實(shí)施平衡計(jì)分卡管理方案

9平衡計(jì)分卡9平衡計(jì)分卡表一：BSC之發(fā)展脈絡(luò)表BSC之發(fā)展階段第一期：策略績(jī)效管理期第二期：策略落實(shí)期第三期：策略深化期第四期：策略綜效期對(duì)應(yīng)書名第一本書：平衡計(jì)分卡第二本書：策略核心組織第三本書：策略地圖第四本書：策略校準(zhǔn)「4」指「四大構(gòu)面」BSC「4、7、4」特質(zhì)「7」指「七大要素」「4」指「四大系統(tǒng)」表一：BSC之發(fā)展脈絡(luò)表BSC之發(fā)展階段第一期：第二期：第三圖一：平衡計(jì)分卡之「4、7、4」內(nèi)容圖3.策略性衡量指標(biāo)4.策略性衡量指標(biāo)之目標(biāo)值5.策略性行動(dòng)方案6.策略性預(yù)算7.策略性獎(jiǎng)酬2.策略性目標(biāo)1.策略性議題策略(strategy)願(yuàn)景使命策略形成系統(tǒng)七個(gè)要素4.溝通系統(tǒng)1.策略描述系統(tǒng)2.衡量系統(tǒng)3.執(zhí)行系統(tǒng)四個(gè)構(gòu)面財(cái)務(wù)顧客內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)系統(tǒng)圖一：平衡計(jì)分卡之「4、7、4」內(nèi)容圖3.4.5.6.7.2圖二

、BSC第一期(1992-1996)之精隨圖策略性目標(biāo)策略性衡量指標(biāo)KPI

Scorecard圖二、BSC第一期(1992-1996)之精隨圖策略性策略圖三、BSC第二期(1996-2000)之精隨圖策略策略性議題策略性目標(biāo)策略性預(yù)算策略性獎(jiǎng)酬策略性衡量指標(biāo)策略性行動(dòng)方案策略形成系統(tǒng)策略描述系統(tǒng)衡量系統(tǒng)執(zhí)行系統(tǒng)策略落實(shí)系統(tǒng)圖三、BSC第二期(1996-2000)之精隨圖策略策略性策圖四、BSC第三期(2000-2004)之精隨圖策略策略性議題策略性目標(biāo)策略性衡量指標(biāo)策略性行動(dòng)方案策略地圖策略性智慧成本策略深化系統(tǒng)圖四、BSC第三期(2000-2004)之精隨圖策略策略性策圖五

、BSC引導(dǎo)智慧成本之各項(xiàng)內(nèi)容圖策略性議題策略性行動(dòng)方案策略性衡量指標(biāo)策略性目標(biāo)智慧成本：形成、管理、衡量引導(dǎo)引導(dǎo)引導(dǎo)引導(dǎo)圖五、BSC引導(dǎo)智慧成本之各項(xiàng)內(nèi)容圖策略性策略性策略性策略圖六

、BSC第四期(2004-2006)之精隨圖BSC之綜效組織內(nèi)組織外總公司事業(yè)單位董事會(huì)及投資者供應(yīng)商外部夥伴功能服務(wù)單位圖六、BSC第四期(2004-2006)之精隨圖BSC之綜表二、BSC發(fā)展階段及其可解決之管理課題彙整表發(fā)展歷程重點(diǎn)內(nèi)容可解決之管理課題相關(guān)書籍第一期：策略績(jī)效管理期建立與策略連結(jié)之績(jī)效評(píng)估制度。解決無(wú)法有效地落實(shí)策略與績(jī)效評(píng)估結(jié)合之課題。平衡計(jì)分卡第二期：策略落實(shí)期探討以BSC之五大原則，使組織有效的聚焦於策略，且徹底執(zhí)行策略。解決組織空有策略，卻無(wú)法有效地落實(shí)或執(zhí)行策略之課題。策略核心組織第三期：策略深化期探討各種策略議題模組，使組織可將BSC知相關(guān)內(nèi)容明確且完整地呈現(xiàn)在策略地圖上。且探討B(tài)SC與智慧資本之結(jié)合方向。解決當(dāng)組織對(duì)BSC有認(rèn)識(shí)，但困於不知該如何透過(guò)BSC來(lái)表現(xiàn)組織之策略方向；同時(shí)不知如何結(jié)合BSC與智慧資本等課題。策略地圖第四期：策略綜效期探討內(nèi)外部綜效之種類及來(lái)源，以促成綜效之方法。解決組織不知綜效從何而來(lái)、及不知如何獲致綜效之效益等課題。策略校準(zhǔn)表二、BSC發(fā)展階段及其可解決之管理課題彙整表發(fā)展歷程重點(diǎn)內(nèi)1、資訊時(shí)代的衡量與管理BalanceScorecard,BSC就是導(dǎo)航儀器BSC把組織的使命和策略化為一套全方位的績(jī)效量度1、資訊時(shí)代的衡量與管理BalanceScorecard,1-1資訊時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)資訊時(shí)代推翻了許多工業(yè)時(shí)代關(guān)於競(jìng)爭(zhēng)力的基本假設(shè)。企業(yè)動(dòng)員並利用無(wú)形或隱形資產(chǎn)的能力，遠(yuǎn)比他投資和管理具體或有形資產(chǎn)的能力更具關(guān)鍵性。1-1資訊時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)資訊時(shí)代推翻了許多工業(yè)時(shí)代關(guān)於競(jìng)爭(zhēng)力的基新的營(yíng)運(yùn)環(huán)境，建立在一套新的營(yíng)運(yùn)假設(shè)上：1.跨越功能；運(yùn)用整合性的企業(yè)流程來(lái)貫穿傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)功能。2.連接顧客及供應(yīng)商；顧客訂單可以帶動(dòng)整個(gè)流程的運(yùn)轉(zhuǎn)；一路整合起來(lái)的系統(tǒng)，自然使價(jià)值鏈上組織內(nèi)的所有單位，都能在成本、品質(zhì)和回應(yīng)時(shí)間上獲得巨幅的改進(jìn)。新的營(yíng)運(yùn)環(huán)境，建立在一套新的營(yíng)運(yùn)假設(shè)上：3.顧客區(qū)隔化；為個(gè)別的顧客提供客製化的產(chǎn)品和服務(wù)，同時(shí)為避免產(chǎn)品種類多和產(chǎn)量低的營(yíng)運(yùn)方式而付出昂貴的成本。4.全球化規(guī)模；全球營(yíng)運(yùn)的效率和競(jìng)爭(zhēng)彈性，並保持對(duì)本地市場(chǎng)的行銷敏感度。5.創(chuàng)新能力；不斷改進(jìn)流程和產(chǎn)品能力。6.知識(shí)工作者；機(jī)器可以自動(dòng)轉(zhuǎn)動(dòng)。人的工作是思考，是解決問(wèn)題，是品質(zhì)保證；把人當(dāng)做解決問(wèn)題的專家，而不是變動(dòng)成本。3.顧客區(qū)隔化；為個(gè)別的顧客提供客製化的產(chǎn)品和服務(wù)，同時(shí)為避全面品質(zhì)管理(Totalqualitymanagement)及時(shí)(Just-in-time,JIT)生產(chǎn)和配送系統(tǒng)時(shí)間式競(jìng)爭(zhēng)法(Time-basecompetition)精簡(jiǎn)生產(chǎn)∕精簡(jiǎn)企業(yè)(Leanproduction∕leanenterprise)顧客焦點(diǎn)的組織(customer-focusedorganization)作業(yè)制成本管理(Activity-basedcostmanagement)授權(quán)員工(Employeeempowerment)企業(yè)改造(Reengineering)全面品質(zhì)管理(Totalqualitymanagemen1-2傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式擴(kuò)大財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式，把公司的無(wú)形和智慧資產(chǎn)包含在內(nèi)。無(wú)形資產(chǎn)和企業(yè)能力的價(jià)值評(píng)估，對(duì)企業(yè)的發(fā)展影響很大，遠(yuǎn)比傳統(tǒng)實(shí)物和有形資產(chǎn)的影響為大，更是未來(lái)的精爭(zhēng)環(huán)境中制勝的關(guān)鍵。1-2傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式擴(kuò)大財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式，把公司的無(wú)形和智慧資1-3平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡保留了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)量度，但是傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)量度針對(duì)的是已經(jīng)發(fā)生的事情；計(jì)分卡的目標(biāo)(objectives)和量度(measures)，是從組織的願(yuàn)景和策略衍生出來(lái)的。建立平衡計(jì)分卡的管理體系

平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)性的量度必須是資訊系統(tǒng)的一部分，影響範(fàn)圍應(yīng)該遍及組織上下所有的員工。

計(jì)分卡的的目標(biāo)與量度是在事業(yè)單位的使命和策略的驅(qū)使下，透過(guò)一個(gè)由上到下的流程衍生出來(lái)。代表外界與內(nèi)部?jī)煞N量度之間的平衡狀態(tài)。代表過(guò)去和未來(lái)兩種量度的平衡狀態(tài)。代表客觀與主觀兩種量度的平衡關(guān)係。為一戰(zhàn)略性的管理體系，用以規(guī)劃企業(yè)的長(zhǎng)程策略。1-3平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡保留了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)量度，但是傳統(tǒng)的財(cái)澄清並詮釋願(yuàn)景與策略一般管理團(tuán)隊(duì)缺乏共識(shí)的原因，往往要?dú)w咎於功能歷史和企業(yè)文化。當(dāng)功能立場(chǎng)不同的經(jīng)理人企圖組成團(tuán)隊(duì)時(shí)，他們的知識(shí)盲點(diǎn)就顯露無(wú)遺了。計(jì)分卡的目標(biāo)在促成資深主管秉棄個(gè)人經(jīng)歷和專業(yè)成見，建立共識(shí)與團(tuán)隊(duì)精神。溝通並連結(jié)策略目標(biāo)和量度計(jì)分卡鼓勵(lì)事業(yè)單位與總公司的管理階層和董事會(huì)進(jìn)行對(duì)話。澄清並詮釋願(yuàn)景與策略規(guī)劃、設(shè)定指標(biāo)並校準(zhǔn)策略行動(dòng)方案伸張指標(biāo)(stretchtargets)，顧客量度的指標(biāo)最好滿足或超越顧客期待的角度出發(fā)。標(biāo)竿檢測(cè)法(benchmarking)，及效法他人最佳的模式。計(jì)分卡的改造計(jì)畫則不以節(jié)省開支為唯一衡量標(biāo)準(zhǔn)。幫助企業(yè)整合策略規(guī)畫流程和年度預(yù)算流程。建立三至五年的伸張指標(biāo)，也同時(shí)預(yù)測(cè)每一個(gè)量度在下一個(gè)會(huì)計(jì)年度的目標(biāo)。規(guī)劃、設(shè)定指標(biāo)並校準(zhǔn)策略行動(dòng)方案加強(qiáng)策略的回饋與學(xué)習(xí)管理檢討和彙報(bào)從檢討過(guò)去變成學(xué)習(xí)未來(lái)。第一個(gè)流程：澄清組織共同願(yuàn)景，以衡量標(biāo)準(zhǔn)作為澄清願(yuàn)景的語(yǔ)言。第二個(gè)流程：溝通與校準(zhǔn)的流程，清楚組織的全貌，並且瞭解個(gè)人的角色如何交互影響。第三個(gè)流程：規(guī)劃、設(shè)定指標(biāo)和策略行動(dòng)方案。單向循環(huán)式的學(xué)習(xí)中，目標(biāo)是永恆不變的。質(zhì)疑策略的假設(shè)為前提，並檢討理論是否能與眼前的營(yíng)運(yùn)、觀察和經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)證，便是雙向?qū)W環(huán)式的學(xué)習(xí)。策略檢討的結(jié)果，也可能是基於對(duì)市場(chǎng)情勢(shì)和內(nèi)部能力的重新認(rèn)識(shí)，而得出需要改變策略的結(jié)論，此即雙向?qū)W循環(huán)式學(xué)習(xí)的結(jié)果。加強(qiáng)策略的回饋與學(xué)習(xí)2、為什麼企業(yè)需要平衡計(jì)分卡?2、為什麼企業(yè)需要平衡計(jì)分卡?2-1財(cái)務(wù)衡量標(biāo)準(zhǔn)國(guó)際電話電報(bào)公司(IT&T)的傑森(HaroldGeneen)以嚴(yán)苛的財(cái)務(wù)報(bào)告預(yù)控制手段而發(fā)揚(yáng)光大，甚至惡名昭彰。全錄公司(Xerox)，本來(lái)為租賃機(jī)器並出售附帶產(chǎn)品，如紙張和碳粉；但其改弦易轍，改為專賣機(jī)器，同時(shí)成立一個(gè)龐大的服務(wù)系統(tǒng)，作為獨(dú)立的利潤(rùn)中心。但當(dāng)日本和美國(guó)其他廠商陸續(xù)推出影印品質(zhì)差不多、甚至更好，既不會(huì)故障又比較便宜的機(jī)器時(shí)，全錄的不滿意和不忠誠(chéng)的顧客立即掉頭擁抱新的供應(yīng)商，直到1980年代中期，新任的CEO強(qiáng)烈重視品質(zhì)和顧客服務(wù)，在組織中大力宣導(dǎo)這個(gè)信念，公司才轉(zhuǎn)危為安。2-1財(cái)務(wù)衡量標(biāo)準(zhǔn)國(guó)際電話電報(bào)公司(IT&T)的傑森(Har2-2平衡計(jì)分卡四構(gòu)面聲明(missionstatement)，傳達(dá)公司的基本價(jià)值和信念。領(lǐng)導(dǎo)人把個(gè)人的願(yuàn)景變成振奮組織的共同願(yuàn)景。計(jì)分卡是轉(zhuǎn)述使命與策略的架構(gòu)，也是傳播的語(yǔ)言；是一個(gè)溝通、告知和學(xué)習(xí)的系統(tǒng)，而非一個(gè)控制系統(tǒng)，卻都只有一個(gè)目的，追求一個(gè)整合的策略。2-2平衡計(jì)分卡四構(gòu)面聲明(missionstatemen財(cái)務(wù)構(gòu)面反映過(guò)去的績(jī)效。顧客構(gòu)面衡量公司提供給目標(biāo)顧客的價(jià)值主張(valuepropositions)，攸關(guān)顧客是否轉(zhuǎn)移或維持與供應(yīng)商的忠誠(chéng)關(guān)係。企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面關(guān)注顧客滿意度和組織的財(cái)務(wù)目標(biāo)。計(jì)分卡辨認(rèn)出一些嶄新的流程，組織必須在這些流程上表現(xiàn)優(yōu)異，才能在顧客滿意和財(cái)務(wù)目標(biāo)上有所表現(xiàn)。創(chuàng)新流程代表價(jià)值創(chuàng)造的「長(zhǎng)波」。一個(gè)延綿數(shù)年的產(chǎn)品開發(fā)流程的能力，或開闢另類客源的能力。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面組織的學(xué)習(xí)來(lái)自三方面：人、系統(tǒng)、組織程序。財(cái)務(wù)構(gòu)面圖七、企業(yè)內(nèi)部流程價(jià)值鏈的構(gòu)面認(rèn)識(shí)顧客需求滿足顧客需求設(shè)計(jì)開發(fā)製造行銷服務(wù)創(chuàng)新營(yíng)運(yùn)準(zhǔn)備上市供應(yīng)鏈企業(yè)流程創(chuàng)新流程營(yíng)運(yùn)流程產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品開發(fā)製造行銷售後服務(wù)圖七、企業(yè)內(nèi)部流程價(jià)值鏈的構(gòu)面認(rèn)識(shí)滿足設(shè)計(jì)開發(fā)製造行銷服務(wù)2-3連結(jié)數(shù)個(gè)計(jì)分卡量度為一個(gè)策略法國(guó)的企業(yè)設(shè)計(jì)和使用「儀表板」(TableaudeBord)已經(jīng)有20年的歷史。計(jì)分卡像飛行模擬器一樣，應(yīng)該包含一套複雜的變數(shù)因果關(guān)係，包括領(lǐng)先、落後和回饋循環(huán)，並能描繪出策略的運(yùn)行軌道和飛行計(jì)畫。因果關(guān)係策略是一套關(guān)於因和果的假設(shè)。衡量系統(tǒng)必須把各種構(gòu)面的目標(biāo)(和量度)之間的關(guān)係(假設(shè))闡述得一清二數(shù)?？?jī)效驅(qū)動(dòng)因素混合事業(yè)策略單位策略的成果(落後指標(biāo)﹝laggingindicator﹞和績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素(領(lǐng)先指標(biāo)﹝leadingindicator﹞，把事業(yè)單位的策略轉(zhuǎn)換成一套互相連結(jié)的量度，並確立長(zhǎng)期策略目標(biāo)及達(dá)到這些目標(biāo)的機(jī)制。2-3連結(jié)數(shù)個(gè)計(jì)分卡量度為一個(gè)策略法國(guó)的企業(yè)設(shè)計(jì)和使用「儀表圖八、價(jià)值鏈形成的垂直向量財(cái)務(wù)顧客企業(yè)內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)資本運(yùn)用報(bào)酬率流程周期流程品質(zhì)員工技術(shù)如期交貨顧客忠誠(chéng)圖八、價(jià)值鏈形成的垂直向量財(cái)務(wù)顧客企業(yè)內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)資本2-4財(cái)務(wù)量度可以扔了嗎？短、中程階段內(nèi)，組織已經(jīng)投入大部份的資源，這種現(xiàn)象被形容為「固定」成本太高。如果顧客本身財(cái)務(wù)狀況不佳，可能無(wú)法以增加採(cǎi)購(gòu)來(lái)回饋他們的供應(yīng)商；且顧客也可能希望保留一兩家後備的供應(yīng)商，作為其他可能的選擇。旨在改進(jìn)品質(zhì)和縮短周期的營(yíng)運(yùn)改進(jìn)方案，並不一定會(huì)產(chǎn)生財(cái)務(wù)改進(jìn)的結(jié)果。平衡計(jì)分卡必須保留對(duì)財(cái)務(wù)成果的重視。2-4財(cái)務(wù)量度可以扔了嗎？短、中程階段內(nèi)，組織已經(jīng)投入大部份2-5四個(gè)構(gòu)面夠了嗎？並非所有與組織有關(guān)之關(guān)係者都一定得在事業(yè)單位的計(jì)分卡上占有一席之地。2-5四個(gè)構(gòu)面夠了嗎？並非所有與組織有關(guān)之關(guān)係者都一定得在事2-6平衡計(jì)分卡的組織單位計(jì)分卡界定的範(fàn)圍，最好是一個(gè)策略事業(yè)單位(strategicbusinessunit,SBU)；跨越整個(gè)價(jià)值鏈：創(chuàng)新、營(yíng)運(yùn)、行銷、經(jīng)銷、銷售、服務(wù)。部門和功能單位的經(jīng)理人可以發(fā)展自己的計(jì)分卡。用獨(dú)自的經(jīng)銷通路定義SBU，然後分別建構(gòu)它們的計(jì)分卡，是最簡(jiǎn)單一種方式。總公司的價(jià)值創(chuàng)造腳色為「母公司優(yōu)勢(shì)」(parentingadvantage)。2-6平衡計(jì)分卡的組織單位計(jì)分卡界定的範(fàn)圍，最好是一個(gè)策略事2-7策略定位，或核心技能和能力導(dǎo)向？如果企業(yè)基於自己的核心技能或獨(dú)特能力而佈署策略，那麼策略的規(guī)劃程序可能應(yīng)該先從企業(yè)內(nèi)部流程的構(gòu)面辨別出關(guān)鍵的技能和能力上著手，然後再?gòu)念櫩蜆?gòu)面選擇這些技能和能力可以生產(chǎn)出最大價(jià)值的顧客群和市場(chǎng)區(qū)隔。2-7策略定位，或核心技能和能力導(dǎo)向？如果企業(yè)基於自己的核心2-8以財(cái)務(wù)量度衡量企業(yè)績(jī)效的局限Harvard曾經(jīng)分析美國(guó)與各國(guó)差異美國(guó)體制比較不支持長(zhǎng)期的企業(yè)投資。美國(guó)體制偏愛的投資是最容易衡量報(bào)酬的投資，導(dǎo)致對(duì)無(wú)形資產(chǎn)的投資不足。美國(guó)體制導(dǎo)致過(guò)度投資容易估價(jià)的資產(chǎn)，對(duì)於投資報(bào)酬難以估價(jià)的內(nèi)部發(fā)展專案，則經(jīng)常投資不足。美國(guó)體制允許資產(chǎn)雄厚的公司毫無(wú)效率的營(yíng)運(yùn)，不充分利用它們被低估的資產(chǎn)，只求短期營(yíng)收令人滿意。顧客關(guān)係的是未來(lái)，但今天的企業(yè)報(bào)表只談過(guò)去。非財(cái)務(wù)的量度必須扮演主導(dǎo)角色。2-8以財(cái)務(wù)量度衡量企業(yè)績(jī)效的局限Harvard曾經(jīng)分析美第一篇

衡量企業(yè)策略第一篇

衡量企業(yè)策略一個(gè)好的平衡計(jì)分卡一定會(huì)聯(lián)繫所有的量度，並共同傳達(dá)少數(shù)幾個(gè)廣泛的策略主題。構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)內(nèi)部顧客財(cái)務(wù)蓋括性量度員工滿意度、資訊系統(tǒng)可用性品質(zhì)、回應(yīng)時(shí)間、成本、推出新產(chǎn)品滿意度、延續(xù)率、市場(chǎng)和顧客占有率投資報(bào)酬率、附加經(jīng)濟(jì)價(jià)值一個(gè)好的平衡計(jì)分卡一定會(huì)聯(lián)繫所有的量度，並共同傳達(dá)少數(shù)幾個(gè)廣2-9實(shí)施平衡計(jì)分卡的公司洛克華公司(Rockwater)1992年開始使用平衡計(jì)分卡。1994年做為策略管理體系，並在集團(tuán)內(nèi)普遍使用。大都會(huì)銀行(MetroBank)1993年開始實(shí)施平衡計(jì)分卡。拓荒者石油(PioneerPetroleum)1993年推出計(jì)分卡流程。國(guó)家保險(xiǎn)公司(NationalInsurance)1993年推出計(jì)分卡專案。肯亞商店(KenyonStores)1994年採(cǎi)用平衡計(jì)分卡。2-9實(shí)施平衡計(jì)分卡的公司洛克華公司(Rockwater)3、財(cái)務(wù)構(gòu)面用同一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)，尤其以一個(gè)指標(biāo)作為唯一衡量的標(biāo)準(zhǔn)，很難放諸四海皆準(zhǔn)。3、財(cái)務(wù)構(gòu)面用同一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)，尤其以一個(gè)指標(biāo)作為唯一衡量3-1財(cái)務(wù)目標(biāo)與事業(yè)單位的連結(jié)企業(yè)生命周期的三個(gè)階段成長(zhǎng)期維持期豐收期企業(yè)在不同的階段有不同的財(cái)務(wù)目標(biāo)。探討事業(yè)單位屬於哪一種財(cái)務(wù)類型，應(yīng)有哪些財(cái)務(wù)目標(biāo)，必須定期—起碼一年一次—檢討所有事業(yè)單位的財(cái)務(wù)目標(biāo)。3-1財(cái)務(wù)目標(biāo)與事業(yè)單位的連結(jié)企業(yè)生命周期的三個(gè)階段風(fēng)險(xiǎn)管理一般而言，風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)附加的目標(biāo)。財(cái)務(wù)構(gòu)面的策略主題三個(gè)財(cái)務(wù)主題：營(yíng)收成長(zhǎng)與組合成本下降，生產(chǎn)力提高資產(chǎn)利用與投資策略風(fēng)險(xiǎn)管理圖3-1衡量策略的財(cái)務(wù)主題策略主題營(yíng)收成長(zhǎng)與組合成本降低/生展力改進(jìn)資產(chǎn)利用事業(yè)單位成長(zhǎng)市場(chǎng)區(qū)隔的營(yíng)收成長(zhǎng)率新產(chǎn)品、服務(wù)、顧客佔(zhàn)營(yíng)收比率員工平均收益投資(占營(yíng)收的百分比)研發(fā)(占營(yíng)收的百分比)的策略維持目標(biāo)顧客和客戶的佔(zhàn)有率交叉銷售新應(yīng)用佔(zhàn)營(yíng)收的百分比顧客與產(chǎn)品線的獲利率相對(duì)於競(jìng)爭(zhēng)者的成本成本下降率間接開支(占營(yíng)收的百分比)營(yíng)運(yùn)資金比率(現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期)主要資產(chǎn)類別的資本運(yùn)用報(bào)酬率資產(chǎn)利用率豐收顧客和產(chǎn)品線的獲利率非獲利顧客比率單位成本(每種產(chǎn)品、每個(gè)交易)回收期間產(chǎn)出量圖3-1衡量策略的財(cái)務(wù)主題策略主題營(yíng)收成長(zhǎng)與組合成本降低/1.營(yíng)收成長(zhǎng)和組合2.新產(chǎn)品新產(chǎn)品和服務(wù)在上市後的一段時(shí)期內(nèi)，所創(chuàng)造的營(yíng)收占全部營(yíng)收的百分比。新產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格與毛利率。3.新應(yīng)用開拓舊產(chǎn)品的新用途。新應(yīng)用佔(zhàn)營(yíng)收的百分比。1.營(yíng)收成長(zhǎng)和組合4.新的顧客市場(chǎng)新顧客、新市場(chǎng)的區(qū)隔、新地理區(qū)域佔(zhàn)全部營(yíng)收的百分比。如果銷售額成長(zhǎng)但市佔(zhàn)率萎縮，則可能顯示事業(yè)單位的策略出了問(wèn)題，或是它的產(chǎn)品與服務(wù)的吸引力不足。5.新關(guān)係將跨事業(yè)單位的合作關(guān)係轉(zhuǎn)變?yōu)闋I(yíng)收。提高共同合作專案在整個(gè)業(yè)務(wù)的比重。區(qū)別自己的營(yíng)收中有多少是靠銷價(jià)經(jīng)爭(zhēng)搶回來(lái)的，有多少是真正的高價(jià)位，或者是來(lái)自全憑提供附加價(jià)值的特色和服務(wù)而建立的長(zhǎng)期顧客關(guān)係。4.新的顧客市場(chǎng)6.產(chǎn)品與服務(wù)的新組合改變產(chǎn)品和服務(wù)的組合來(lái)增加營(yíng)收。衡量目標(biāo)區(qū)格的營(yíng)收成長(zhǎng)率，衡量高價(jià)位區(qū)隔中的營(yíng)收成長(zhǎng)率，以及高價(jià)位區(qū)隔佔(zhàn)全部業(yè)務(wù)的百分比。7.新定價(jià)策略作業(yè)制成本(activity-basecost,ABC)系統(tǒng)，便可詳細(xì)記錄每一個(gè)產(chǎn)品、服務(wù)和顧客的成本利潤(rùn)，甚至它們的資產(chǎn)運(yùn)用。6.產(chǎn)品與服務(wù)的新組合成本下降和生產(chǎn)力提升1.提高營(yíng)收生產(chǎn)力加強(qiáng)營(yíng)收以鼓勵(lì)企業(yè)轉(zhuǎn)向高附加價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)。2.降低單位成本減少生產(chǎn)的單位成本。減少每個(gè)交易的平均成本，並降低且維持每個(gè)顧客帳戶的平均成本。收一次保費(fèi)或付一次理賠的成本。成本下降和生產(chǎn)力提升3.改善通路組合每一種通路處理交易的成本差別甚大，轉(zhuǎn)到低成本的電子通路，是一個(gè)大有可為的降低成本方法。把業(yè)務(wù)組合從高成本的通路轉(zhuǎn)移到低成本的通路。4.節(jié)省營(yíng)業(yè)費(fèi)用相對(duì)全部成本或全部營(yíng)收的比率，把管理費(fèi)用降至銷售額的某一個(gè)百分比，或降至經(jīng)銷、行銷和銷售費(fèi)的某一百分比，必須以其他的計(jì)分卡度量予以平衡。應(yīng)該增加資源的效益，也就是更多的顧客、更高的營(yíng)業(yè)額、處理更多交易、開發(fā)更多新產(chǎn)品、更好的流程。3.改善通路組合資產(chǎn)利用和投資策略1.現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期(cash-to-cashcycle)產(chǎn)品庫(kù)存的天數(shù)，加上已售未收帳款的天數(shù)，減去已購(gòu)未付帳款天數(shù)。2.資產(chǎn)利用改善縮短實(shí)物和智慧資本投資的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期。分享知識(shí)和顧客可以帶來(lái)潛在營(yíng)收外，也因?yàn)椴恍枰獙?duì)不同的單位重複投資，而達(dá)到降低成本的效果。制定目標(biāo)，提高資源共享的比重。資產(chǎn)利用和投資策略風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)與量度利率波動(dòng)的影響、應(yīng)付最大可能虧損的儲(chǔ)備金，再經(jīng)濟(jì)周期之尾，仍舊有足夠的營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金流量來(lái)支付實(shí)物資本的維修及流程的改進(jìn)。龐大和不斷增加的銷售儲(chǔ)備量，可以提高營(yíng)收和預(yù)測(cè)的可靠性。風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)與量度4、顧客構(gòu)面價(jià)值主張是核心顧客成果量度的驅(qū)動(dòng)因素與領(lǐng)先指標(biāo)，在既有的和潛在的顧客人口中辨別市場(chǎng)區(qū)隔、辨別希望提供顧客甚麼樣的價(jià)值主張。4、顧客構(gòu)面價(jià)值主張是核心顧客成果量度的驅(qū)動(dòng)因素與領(lǐng)先指標(biāo)，市場(chǎng)區(qū)隔平衡計(jì)分卡既然能闡述企業(yè)的策略，就應(yīng)該辨別每一個(gè)目標(biāo)區(qū)隔中的目標(biāo)顧客。策略的本質(zhì)不僅是選擇有所為，而且是選擇有所不為。如果可以比較省錢和比較有效益，那麼我們應(yīng)該把這部分工作交給承包商去做，然後相對(duì)減少內(nèi)部人員。最好的工程服務(wù)業(yè)者應(yīng)該要能預(yù)期我們的需要，然後提供有創(chuàng)意的新科技、新專案管理方法，以及新融資方法來(lái)滿足我們的需要。市場(chǎng)區(qū)隔洛克華德增加價(jià)值訴求型顧客的市場(chǎng)佔(zhàn)有率，已來(lái)自附加價(jià)值的顧客關(guān)係佔(zhàn)營(yíng)收多少百分比來(lái)評(píng)估。大都會(huì)銀行定位為一個(gè)知識(shí)豐富的理財(cái)顧問(wèn)，能夠提供種類繁多的金融商品和服務(wù)，交易處理能夠完美無(wú)缺，並鎖定顧客群。拓荒者石油改為專攻佔(zhàn)利潤(rùn)最高的59%的顧客區(qū)隔，並且設(shè)計(jì)另一套價(jià)值主張。第一套是蓋括性的量度，稱之為「核心衡量標(biāo)準(zhǔn)」。第二套量度為績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素，也就是企業(yè)用來(lái)區(qū)別自己與競(jìng)爭(zhēng)者的工具，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)企圖帶給目標(biāo)顧客與市場(chǎng)區(qū)隔的價(jià)值主張。洛克華德衡量標(biāo)準(zhǔn)群適用於所有類型的組織市場(chǎng)佔(zhàn)有率顧客延續(xù)率顧客爭(zhēng)取率顧客滿意率顧客獲利率衡量標(biāo)準(zhǔn)群圖4-1顧客構(gòu)面—核心量度市場(chǎng)佔(zhàn)有率反映一個(gè)事業(yè)單位在既有市場(chǎng)中所佔(zhàn)的業(yè)務(wù)比率(以顧客數(shù)、消費(fèi)金額、或銷售率來(lái)計(jì)算)顧客爭(zhēng)取率衡量一個(gè)事業(yè)單位吸引或贏得新顧客或新業(yè)務(wù)的速率，可以是絕對(duì)或相對(duì)數(shù)目顧客延續(xù)率紀(jì)錄一個(gè)事業(yè)單位與既有顧客保持或維繫關(guān)係的比率，可以是絕對(duì)或相對(duì)數(shù)目顧客滿意度根據(jù)價(jià)值主張中的特定績(jī)效準(zhǔn)則，評(píng)估顧客的滿意程度顧客獲利率衡量一個(gè)顧客或一個(gè)區(qū)隔扣除支持顧客所需的特殊費(fèi)用後的純利市場(chǎng)佔(zhàn)有率顧客爭(zhēng)取率顧客延續(xù)率顧客獲利率顧客滿意度圖4-1顧客構(gòu)面—核心量度市場(chǎng)佔(zhàn)有率反映一個(gè)事業(yè)單位在既有1.市場(chǎng)和客戶佔(zhàn)有率第一級(jí)顧客是已建立長(zhǎng)期合作關(guān)係的顧客。企業(yè)在這些顧客的全部採(cǎi)購(gòu)中佔(zhàn)有的比率(顧客和包佔(zhàn)有率、胃納佔(zhàn)有率、衣櫃佔(zhàn)有率)。2.顧客延續(xù)率計(jì)算出從一個(gè)時(shí)期到另一個(gè)時(shí)期的顧客延續(xù)率。衡量既有顧客的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)率。3.顧客爭(zhēng)取率顧客爭(zhēng)取率的絕對(duì)或相對(duì)數(shù)目，新顧客帶來(lái)的銷售額。對(duì)招攬活動(dòng)做出回應(yīng)的潛在顧客人數(shù)，以及這些顧客的轉(zhuǎn)變率。招徠一個(gè)新顧客的平均成本與新顧客的營(yíng)收相對(duì)於推銷活動(dòng)次數(shù)的比率。1.市場(chǎng)和客戶佔(zhàn)有率4.顧客滿意度百分之百或極端令人滿意時(shí)，企業(yè)才有把握這些顧客會(huì)重複採(cǎi)購(gòu)。要得到回收比率高而有效的顧客回應(yīng)是需要費(fèi)相當(dāng)?shù)目嘈?，最常見的方法有：信函調(diào)查、電話訪問(wèn)和當(dāng)面訪問(wèn)。5.顧客獲利率目標(biāo)顧客區(qū)隔的獲利率、總體顧客的獲利率。無(wú)利可圖的訊息，協(xié)助企業(yè)了解這筆生意涉及哪些主要流程，這些流程有沒(méi)有加以改造或重新設(shè)計(jì)的可能，因此其還是有機(jī)會(huì)修正對(duì)顧客的服務(wù)，既能滿足顧客要求又有利可圖。顧客的終身獲利性(lifetimeprofitability)。顧客獲利非獲利目標(biāo)區(qū)格保留轉(zhuǎn)移非目標(biāo)區(qū)格監(jiān)視取消圖4-2目標(biāo)區(qū)隔與顧客獲利率4.顧客滿意度顧客獲利非獲利目標(biāo)區(qū)6.核心之外衡量顧客價(jià)值主張產(chǎn)品與服務(wù)的屬性顧客關(guān)係形象與商譽(yù)7.產(chǎn)品和服務(wù)的屬性功能、價(jià)格和品質(zhì)8.顧客關(guān)係知識(shí)豐富的員工、接觸便利與回應(yīng)要求。賦予某一個(gè)供應(yīng)商優(yōu)先選用的資格。免掉繁雜的手續(xù)，將自己公司的採(cǎi)購(gòu)功能交給合格的供應(yīng)商。9.形象與商譽(yù)企業(yè)在顧客心目中建立先入為主的印象，並利用形象的聯(lián)想力來(lái)影響顧客的購(gòu)買行為。6.核心之外衡量顧客價(jià)值主張圖4-3顧客價(jià)值主張通用模式價(jià)值產(chǎn)品和服務(wù)的屬性形象關(guān)係功能時(shí)間價(jià)格品質(zhì)舉例:銀行價(jià)值主張產(chǎn)品/服務(wù)屬性形象關(guān)係服務(wù)銜接無(wú)縫無(wú)錯(cuò)誤產(chǎn)品種類繁多知識(shí)豐富便利個(gè)人化顧問(wèn)回應(yīng)迅速策略量度服務(wù)時(shí)間服務(wù)失誤指數(shù)顧客「非常滿意」調(diào)查市場(chǎng)占有率新顧客爭(zhēng)取率顧客延續(xù)率核心顧客價(jià)值=++圖4-3顧客價(jià)值主張通用模式價(jià)值產(chǎn)品和服務(wù)的屬性形象關(guān)係肯亞商店：直接銷售給大眾市場(chǎng)產(chǎn)品屬性價(jià)格目標(biāo)時(shí)尚與設(shè)計(jì)的目標(biāo)品質(zhì)目標(biāo)關(guān)係：購(gòu)物經(jīng)驗(yàn)品牌與形象洛克華德：直接銷售給個(gè)別顧客年度顧客意見調(diào)查(第一級(jí))顧客市場(chǎng)與顧戶佔(zhàn)有率拓荒者石油：間接銷售給大眾市場(chǎng)溝通計(jì)畫顯示顧客和消費(fèi)者績(jī)效改進(jìn)與財(cái)務(wù)目標(biāo)的連接關(guān)係肯亞商店：直接銷售給大眾市場(chǎng)3-3時(shí)間、品質(zhì)和價(jià)格幾乎所有的價(jià)值主張中都包含一些與顧客流程的回應(yīng)時(shí)間、品質(zhì)和價(jià)格有關(guān)的量度。顧客滿意度的績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素時(shí)間前置時(shí)間的可靠性，很多鐵路公司不能夠保證準(zhǔn)時(shí)到站。時(shí)間的可靠性，對(duì)於實(shí)行及時(shí)(just-in-time)生產(chǎn)原則、零庫(kù)存的製造工廠尤為重要。昂貴的設(shè)備，必須有高度可靠性和充分的使用率。(1)設(shè)備使用時(shí)間比率(2)維修服務(wù)的平均時(shí)間衡量從掌控顧客的新需求，到新產(chǎn)品或服務(wù)交到顧客手中的時(shí)間。3-3時(shí)間、品質(zhì)和價(jià)格幾乎所有的價(jià)值主張中都包含一些與顧客流品質(zhì)品質(zhì)已經(jīng)成為一個(gè)「保健因子」每百萬(wàn)個(gè)產(chǎn)品的不良率(PPM)；6-Sigma計(jì)畫，希望將不良率低於10個(gè)PPM。退貨率、保修期間的理賠與現(xiàn)場(chǎng)修理的要求等。有些公司搞不清楚哪些顧客因?yàn)閻毫拥姆?wù)而把公司列為拒絕往來(lái)戶；服務(wù)保證可以留住一個(gè)可能永遠(yuǎn)喪失的顧客；缺失也可以及時(shí)糾正改進(jìn)。賠償次數(shù)和成本列入顧客構(gòu)面的量度。品質(zhì)品質(zhì)目標(biāo)區(qū)格的得標(biāo)率是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力的指標(biāo)。低價(jià)供應(yīng)商可能只能供應(yīng)大批量的零件，也可能不是一個(gè)認(rèn)證過(guò)的供應(yīng)商?？赡軣o(wú)法有很好的如期交貨能力，不能如期交貨的後果，製造商只能提前訂貨增加庫(kù)存，且會(huì)增加成本，在在都迫使顧客必須在訂購(gòu)和付款上花費(fèi)更多成本。作業(yè)制成本模式，Maplehurst食品公司證明，冷凍食品是他們產(chǎn)品線中獲利最好的一種。證明自己是最能幫助客賺錢的供應(yīng)商。品質(zhì)5、企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面5、企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面先制定財(cái)務(wù)構(gòu)面和顧客構(gòu)面的目標(biāo)與量度，然後才制定企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面的目標(biāo)與量度才能抓住重點(diǎn)。內(nèi)部流程價(jià)值鏈，起端是創(chuàng)新流程，及辨別目標(biāo)和未來(lái)顧客的需求，並發(fā)展先的解決方案來(lái)滿足；再來(lái)是營(yíng)運(yùn)流程，即提供既有產(chǎn)品和服務(wù)給既有的顧客；尾端是增加顧客從公司的產(chǎn)品與服務(wù)中獲得的價(jià)值。衡量企業(yè)流程的績(jī)效，例如訂單供貨(orderfulfillment)、採(cǎi)購(gòu)、生產(chǎn)規(guī)劃和控制等跨越數(shù)個(gè)組織部門的流程。制定的過(guò)程中會(huì)暴露組織需要展新的企業(yè)流程，而且必須在這些流程表現(xiàn)卓越。先制定財(cái)務(wù)構(gòu)面和顧客構(gòu)面的目標(biāo)與量度，然後才制定企業(yè)內(nèi)部流程縮短結(jié)帳周期，將此加入內(nèi)部流程中，以便更快的收期工程尾款。在一些公司中「專案大功告成」下的定義，往往與顧客有很大的落差，站在公司的立場(chǎng)還未結(jié)帳的專案，根本不算完成。在專案的過(guò)程中與顧客不斷保持溝通，而且在專案的每一階段都滿足顧客，這樣就沒(méi)有理由不能準(zhǔn)時(shí)收到尾款，並主動(dòng)出擊以影響顧客招標(biāo)書的內(nèi)容來(lái)取得優(yōu)勢(shì)。妥善管理目前的專案關(guān)係，以便迅速結(jié)束結(jié)帳周期。預(yù)期和影響顧客的未來(lái)需要?？s短結(jié)帳周期，將此加入內(nèi)部流程中，以便更快的收期工程尾款。企業(yè)內(nèi)部流程的價(jià)值鏈創(chuàng)新營(yíng)運(yùn)售後服務(wù)以化學(xué)工廠為例，替顧客處置廢棄化學(xué)藥品和保存詳細(xì)記錄的能力，也不用窮於應(yīng)付環(huán)保局、職業(yè)安全兼健康管理局等政府機(jī)關(guān)嚴(yán)密的監(jiān)控。圖5-1企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面—通則性價(jià)值鏈模式認(rèn)識(shí)顧客需求滿足顧客需求辨別市場(chǎng)創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)遞交產(chǎn)品和服務(wù)服務(wù)顧客創(chuàng)新流程營(yíng)運(yùn)流程售後服務(wù)流程企業(yè)內(nèi)部流程的價(jià)值鏈圖5-1企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面—通則性價(jià)值鏈創(chuàng)新流程創(chuàng)新流程其實(shí)是相當(dāng)關(guān)鍵的內(nèi)部流程，創(chuàng)新週期比營(yíng)運(yùn)週期還來(lái)的重要，故把創(chuàng)新流重新定位為企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面一個(gè)不可分割的部分。把創(chuàng)新流程想像為「長(zhǎng)波」；相對(duì)營(yíng)運(yùn)流程則為「短波」。HamelandPrahalad將新流程視為尋找「白色的空間……，存在於以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)中，或圍繞於其外的機(jī)會(huì)」。顧客希望未來(lái)產(chǎn)品帶給他們哪些效益？如何透過(guò)創(chuàng)新的手法，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶一步提供這些利益給市場(chǎng)？研發(fā)流程的開支與成果之間的關(guān)係的確顯得薄弱與不明確；衡量研發(fā)流程的投入至產(chǎn)出的轉(zhuǎn)換也是困難重重。創(chuàng)新流程1.基礎(chǔ)和應(yīng)用研究的量度新產(chǎn)品佔(zhàn)營(yíng)收的百分比獨(dú)家產(chǎn)品佔(zhàn)營(yíng)收的百分比新產(chǎn)品上市的速度與競(jìng)爭(zhēng)者之比；以及新產(chǎn)品上市速度與計(jì)畫之比製程能力(一塊矽晶片能容納多少晶片之密度)開發(fā)下一代產(chǎn)品的時(shí)間以五年的稅前營(yíng)業(yè)利潤(rùn)和全部開發(fā)成本的比率個(gè)別產(chǎn)品則以營(yíng)業(yè)利潤(rùn)和開分成本衡量之1.基礎(chǔ)和應(yīng)用研究的量度2.產(chǎn)品開發(fā)的量度良品率(多少個(gè)化合物從這個(gè)階段成功轉(zhuǎn)入下一個(gè)階段，除以多少個(gè)化合物曾經(jīng)進(jìn)入這個(gè)階段)、周期時(shí)間(化合物在這個(gè)階段停留時(shí)間)，以及成本(處理此化合物之費(fèi)用)。上市時(shí)間，一定比例的產(chǎn)品初次設(shè)計(jì)即完全符合規(guī)格，或產(chǎn)品經(jīng)過(guò)幾次重新設(shè)計(jì)，才能進(jìn)入生產(chǎn)階段。收支平衡時(shí)間(break-eventime,BET)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，用以衡量產(chǎn)品開發(fā)週期的效能。衡量產(chǎn)品開發(fā)的成果，也衡量流程的成本；鼓勵(lì)行銷、生產(chǎn)與設(shè)計(jì)部門的合作。效益高的銷售通路和吸引人的價(jià)格或是比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶先一步推出商品。尚未投入大量資源前，先用這些量度評(píng)估可行性，以免不必要的投資。2.產(chǎn)品開發(fā)的量度圖5-2收支平衡時(shí)間的量度累積成本和營(yíng)收(以百萬(wàn)元美金計(jì))0

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24

30

36

42$1,000100101營(yíng)收利潤(rùn)投資收支平衡時(shí)間(BET)調(diào)查準(zhǔn)備上市時(shí)間開發(fā)開發(fā)後的收支平衡製造-銷售時(shí)間(月)圖5-2收支平衡時(shí)間的量度累積成本和營(yíng)收(以百萬(wàn)元美金計(jì))營(yíng)運(yùn)流程從收到顧客訂單開始，到遞交產(chǎn)品或服務(wù)給該顧客為止，有彈性的標(biāo)準(zhǔn)或產(chǎn)品和服務(wù)在創(chuàng)造顧客價(jià)值上的某些特性。售後服務(wù)電子設(shè)備，這種設(shè)備能夠偵測(cè)出故障與錯(cuò)誤，然後自動(dòng)發(fā)出信號(hào)通知公司的服務(wù)人員，如此便能進(jìn)行預(yù)防性的維修。保修期服務(wù)、定期保養(yǎng)和修理等服務(wù)。隨時(shí)換貨、退貨的服務(wù)。週期時(shí)間—即從顧客提出要求到問(wèn)題的解決需要多少時(shí)間。成本量度—使用資源的成本。一次成功率(firstpassyield)來(lái)衡量顧客要求有多少是一次電話就能解決的比率。廢料和副產(chǎn)品安全處理有關(guān)的重要績(jī)效量度；產(chǎn)生多少?gòu)U料和廢品，其對(duì)環(huán)境影響的重要性。營(yíng)運(yùn)流程企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面的實(shí)例：肯亞書店品牌管理品牌概念定義支配性產(chǎn)品類別市場(chǎng)定位策略商店概念定義時(shí)尚領(lǐng)導(dǎo)提供時(shí)髦的商品給特定的顧客，既維護(hù)企業(yè)形象又能影響顧客的消費(fèi)習(xí)慣。主要產(chǎn)品有多少是率先上市的。新上市商品佔(zhàn)全部營(yíng)業(yè)額的比率。企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面的實(shí)例：貨源領(lǐng)導(dǎo)紀(jì)錄進(jìn)貨中有多少不良品無(wú)法銷售，且追蹤至相關(guān)的廠商。商品供應(yīng)卓越的採(cǎi)購(gòu)流程，以缺貨率和存貨週轉(zhuǎn)率衡量。全部減價(jià)幅度，以向其他商店釣獲的商品比率衡量。愉悅的購(gòu)物經(jīng)驗(yàn)貨源領(lǐng)導(dǎo)大都會(huì)銀行新產(chǎn)品佔(zhàn)營(yíng)收的百分比、各種通路佔(zhàn)交易量的百分比。逐客令(TrailwaytoTrolls)，包含了一百個(gè)可能造成顧客不滿的服務(wù)缺點(diǎn)【註trolls,暴怒的顧客】。內(nèi)部部客滿意度大都會(huì)銀行拓荒者石油開發(fā)新產(chǎn)品與服務(wù)發(fā)展經(jīng)銷商非汽油類的全部營(yíng)收，以及每平方英尺的平均銷售額。品牌形象的目標(biāo)，主要地區(qū)三種目標(biāo)消費(fèi)者市場(chǎng)區(qū)隔的佔(zhàn)有率。品質(zhì)評(píng)分設(shè)施外觀服務(wù)區(qū)銷售區(qū)員工廁所拓荒者石油營(yíng)運(yùn)流程——時(shí)間、品質(zhì)、成本的衡量標(biāo)準(zhǔn)衡量流程的時(shí)間前置時(shí)間，此外顧客也很重視可靠的前置時(shí)間，所以改採(cǎi)即時(shí)生產(chǎn)少量的訂貨以縮短內(nèi)部流程的週期或產(chǎn)出時(shí)間。訂單履約流程，從顧客接到訂單開始，到顧客收到訂貨為止。及時(shí)(JIT)生產(chǎn)流程，期衡量的指標(biāo)為製造週期效能(manufacturingcycleeffectiveness,

MCE)完美的即時(shí)生產(chǎn)流程時(shí)間，應(yīng)該等於其加工時(shí)間，MCE=1。MCE=加工時(shí)間(ProcessingTime)產(chǎn)出時(shí)間(TroughputTime)產(chǎn)出時(shí)間=加工時(shí)間+檢驗(yàn)時(shí)間+移動(dòng)時(shí)間+等候或儲(chǔ)存時(shí)間營(yíng)運(yùn)流程——時(shí)間、品質(zhì)、成本的衡量標(biāo)準(zhǔn)MCE=加工時(shí)間(Pr流程時(shí)間量度在服務(wù)業(yè)的應(yīng)用幾乎所有潛在顧客的信用資料都可以在線上查詢，而且大部分分析工作與審批程序都可以改成自動(dòng)化，甚至可以做到15分鐘內(nèi)完成批核程序。顧客服務(wù)的周期時(shí)間一般很長(zhǎng)，但實(shí)際加工時(shí)間卻非常的短。流程時(shí)間量度在服務(wù)業(yè)的應(yīng)用衡量流程的品質(zhì)國(guó)家汽車公司重作區(qū)：在每一個(gè)製程之後檢驗(yàn)商品，把沒(méi)有通過(guò)品質(zhì)測(cè)試的東西挑出來(lái)擱在一旁，此方式是昂貴的作業(yè)方式——僅僅檢查品質(zhì)，而不是把品質(zhì)融入製程中。國(guó)家電器公司「有多少個(gè)電路板一次通過(guò)全部製程，不需經(jīng)過(guò)任何重作手續(xù)?」——答案僅僅16%執(zhí)行TQM方案，發(fā)現(xiàn)多出來(lái)100個(gè)人，實(shí)際上不過(guò)是忙著生產(chǎn)有缺陷的商品，然後檢驗(yàn)和揀出缺陷，再加以修改，直到完全合格為止；應(yīng)該要在每一個(gè)製程階段嚴(yán)密檢視產(chǎn)品的不合格率是否下降才是重要的。衡量流程的品質(zhì)衡量流程的成本作業(yè)制成本(Activity-BasedCost,ABC)系統(tǒng)出現(xiàn)之後，流程的成本才能夠真正加以衡量。把所有為了行銷策是所花的生產(chǎn)成本，包括大量、整批貨小批生產(chǎn)(包括為了生產(chǎn)測(cè)試產(chǎn)品而打斷量產(chǎn)，所造成的來(lái)回裝置設(shè)備成本)，通通列入一個(gè)新的科目，叫做「推出新產(chǎn)品」。ABC分析，在加上品質(zhì)和週期時(shí)間的衡量標(biāo)準(zhǔn)，即構(gòu)成三組重要的參數(shù)——成本、品質(zhì)、時(shí)間，便提供了改進(jìn)實(shí)施效果的衡量資料。衡量流程的成本6、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面員工的能力資訊系統(tǒng)的能力激勵(lì)、授權(quán)與配合度6、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面員工的能力員工的能力越來(lái)越多的服務(wù)業(yè)已經(jīng)不假人手，讓顧客直接進(jìn)行交易。掌握了顧客的個(gè)人財(cái)務(wù)資料，就可以向顧客推薦其他的金融商品。但在之前員工必須接受訓(xùn)練，熟悉一切商品與服務(wù)，同時(shí)也需要擁有技術(shù)，知道如何將商品和服務(wù)與顧客的需求結(jié)合。核心的員工衡量標(biāo)準(zhǔn)群?jiǎn)T工滿意度員工延續(xù)率員工生產(chǎn)力員工的能力圖6-1學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的衡量架構(gòu)核心衡量標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果員工滿意度員工生產(chǎn)力員工延續(xù)率員工技能科技基礎(chǔ)架構(gòu)行動(dòng)氣候促成因子圖6-1學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的衡量架構(gòu)核心衡量標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果員工滿意度員工衡量員工滿意度參與決策的程度工作表現(xiàn)優(yōu)良時(shí)是否有獎(jiǎng)勵(lì)是否能取得勝任工作所需的資訊企業(yè)是否積極鼓勵(lì)員工的創(chuàng)造力和主動(dòng)性行政功能給予員工的支持度對(duì)企業(yè)的整體滿意程度衡量員工的延續(xù)率長(zhǎng)期而忠誠(chéng)的員工，身繫企業(yè)價(jià)值和組織流程的知識(shí)，而且很可能擁有對(duì)顧客要求的敏感度。衡量員工生產(chǎn)力員工平均營(yíng)收(revenue-per-employee)，第一種方法，增加員工產(chǎn)量(營(yíng)收)；第二種，減少分母—外包。員工的平均附加價(jià)值(value-addedperemployee)，營(yíng)收中扣除外購(gòu)材料、日用品和服務(wù)成本，再扣除員工人數(shù)，或是以員工薪資而非人數(shù)來(lái)當(dāng)做分母。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的特定情況驅(qū)動(dòng)因素衡量員工滿意度圖6-2學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的特定情況驅(qū)動(dòng)因素員工技能科技基礎(chǔ)架構(gòu)行動(dòng)氣候策略性技術(shù)策略性科技主要決策週期培訓(xùn)水準(zhǔn)策略性資料庫(kù)策略焦點(diǎn)技術(shù)發(fā)揮經(jīng)驗(yàn)累積授權(quán)員工專屬軟體個(gè)人配合度專利權(quán)、著作權(quán)士氣團(tuán)隊(duì)意識(shí)圖6-2學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的特定情況驅(qū)動(dòng)因素員工技能科技基礎(chǔ)架構(gòu)行員工的技術(shù)再造主動(dòng)預(yù)期顧客的需要並向他們推銷其他產(chǎn)品與服務(wù)。技術(shù)再造情況策略主題是需要改造或提升員工的技術(shù)，才能得到組織的願(yuàn)景策略性技術(shù)再造部分員工需要高水準(zhǔn)的策略性技術(shù)大規(guī)模技術(shù)再造大部分的員工需要大規(guī)模的技術(shù)革新技能升級(jí)大部分或小部分員工需要提高核心技術(shù)技術(shù)再造的程度(技術(shù)落差)圖6-3學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)員工比率高低高策略性技術(shù)再造大規(guī)模技術(shù)再造技能升級(jí)員工的技術(shù)再造技術(shù)再造情況策略主題是需要改造或提升員工的技術(shù)圖6-4策略職位適任率——衡量概念流程活動(dòng)策略職位群創(chuàng)造市場(chǎng)辨別區(qū)隔經(jīng)濟(jì)價(jià)值聆聽顧客顧客顧問(wèn)通才專家創(chuàng)造產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品尋找貨源開發(fā)與包裝顧客服務(wù)行銷與銷售促銷指導(dǎo)顧客營(yíng)運(yùn)1.利用價(jià)值鏈辨別未來(lái)重要職位群4.評(píng)估人才儲(chǔ)備來(lái)決定哪些員工目前已符合資格或具備技術(shù)再造能力技能顧客顧問(wèn)顧客服務(wù)營(yíng)運(yùn)通才專家知識(shí)產(chǎn)業(yè)公司財(cái)務(wù)產(chǎn)品系統(tǒng)技術(shù)銷售諮詢財(cái)務(wù)分析服務(wù)水準(zhǔn)性向風(fēng)格文化背景3界定每一個(gè)職位群的技能要求2根據(jù)整體市場(chǎng)發(fā)展策略而辨別需求時(shí)間‘94‘95‘96‘97‘98量度策略職位適任率第一級(jí)第二級(jí)第三級(jí)第四級(jí)’94

’95

’96

’97

‘9885%

60%

30%

10%

--

80%

50%

30%

--

--

75%

50%5.制定技能發(fā)展策略以建立職位晉升管道第一級(jí)認(rèn)證(大師)第二級(jí)資深(幹練)第三級(jí)中等(技師)第四級(jí)初級(jí)(學(xué)徒)圖6-4策略職位適任率——衡量概念流程活動(dòng)策略職位群創(chuàng)造市資訊系統(tǒng)能力內(nèi)部流程的伸張指標(biāo)(stretchtargets)，員工的積極性和技術(shù)是不可缺少的因素。策略資訊覆蓋率(strategicinformationcoverage

ratio)的量度，評(píng)估目前可用資訊相對(duì)於組織預(yù)期的需求。衡量計(jì)算流程擁有及時(shí)的品質(zhì)、週期時(shí)間和成本回饋比率，顧客接觸面的員工在線上取得顧客資訊的比率。激勵(lì)、授權(quán)和配合度衡量員工建言和建言的採(cǎi)納員工建言的平均次數(shù)與被採(cǎi)納的次數(shù)。公布成功的建議，增加建言流程的曝光率和可信度。宣布公司採(cǎi)納員工建言或制的實(shí)質(zhì)利益與績(jī)效。宣布新的獎(jiǎng)勵(lì)方辦法，建言被採(cǎi)納者可以獲得獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)。經(jīng)理必須對(duì)員工提出的每一個(gè)建議採(cǎi)取行定並回復(fù)。資訊系統(tǒng)能力衡量改進(jìn)半途量尺(halflifemetric)的量度，是用於希望減至零的流程量度；消除流程週期和新產(chǎn)品開發(fā)期中的「虛耗時(shí)間」。確認(rèn)公司希望改進(jìn)哪些流程量度。估計(jì)這些流程的半途量尺。建立一個(gè)指數(shù)，顯示多少比例的流程正按照半途量尺指定的速度改進(jìn)。衡量個(gè)人和組織的配合度個(gè)人及次級(jí)單位的目標(biāo)、獎(jiǎng)金和表?yè)P(yáng)制度，完全配合事業(yè)單位的目標(biāo)。以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的績(jī)效考核制。最後所有人員的活動(dòng)與目標(biāo)連上計(jì)分卡的目標(biāo)與量度。每六個(gè)月舉行一次員工調(diào)查，評(píng)估計(jì)分卡計(jì)畫在組織各角落的市場(chǎng)滲透率。衡量改進(jìn)圖6-5個(gè)人目標(biāo)配合度——衡量概念1.在管理階層中從上到下推展計(jì)分卡制定平衡計(jì)分卡內(nèi)容，作為溝通共同目標(biāo)的手段建立對(duì)平衡計(jì)分卡的了解與認(rèn)同責(zé)成經(jīng)理人發(fā)展適合自己責(zé)任範(fàn)圍的量度責(zé)成經(jīng)理人紀(jì)錄績(jī)效，作為設(shè)定指標(biāo)的基礎(chǔ)責(zé)成經(jīng)理人發(fā)展並執(zhí)行一個(gè)在組織中層層向下推展的平衡計(jì)分卡實(shí)施計(jì)畫3.利潤(rùn)計(jì)劃與設(shè)定指標(biāo)實(shí)施從上到下界定財(cái)務(wù)指標(biāo)流程實(shí)施由下道上設(shè)定非財(cái)務(wù)指標(biāo)流程衡量方法:在實(shí)施階段中不斷演變已接觸計(jì)分卡經(jīng)理人比率已接觸積分卡員工比率個(gè)人目標(biāo)已與平衡計(jì)分卡結(jié)合之經(jīng)理人比率個(gè)人目標(biāo)已與平衡計(jì)分卡結(jié)合之員工比率與達(dá)到個(gè)人目標(biāo)的員工比率2.向員工推展計(jì)分卡溝通計(jì)分卡內(nèi)容、組織策略和行動(dòng)方案介紹計(jì)分卡:是甚麼?有甚麼用途?實(shí)施計(jì)畫?已完成哪些部分?還剩哪些?4.校準(zhǔn)個(gè)人目標(biāo)每個(gè)員工設(shè)定一個(gè)配合策略的目標(biāo)，方法是辨別自己從事的某一個(gè)活動(dòng)對(duì)位計(jì)分卡某一量度影響透過(guò)與經(jīng)理人討價(jià)還價(jià)來(lái)設(shè)定個(gè)人目標(biāo)員工高階經(jīng)理人執(zhí)行團(tuán)隊(duì)圖6-5個(gè)人目標(biāo)配合度——衡量概念1.在管理階層中從上到下推圖6-6思想佔(zhàn)有運(yùn)動(dòng):衡量組織對(duì)新願(yuàn)景與策略的認(rèn)知程度文化轉(zhuǎn)移成度調(diào)查對(duì)象認(rèn)知聽過(guò)參與試過(guò)偏愛相信忠誠(chéng)鼓吹主管團(tuán)隊(duì)(20人)過(guò)渡團(tuán)隊(duì)(50人)意見領(lǐng)袖(500人)員工(5000人)公司SBU圖6-6思想佔(zhàn)有運(yùn)動(dòng):衡量組織對(duì)新願(yuàn)景與策略的認(rèn)知程度文化衡量團(tuán)隊(duì)績(jī)效國(guó)家保險(xiǎn)公司，有六個(gè)衡量團(tuán)隊(duì)意識(shí)和團(tuán)隊(duì)績(jī)效的量度：內(nèi)部調(diào)查團(tuán)隊(duì)意識(shí)利潤(rùn)分享程度整合性專案數(shù)目虧損管理費(fèi)用由團(tuán)隊(duì)發(fā)展業(yè)務(wù)計(jì)劃比率實(shí)施獎(jiǎng)金分享治的團(tuán)隊(duì)比率利潤(rùn)分享活動(dòng)：與顧客分享利潤(rùn)的專案比率實(shí)現(xiàn)潛在利潤(rùn)的專案比率團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)金制度與專案是否成功連結(jié)在一起的專案比率衡量團(tuán)隊(duì)績(jī)效缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)通則性量度：策略職位適任率、策略資訊覆蓋率、流程達(dá)到預(yù)定改進(jìn)速度的比率、主要員工與平衡計(jì)分卡策略目標(biāo)同步的比率。以標(biāo)竿為衡量標(biāo)準(zhǔn)MichaelBeer在「策略人力資源管理」中，曾建議採(cǎi)行另一種衡量方法，用敘述文字來(lái)代替量度。檢討會(huì)議時(shí)，備忘錄描述最近採(cǎi)取哪些行動(dòng)，獲致了哪些成果，目前組織人力資源能力情況又是如何等等。這提供一個(gè)積極對(duì)話和辯論的基礎(chǔ)，因?yàn)槠鋷в芯咀饔茫梢越衣逗饬肯到y(tǒng)中存在的誤差。缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)7、連結(jié)量度與策略平衡計(jì)分卡是否忠實(shí)傳達(dá)事業(yè)單位的策略，就是看它的敏感度和透明度；我們可以透過(guò)計(jì)分卡一眼看穿它的目標(biāo)與量度背後的策略。平衡計(jì)分卡萬(wàn)一被對(duì)手看到，便可以輕易知曉我的策略，使策略完全失效。7、連結(jié)量度與策略平衡計(jì)分卡是否忠實(shí)傳達(dá)事業(yè)單位的策略，就是把量度連結(jié)至策略因果關(guān)係績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素與財(cái)務(wù)連結(jié)因果關(guān)係策略是一套關(guān)於因與果的假設(shè)。成果與績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素蓋括性量度往往是落後指標(biāo)，績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素則是領(lǐng)先指標(biāo)，往往因事業(yè)而異。平衡計(jì)分卡應(yīng)該混和一組成果量度和績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素，適當(dāng)?shù)幕旌铣晒?落後指標(biāo))及為事業(yè)單位量身訂作的績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素(領(lǐng)先指標(biāo))。把量度連結(jié)至策略與財(cái)務(wù)連結(jié)所有的計(jì)分卡量度的因果循環(huán)關(guān)係，最終都應(yīng)該連結(jié)到財(cái)務(wù)目標(biāo)上。大都會(huì)銀行了解顧客開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)交叉銷售眾多的產(chǎn)品和服務(wù)關(guān)係是銷售(relationship-selling)方法，使業(yè)務(wù)員成為理財(cái)顧問(wèn)交叉銷售比率(平均售出幾個(gè)商品給每個(gè)家庭)面對(duì)顧客時(shí)間，是此部分策略是否成功的領(lǐng)先指標(biāo)。衡量策略技能需要哪些技能目前擁有哪些技能落差在哪，有多大?策略職位適任率量度，界定了策略負(fù)債。與財(cái)務(wù)連結(jié)圖7-1提高員工生產(chǎn)力策略成果量度(落後指標(biāo))員工平均銷售額業(yè)務(wù)員平均銷售額策略行動(dòng)方案重新設(shè)計(jì)人才發(fā)展流程辨別策略直未建立技能輪廓評(píng)估目前員工預(yù)測(cè)未來(lái)需求辨別落差制定人才發(fā)展計(jì)畫績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素(領(lǐng)先指標(biāo))策略職位適任率策略目標(biāo):培養(yǎng)必要的技能支持銷售流程圖7-1提高員工生產(chǎn)力策略成果量度策略行動(dòng)方案績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素策7-3大都會(huì)銀行的BSC策略目標(biāo)策略衡量標(biāo)準(zhǔn)(落後指標(biāo))(領(lǐng)先指標(biāo))財(cái)務(wù)改善利潤(rùn)擴(kuò)大營(yíng)收組合減少成本結(jié)構(gòu)投資報(bào)酬率營(yíng)收成長(zhǎng)存款服務(wù)成本改變營(yíng)收組合顧客增加顧客的滿意度增加售後服務(wù)滿意度顧客區(qū)隔佔(zhàn)有率顧客延續(xù)率顧客關(guān)係的深度顧客滿意度調(diào)查內(nèi)部了解顧客創(chuàng)造創(chuàng)新商品交叉銷售商品轉(zhuǎn)移顧客至成本效益較高的通路減少營(yíng)運(yùn)問(wèn)題回應(yīng)迅速的服務(wù)新產(chǎn)品的營(yíng)收交叉銷售比率通路組合改變服務(wù)出錯(cuò)率滿足顧客要求的時(shí)間產(chǎn)品開發(fā)週期面對(duì)顧客時(shí)間學(xué)習(xí)培養(yǎng)策略技術(shù)提供策略資訊校準(zhǔn)個(gè)人目標(biāo)員工滿意度員工平均營(yíng)收策略職位適任率策略資訊可用率個(gè)人目標(biāo)配合度(%)7-3大都會(huì)銀行的BSC策略目標(biāo)策略衡量標(biāo)準(zhǔn)(落後指標(biāo))(國(guó)家保險(xiǎn)公司(巨大時(shí)差)保險(xiǎn)業(yè)從執(zhí)行決策到?jīng)Q策成果，中間有很長(zhǎng)的時(shí)間間隔。如何用領(lǐng)先的績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素來(lái)平衡落後的成果量度問(wèn)題，對(duì)於保險(xiǎn)公司而言更是顯得困難。新的量度:承保品質(zhì)審核評(píng)分，顯示新簽的保單中，有多少比率符合重新設(shè)計(jì)的承保流程標(biāo)準(zhǔn)。承保品質(zhì)和理賠品質(zhì)審核評(píng)分是國(guó)家保險(xiǎn)公司管理階層設(shè)計(jì)的客製化量度，用來(lái)監(jiān)督承保和理賠流程。如果發(fā)現(xiàn)表現(xiàn)不佳者，則送去培訓(xùn)而非解雇。平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)紀(jì)律嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮饬考軜?gòu)，會(huì)刺激新的策略意義和實(shí)施方法對(duì)話，往往會(huì)使一些管理流程提升到策略地位。成果量度績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素主要經(jīng)紀(jì)人的爭(zhēng)取率和延續(xù)率相對(duì)於計(jì)畫的代理績(jī)效顧客爭(zhēng)取率和延續(xù)率投保人滿意度調(diào)查業(yè)務(wù)組合(區(qū)隔別)相對(duì)於計(jì)劃的業(yè)務(wù)發(fā)展理賠頻率與嚴(yán)重性理賠品質(zhì)審核費(fèi)用率員工人數(shù)變動(dòng)；間接開銷員工生產(chǎn)力相對(duì)於計(jì)畫的人才發(fā)展；資訊科技可用性國(guó)家保險(xiǎn)公司(巨大時(shí)差)成果量度績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素主要經(jīng)紀(jì)人的爭(zhēng)取圖7-3國(guó)家保險(xiǎn)公司的BSC策略目標(biāo)策略衡量標(biāo)準(zhǔn)(落後指標(biāo))(領(lǐng)先指標(biāo))財(cái)務(wù)滿足股東期望改善營(yíng)運(yùn)績(jī)效達(dá)到獲利的成長(zhǎng)降低股東風(fēng)險(xiǎn)每股盈餘綜合比率業(yè)務(wù)組合災(zāi)難性虧損顧客改善代理績(jī)效滿足目標(biāo)投保人爭(zhēng)取率和延續(xù)率(相對(duì)計(jì)畫)爭(zhēng)取率和延續(xù)率(區(qū)隔別)經(jīng)紀(jì)人績(jī)效(相對(duì)計(jì)畫)投保人滿意度調(diào)查內(nèi)部開拓目標(biāo)市場(chǎng)承保獲利能力理賠與業(yè)務(wù)的配合改善生產(chǎn)力業(yè)務(wù)組合(區(qū)隔別)虧損率理賠頻率理賠嚴(yán)重性費(fèi)用率業(yè)務(wù)發(fā)展(相對(duì)計(jì)畫)承保品質(zhì)審核理賠品質(zhì)審核員工人數(shù)的變動(dòng)控制開支的變動(dòng)學(xué)習(xí)提升員工技能提供策略資訊員工生產(chǎn)力人才發(fā)展(相對(duì)計(jì)畫)策略資訊科技可用性(相對(duì)計(jì)畫)圖7-3國(guó)家保險(xiǎn)公司的BSC策略目標(biāo)策略衡量標(biāo)準(zhǔn)(落後指標(biāo)圖7-4國(guó)家保險(xiǎn)因果關(guān)係策略目標(biāo)策略成果量度(落後指標(biāo))績(jī)效領(lǐng)先因素(領(lǐng)先指標(biāo))財(cái)務(wù)構(gòu)面滿足股東期望改善營(yíng)運(yùn)績(jī)效達(dá)到獲利的成長(zhǎng)降低股東風(fēng)險(xiǎn)顧客構(gòu)面改善代理績(jī)效滿足目標(biāo)投保人內(nèi)部構(gòu)面開拓目標(biāo)市場(chǎng)承保獲利能力理賠與業(yè)務(wù)的配合改善生產(chǎn)力學(xué)習(xí)構(gòu)面提升員工技能提供策略資訊每股盈餘綜合比率業(yè)務(wù)組合災(zāi)難性虧損爭(zhēng)取率和延續(xù)率(相對(duì)計(jì)畫)爭(zhēng)取率和延續(xù)率(區(qū)隔別)業(yè)務(wù)組合(區(qū)隔別)虧損率理賠頻率理賠嚴(yán)重性員工生產(chǎn)力費(fèi)用率經(jīng)紀(jì)人績(jī)效(相對(duì)計(jì)畫)投保人滿意度調(diào)查業(yè)務(wù)發(fā)展(相對(duì)計(jì)畫)承保品質(zhì)審核理賠品質(zhì)審核員工人數(shù)的變動(dòng)控制開支的變動(dòng)人才發(fā)展(相對(duì)計(jì)畫)策略資訊科技可用性(相對(duì)計(jì)畫)圖7-4國(guó)家保險(xiǎn)因果關(guān)係策略目標(biāo)策略成果量度績(jī)效領(lǐng)先因策略性量度與診斷性量度比較診斷性量度的作用，是監(jiān)視企業(yè)是否按部就班的運(yùn)行，並且在出現(xiàn)異?，F(xiàn)象需要立刻注意時(shí)發(fā)出警報(bào)；策略性量度則定義一個(gè)策略，它的目的是追求競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。這些量度掌握企業(yè)生存的一些必要的保健因子；而企業(yè)監(jiān)控這些量度的方法則是診斷性的，稱之為異常管理(managementbyexception)。平衡計(jì)分卡的量度是用來(lái)指引方向，促使管理階層和員工專注於那些導(dǎo)致組織競(jìng)爭(zhēng)勝利的因素。好量度也會(huì)做壞事——以診斷性量度制衡策略性量度目光短淺的局部?jī)?yōu)化(suboptimization)現(xiàn)象。創(chuàng)新週期的績(jī)效量度:新產(chǎn)品和服務(wù)上市的時(shí)間。全面衡量系統(tǒng)，不應(yīng)該鼓勵(lì)任何一量度或構(gòu)面的局部?jī)?yōu)化。非計(jì)分卡的診斷性量度，可以提醒經(jīng)理人檢視公司是否以拙劣的手段來(lái)達(dá)到如期交貨的績(jī)效。策略性量度與診斷性量度比較8、結(jié)構(gòu)與策略8、結(jié)構(gòu)與策略事業(yè)單位與總公司策略的比較計(jì)分卡允許總公司和子公司進(jìn)行更密集的對(duì)話；J&J在全球擁有超過(guò)一百五十個(gè)營(yíng)運(yùn)公司，它們也擁有相同的顧客。總公司層級(jí)的平衡計(jì)分卡應(yīng)該闡述並實(shí)踐總公司層級(jí)策略，且宣示策略的意義並建立共識(shí)?？偣镜闹黝}:價(jià)值、信仰，以及反映總公司特質(zhì)而必須為所有SBU共同遵守的主題(例:杜邦安全訴求，3M的創(chuàng)新主張)。總公司的角色:為了創(chuàng)造SBU層級(jí)的綜效，而必須在總公司層級(jí)採(cǎi)取行動(dòng)(例:跨SBU的交叉銷售、分享科技或中央提供的分享服務(wù))。事業(yè)單位與總公司策略的比較總公司主題與角色總公司可以替成長(zhǎng)潛力大的SBU設(shè)定一個(gè)野心勃勃的指標(biāo)，對(duì)於市場(chǎng)區(qū)隔已成熟飽和的SBU則設(shè)定一個(gè)比較溫和的指標(biāo)。在總公司制定的成長(zhǎng)與利潤(rùn)目標(biāo)下，SBU可以自行決定用甚麼方法達(dá)到目標(biāo)。HoechstCelanese公司制定了五項(xiàng)核心指導(dǎo)原則顧客至上持續(xù)改進(jìn)流程基於價(jià)值領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)員工卓越的績(jī)效總公司主題與角色圖8-1總公司計(jì)分卡界定了事業(yè)單位計(jì)分卡的架構(gòu)總公司策略章程指導(dǎo)原則總公司計(jì)分卡SBU

A(高成長(zhǎng))SBU

B(成熟型)財(cái)務(wù)構(gòu)面1.積極成長(zhǎng)個(gè)個(gè)SBU應(yīng)追求是和自己市場(chǎng)情況的積極成長(zhǎng)銷售額成長(zhǎng)(相對(duì)於去年)新商店的銷售額每個(gè)商店的銷售額成長(zhǎng)率2.維持總體邊際利潤(rùn)xxxxxxxxxxxxxxxx顧客構(gòu)面1.顧客忠誠(chéng)xxxxxxxxxxxxxxxx2.完整產(chǎn)品線xxxxxxxxxxxxxxxx內(nèi)部構(gòu)面1.建立品牌各SBU應(yīng)創(chuàng)造一個(gè)優(yōu)勢(shì)品牌達(dá)到品牌優(yōu)勢(shì)的SBU比率主要商品類佔(zhàn)營(yíng)收比率市場(chǎng)占有率2.領(lǐng)導(dǎo)時(shí)尚xxxxxxxxxxxxxxxx3.優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品xxxxxxxxxxxxxxxx4.購(gòu)物經(jīng)驗(yàn)xxxxxxxxxxxxxxxx學(xué)習(xí)構(gòu)面1.策略技術(shù)xxxxxxxxxxxxxxxx2.個(gè)人成長(zhǎng)xxxxxxxxxxxxxxxx圖8-1總公司計(jì)分卡界定了事業(yè)單位計(jì)分卡的架構(gòu)總公司策略章合資企業(yè)與策略聯(lián)盟計(jì)分卡可以界定合資企業(yè)的共同章程及績(jī)效量度。Oiltech是合資企業(yè)，其顧客目標(biāo)為降低油井每生產(chǎn)一桶油的成本，所以首先界定了一個(gè)產(chǎn)業(yè)成本曲線(圖8-2)。每桶油的生命週期成本($perbarrellife-cyclecost)，計(jì)算方式相對(duì)於顧客如果採(cǎi)用一群無(wú)合資關(guān)係的獨(dú)立公司提供同樣的服務(wù)所需成本。內(nèi)部流程，其中之一是由跨企業(yè)行動(dòng)帶來(lái)的成本下降；另一個(gè)內(nèi)部流程的量度，是衡量業(yè)務(wù)量中有多少合約來(lái)自包含新服務(wù)的能力。設(shè)定了幾個(gè)量度，用來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作關(guān)係，加強(qiáng)跨功能的技術(shù)，並配合系統(tǒng)整合工作而調(diào)整獎(jiǎng)勵(lì)。合資企業(yè)與策略聯(lián)盟圖8-2策略目標(biāo):透過(guò)整合產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈而為顧客降低生命週期成本策略成本(落後指標(biāo))累計(jì)的產(chǎn)業(yè)成本曲線(單位成本)績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素(領(lǐng)先指標(biāo))利用跨功能的活動(dòng)來(lái)創(chuàng)造綜效並節(jié)省成本量度涉及一個(gè)以上攻能銷售系統(tǒng)百分比涉及一個(gè)以上攻能工作活動(dòng)的百分比跨功能行動(dòng)方案造成的成本明顯下降運(yùn)作設(shè)計(jì)製造安裝維修整合經(jīng)營(yíng)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)圖8-2策略目標(biāo):透過(guò)整合產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈而為顧客降低生命週期成功能部門:分享總公司資源行政部門提供是低成本還是差異化的服務(wù)。假如都不是，便要考慮外包出去。1980年代，電信法規(guī)鬆綁，激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境逼使Telco改變作風(fēng)；先由小組成員拜訪顧客，即Telco旗下的各SBU；其中一個(gè)區(qū)隔需要高度可靠和成本最低的基本資訊服務(wù)。另一個(gè)則希望資訊科技帶給他們是場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。事業(yè)單位需要?jiǎng)?chuàng)新的科技，並且希望與資訊系統(tǒng)供應(yīng)者建立長(zhǎng)期的合夥關(guān)係。為了滿足第一級(jí)顧客，必須確立並開發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)；新產(chǎn)品和服務(wù)的定義則是:上市開發(fā)週期不到兩年的產(chǎn)品和服務(wù)。衡量第一級(jí)顧客渴望的長(zhǎng)期合夥關(guān)係，這些評(píng)分向資訊支援部傳達(dá)了建立良好顧客關(guān)係的重要性?？偣镜男姓椭г块T必須奮發(fā)圖強(qiáng)，提供具吸引力的價(jià)值主張給內(nèi)部顧客。功能部門:分享總公司資源圖8-3第一級(jí)與第二級(jí)SBU的目標(biāo)事業(yè)單位(顧客)目標(biāo)SBU

ASBU

BSBU

CSBU

DSBU

ESBU

F低價(jià)格yy附加價(jià)值yyyy品質(zhì)/無(wú)缺點(diǎn)yyyyyy關(guān)係yyy創(chuàng)新的科技yyy第二級(jí)(價(jià)格取向)第一級(jí)(附加價(jià)值)圖8-3第一級(jí)與第二級(jí)SBU的目標(biāo)事業(yè)單位(顧客)目標(biāo)SB政府與非營(yíng)利組織視其是否能有效滿足選民或贊助者的要求，他們必須為顧客或選民界定具體的目標(biāo)。1993年1月Clinton政府上臺(tái)，推行「政府再造」(reinventgovernment)；其中發(fā)表一份研究報(bào)告，稱為國(guó)家績(jī)效檢討(NationalPerformanceReview,NPR)，報(bào)告中強(qiáng)調(diào)顧客焦點(diǎn)和績(jī)效衡量對(duì)政府機(jī)關(guān)的重要性。NPR中有份「授權(quán)員工追求成果」的報(bào)告，建議制定使用可以衡量的目標(biāo)，並呈報(bào)實(shí)施結(jié)果宣示聯(lián)邦政府的計(jì)畫總統(tǒng)應(yīng)與部會(huì)首長(zhǎng)簽訂書面考績(jī)協(xié)議一般公職人員，養(yǎng)成了只看過(guò)程，不管結(jié)果的習(xí)慣，請(qǐng)向於衡量自己的工作量，而非成果。計(jì)分卡增加了第五個(gè)構(gòu)面——員工被授權(quán)的程度；觀點(diǎn)平衡，且強(qiáng)調(diào)是前防範(fàn)；顧客導(dǎo)向而且具備跨功能的能力。北卡羅納州的夏綠地市(Charlotte)政府與非營(yíng)利組織圖8-5美國(guó)聯(lián)邦政府採(cǎi)購(gòu)制度的BSC財(cái)務(wù)構(gòu)面目標(biāo)量度以最低成本獲得最大價(jià)值成本與開支的比率盡量節(jié)˙約成本採(cǎi)購(gòu)促成的節(jié)約即時(shí)和迅速付款拖欠付款的罰金提高生產(chǎn)力比率內(nèi)部業(yè)務(wù)構(gòu)面目標(biāo)量度採(cǎi)購(gòu)的卓越性評(píng)估內(nèi)部品質(zhì)系統(tǒng)正確、及時(shí)有效的資料蒐集評(píng)估管理資訊系統(tǒng)顧客構(gòu)面目標(biāo)量度即時(shí)性顧客界定的如期交貨品質(zhì)顧客界定的產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)服務(wù)與合夥關(guān)係顧客界定的回應(yīng)時(shí)間學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面目標(biāo)量度達(dá)到目前的任務(wù)目標(biāo)自我評(píng)估持續(xù)改進(jìn)行動(dòng)達(dá)到未來(lái)的任務(wù)目標(biāo)自我評(píng)估策略規(guī)劃與戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃員工授權(quán)構(gòu)面目標(biāo)量度高素質(zhì)的工作人員自我評(píng)估高品質(zhì)的工作環(huán)境員工界定的工作環(huán)境品質(zhì)管理階層的領(lǐng)導(dǎo)能力員工界定的領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)與人格圖8-5美國(guó)聯(lián)邦政府採(cǎi)購(gòu)制度的BSC財(cái)務(wù)構(gòu)面目標(biāo)量度以最低成顧客服務(wù):提供卓越的顧客服務(wù)給夏綠地市民財(cái)政責(zé)任:看緊本市的荷包內(nèi)部工作效率:在不增加預(yù)算的前提下，藉營(yíng)運(yùn)效率來(lái)持續(xù)改進(jìn)服務(wù)的成本效益現(xiàn)狀。創(chuàng)新與學(xué)習(xí):尋找新的產(chǎn)品和流程來(lái)改善未來(lái)的績(jī)效顧客服務(wù):提供卓越的顧客服務(wù)給夏綠地市民麻州殘障奧林匹克委員會(huì)(MassachusettsSpecialOlympics)公眾知名度和宣傳活動(dòng)社區(qū)參予吸收運(yùn)動(dòng)員並推廣運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目比較傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)量度，例如募款指標(biāo)，以及行政開支和募款費(fèi)用佔(zhàn)總募款額的百分比率。顧客構(gòu)面訓(xùn)練與比賽控制成本高品質(zhì)的運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目運(yùn)動(dòng)員社群內(nèi)部運(yùn)作構(gòu)面組織與行政公共關(guān)係培訓(xùn)吸收運(yùn)動(dòng)員人、系統(tǒng)和組織配合度認(rèn)識(shí)殘障奧林匹克管理資料庫(kù)管理獎(jiǎng)勵(lì)制度麻州殘障奧林匹克委員會(huì)(MassachusettsSpec第二篇

管理企業(yè)策略第二篇

管理企業(yè)策略圖二-1策略實(shí)施的四大障礙策略與願(yuàn)景個(gè)人目標(biāo)式管理與獎(jiǎng)金制度每月檢討會(huì)議和執(zhí)行資訊系統(tǒng)財(cái)務(wù)計(jì)畫與資本分配預(yù)算1.願(yuàn)景與策略無(wú)法付諸行動(dòng)2.策略未能銜接部門、團(tuán)隊(duì)及個(gè)人的目標(biāo)3.策略未能銜接資源分配4.戰(zhàn)術(shù)性而非戰(zhàn)略性回饋圖二-1策略實(shí)施的四大障礙策略與願(yuàn)景個(gè)人目標(biāo)式管理與獎(jiǎng)金制障礙1:願(yuàn)景與策略無(wú)法付諸行動(dòng)障礙2:策略未能銜接部門、團(tuán)隊(duì)及個(gè)人的目標(biāo)障礙3:策略未能銜接資源分配障礙4:戰(zhàn)術(shù)性而非戰(zhàn)略性的回應(yīng)障礙1:願(yuàn)景與策略無(wú)法付諸行動(dòng)圖二-2策略實(shí)施的另類管理體系澄清與詮釋願(yuàn)景與策略溝通與銜接策略回饋與學(xué)習(xí)規(guī)劃與設(shè)定目標(biāo)BSC策略是所有管理流程的準(zhǔn)繩共同願(yuàn)景是策略學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上下一致校準(zhǔn)目標(biāo)關(guān)於策略的教育和公開討論是授權(quán)員工的基礎(chǔ)薪資制度與策略連結(jié)設(shè)定與接受超前指標(biāo)辨明策略行動(dòng)方案以策略來(lái)決定投資方向年度預(yù)算與長(zhǎng)程計(jì)劃連結(jié)以回饋系統(tǒng)測(cè)試策略所依據(jù)的假設(shè)以團(tuán)隊(duì)來(lái)解決問(wèn)題策略發(fā)展是一個(gè)延續(xù)不斷的流程圖二-2策略實(shí)施的另類管理體系澄清與詮釋溝通與銜接策略回饋9、上下一致配合策略9、上下一致配合策略圖9-1另類管理體系溝通與銜接澄清與詮釋願(yuàn)景與策略溝通與銜接策略回饋與學(xué)習(xí)規(guī)劃與設(shè)定目標(biāo)BSC上下一致校準(zhǔn)目標(biāo)關(guān)於策略的教育和公開討論是授權(quán)員工的基礎(chǔ)薪資制度與策略連結(jié)圖9-1另類管理體系溝通與銜接澄清與詮釋溝通與銜接策略大型組織運(yùn)用了好幾個(gè)互相連貫的機(jī)制，才把策略和平衡計(jì)分卡轉(zhuǎn)成局部的目標(biāo)與量度，成為個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的優(yōu)先任務(wù)。三種機(jī)制:溝通與教育計(jì)畫目標(biāo)制定計(jì)畫目標(biāo)式管理法(management-by-objective,MBO)制定目標(biāo)。與獎(jiǎng)勵(lì)制度結(jié)獎(jiǎng)金只能在教育與溝通計(jì)畫完成之後才可為之。大型組織運(yùn)用了好幾個(gè)互相連貫的機(jī)制，才把策略和平衡計(jì)分卡轉(zhuǎn)成溝通與教育計(jì)畫組織性的溝通與教育計(jì)畫，不但應(yīng)該是全面性的，而且必須定期舉行。後續(xù)動(dòng)作，不斷在布告欄、新聞信、群組軟體(groupware)、電子網(wǎng)路上報(bào)導(dǎo)計(jì)分卡的量度與成果。利用宣傳冊(cè)子，描述了管理階層以哪些特定的量度來(lái)督促策略的成功；在每個(gè)月的新聞信上闢了一個(gè)計(jì)分卡專欄。經(jīng)過(guò)最初幾期宣傳之後，專欄的重點(diǎn)從教育轉(zhuǎn)移到回饋，還敘述一些部門或個(gè)人對(duì)績(jī)效貢獻(xiàn)的故事。LotusNotes之類的群組軟體，提供了進(jìn)一步溝通平衡計(jì)分卡目標(biāo)和爭(zhēng)取員工承諾的機(jī)會(huì)。溝通與教育計(jì)畫成立計(jì)分卡量度的線上討論區(qū)宣傳冊(cè)子、新聞信和電子公佈欄，編織成一個(gè)完善溝通。萬(wàn)一策略曝光並喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的損失又有多大?只公布一般性的成果量度和一般性的績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素。至於策略當(dāng)中涉及特定的顧客區(qū)隔和競(jìng)爭(zhēng)者的資訊，則由管理階層嚴(yán)加控管，只透露給有必要知道的人?？蟻啎隃贤ㄇ李A(yù)定對(duì)象策略對(duì)話詳細(xì)月份報(bào)表檢討會(huì)議啟動(dòng)/領(lǐng)導(dǎo)人巡迴演說(shuō)錄影帶定期更新宣傳冊(cè)/新聞信總公司Y每半年Y每季SBU每半年Y月會(huì)和年終啟動(dòng)Y每月主任每半年Y月會(huì)啟動(dòng)主管Y每月商店視需要而定視需要而定啟動(dòng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人Y每月配銷中心視需要而定視需要而定yY每月支援團(tuán)體視需要而定Yy視需要而定不動(dòng)產(chǎn)部Y商店規(guī)劃部Y主要供應(yīng)商成立計(jì)分卡量度的線上討論區(qū)肯亞書店溝通渠道預(yù)定對(duì)象策略對(duì)話詳董事會(huì)和外界股東進(jìn)行溝通董事會(huì)需要了解公司發(fā)展新科技、開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)，以及進(jìn)入新市場(chǎng)等各方面的進(jìn)度；需要一份董事會(huì)版本的「平衡計(jì)分卡」。首先，資料反而使得競(jìng)爭(zhēng)者從中得利。第二個(gè)顧慮與法律責(zé)任有關(guān)，可能變成投資人控告公司的口實(shí)。第三個(gè)原因是，許多投資人對(duì)非財(cái)務(wù)性的資料漠不關(guān)心，尤其是長(zhǎng)期目標(biāo)資訊。向股東公布平衡計(jì)分卡:斯堪地亞的例子Skandia是瑞典的一家保險(xiǎn)公司和金融服務(wù)公司，「企業(yè)領(lǐng)航者」(businessNavigator)的附錄，1994年的年度報(bào)告，「斯堪地亞智慧成本顯形記」(VisualizingIntellectualCapitalatSkandia)附錄中列出八個(gè)主要事業(yè)線的企業(yè)導(dǎo)航者。董事會(huì)和外界股東進(jìn)行溝通平衡計(jì)分卡與團(tuán)隊(duì)和個(gè)人目標(biāo)連結(jié)顧客滿意度或資訊系統(tǒng)可用性之類的非財(cái)務(wù)量度，卻不是那麼容易分解成較小的分子。每一個(gè)團(tuán)隊(duì)尋找自己可以發(fā)揮影響力的目標(biāo)與量度，接著由團(tuán)隊(duì)經(jīng)理設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的計(jì)分卡，把高層級(jí)的策略目標(biāo)與量度，轉(zhuǎn)變成團(tuán)隊(duì)影響所及的行動(dòng)方案與量度。平衡計(jì)分卡與團(tuán)隊(duì)和個(gè)人目標(biāo)連結(jié)圖9-2向下層層推展BSC營(yíng)運(yùn)成本製造作業(yè)費(fèi)用燃料用量操作失誤操作員績(jī)效能力機(jī)械性向問(wèn)題根源平衡計(jì)分卡目標(biāo):降低營(yíng)運(yùn)成本行銷費(fèi)用業(yè)務(wù)支持費(fèi)用運(yùn)輸費(fèi)用外界服務(wù)維修人工成本總部租金開銷成本價(jià)格流程布局作業(yè)方式設(shè)備效率認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤設(shè)備故障指示信心督導(dǎo)教育信心教育88682412標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際裝機(jī)時(shí)間圖9-2向下層層推展BSC營(yíng)運(yùn)成本製造作業(yè)燃料用量操作失誤圖9-3把事業(yè)單位目標(biāo)向下推展成特定的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)財(cái)務(wù)構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)內(nèi)部構(gòu)面顧客構(gòu)面策略目標(biāo)控制商店成本量度事業(yè)單位每平方英呎成本策略目標(biāo)顧客關(guān)係量度合作專案次數(shù)量度主要職位合格率策略目標(biāo)善用人力資源量度達(dá)到時(shí)間、品質(zhì)與成本標(biāo)準(zhǔn)策略目標(biāo)卓越的建築減少油漆成本設(shè)計(jì)容易組裝的布置減少能源消耗用有花紋的油漆取代壁紙裝潢成本水電成本成立合作照明方案改善與RM及DM的溝通問(wèn)題增加與事業(yè)單位共同拜訪新開張商店的次數(shù)所有成員加入商店工作照明成本顧客回顧與事業(yè)單位一起出差的次數(shù)所有成員已經(jīng)進(jìn)入商店工作相對(duì)計(jì)畫的合約日程紀(jì)錄在案的成本節(jié)約預(yù)定建築工程開始前兩周簽定合約確立成本節(jié)約交叉培訓(xùn)的任務(wù)分派次數(shù)派往不同商店工作推廣交叉培訓(xùn)在不同商店工作SCU的BSC團(tuán)隊(duì)的BSC圖9-3把事業(yè)單位目標(biāo)向下推展成特定的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)財(cái)務(wù)構(gòu)面學(xué)習(xí)個(gè)人計(jì)分卡第一層，總公司的目標(biāo)量度。第二層，事業(yè)單位填寫他們?nèi)绾伟芽偣镜哪繕?biāo)轉(zhuǎn)換成單位的特定目標(biāo)。第三層，個(gè)人和團(tuán)隊(duì)界定自己的績(jī)效目標(biāo)，以及近期內(nèi)為了達(dá)到個(gè)人目標(biāo)而採(cǎi)取的行動(dòng)步驟。大部分的MBO方案與計(jì)分卡架構(gòu)相當(dāng)吻合。個(gè)人計(jì)分卡圖9-4個(gè)人BSC總公司目標(biāo)公司價(jià)值在七年內(nèi)成長(zhǎng)一倍每年?duì)I收平均成長(zhǎng)20%達(dá)到內(nèi)部利潤(rùn)成長(zhǎng)率超過(guò)資本成長(zhǎng)成長(zhǎng)率2%產(chǎn)量和儲(chǔ)備量在未來(lái)十年內(nèi)增加20%

總公司指標(biāo)*

計(jì)分卡量度事業(yè)單位指標(biāo)團(tuán)隊(duì)或個(gè)人目標(biāo)與行動(dòng)199719981999

199719981999財(cái)務(wù)160180250營(yíng)收(百萬(wàn)美元)

1

200210225淨(jìng)現(xiàn)金流量

807570間接費(fèi)用與營(yíng)業(yè)費(fèi)用

2

營(yíng)運(yùn)737064每桶油的生產(chǎn)成本

939082每桶油的開發(fā)成本

108108110全年總產(chǎn)

3

團(tuán)隊(duì)或個(gè)人量度

指標(biāo)

1

2

4

3

4

5

5

姓名:

地點(diǎn):

*1995水準(zhǔn)=10

圖9-4個(gè)人BSC總公司目標(biāo)公司價(jià)值在七年內(nèi)成長(zhǎng)一倍每年?duì)I與獎(jiǎng)勵(lì)制度連結(jié)三年的附加經(jīng)濟(jì)價(jià)值的指標(biāo)設(shè)定50%的紅利；三個(gè)非財(cái)務(wù)構(gòu)面的計(jì)分卡量度的簡(jiǎn)潔陳述和成就計(jì)算剩下的50%紅利。拓荒者用五個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的加權(quán)平均值相對(duì)計(jì)畫的成本下降幅度既有市場(chǎng)和新市場(chǎng)的成長(zhǎng)率，作為計(jì)算基礎(chǔ)。其餘紅利計(jì)算則綜合了顧客、內(nèi)部流程，以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面的指標(biāo)，包括一個(gè)涉及社區(qū)和環(huán)境責(zé)任的重要指標(biāo)。與獎(jiǎng)勵(lì)制度連結(jié)第一層顧慮，不希望在剛開始實(shí)施平衡計(jì)分卡的時(shí)候就草率更改薪資制度。第二層顧慮與傳統(tǒng)機(jī)制處理薪資功能中的多重目標(biāo)有關(guān)。事業(yè)單位可能只超越了少數(shù)幾個(gè)目標(biāo)，其他的目標(biāo)一敗塗地，而經(jīng)理人一樣可以照拿獎(jiǎng)金。當(dāng)所有指定的量度都達(dá)到最低門檻的時(shí)候，便可以發(fā)放獎(jiǎng)金。當(dāng)經(jīng)理人達(dá)到自己定下的指標(biāo)之後，指標(biāo)本身的困難程度可以影響?yīng)劷鸬拇笮?。許多不受經(jīng)理人控制或不在其影響範(fàn)圍的因素之內(nèi)，也會(huì)影響最後的成績(jī)。許多經(jīng)理級(jí)的行動(dòng)會(huì)創(chuàng)造(或毀滅)經(jīng)濟(jì)價(jià)值，可是未必能夠衡量出來(lái)。即使主觀式的獎(jiǎng)金酬勞制度，這時(shí)也會(huì)變得更容易執(zhí)行和更方便解釋。當(dāng)員工的個(gè)人目標(biāo)與行動(dòng)，與事業(yè)單位的目標(biāo)和量度配合一制時(shí)，內(nèi)在激勵(lì)就存在了。明確宣示個(gè)人工作如何配合事業(yè)單位的整體目標(biāo)，已為員工創(chuàng)造了內(nèi)在激勵(lì)。組織最起碼應(yīng)該盡量減少對(duì)短期目標(biāo)的強(qiáng)調(diào)，減少功能部門的局部?jī)?yōu)化，不妨混合主觀的判斷和量化的成果量度。第一層顧慮，不希望在剛開始實(shí)施平衡計(jì)分卡的時(shí)候就草率更改薪資圖9-5基於BSC的獎(jiǎng)金制度類別量度比重財(cái)務(wù)(60%)相對(duì)於競(jìng)爭(zhēng)者的利潤(rùn)相對(duì)於競(jìng)爭(zhēng)者的資本運(yùn)用報(bào)酬率相對(duì)於計(jì)畫中的成本下降新市場(chǎng)的成長(zhǎng)率既有市場(chǎng)的成長(zhǎng)率18.0%18.0%18.0%3.0%3.0%顧客(10%)市場(chǎng)占有率顧客滿意度調(diào)查經(jīng)銷商滿意度經(jīng)銷商獲利率2.5%2.5%2.5%2.5%內(nèi)部(10%)社區(qū)和環(huán)境調(diào)查10.0%學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)(20%)員工士氣調(diào)查策略技術(shù)評(píng)級(jí)策略資訊可用度10.0%7.0%3.0%圖9-5基於BSC的獎(jiǎng)金制度類別量度比重財(cái)務(wù)(60%)相對(duì)10、指標(biāo)、資源分配、行動(dòng)方案與預(yù)算10、指標(biāo)、資源分配、行動(dòng)方案與預(yù)算圖10-1另類管理系統(tǒng)規(guī)劃與設(shè)定目標(biāo)澄清與詮釋願(yuàn)景與策略溝通與銜接策略回饋與學(xué)習(xí)規(guī)劃與設(shè)定目標(biāo)BSC設(shè)定與接受超前指標(biāo)辨明策略行動(dòng)方案以策略來(lái)決定投資方向年度預(yù)算與長(zhǎng)程計(jì)劃連結(jié)圖10-1另類管理系統(tǒng)規(guī)劃與設(shè)定目標(biāo)澄清與詮釋溝通與銜接整合長(zhǎng)程策略規(guī)劃及營(yíng)運(yùn)預(yù)算編列設(shè)定伸張指標(biāo)具有企圖心的指標(biāo)，確立出關(guān)鍵的驅(qū)動(dòng)績(jī)效因素來(lái)驅(qū)使重要的成果衡量(尤其是財(cái)務(wù)和顧客方面的量度)確立及合理化策略行動(dòng)方案在資本投資和行