(guān)者分類(lèi)在您完成了問(wèn)題/行動(dòng)分析之后，您可以簡(jiǎn)單地把利益相關(guān)者按照下面幾類(lèi)進(jìn)行分類(lèi)。注意利益相關(guān)者可能同時(shí)起到不只一個(gè)作用，例如，發(fā)起人可能也是變革的目標(biāo)人群，因?yàn)榘l(fā)起人也需要具有變革行為方式。有時(shí)您可能有因?yàn)榘l(fā)起人角色不同而具有不同的變革發(fā)起人，例如啟動(dòng)、維護(hù)、支持、或強(qiáng)化變革發(fā)起人。注意每個(gè)發(fā)起人起到的作用，這樣您不僅能夠在變革啟動(dòng)領(lǐng)域獲得支持，還能夠在目標(biāo)人群被影響的領(lǐng)域獲得支持。利益相關(guān)者分析和計(jì)劃工作表發(fā)起人變革主體目標(biāo)人群發(fā)起人擁有發(fā)起并支持變革的權(quán)利、資源和職責(zé)目標(biāo)人群是直接或間接受到變革影響的人群。目標(biāo)人群是變革的接受方，是需要變革的人變革主體實(shí)施變革，并確保變革得以進(jìn)行。他們具有相應(yīng)的能力，有足夠的影響力，并且清楚地了解公司的經(jīng)營(yíng)方向和未來(lái)的發(fā)展方向利益相關(guān)者分析和計(jì)劃工作表您在任務(wù)2–4中明確的問(wèn)題將幫助您確定如何影響利益相關(guān)者。下表列出了您對(duì)不同員工小組的期望。發(fā)起人變革主體目標(biāo)人群從受到變革影響的人員角度考慮，了解變革對(duì)個(gè)人和公司的影響溝通眾多變革活動(dòng)間的一致性，建立總體的公司遠(yuǎn)景獲得同事、上級(jí)和下級(jí)對(duì)變革的承諾通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)新的行為方式使發(fā)起人對(duì)實(shí)施變革負(fù)責(zé)承認(rèn)個(gè)人變革的需要和承諾反復(fù)溝通為什么需要進(jìn)行變革確保公司注重變革提前確定公司可能需要解決的問(wèn)題通過(guò)使變革主體對(duì)變革負(fù)責(zé)并與他們聯(lián)系，支持變革主體的工作認(rèn)可變革項(xiàng)目組的貢獻(xiàn)并溝通/慶祝里程碑事件以開(kāi)放的態(tài)度面對(duì)變革進(jìn)行提問(wèn)，并與和變革有關(guān)的可靠人員進(jìn)行討論使用在XYZ(或其它地方)可能得到的工具和資源，幫助變革及過(guò)渡：變革管理研討班AAP生活工作經(jīng)理人力資源部門(mén)設(shè)定短期目標(biāo)明確哪些方面您能夠、不能夠控制并采取行動(dòng)向變革主體提供誠(chéng)實(shí)的反饋信息，幫助其了解正在實(shí)施的變革哪些方面有作用/沒(méi)有作用了解變革項(xiàng)目立項(xiàng)并成功啟動(dòng)表明對(duì)變革動(dòng)態(tài)的深刻了解評(píng)估關(guān)鍵的變革變量：明確變革抵觸的來(lái)源及其程度確定公司歷史對(duì)變革的影響評(píng)估目前文化對(duì)變革的影響設(shè)計(jì)并執(zhí)行全面的變革實(shí)施計(jì)劃：發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)并提出行動(dòng)計(jì)劃建議，減少風(fēng)險(xiǎn)可能性根據(jù)變革要求平衡有效地使用資源把總體變革戰(zhàn)略與項(xiàng)目計(jì)劃整合在一起：建立溝通計(jì)劃建立學(xué)習(xí)計(jì)劃建立獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃利益相關(guān)者分析和計(jì)劃工作表任務(wù)

6：抵觸分析當(dāng)員工的行為方式與變革領(lǐng)導(dǎo)的期望不同時(shí)，這就是通常所說(shuō)的“抵觸”。變革領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該理解到抵觸是因?yàn)槔嫦嚓P(guān)者的知識(shí)、觀點(diǎn)、經(jīng)驗(yàn)和感情等不同而產(chǎn)生的—這些因素要求采取不同的方案。例如：如果缺少知識(shí)，需要注重信息方面如果推理錯(cuò)誤，需要注重邏輯方面如果利益相關(guān)者害怕有新的要求，需要為其提供支持但是，期望完全取得成功是幼稚的，有時(shí)員工會(huì)有一定的不同觀點(diǎn)或因?yàn)闅v史上的經(jīng)歷而不接受具體變革。完美狀況是使每個(gè)人接受變革，但是實(shí)際上，我們必須接受一定程度的不同意見(jiàn)。在這方面變革準(zhǔn)備程度評(píng)估是一個(gè)有價(jià)值的投入。利益相關(guān)者分析和計(jì)劃工作表確定優(yōu)勢(shì)和抵觸程度的關(guān)鍵因素包括：歷史因素：大多數(shù)人都在很大程度上受到他們以前經(jīng)驗(yàn)的影響，他們常常會(huì)根據(jù)“歷史會(huì)重復(fù)”作出反應(yīng)。如果以前的變革項(xiàng)目遇到了困難、被放棄了、或被證明最終沒(méi)有取得成功，員工—尤其是如果他們以前參與了這些變革項(xiàng)目—自然會(huì)對(duì)新的變革項(xiàng)目產(chǎn)生懷疑，或者很難再有激情。而那些以前沒(méi)有參與失敗了的變革項(xiàng)目的員工可能以更大膽的態(tài)度面對(duì)新的變革項(xiàng)目。相反如果公司歷史上有成功變革的經(jīng)歷，支持者將會(huì)對(duì)變革深具信心，而反對(duì)者也不會(huì)強(qiáng)烈表示反對(duì)。您在階段I中完成的變革準(zhǔn)備程度評(píng)估將幫助您從公司歷史角度了解到員工的觀點(diǎn)文化：文化可以被定義為“公司的工作方式”，即建立工作氛圍的書(shū)面和非書(shū)面的政策和信仰。文化通常包括眾多的正面因素組合—例如盡管公司內(nèi)部存在著不便利因素，也樂(lè)于為客戶服務(wù)，和負(fù)面因素—例如辦公室和工廠員工涇渭分明。如果變革項(xiàng)目有意或無(wú)意地與公司核心文化相背，這時(shí)一定會(huì)遇到抵觸。例如，如果新設(shè)計(jì)的提高效率的流程減少了員工滿足客戶需要的靈活度，他們將產(chǎn)生抵觸情緒。同樣如果新的流程要求工廠人員負(fù)責(zé)以前由辦公室人員負(fù)責(zé)的工作，兩個(gè)小組都會(huì)反對(duì)這一點(diǎn)。重要的一點(diǎn)是變革領(lǐng)導(dǎo)能夠了解這些文化方面的情況，從而可以發(fā)現(xiàn)跨越相關(guān)挑戰(zhàn)的方法。例如，新的流程中可能存在著

“平衡”更便宜的價(jià)格或更可靠的交貨服務(wù)和靈活性減少的問(wèn)題。同樣，工作任務(wù)改變可能與薪酬增多的機(jī)會(huì)相關(guān)。您已經(jīng)完成的工作—完成工作清單當(dāng)您完成了“支持變革工作表”，您應(yīng)該已經(jīng)確定了：

變革項(xiàng)目的利益相關(guān)者

關(guān)注的問(wèn)題、期望的行為方式和要求的行為方式潛在抵觸的來(lái)源

項(xiàng)目每個(gè)利益相關(guān)者接下來(lái)要采取的步驟，您應(yīng)該注意每個(gè)可能發(fā)生的事件

利益相關(guān)者對(duì)變革項(xiàng)目的認(rèn)可和支持

利益相關(guān)者承諾承擔(dān)相關(guān)職責(zé)

針對(duì)利益相關(guān)者所關(guān)注的問(wèn)題制定計(jì)劃在進(jìn)行變革流程中下一階段工作之前，您需要確保：

發(fā)起人完全支持接下來(lái)的步驟

發(fā)起人了解他們?cè)谇斑M(jìn)中的角色

針對(duì)可能對(duì)變革活動(dòng)產(chǎn)生影響的關(guān)鍵障礙制定了行動(dòng)計(jì)劃溝通獎(jiǎng)勵(lì)和強(qiáng)化說(shuō)什么？與誰(shuí)溝通？何時(shí)進(jìn)行溝通？如何進(jìn)行溝通？我們將如何變革？工具有什么？學(xué)習(xí)過(guò)渡管理確保變革價(jià)值進(jìn)行變革哪些方面需要變革，為什么支持變革將如何進(jìn)行變革溝通計(jì)劃—目的變革過(guò)程需要持續(xù)的變革信息溝通。溝通的關(guān)鍵作用是幫助員工和經(jīng)理了解變革過(guò)程。溝通計(jì)劃的建立將幫助明確在變革的每個(gè)階段您需要傳遞給各個(gè)利益相關(guān)者小組的信息。有效變革的一個(gè)關(guān)鍵因素是明確如何、何時(shí)、誰(shuí)負(fù)責(zé)傳遞信息。為利益相關(guān)者小組提供提出反饋信息或進(jìn)行雙向溝通的機(jī)會(huì)很關(guān)鍵。建立適當(dāng)?shù)臏贤ㄓ?jì)劃可以確保把適當(dāng)?shù)男畔鬟f給適當(dāng)?shù)睦嫦嚓P(guān)者并確保他們之間適當(dāng)?shù)膮f(xié)調(diào)。完成這一步驟將需要您：建立變革經(jīng)驗(yàn)案例確定期望的狀況利益相關(guān)者分析使用這個(gè)工作表，您將確定：如何進(jìn)行溝通？何時(shí)進(jìn)行溝通？說(shuō)什么？與誰(shuí)溝通？為了確保溝通的有效性，您需要注意總體變革戰(zhàn)略中的如下問(wèn)題：是否明確定義了變革？變革是什么？為什么需要進(jìn)行變革？期望的狀況是什么？如何定義成功的變革？如何管理過(guò)渡狀況？明確定義目前及未來(lái)哪些方面需要停止。變革獲得的支持程度如何？

發(fā)起人和變革主體是否具有足夠的知識(shí)并支持變革？預(yù)計(jì)會(huì)遇到哪些方面的抵觸？是否考慮了過(guò)去的變革經(jīng)歷和文化方面的問(wèn)題？如何衡量成功情況？哪一個(gè)是有突破性的項(xiàng)目？我們希望發(fā)展哪些新的行為方式？溝通計(jì)劃—指導(dǎo)和提示任務(wù)1：確定利益相關(guān)者需要做什么明確接受關(guān)鍵信息的聽(tīng)眾。您應(yīng)該預(yù)計(jì)到傳遞給利益相關(guān)者的信息和與媒體的溝通之間可能存在著重復(fù)。您可以參考使用“利益相關(guān)者溝通計(jì)劃”工作表，傳遞利益相關(guān)者信息。如果您還沒(méi)有完成“利益相關(guān)者分析和計(jì)劃工作表”，您現(xiàn)在把該表完成。與利益相關(guān)者溝通計(jì)劃工作表關(guān)鍵信息

期望的成果

—常規(guī)信息

—變革信息

宣傳的渠道職責(zé)/資源信息傳遞日期利益相關(guān)者小組/姓名：撰稿人：日期：頁(yè)碼之狀況如何與其它信息、成果聯(lián)系？估測(cè)的預(yù)算溝通計(jì)劃—指導(dǎo)和提示任務(wù)

2：明確需要傳遞的關(guān)鍵信息根據(jù)各利益相關(guān)者對(duì)信息的需求來(lái)決定您準(zhǔn)備進(jìn)行的每項(xiàng)溝通的內(nèi)容?；卮疬@個(gè)問(wèn)題將幫助您確定每個(gè)利益相關(guān)者小組需要得到的關(guān)鍵信息：“為了使利益相關(guān)者小組更好地參與變革流程，該小組需要了解哪些信息？哪些方面需要變革？”建議性方案—確定需要與所有員工溝通的關(guān)鍵信息，并把這些關(guān)鍵信息根據(jù)每個(gè)利益相關(guān)者小組情況進(jìn)行量身定制。例如，為了幫助利益相關(guān)者小組了解變革、管理變革、并與其他人聯(lián)系以確保變革得以進(jìn)行，那么利益相關(guān)者小組需要獲得哪些信息？在變革每個(gè)階段進(jìn)行溝通建議溝通的內(nèi)容

解釋為什么說(shuō)進(jìn)行變革是必要的

表明如果不進(jìn)行變革會(huì)出現(xiàn)的情況明確并強(qiáng)調(diào)變革的外部驅(qū)動(dòng)因素描述“期望的狀況”明確哪些方面沒(méi)在變化明確需要結(jié)束哪些狀況

明確未來(lái)的變革有效傳遞信息的方法：

不斷重復(fù)信息設(shè)計(jì)有吸引力的措辭建立不同的可靠的渠道，使相關(guān)人員可以表達(dá)他們的

抵觸情緒和恐懼用不同的方法來(lái)提供信息和答案懷著悲傷的心情來(lái)埋葬舊方式

不要責(zé)備員工表明員工已經(jīng)取得的進(jìn)步提醒員工為什么在進(jìn)行變革承認(rèn)員工所作的犧牲表明公司目前面臨的問(wèn)題和關(guān)注的問(wèn)題如果您們不能針對(duì)股東面臨的一些問(wèn)題和關(guān)注的問(wèn)題進(jìn)行溝通，您們必須承認(rèn)這一點(diǎn)溝通計(jì)劃—指導(dǎo)和提示任務(wù)2：明確需要傳遞的關(guān)鍵信息(續(xù))過(guò)渡狀況中可以使用的一些方法：

提供相關(guān)信息，幫助員工度過(guò)過(guò)渡期，不斷提醒員工為什么摒棄舊方法，以及他們的前進(jìn)方向期望狀況中可以使用的一些方法：

當(dāng)您解釋為什么需要變革以及為什么需要朝著期望的狀況發(fā)展時(shí)，不要批判過(guò)去，而是注重對(duì)未來(lái)的需要。但是，重要的一點(diǎn)可能是承認(rèn)過(guò)去并不是完美的使用“確定期望的狀況”工作表中對(duì)期望狀況的定義，幫助員工清楚地了解到他們的前進(jìn)方向，其中包括對(duì)期望的行為方式、信仰、政策(如果恰當(dāng))和成果的描述明確為了實(shí)現(xiàn)期望的狀況，需要結(jié)束哪些流程、活動(dòng)、角色和方案您的信息應(yīng)該能夠解釋這個(gè)變革如何勾劃出宏偉的藍(lán)圖，例如公司的目標(biāo)或遠(yuǎn)景使用您在“確定期望的狀況”工作表中的成功衡量指標(biāo)，解釋員工如何能夠知道他們已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了期望的狀況。他們應(yīng)該有什么期望？哪些力量促使他們朝著期望的狀況前進(jìn)？考慮關(guān)鍵信息之間的順序。如何把這些關(guān)鍵信息與主要溝通活動(dòng)結(jié)合？溝通計(jì)劃—指導(dǎo)和提示任務(wù)

3：確定誰(shuí)來(lái)傳遞信息確定關(guān)鍵發(fā)言人以支持變革誰(shuí)負(fù)責(zé)把信息傳遞給每個(gè)利益相關(guān)者小組？關(guān)鍵一點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在傳遞信息，并回答員工的問(wèn)題溝通計(jì)劃—指導(dǎo)和提示任務(wù)4：確定方法/溝通活動(dòng)明確如何溝通所有的關(guān)鍵信息溝通方法與需要傳遞的信息一致

范例：對(duì)個(gè)人職責(zé)或職業(yè)發(fā)展產(chǎn)生影響的變革最好采用面對(duì)面的溝通方式考慮使用不同的溝通方法，重復(fù)傳遞信息，但是要確?？傮w信息的一致性

范例：電子郵件、局域網(wǎng)、電視、信息分享、數(shù)據(jù)庫(kù)和面對(duì)面的溝通在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候提供雙向溝通的機(jī)會(huì)

范例：網(wǎng)上聊天或問(wèn)題與回答、面對(duì)面的溝通、或者員工有機(jī)會(huì)在信息分享過(guò)程中提問(wèn)并獲得答案明確需要傳遞哪些信息記?。涸谶^(guò)渡狀況中雙向溝通是很關(guān)鍵的使用現(xiàn)有的和新的溝通方法溝通計(jì)劃—指導(dǎo)和提示任務(wù)

5：確定溝通時(shí)間安排在考慮變革時(shí)間安排時(shí)，需要回答問(wèn)題：“在變革的每個(gè)階段(目前、過(guò)渡、期望)，您需要向每個(gè)聽(tīng)眾傳遞什么信息？”過(guò)渡狀況中可以使用的一些方法：

把溝通時(shí)間安排和關(guān)鍵項(xiàng)目步驟或主要變革活動(dòng)聯(lián)系起來(lái)如果同時(shí)進(jìn)行幾項(xiàng)變革，進(jìn)行溝通的目的是為了確保變革之間彼此聯(lián)系。哪些方面的變革之間能夠彼此互相強(qiáng)化？是否有哪些方面的信息傳遞不夠一致？期望狀況中可以使用的一些方法：

發(fā)起人在其他人之前了解需要溝通的信息，這是因?yàn)榘l(fā)起人應(yīng)該具有足夠的知識(shí)，能夠幫助溝通期望的狀況，并成為角色典范記住不同的利益相關(guān)者在不同的時(shí)期可能有不同的信息需要。有時(shí)發(fā)起人可能就是變革的目標(biāo)人群，所有他們需要獲得相同的信息，但是他們可能需要在其他目標(biāo)人群收到信息之前獲得相關(guān)信息。繼續(xù)進(jìn)行下一頁(yè)，考慮目前的階段和過(guò)渡期。早期溝通和幫助有利于員工做好變革準(zhǔn)備思考關(guān)鍵信息之間的順序。如何把這些關(guān)鍵信息與主要溝通活動(dòng)結(jié)合？必須同時(shí)與不同利益相關(guān)者小組進(jìn)行溝通您已經(jīng)完成的工作—完成工作清單當(dāng)您完成了“溝通工作表”，您應(yīng)該已經(jīng)確定了：關(guān)鍵利益相關(guān)者您何時(shí)、如何提出關(guān)鍵信息需要分享的關(guān)鍵信息，以及何時(shí)、如何進(jìn)行分享誰(shuí)負(fù)責(zé)信息分享這時(shí)您應(yīng)該針對(duì)這些關(guān)鍵情況：把溝通與總體項(xiàng)目實(shí)施時(shí)間安排結(jié)合起來(lái)考慮把溝通、學(xué)習(xí)和獎(jiǎng)勵(lì)/強(qiáng)化計(jì)劃聯(lián)系起來(lái)在繼續(xù)變革流程的下一步驟之前，確?；蛘邔徍耍耗呀?jīng)明確了誰(shuí)是適當(dāng)?shù)睦嫦嚓P(guān)者您已經(jīng)明確了需要傳遞的適當(dāng)?shù)男畔T工需要學(xué)到哪些知識(shí)？如何進(jìn)行學(xué)習(xí)？何時(shí)進(jìn)行學(xué)習(xí)？工具有什么？確保變革價(jià)值進(jìn)行變革哪些方面需要變革，為什么支持變革將如何進(jìn)行變革溝通獎(jiǎng)勵(lì)和強(qiáng)化我們將如何變革？學(xué)習(xí)過(guò)渡管理學(xué)習(xí)計(jì)劃—目的設(shè)計(jì)該工具的目的是為了幫助變革主體建立學(xué)習(xí)和發(fā)展計(jì)劃，這些計(jì)劃將針對(duì)變革帶來(lái)的技術(shù)和勝任能力要求設(shè)計(jì)。根據(jù)項(xiàng)目的復(fù)雜程度，與L&D顧問(wèn)合作完成這個(gè)工作表可能會(huì)對(duì)您有所幫助。如果變革活動(dòng)要求員工的技能和行為方式發(fā)生很大改變，那么重要的一點(diǎn)是幫助員工發(fā)展新知識(shí)或技能，從而使他們可以在期望的狀況中工作。如果員工不知道如何改變，他/她就不會(huì)改變，所以這一工作表將幫助您在這方面進(jìn)行思考。使用這一工作表，您將能夠獲得下面的信息并相應(yīng)采取行動(dòng)：誰(shuí)需要發(fā)展新知識(shí)或新技能？需要哪些知識(shí)或技能？如何幫助員工發(fā)展新知識(shí)或新技能？何時(shí)進(jìn)行學(xué)習(xí)？我們?nèi)绾伟堰@些知識(shí)和技能與其它知識(shí)和技能結(jié)合？這一步驟的投入是什么：

來(lái)自于目前/期望/過(guò)渡狀況分析的信息

XYZ的課程和培訓(xùn)資源

利益相關(guān)者計(jì)劃和分析工作表學(xué)習(xí)計(jì)劃—工作表變革項(xiàng)目：

任務(wù)

5：需要采取哪些行動(dòng)？發(fā)起人

變革主體

目標(biāo)人群 行動(dòng)責(zé)任者時(shí)間安排任務(wù)

1：確定利益相關(guān)者：哪些員工需要發(fā)展新技能或提高技能水平？任務(wù)

2：明確關(guān)鍵內(nèi)容：最主要應(yīng)該學(xué)習(xí)哪些知識(shí)？任務(wù)

3：確定時(shí)間安排：關(guān)鍵日期有哪些？任務(wù)

4：明確使用的方法：應(yīng)該考慮使用哪些渠道(教室、網(wǎng)上學(xué)習(xí)等)？學(xué)習(xí)計(jì)劃—指導(dǎo)和提示任務(wù)1：確定利益相關(guān)者明確變革要求哪些員工發(fā)展新知識(shí)和/或技能，需要考慮到每個(gè)聽(tīng)眾群(發(fā)起人、變革主體和目標(biāo)人群)的情況—不同的目標(biāo)人群可能有不同的學(xué)習(xí)需要，所以您應(yīng)該將目