銷售人員管理

143/143《銷售經(jīng)理》第六章：銷售人員治理銷售經(jīng)理的重要工作之一確實(shí)是建立一支合格的銷售隊(duì)伍。美國(guó)以后學(xué)家托夫勒講,對(duì)銷售員最好的注解便是市場(chǎng)潤(rùn)滑劑。銷售經(jīng)理能否卓有成效的開(kāi)展工作，最終取決于銷售人員的素養(yǎng)和能力。一個(gè)好的銷售經(jīng)理應(yīng)該是明白如何激發(fā)銷售人員的潛在能力，而不是簡(jiǎn)單的操縱銷售員的行動(dòng)。學(xué)習(xí)完本章，你應(yīng)該了解以下內(nèi)容：1．合格銷售人員就具備的素養(yǎng)；2．對(duì)銷售人員培訓(xùn)的必要性；3．如何激勵(lì)銷銷售人員；4．如何對(duì)銷售人員進(jìn)行行動(dòng)治理；5．建設(shè)銷售團(tuán)隊(duì)的重要性；6．如何提升銷售團(tuán)隊(duì)。銷售人員的招聘銷售經(jīng)理的重要工作之一確實(shí)是建立一支合格的銷售隊(duì)伍。銷售員是公司和客戶之間的紐帶，對(duì)許多客戶來(lái)講，每一個(gè)銷售員對(duì)外代表的確實(shí)是公司。反過(guò)來(lái)，銷售員又從客戶那兒帶回許多公司需要的有關(guān)客戶的信息。因此，要順利開(kāi)展銷售部的工作，專門大意義上取決因此否有一支素養(yǎng)高，業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的銷售隊(duì)伍。美國(guó)以后學(xué)家托夫勒講,對(duì)銷售員最好的注解便是市場(chǎng)潤(rùn)滑劑.現(xiàn)在企業(yè)最難辦的情況有兩類：一是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的選項(xiàng)，一是產(chǎn)成品的推銷。而這些情況無(wú)不與銷售員的工作緊密相關(guān)。從一定意義上能夠如此講，選擇銷售員、培養(yǎng)銷售員、管好用好銷售員是企業(yè)能否占據(jù)市場(chǎng)、能否不斷拓展市場(chǎng)的關(guān)鍵性工作。1．銷售人員的特點(diǎn)盡管我們不能講成功的銷售員具備一套與不成功銷售人員完全不同的特點(diǎn)，但成功的銷售員確實(shí)有某些共同之處。一些研究表明，優(yōu)秀的銷售員具有一些共同點(diǎn)。這些共同點(diǎn)要緊分為品質(zhì)、技能和知識(shí)三類。·品質(zhì)成功銷售經(jīng)理的品質(zhì)數(shù)量并不多，其中最常提起的確實(shí)是empathy。從他人的角度考慮問(wèn)題的能力。這種能力有助于制造出一種和協(xié)的的氛圍。有助于銷售人員預(yù)測(cè)客戶的行為和與客戶建立良好的關(guān)系。假如顧客感受到銷售員不了解他們的問(wèn)題，這種關(guān)系難以建立。第二個(gè)重要的品質(zhì)確實(shí)是自我激勵(lì)。成功銷售員的收入相對(duì)較高，但這只是自我激勵(lì)的結(jié)果，而不是激勵(lì)的動(dòng)力。許多人相信銷售員只是為鈔票而工作，但成功的銷售員卻能在銷售活動(dòng)中享受歡樂(lè)。自制力是銷售人員從失敗中恢復(fù)的能力。對(duì)銷售員，當(dāng)放下一個(gè)電話時(shí)就可能是一次失敗。銷售員聽(tīng)到的“不”遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)“是”。在最近的研究表明，好的銷售員的品質(zhì)中老實(shí)排在第一。這種品質(zhì)也許是當(dāng)今市場(chǎng)的關(guān)鍵，因?yàn)樗墙⑿湃蔚幕A(chǔ)。除了以上四點(diǎn)外，還有一些品質(zhì)也是特不重要的：自律；智力；制造力；靈活性；適應(yīng)力；毅力；個(gè)性等；盡管各公司對(duì)這些品質(zhì)的要求有所不同，然而，empathy、自我激勵(lì)、老實(shí)是銷售生涯成功的基礎(chǔ)。·技能僅有某些品質(zhì)是不夠的。成功銷售員有著比一般銷售員更有效的技能。這此技能要緊包括：溝通技能；一般認(rèn)為，銷售人員有良好的口才叫做溝通技能。然而，溝通是一個(gè)聽(tīng)講的雙向過(guò)程。傾聽(tīng)也許是是銷售人員最重要的的技能。一位經(jīng)理講到：“這些年來(lái)，我通過(guò)傾聽(tīng)買的東西比通過(guò)夸夸夸其談多得多?！狈治黾寄?；把問(wèn)題分解并解決問(wèn)題的能力在當(dāng)今顧問(wèn)型銷售中來(lái)得特不重要。有這么一句話：“發(fā)覺(jué)問(wèn)題確實(shí)是解決了一半的問(wèn)題。”優(yōu)秀的銷售人員有通過(guò)表象看本子質(zhì)的的能力。這種能力部分一源于傾聽(tīng)，同時(shí)也來(lái)源于提問(wèn)題的能力。組織技能；組織與時(shí)刻治理技能是相關(guān)的，因?yàn)楹笳呤聦?shí)上確實(shí)是對(duì)時(shí)刻的組織能力。組織能力確實(shí)是把使各種因素處于有序的狀況的能力。因?yàn)殇N售員掌握著大量的顧客信息、產(chǎn)品信息、行業(yè)信息和經(jīng)濟(jì)信息。每種信息都必須以可用的方式組織起來(lái)。時(shí)刻治理技能。正確可能時(shí)刻需求和安排日常行動(dòng)是特不重要的。因?yàn)?，一個(gè)銷售員通常用1/3的時(shí)刻來(lái)與顧客面對(duì)面交流。增加與顧客會(huì)面的時(shí)刻就有助于增加銷售額。優(yōu)秀的銷售員通常花大量的時(shí)刻在20%的顧客身上，因?yàn)樗麄儙?lái)80%的銷售額。同時(shí)，他可不能忽視小顧客因?yàn)樗麄兙哂幸院筚?gòu)買的潛力。技能能夠培養(yǎng)。技能能夠看作是銷售員品質(zhì)的行動(dòng)化。許多人可怕人員銷售的挑戰(zhàn)，而另一些人不愿選擇銷售職業(yè)。因?yàn)樗麄儾幌嘈潘麄兡軐W(xué)會(huì)成功的技能。這種錯(cuò)誤的觀念在于把銷售看作一個(gè)整體，而不是對(duì)技能和行為的組合。通過(guò)把銷售工作拆分，人們就能從每個(gè)導(dǎo)致成功的工作做起?！ぶR(shí)第三項(xiàng)使銷售人員脫穎而出的品質(zhì)確實(shí)是知識(shí)。通常銷售員應(yīng)該掌握的知識(shí)包括：產(chǎn)品知識(shí)；客戶知識(shí)；產(chǎn)業(yè)知識(shí)；競(jìng)爭(zhēng)的知識(shí)；自己公司的知識(shí)。通常，頭兩項(xiàng)被視為最重要的。培訓(xùn)是正式的提供給銷售員一些知識(shí)。然而，假如只是如此的話，銷售員會(huì)專門快落伍的。既然所有人不可能獲得所有的情況的信息，關(guān)于銷售員來(lái)講，在需要信息時(shí)明白如何去查找和收集就特不重要?？傊?，在聘銷售人員時(shí)，銷售經(jīng)理必須記住那些導(dǎo)致成功的個(gè)人特點(diǎn)。然而，他必須認(rèn)識(shí)到選擇不是僅僅建立在一兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)之上。因此，有此品質(zhì)是特不重要的。好的銷售人員會(huì)和他的顧客和行業(yè)一同成長(zhǎng)。2．選擇與招聘程序·工作分析與描述成功銷售人員的特點(diǎn)只是一些普遍共同點(diǎn)。每個(gè)公司和銷售職位差不多上不同的，銷售經(jīng)理在聘用前，要通過(guò)對(duì)每個(gè)特定職位需求相關(guān)的特點(diǎn)進(jìn)行分析。工作與銷售員的匹配是招聘優(yōu)秀銷售員的關(guān)鍵。對(duì)某項(xiàng)工作的理解是招聘過(guò)程的起點(diǎn)。工作描述是正式的對(duì)工作要求。銷售經(jīng)理往往不是唯一的招聘決策人，如人力資源部也會(huì)參與招聘過(guò)程。人力資源部的人員可能性認(rèn)識(shí)不到職務(wù)描述的過(guò)時(shí)，他們選擇的人員可能不一定都適合需要的位置。工作分析需要考慮以下因素：市場(chǎng)。誰(shuí)是銷售員的訪問(wèn)對(duì)象？市場(chǎng)是由批發(fā)商依舊最終用戶組成？其他人對(duì)購(gòu)買決策是否有阻礙（比如工程師）？產(chǎn)品線。產(chǎn)品是否標(biāo)準(zhǔn)化？產(chǎn)品的技術(shù)水平如何？產(chǎn)品是否需要適合不同消費(fèi)者的個(gè)不需求？任務(wù)與責(zé)任。工作是否需要專門的技能？交通工具的種類？自主權(quán)。銷售員在銷售決策上有多大的自主權(quán)？他與上級(jí)聯(lián)系的頻率。當(dāng)在大學(xué)招聘時(shí)，銷售經(jīng)理需要考慮的不僅是求職者的學(xué)歷，還要考慮其課外活動(dòng)，如是否勤工儉學(xué)。當(dāng)招聘成熟銷售員時(shí)，需要考慮其以產(chǎn)銷售的產(chǎn)品種類、行業(yè)、組織方式等?！ふ衅高^(guò)程銷售員招聘過(guò)程，如圖表5-1所示。圖表5-1銷售員招聘過(guò)程步驟活動(dòng)成果工作分析工作描述人力資源需求打算人力資源需求講明招募打算、實(shí)施、操縱合格的工作申請(qǐng)人員初選推舉、背景調(diào)查、申請(qǐng)表、面談工作申請(qǐng)人縮小的選擇范圍錄用智力測(cè)驗(yàn)、工作事例考察或情景測(cè)試、個(gè)人資料分析、面試新銷售員職前安排熟悉公司的政策、程序和福利工作安排職員與公司需要的最佳匹配培訓(xùn)勝任目前或今后的工作工作績(jī)效評(píng)價(jià)有關(guān)過(guò)去和現(xiàn)在的工作情況的反饋，對(duì)今后工作的打算招聘過(guò)程的起點(diǎn)是人力資源的需求，這是工作分析和人力資源打算活動(dòng)的一般結(jié)果。在招聘之前，銷售經(jīng)理要明確以下幾點(diǎn)：所需銷售員的個(gè)人特點(diǎn)要求。什么時(shí)候需要？以便提早向人力資源部門提出打算。銷售員的來(lái)源，是向公司內(nèi)招聘，依舊向外招聘。是向社會(huì)招聘依舊向?qū)W校招聘。外部招聘的方法。如招聘廣告、測(cè)試內(nèi)容等等?！ふ衅高^(guò)程的治理、評(píng)價(jià)和操縱招聘工作是最容易發(fā)生失誤的工作之一。在招聘過(guò)程中，為了幸免失誤，應(yīng)該注意以下事項(xiàng)：申請(qǐng)表和個(gè)人簡(jiǎn)歷必須按時(shí)送達(dá)招聘部門；凡需要申請(qǐng)者與銷售經(jīng)理雙方見(jiàn)面的活動(dòng)，都必須以同一規(guī)定時(shí)刻為標(biāo)準(zhǔn)；公司應(yīng)及時(shí)對(duì)申請(qǐng)者的工作申請(qǐng)作出書面答復(fù)；申請(qǐng)者與公司間的討價(jià)還價(jià)，以及雙方達(dá)成的聘用條件，都必須依照公布的招聘規(guī)定進(jìn)行評(píng)價(jià)，并予以記錄。未同意公司所提供的聘用條件的申請(qǐng)者的有關(guān)資料應(yīng)保存一段時(shí)刻；如需通過(guò)中介機(jī)構(gòu)來(lái)招聘，就認(rèn)真考慮招聘機(jī)構(gòu)的工作能力。為了提高招聘工作的效率，要對(duì)過(guò)去和現(xiàn)在的招聘過(guò)程進(jìn)行評(píng)價(jià)。在評(píng)價(jià)時(shí)，應(yīng)該考慮以下幾點(diǎn)：招聘工作的成本，包括總成本和每聘用一人的成本；從每個(gè)招聘來(lái)源中得到的個(gè)人簡(jiǎn)歷的數(shù)量和質(zhì)量；實(shí)際錄用數(shù)量與打算招聘數(shù)量的比率；對(duì)面談后拒絕同意所提供工作的申請(qǐng)者進(jìn)行調(diào)查分析；應(yīng)聘者同意與拒絕所提供工薪的情況等等。3．招聘的方法·求職申請(qǐng)表對(duì)申請(qǐng)者的選擇過(guò)程，是在人力資源部門收到申請(qǐng)表以后開(kāi)始的。求職申請(qǐng)表沒(méi)有統(tǒng)一的格式，但它只能要求申請(qǐng)人填寫與工作內(nèi)容有關(guān)的情況。有人曾對(duì)美國(guó)200個(gè)組織使用的申請(qǐng)表進(jìn)行了研究，發(fā)覺(jué)96%以上的申請(qǐng)表存在一個(gè)或一個(gè)以上法律上站不住腳的問(wèn)題。依照就業(yè)機(jī)會(huì)均等原則和美國(guó)判例法，任何可能導(dǎo)致對(duì)婦女、少數(shù)民族、殘疾人，或40—70歲中老年人就業(yè)產(chǎn)生卑視阻礙的問(wèn)題，任何與工作的職業(yè)要求無(wú)關(guān)的問(wèn)題，任何可能侵犯?jìng)€(gè)人隱私的問(wèn)題，都應(yīng)從求職申請(qǐng)表中刪除。這一點(diǎn)以我國(guó)企業(yè)有一定的借鑒意義?！っ嬲劽嬲勈瞧赣眠^(guò)程中一個(gè)重要的環(huán)節(jié)。面談應(yīng)該努力做到：確定依照面談所作出的聘用決定的可靠性和有效性；發(fā)覺(jué)阻礙面談?wù)咄茢嗔Φ母鞣N心理因素。通過(guò)研究發(fā)覺(jué)，面談并不是那么可靠，其緣故在于，聘用的面談要受多種因素的阻礙，例如，第一印象、對(duì)比效應(yīng)以及其它非客觀因素的阻礙。然而，一些研究表明，在滿足下列條件時(shí)，面談是比較有效的：面談僅限于與工作有關(guān)的內(nèi)容，且這些內(nèi)容經(jīng)工作分析證明是對(duì)工作成敗至關(guān)重要的；面談按一套具體規(guī)則進(jìn)行，使面談?wù)叩男袨橐?guī)范化；面談?wù)咄ㄟ^(guò)訓(xùn)練，能夠客觀地評(píng)價(jià)應(yīng)聘者的為。只是這一點(diǎn)是不容易做到的?！y(cè)試評(píng)價(jià)和聘用過(guò)程的目標(biāo)，是確定在聘用測(cè)試中得高分的申請(qǐng)者。在人員聘用的決策中，往往有兩種聘用錯(cuò)誤：聘用了本應(yīng)被淘汰的人和淘汰了本應(yīng)被聘用的人。這兩種錯(cuò)誤能夠通過(guò)可靠性和有效性來(lái)幸免。測(cè)試的可靠性（信度）假如一項(xiàng)測(cè)試沒(méi)有產(chǎn)生錯(cuò)誤，或者在可能產(chǎn)生錯(cuò)誤的不同條件下是穩(wěn)定的，這項(xiàng)測(cè)試就被認(rèn)為是可靠的。那個(gè)地點(diǎn)所謂的“錯(cuò)誤”，是指導(dǎo)致一個(gè)人所得到的分?jǐn)?shù)與他的真實(shí)分?jǐn)?shù)不一致的任何因素，例如，進(jìn)行測(cè)試的時(shí)刻、所選的樣本以及評(píng)價(jià)者的差異。所謂“一致性”，是指通過(guò)一定的時(shí)刻后，一個(gè)人分?jǐn)?shù)的穩(wěn)定性或可靠性。在聘用過(guò)程中，一般只通過(guò)一次評(píng)價(jià)，例如，一次筆試、一次軀體檢查、一次面談、填寫一次申請(qǐng)表等。因此，評(píng)價(jià)過(guò)程必須在內(nèi)容、治理和評(píng)分方面標(biāo)準(zhǔn)化，才能保證從評(píng)價(jià)結(jié)果中對(duì)一個(gè)人的能力的最真實(shí)、最準(zhǔn)確的描述/測(cè)試的可靠性，能夠通過(guò)計(jì)算獨(dú)立獲得的兩組分?jǐn)?shù)之間的相關(guān)系數(shù)進(jìn)行可能。測(cè)試的有效性（效度）效度是指“測(cè)試的結(jié)果是否與工作有關(guān)”。換句話講，測(cè)試的結(jié)果是否能夠作為預(yù)測(cè)其今后工作的依據(jù)？不具效度的測(cè)試，是不能作為職員選擇的工具的。聘用過(guò)程中有兩種要緊的測(cè)試效度，這確實(shí)是準(zhǔn)則效度和內(nèi)容效度。所謂準(zhǔn)則效度，是指人們所測(cè)量到的結(jié)果（如測(cè)試分?jǐn)?shù)）下某項(xiàng)準(zhǔn)則（如在職績(jī)效）的相關(guān)程度。假如測(cè)試成績(jī)好的應(yīng)聘者以后在工作中表現(xiàn)專門好，而測(cè)試成績(jī)差的以后在工作中表現(xiàn)也差，就表不這一測(cè)試具有準(zhǔn)則效度。內(nèi)容效度是指測(cè)試的項(xiàng)目（如打字），能充分代表（如打字員）工作內(nèi)容的程度。為此，需要先找出足以代表工作內(nèi)容并對(duì)工作績(jī)效具有關(guān)鍵作用的工作行為，并在相當(dāng)真實(shí)的環(huán)境中進(jìn)行測(cè)試。保證測(cè)試效度的方法和步驟是：分析該工作；選擇測(cè)試的方法和工具；進(jìn)行測(cè)試；查找測(cè)試成績(jī)與準(zhǔn)則之間的關(guān)聯(lián)性；交叉驗(yàn)證與再驗(yàn)證。案例：銷售配額引發(fā)的問(wèn)題超級(jí)地磚公司有一項(xiàng)銷售人員的獎(jiǎng)勵(lì)制度，是以銷售量與所指定的銷售配額的關(guān)系為基礎(chǔ)來(lái)給付獎(jiǎng)金。銷售配額是由治理人員依照每個(gè)銷售員銷售地區(qū)內(nèi)的客戶類型、競(jìng)爭(zhēng)情況，以及前一年公司業(yè)績(jī)和銷售員個(gè)人業(yè)績(jī)綜合計(jì)算出來(lái)的。該獎(jiǎng)勵(lì)制度在實(shí)施過(guò)程中產(chǎn)生了以下幾個(gè)問(wèn)題，請(qǐng)?zhí)岢鼋鉀Q這些問(wèn)題的建議。1．目前，那些表現(xiàn)最好的銷售人員的客戶太多了。從公司的最好能減縮銷售人員的服務(wù)地區(qū)，并增加一些新的銷售員。然而杰出銷售員抗議，認(rèn)為這是在對(duì)他們的成就進(jìn)行懲處。2．成績(jī)最好的銷售員也抱怨其配額每年都在增加，同時(shí)是以他們過(guò)去的成就為基礎(chǔ)。他們覺(jué)得這有點(diǎn)類似于鞭打快牛。3．治理人員認(rèn)為，公司沒(méi)有取得足夠的新客戶。他們認(rèn)為，所謂的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，確實(shí)是吸引從未采購(gòu)超級(jí)地磚產(chǎn)品的建筑材料商店成為自己的顧客，而這項(xiàng)任務(wù)往往需要在數(shù)年后才會(huì)見(jiàn)到成效?，F(xiàn)行的獎(jiǎng)勵(lì)制度可能無(wú)法激勵(lì)職員從事這類工作。4．當(dāng)某銷售員所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)進(jìn)展迅速時(shí)，他可能不需專門努力就可獲得高的薪資。當(dāng)某地區(qū)失業(yè)率高，或競(jìng)爭(zhēng)者決定降低價(jià)格以打入新市場(chǎng)時(shí)，即使銷售人員盡力工作，其薪資也可能減少。銷售人員的培訓(xùn)對(duì)職員的訓(xùn)練是銷售經(jīng)理的是特不重要的工作。作為銷售經(jīng)理，要建設(shè)一個(gè)高效團(tuán)結(jié)的銷售部門，你必須重視并能夠訓(xùn)練好銷售員。培訓(xùn)有兩個(gè)作用，一是教會(huì)銷售員如何去做，二是讓銷售員做得更好。1．什么緣故要對(duì)銷售員進(jìn)行培訓(xùn)·銷售業(yè)績(jī)決定企業(yè)的成敗。沒(méi)有銷售就沒(méi)有企業(yè)，而要提高銷售額，必須對(duì)銷售員進(jìn)行培訓(xùn)，以提高銷售員的工作能力?！やN售員在推銷產(chǎn)品時(shí)同時(shí)在推銷自己。銷售員要推銷產(chǎn)品，首先要學(xué)會(huì)推銷自己，對(duì)銷售員的培訓(xùn)是企業(yè)制造整體產(chǎn)品的一部份?！つゾ殤?yīng)付市場(chǎng)變化的能力。要在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中生存進(jìn)展，必須培養(yǎng)銷售員的隨機(jī)應(yīng)變能力?！た朔陋?dú)。專門多時(shí)候銷售員差不多上處在獨(dú)立作戰(zhàn)的環(huán)境中，因此專門多銷售員都有孤立無(wú)援的感受。而訓(xùn)練就像精神的興奮劑，缺乏訓(xùn)練將使銷售員士氣不振?！[脫恐懼感和自卑感。專門多時(shí)候銷售員都會(huì)遭到客戶的拒絕，因而產(chǎn)生挫折感，有時(shí)甚至有可怕被侮辱的心理。因此，職員訓(xùn)練反復(fù)不斷地實(shí)施，對(duì)確立銷售員的使命感有專門大的作用?！づ囵B(yǎng)客戶開(kāi)發(fā)能力。對(duì)銷售員來(lái)講，每一個(gè)接觸的人都可能成為公司的潛在客戶，但要有眼光并能夠想方法把這些潛在客戶培養(yǎng)成真正的客戶，除了長(zhǎng)期經(jīng)驗(yàn)?zāi)ゾ毞e存外，培訓(xùn)也是好的方法?！ひ袪I(yíng)銷專家的洞察力。作為一名銷售員，要有營(yíng)銷專家的眼光和視野，只有如此才能不斷提·高自己，不被社會(huì)淘汰?！やN售工作科學(xué)化的需要。銷售是即是一門藝術(shù)，也是一門實(shí)踐性專門強(qiáng)的科學(xué)，要想成為一名優(yōu)秀的銷售員，需要有意識(shí)加強(qiáng)和培養(yǎng)自己各方面的能力學(xué)習(xí)，包括知識(shí)、銷售技巧和處理事物的能力。2．銷售員培訓(xùn)的時(shí)機(jī)通常在下列情況下，對(duì)銷售員進(jìn)行訓(xùn)練比較合適?！ば氯藙倓偣ぷ鲿r(shí)；·新的工作或項(xiàng)目剛剛成立時(shí)；·舊工作將采納新方法、新技術(shù)執(zhí)行時(shí)；·改進(jìn)職員的工作狀況時(shí)；·使職員在接觸不同的工作時(shí)，都能保持一定的工作水準(zhǔn)；·現(xiàn)有的工作人員以缺乏效率的方式執(zhí)行目前的工作時(shí)；·當(dāng)需要一種現(xiàn)有勞動(dòng)中并未具備的專門技術(shù)和技巧時(shí)；·當(dāng)需要一種專門的技術(shù)和技巧，而現(xiàn)有的勞動(dòng)量卻不敷使用時(shí)；·職員現(xiàn)有的能力不足以完成工作時(shí)。3．銷售員培訓(xùn)的內(nèi)容·人格的培養(yǎng)。老實(shí)、熱情與爽直是現(xiàn)代銷售員所必須具備的人格特質(zhì)，否則就沒(méi)有生存的空間?！ぶR(shí)的學(xué)習(xí)。要緊包括產(chǎn)品知識(shí)、業(yè)界知識(shí)、客戶服務(wù)知識(shí)及相關(guān)知識(shí)。·銷售技巧。最終評(píng)判銷售員的能力高低要緊是銷售業(yè)績(jī)?nèi)绾?，因此必須提高銷售員完成交易的手段，有可能的話，還可進(jìn)行營(yíng)銷企劃方面的訓(xùn)練。·心態(tài)。指心理態(tài)度與軀體狀況，是否有工作動(dòng)力，沒(méi)有工作動(dòng)力、工作懶散的銷售員在競(jìng)爭(zhēng)激烈的商業(yè)社會(huì)中是無(wú)法生存的。4．培訓(xùn)銷售員的流程與方法對(duì)銷售員的訓(xùn)練，能夠在公司由各級(jí)主管定期或隨時(shí)進(jìn)行，也能夠讓他們參加社會(huì)性及大專院校的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，資金同意的話，最好托付專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)完成，如此效果最好。但專門多時(shí)候，關(guān)于公司培訓(xùn)的效果評(píng)價(jià)并不行。要緊緣故是作為領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有真正重視培訓(xùn)，或培訓(xùn)僅是泛泛而論，不合銷售員需要與水平，脫離實(shí)際工作。作為銷售經(jīng)理，你是負(fù)有提升與鍛煉銷售員實(shí)力的責(zé)任的。因此，你應(yīng)了解掌握正確的培訓(xùn)流程及方法?！づ嘤?xùn)需求分析專門多銷售經(jīng)理對(duì)培訓(xùn)特不重視，當(dāng)他們發(fā)覺(jué)一些情況如：客戶不滿，內(nèi)部混亂，職員士氣低落，工作效率低時(shí)，便想通過(guò)培訓(xùn)加以解決。但有時(shí)卻忽略了在對(duì)銷售員進(jìn)行培訓(xùn)前，必須進(jìn)行培訓(xùn)需求分析。專門多培訓(xùn)治理者在沒(méi)有對(duì)培訓(xùn)需求作清晰界定的情況下，就確定了培訓(xùn)的具體內(nèi)容，如課程、時(shí)刻安排等，并以自己的經(jīng)驗(yàn)和理解作為取舍的要緊標(biāo)準(zhǔn)。這種過(guò)于浮躁的做法往往導(dǎo)致培訓(xùn)效果的不理想。做培訓(xùn)需求分析時(shí)，能夠通地對(duì)銷售員觀看、面談、問(wèn)卷調(diào)查、自我診斷、客戶調(diào)查等多種方式進(jìn)行，以了解銷售員在哪些方面需要通過(guò)培訓(xùn)加以提高。·制定培訓(xùn)打算在對(duì)銷售員進(jìn)行了培訓(xùn)需求分析后，銷售經(jīng)理應(yīng)擬訂一份培訓(xùn)打算書，打算內(nèi)容包括：制定培訓(xùn)目標(biāo)。目標(biāo)不能太籠統(tǒng)，應(yīng)當(dāng)針對(duì)具體任務(wù)。并能告訴職員培訓(xùn)后會(huì)達(dá)到什么樣的要求。選擇培訓(xùn)人員。假如是參加公司外部舉辦的培訓(xùn)，應(yīng)選擇那些有培養(yǎng)前途、合適的銷售員，假如是在內(nèi)部培訓(xùn)，最好是水平相當(dāng)?shù)耐徊块T或面臨同樣問(wèn)題的人員，如此，針對(duì)性和學(xué)員的參與熱情會(huì)更高。制定培訓(xùn)內(nèi)容。對(duì)銷售員的培訓(xùn)課程有專門多，比如：新產(chǎn)品及新技術(shù)知識(shí)培訓(xùn)；專業(yè)銷售技巧；大客戶銷售技巧；談判技巧；講服性銷售演講；溝通技巧；項(xiàng)目治理技巧；市場(chǎng)營(yíng)銷基礎(chǔ)；團(tuán)隊(duì)合作。選擇培訓(xùn)講師。有的培訓(xùn)能夠由銷售經(jīng)理或公司其他人員，如市場(chǎng)部經(jīng)理、產(chǎn)品技術(shù)顧問(wèn)等人來(lái)完成。但更多的培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)請(qǐng)專業(yè)培訓(xùn)公司的培訓(xùn)講師來(lái)進(jìn)行。對(duì)培訓(xùn)公司和講師要有一定的審核評(píng)估，通常一位培訓(xùn)講師應(yīng)具備下列差不多要求：豐富的市場(chǎng)及銷售經(jīng)驗(yàn)；有教學(xué)的欲望和熱忱，如此學(xué)員容易受到阻礙和感染；通曉教學(xué)內(nèi)容；通曉教學(xué)方法和技巧；了解如何學(xué)習(xí)，以便提高教學(xué)的有效性；適當(dāng)?shù)娜烁裉刭|(zhì)；溝通的能力；富有彈性和靈活性?！づ嘤?xùn)形式互動(dòng)式教學(xué)效果最好，學(xué)員要積極參與，通過(guò)案例分析，角色演練來(lái)加強(qiáng)培訓(xùn)效果?！?shí)施培訓(xùn)培訓(xùn)地點(diǎn)能夠依照具體情況進(jìn)行選擇，最好相對(duì)封閉一些，但切勿搞成旅游活動(dòng)，時(shí)刻最好不超過(guò)兩天，否則學(xué)員太疲乏?！づ嘤?xùn)績(jī)效評(píng)估作為銷售經(jīng)理，對(duì)銷售員的培訓(xùn)效果必須要有評(píng)估。評(píng)估通常在培訓(xùn)之后進(jìn)行，可讓學(xué)員填寫培訓(xùn)評(píng)估表，對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)講師、培訓(xùn)治理及培訓(xùn)效果等做具體評(píng)價(jià)。在培訓(xùn)進(jìn)行完一段時(shí)刻內(nèi)，銷售經(jīng)理可觀看了解學(xué)員的實(shí)際工作技能是否有所改進(jìn)和提高，針對(duì)個(gè)不人員可單獨(dú)進(jìn)行接觸和輔導(dǎo)?！げ粩嗵岣?，進(jìn)行下一輪培訓(xùn)。銷售人員的激勵(lì)銷售經(jīng)理要開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，首先要開(kāi)發(fā)銷售員。有效的對(duì)銷售員的激勵(lì)方式，在于對(duì)銷售員的了解，在了解顧客需求之前，先了解銷售員的需求，是公司銷售成功的前提條件。在殘酷的市場(chǎng)面前，企業(yè)的前途取決于銷售經(jīng)理是否有能力理解業(yè)績(jī)顯著的銷售員，洞悉他們的心靈。美國(guó)蓋洛普治理顧問(wèn)集團(tuán)將銷售員分成四種個(gè)性類型，即競(jìng)爭(zhēng)型、成就型、自我觀賞型和服務(wù)型。要提升銷售員的業(yè)績(jī)，就要針對(duì)不同類型的銷售員采取不同的激勵(lì)方式。1、競(jìng)爭(zhēng)型在銷售競(jìng)賽中表現(xiàn)特不活躍。要激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)性強(qiáng)的入，最簡(jiǎn)單的方法確實(shí)是專門清晰地把勝利的含義告訴他。他們需要各種形式的定額，需要有方法記錄成績(jī)，而競(jìng)賽則是最有效的方式。優(yōu)秀的銷售員具備強(qiáng)大的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，它能夠引導(dǎo)，能夠塑造，但卻教不出來(lái)。精明的銷售經(jīng)理能巧妙地挑起競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)賽。美國(guó)一家公司銷售經(jīng)理勞施科爾講：剛開(kāi)始做銷售的時(shí)候，我在公司里連續(xù)5個(gè)月差不多上最佳銷售員，因此自鳴得意，趾高氣揚(yáng)起來(lái)。不久新來(lái)了一個(gè)銷售員，我們的銷售區(qū)域?qū)ｉT相似，他開(kāi)始超過(guò)我，成了本月最佳銷售員。經(jīng)理對(duì)我講，“嗨，大腕，新手要打敗你了。你要是不趕上來(lái)，你的地盤就歸他了?！边@大大鞭策了勞施科爾，也激勵(lì)了對(duì)手，兩個(gè)人暗自較起勁來(lái)。勞施科爾講，“我們倆爭(zhēng)先恐后，月月都想打敗對(duì)方，結(jié)果兩人的業(yè)績(jī)都大幅度上升，難分雌雄?！?、成就型許多銷售經(jīng)理認(rèn)為，成就型是理想的銷售員，他們自己給自己定目標(biāo)，而且比不人規(guī)定的高。只要整個(gè)團(tuán)隊(duì)能取得成績(jī)，他們不在乎功勞歸誰(shuí)，是一名優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員。那么，如何樣激勵(lì)這類差不多自我激勵(lì)了的銷售員呢?正確的方法是要確保他們不斷受到挑戰(zhàn)。阿克里沃斯公司總裁蘭德?tīng)枴つ圃谒拈L(zhǎng)期職業(yè)進(jìn)展打算中指出：“同成就型的人坐下來(lái)，弄清晰他工作中三個(gè)專門關(guān)鍵的方面：擅長(zhǎng)什么；哪些方面有待提高；哪些方面是不擅長(zhǎng)而需要學(xué)習(xí)的。接下來(lái)，一起為各個(gè)方面制定提高的目標(biāo)?！边€有一些銷售經(jīng)理認(rèn)為，激勵(lì)成就型銷售員的最好方法確實(shí)是不去管他們?！拔覀儼汛竽繕?biāo)交給他們，隨他們?nèi)绾胃?。就這一方式本身對(duì)他們確實(shí)是一種專門大的激勵(lì)?！泵酪还九嘤?xùn)總監(jiān)如此介紹他們對(duì)這類銷售員激勵(lì)的方法。激勵(lì)成就型銷售員的另一方法是培植他們進(jìn)入治理層。“假如他們對(duì)治理有興趣，那就在他們身上投資”，奧麗酒店副總裁如此講?！芭囵B(yǎng)他們，拉他們走出銷售圈子，開(kāi)拓眼界。這么做一定會(huì)得到回報(bào)，因?yàn)槌删托偷娜讼裰魅四菢舆M(jìn)行戰(zhàn)略考慮，制定目標(biāo)并擔(dān)負(fù)責(zé)任。”3、自我觀賞型這類型銷售員需要的遠(yuǎn)不止獎(jiǎng)牌和旅行，他們希望感到自己重要。而精明的銷售經(jīng)理就讓他們?nèi)缭敢詢敗ｊP(guān)于他們，這是最佳的激勵(lì)方式。優(yōu)利公司銷售總監(jiān)菲希特曼講：“我們會(huì)讓自我觀賞型的杰出銷售員帶幾個(gè)小徒弟，這類人喜愛(ài)被年輕人奉若大師。我們也樂(lè)意如此做，因?yàn)檫@能激勵(lì)他們不斷進(jìn)取。假如新手達(dá)到了銷售目標(biāo)，就證明他指導(dǎo)有方。而沒(méi)有業(yè)績(jī)做后盾，是不能令新手信服的?！鄙w洛普公司總經(jīng)理贊蓋里認(rèn)為，最能激勵(lì)他們的方法是向其征詢建議?！罢?qǐng)他們加入總裁的智囊團(tuán)，或進(jìn)入重要的委員會(huì)，向他們咨詢?！?、服務(wù)型這類銷售員通常是最不受重視的。因?yàn)樗麄兺鶐Р粊?lái)大客戶，加之他們的個(gè)性可不能比他們的市場(chǎng)領(lǐng)地強(qiáng)大。優(yōu)利公司菲希特曼對(duì)這類銷售員的看法專門具代表性，他講：“我對(duì)這類人提不起興趣，因?yàn)樗麄儾怀鰜?lái)爭(zhēng)取新地盤。他們也許能在競(jìng)爭(zhēng)中站得住，卻不能推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)。此外內(nèi)我能夠培訓(xùn)一個(gè)強(qiáng)烈競(jìng)爭(zhēng)型的銷售員去服務(wù)顧客，卻沒(méi)有方法把一個(gè)服務(wù)型的銷售員訓(xùn)練得有競(jìng)爭(zhēng)性?！奔?lì)這些默默無(wú)聞?dòng)⑿鄣淖詈梅椒ù_實(shí)是公開(kāi)宣傳他們的事跡。Inc公司銷售副總裁講：“我們?cè)谌就▓?bào)表?yè)P(yáng)他們的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，在公司集會(huì)上講他們的事跡?！奔热环?wù)型銷售員帶不來(lái)新生意，勞施科爾建議給他們一些額外獎(jiǎng)勵(lì)。因?yàn)樗麄兓▽ｉT多時(shí)刻招待顧客，跟顧客聯(lián)絡(luò)?？傊?，不同的方式能激勵(lì)不同類型的推銷人員。不管什么類型的優(yōu)秀銷售員都有一個(gè)共性：不懈地追求。只要激勵(lì)方法得當(dāng)，都能收到預(yù)期的效果。案例：激勵(lì)的作用美國(guó)哈佛大學(xué)的戈森塔爾教授曾作過(guò)一個(gè)實(shí)驗(yàn)，他讓加州某中學(xué)校長(zhǎng)從學(xué)校隨機(jī)抽出三名教師，同時(shí)隨機(jī)抽出100名學(xué)生。然后，校長(zhǎng)把三名教師叫到辦公室，對(duì)他們講：“你們是學(xué)校最優(yōu)秀的三名教師，現(xiàn)在，我們從學(xué)校選出了100名最聰慧的學(xué)生，分為三個(gè)班，讓你們?nèi)ソ?。”一年后，這三個(gè)班果真成為學(xué)校最優(yōu)秀的三個(gè)班。最后，校長(zhǎng)告訴三位教師，他們只是隨機(jī)抽出來(lái)的，那100名學(xué)生也是隨機(jī)抽出來(lái)的。銷售人員的行動(dòng)治理銷售員的銷售活動(dòng)，大部分是在公司所在地以外的場(chǎng)所進(jìn)行的，也確實(shí)是離開(kāi)了主管可直接操縱的領(lǐng)域，而投入客戶所在的領(lǐng)域。銷售員都“必須”或“偏好”單兵作戰(zhàn)、獨(dú)立作業(yè)，因此銷售員的活動(dòng)除了開(kāi)會(huì)時(shí)刻、中午休息時(shí)刻有機(jī)會(huì)被觀看了解外，其他的時(shí)刻，銷售員的活動(dòng)完全處于開(kāi)放自由的狀態(tài)。銷售行動(dòng)的治理，并非是束縛或掌握操縱銷售員的活動(dòng)。行動(dòng)治理只是銷售目標(biāo)治理及效率治理的輔助工具及做法，目標(biāo)能否達(dá)成、效率的高低等，完全視銷售行動(dòng)的品質(zhì)而定。換言之，行動(dòng)治理的最終目的是銷售的業(yè)績(jī)和效率，只要目的達(dá)成，行動(dòng)的內(nèi)容不必拘泥于形式。個(gè)人行動(dòng)治理最有效的作法之一，是填寫銷售日?qǐng)?bào)表制度。銷售日?qǐng)?bào)表是每位銷售員每天的行動(dòng)報(bào)告書，也是所有行動(dòng)在人、事、時(shí)、地、結(jié)果、進(jìn)度等方面的總記錄。填寫日?qǐng)?bào)表不單是對(duì)銷售經(jīng)理行動(dòng)治理的手段，也是改進(jìn)銷售工作的要緊依據(jù)。1．銷售日?qǐng)?bào)表的治理·銷售日?qǐng)?bào)表的作用市場(chǎng)需要及其動(dòng)向的把握；競(jìng)爭(zhēng)者情報(bào)的把握；技術(shù)情報(bào)的收集；目標(biāo)達(dá)成程度的評(píng)價(jià)；銷售員的行動(dòng)治理；顧客調(diào)查情報(bào)；洽談技術(shù)上問(wèn)題點(diǎn)的把握；遭遇問(wèn)題的分類；制作銷售統(tǒng)計(jì)；銷售員的自我治理；地區(qū)特色的把握。銷售日?qǐng)?bào)表可作為擬定現(xiàn)在到今后推銷打算的基礎(chǔ)，也是領(lǐng)導(dǎo)依此發(fā)出指令的依據(jù)。假如沒(méi)有推銷日?qǐng)?bào)表所帶來(lái)的情報(bào)，就和聽(tīng)從盲人的領(lǐng)導(dǎo)而去亂闖沒(méi)有兩樣?！やN售日?qǐng)?bào)表的內(nèi)容一般的銷售日?qǐng)?bào)表包括：訪問(wèn)地點(diǎn)、單位；對(duì)方?jīng)Q策人及職務(wù)；實(shí)際工作時(shí)刻；訪問(wèn)人數(shù)及次數(shù)；面談或介紹產(chǎn)品次數(shù)；對(duì)方需求；對(duì)方相關(guān)技術(shù)現(xiàn)狀；可行性；目前進(jìn)展?！やN售日?qǐng)?bào)表的特點(diǎn)要銷售員填寫銷售日?qǐng)?bào)表的第一個(gè)條件必須是銷售經(jīng)理及其主管對(duì)日?qǐng)?bào)表的關(guān)懷。第二個(gè)條件是要下功夫研究，使這份日?qǐng)?bào)表專門容易填寫，因?yàn)殇N售經(jīng)理差不多上通過(guò)忙碌辛苦的訪問(wèn)之后，拖著疲乏的身子回來(lái)的，盡可能不要把繁重的擔(dān)子交給他們挑。只是日?qǐng)?bào)表也得盡可能提供豐富而具體的情報(bào)。2．時(shí)刻分配治理·建立現(xiàn)有顧客訪問(wèn)的規(guī)范企業(yè)可用銷售量利潤(rùn)的潛力或增長(zhǎng)的潛力將客戶分成幾類，并規(guī)定每類顧客在一定時(shí)刻內(nèi)應(yīng)同意訪問(wèn)的次數(shù)。假如每年訪問(wèn)24次和訪問(wèn)12次，其銷售量和利潤(rùn)差不多上一樣，訪問(wèn)12次的效率便比訪問(wèn)24次的效率高，因?yàn)槠髽I(yè)可節(jié)約銷售費(fèi)用和時(shí)刻。對(duì)利潤(rùn)反應(yīng)與次數(shù)無(wú)關(guān)的客戶，只需訪問(wèn)幾次，須訪問(wèn)較多次數(shù)才有較佳的利潤(rùn)反應(yīng)的客戶，則需要較多訪問(wèn)。·建立潛在顧客的訪問(wèn)規(guī)范除了訪問(wèn)現(xiàn)有顧客外，銷售經(jīng)理也應(yīng)發(fā)掘新客戶，加速企業(yè)的銷售額和增加自己個(gè)人的收入。銷售經(jīng)理不愿花費(fèi)時(shí)刻在新客戶身上是由于訪問(wèn)成功機(jī)會(huì)往往不大。因此有些企業(yè)會(huì)限定銷售經(jīng)理訪問(wèn)新客戶的最少數(shù)目。若已訪問(wèn)一潛在客戶3次，而依舊失敗，應(yīng)要求銷售經(jīng)理對(duì)該潛在客戶審查，以便將之在潛在客戶名單上除名。在研究進(jìn)展新客戶所耗用的時(shí)刻的同時(shí)，還要注意研究進(jìn)展哪一類新客戶?！ぶ朴嗩櫩驮L問(wèn)打算客戶訪問(wèn)打算有利于銷售員合理地安排工作時(shí)刻，增加成功的機(jī)會(huì)，提高每次訪問(wèn)的銷售量，有惠于大客戶的開(kāi)發(fā)和費(fèi)用的減少，從而大大提高銷售員的業(yè)績(jī)?！やN售員時(shí)刻活分析接著要討論如何活用時(shí)刻。一出公司就到處奔跑的銷售員，其主管對(duì)他們的活動(dòng)實(shí)在難以掌握。就銷售員來(lái)講，因?yàn)樽约旱某煽?jī)要靠實(shí)績(jī)的份量相當(dāng)大，因此為了提高實(shí)績(jī)，必須專門妥善的安排自己的時(shí)刻，適當(dāng)?shù)牟倏v自己的活動(dòng)。與銷售員實(shí)績(jī)直接關(guān)系的時(shí)刻是洽談時(shí)刻，這對(duì)銷售經(jīng)理來(lái)講是黃金時(shí)刻。把一天的活動(dòng)詳細(xì)加以分析，就可明白他對(duì)時(shí)刻運(yùn)用的情況，假如在洽談的時(shí)刻比其他時(shí)刻更多，（這因此也與銷售技巧有關(guān)），則獲得較好的實(shí)績(jī)的可能性也愈大。案例：杰出銷售員應(yīng)派往何處美國(guó)弗斯帕西公司年度銷售會(huì)議召開(kāi)的第二天，便在一片爭(zhēng)吵喧鬧中不歡而散。到會(huì)的28名機(jī)電設(shè)備銷售員聽(tīng)到推銷經(jīng)理蓋都提出要把他們調(diào)往新區(qū)去開(kāi)發(fā)市場(chǎng)的建議時(shí)，都憤慨地加以責(zé)備。蓋都解釋講：公司目前面臨著銷售額下降和嚴(yán)峻的現(xiàn)金流通問(wèn)題，其要緊緣故是顧客延期付款，而應(yīng)收帳款正以驚人的速度增加。按照蓋都的打算，公司的優(yōu)秀銷售員都要從他們所負(fù)責(zé)的銷售額高區(qū)調(diào)往目前銷售額低的地區(qū)。他解釋講，這意味著經(jīng)驗(yàn)豐富的銷售員能夠在銷售額低的地區(qū)集中精力打開(kāi)銷路，增加銷售額；而經(jīng)驗(yàn)不足的銷售員則能夠不費(fèi)勁地在發(fā)達(dá)的區(qū)域開(kāi)展工作。公司的一些要緊銷售員立即表示反對(duì)?！拔一撕脦啄甑臅r(shí)刻才在我負(fù)責(zé)的區(qū)域打開(kāi)局面，什么緣故要我把那個(gè)區(qū)域交給一個(gè)新手，然后到一個(gè)新的地區(qū)去重新開(kāi)始”。蓋都指出，公司把優(yōu)秀的銷售員安排在那些銷售基礎(chǔ)好的區(qū)域是白費(fèi)人才，“你們只是到一些老客戶那兒去拿定貨單就萬(wàn)事大吉了?！彼q解道。1．優(yōu)秀的銷售員在高銷售區(qū)失去效益了嗎?一個(gè)資深的銷售員站起反駁講：去年我負(fù)責(zé)的區(qū)域銷售額大幅度增長(zhǎng)，取決于自己對(duì)現(xiàn)有的客戶們做了大量的講服工作，才擴(kuò)大了他們辦公用品的訂貨量。蓋都反詰，這件事恰好證明了他的觀點(diǎn)，即這些銷售員在差不多打好基礎(chǔ)的銷售區(qū)內(nèi)逐漸失去了進(jìn)取精神，沒(méi)能發(fā)覺(jué)新的客戶?！爸皇?，這是專門自然的事，”他補(bǔ)充講，“當(dāng)年我被提升為銷售經(jīng)理后，當(dāng)看到我的接班人在我的老銷售區(qū)何等成功地獲得新的訂貨單時(shí)，我會(huì)感到驚奇。公司特不需要借助你們的經(jīng)驗(yàn)去開(kāi)發(fā)需求疲軟的銷售區(qū)。”另一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的老銷售員提問(wèn)，那個(gè)新政策是否意味著進(jìn)展新客戶將得到額外獎(jiǎng)金或者更高的提成?益都予以否定。他解釋講，財(cái)力決定了是不能實(shí)行的。一個(gè)一直坐在角落里默默地生悶氣的年輕銷售員打斷了他的話。他告訴蓋都，關(guān)于把年輕銷售員調(diào)離未開(kāi)發(fā)區(qū)的那個(gè)建議，使他感到特不泄氣。蓋都力圖再一次向年輕銷售員們保證，公司并沒(méi)有把他們看成失敗者。他指出，之因此作出這一變革，只是因?yàn)楣久媾R困境，需要盡快打開(kāi)銷路。蓋都在宣布另一條新政策之前，用勁地咽了一口唾沫，他明白它會(huì)使到會(huì)的銷售員們心煩意亂?！爸卫砦瘑T會(huì)還決定，今后銷售提成獎(jiǎng)金每季度發(fā)一次，而且必須是在客戶定貨單上載明的貨款收回后才發(fā)?！彼o張地宣布道，“從今天起，與客戶討論延期付款的問(wèn)題確實(shí)是你們的責(zé)任了。此外，在沒(méi)有從顧客那兒收回全部過(guò)期未付的貸款之前，不能同意新的定貨單?！变N售員們簡(jiǎn)直難以容忍了，會(huì)場(chǎng)頓時(shí)爆發(fā)出一片喧囂的吵鬧聲?！拔覀儾畈欢嗄玫降挠嗀泦危裁淳壒什唤o我們發(fā)提成獎(jiǎng)金?”一個(gè)銷售員提出強(qiáng)烈的要求?！笆涨房畋緛?lái)就不是我們的任務(wù)?！绷硪粋€(gè)提出抗議?！斑@完全違背了我們的雇用合同?！庇忠粋€(gè)銷售員大聲吼叫起來(lái)。當(dāng)蓋都決定結(jié)束那天的會(huì)議時(shí)，在場(chǎng)的銷售員們還在憤憤地議論紛紛。他匆匆來(lái)到總經(jīng)理里昂的辦公室，向他匯報(bào)會(huì)議階清況。“我們的提議遭到了強(qiáng)烈的反對(duì)，甚至比我們想象的還要厲害。”蓋都告訴里昂，并一面向他述講會(huì)議如何在一片騷亂中解散的情況，“可能你改日也專門難使他們相信我們的提議是為了每一個(gè)人的利益。然而，我想我們現(xiàn)在不能回避那個(gè)爭(zhēng)論了。我們不得不趁把大伙兒都召集在一起的時(shí)候來(lái)解決那個(gè)爭(zhēng)端?！崩锇撼林氐攸c(diǎn)了點(diǎn)頭。他的第一個(gè)傾向是接著進(jìn)行那個(gè)議程，不管銷售員是否同意上級(jí)的建議。另一方面；他也考慮到銷售員們是一個(gè)公司成功的關(guān)鍵。假如不征得他們的同意，把一個(gè)新制度強(qiáng)加在他們頭上，是不明智的?？偨?jīng)理決定在改日上午的會(huì)議上發(fā)表講話。2．制定銷售定額和專門獎(jiǎng)勵(lì)制度就象一些飛行事故一樣，大多數(shù)企業(yè)的失敗差不多上：“駕駛員失誤”的結(jié)果。面對(duì)這一動(dòng)亂的時(shí)期，弗斯帕西公司正處于危險(xiǎn)的困境中。坐在駕駛員坐艙里的里昂正在進(jìn)一步考慮董事會(huì)的一個(gè)關(guān)于緊縮賒售以加速現(xiàn)金周轉(zhuǎn)的指士。就象從指揮塔上發(fā)出的這些命令不算太壞似的，他剛剛明白坐在飛機(jī)后座上的蓋都正在指示駕駛室里的機(jī)組人員轉(zhuǎn)換位置。里昂的失誤在于他讓不人替他考慮問(wèn)題，同時(shí)作打算時(shí)缺乏明辯是非的推斷力。他聽(tīng)了蓋都的匯報(bào)后，徹夜難眠。在他醒著的時(shí)候，他可能想到，蓋都把那個(gè)問(wèn)題塞給他至少是出于好意，給他留有一些考慮的時(shí)刻。問(wèn)題搞清晰了，就等于解決了一半。因此，決策的方法確實(shí)是要從弗斯帕西公司所患小病的一些癥狀中找出病因。專門顯然，在公司領(lǐng)導(dǎo)的心目中，嚴(yán)峻的現(xiàn)金短缺是最要緊的問(wèn)題。公司為保留足夠的流淌資金用以償付經(jīng)常性的待付款而操心，因此是負(fù)責(zé)的態(tài)度。這是不是意味著應(yīng)該拒絕把公司產(chǎn)品賣給那些受拖欠貨款的顧客呢?因此，停止賒銷能夠減少應(yīng)收帳款，卻未必能賺得更多的現(xiàn)金，這就象為了減少交通擁擠而拒絕讓人們自由通過(guò)一樣。應(yīng)收帳多到如此驚人的程度，的確是現(xiàn)金周轉(zhuǎn)不暢的緣故之一。但事實(shí)上這兩方面的問(wèn)題差不多上一個(gè)更要緊的問(wèn)題下降的銷售額的反映。假如象蓋都所認(rèn)為的那樣，銷售員的積極性正在衰退，那么不管采取任何行動(dòng)來(lái)修補(bǔ)銷售打算，如扣留銷售提成獎(jiǎng)金、調(diào)換銷售員等等，都不可能奏效，采取片面的行動(dòng)重新劃分銷售區(qū)，不管在景氣或不景氣的時(shí)期，差不多上危險(xiǎn)的。一種可能性是各個(gè)銷售區(qū)域仍維持原狀，但需要增加人力，給老資格的銷售員分派一個(gè)連續(xù)的任務(wù)，只是這種做法也有一個(gè)弊端：除非資深銷售員與年輕銷售員的推銷活動(dòng)利害攸關(guān)，否則是不可能公正地劃分銷售區(qū)域的。而且，總部對(duì)推銷活動(dòng)的操縱也會(huì)減弱。里昂認(rèn)為，正確的解決方案是建立銷售定額制度。通過(guò)分配限額，公司能夠考核每一個(gè)銷售員的個(gè)人工作成績(jī)，激發(fā)他們?yōu)槭箓€(gè)人的推銷成績(jī)達(dá)到預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)而努力。以預(yù)期的銷售額為基礎(chǔ)而規(guī)定的年度銷售定額也有助于打算產(chǎn)品、存款和流淌資本的需求量。制定了銷售定額制度以后，區(qū)域的變更就容易了，因?yàn)槎~能夠依照各個(gè)區(qū)域的潛力加以調(diào)整。一些公司往往給能力較差的銷售員的定額定的偏低，這種做法會(huì)使銷售員的士氣低落正如蓋都所發(fā)覺(jué)的那樣。較好的方法是選擇一個(gè)具體的市場(chǎng)，以此為依據(jù)制定個(gè)人的銷售定額，然后再提供一些專門的獎(jiǎng)勵(lì)，如開(kāi)發(fā)新客戶獎(jiǎng)，或銷售量超過(guò)定額的100％給予更高的提成率。弗斯帕西公司一貫堅(jiān)持的直線提成制過(guò)時(shí)了，它只適合于代理商銷售和合同型銷售，而現(xiàn)代化的工業(yè)公司都拋棄了這種方法而采納工資和提成獎(jiǎng)相結(jié)合的方法。銷售員們拿到了雙份的工資，往往會(huì)想到他們是公司的成員，因此，當(dāng)公司依照它的目標(biāo)，修正銷售政策時(shí)，他們抗拒的理由就不充足了。忠于公司的觀念加強(qiáng)了，為公司效力并同意公司的指示就成了他們不可推卸的責(zé)任，而絕對(duì)不只是去抓訂單了。里昂和蓋都必須制定一個(gè)以銷售定額為基礎(chǔ)并輔以固定獎(jiǎng)勵(lì)制度的正確銷售方針。要做到這一點(diǎn)，必須搞清晰兩個(gè)重要因素，即地區(qū)性的市場(chǎng)潛力衡量銷售工作好壞的準(zhǔn)則。后者應(yīng)該包括新客戶或續(xù)購(gòu)的老買主，優(yōu)惠的產(chǎn)品組合或目標(biāo)買主，零售商或直接用戶，如此等等。里昂立即要做的工作確實(shí)是要設(shè)法使銷售員保持旺盛的活力。他旁觀坐等時(shí)刻太久了。現(xiàn)在，他必須坐下來(lái)為改日早上的會(huì)議寫一篇鼓舞士氣的發(fā)言稿。3．如何治理難管的銷售員銷售收入的實(shí)現(xiàn)離不開(kāi)銷售員，隨著推銷大軍的崛起，銷售員的治理逐漸暴露出許多問(wèn)題。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)紛紛抱怨：“銷售員專門難治理!”任何企業(yè)都會(huì)數(shù)列出銷售員的若干不足之處；而銷售員也愁眉不展，苦不堪言。如何治理好銷售隊(duì)伍是所有銷售經(jīng)理都必須面對(duì)的問(wèn)題，也是所有銷售經(jīng)理個(gè)人職業(yè)能力的一個(gè)重要的衡量指標(biāo)，它將關(guān)于銷售經(jīng)理們個(gè)人職業(yè)生涯的成長(zhǎng)起著至關(guān)重要的作用?！やN售員難管的緣故在目前中國(guó)的人力資源市場(chǎng)上稱職的銷售員仍是一種供不應(yīng)求的狀況，這種供不應(yīng)求是目前銷售員難招、難管、難留的全然緣故，其不管在外企、國(guó)企、私企都普遍存在。中國(guó)正處在大變革的時(shí)期，人們現(xiàn)在的價(jià)值觀既有不于中國(guó)傳統(tǒng)觀念，又不同于西方現(xiàn)代觀念，也不能與日本人、韓國(guó)人的觀念作類比。因此,不管跨國(guó)公司、國(guó)有企業(yè)、私有企業(yè)目前關(guān)于“中國(guó)人力資源的有效治理”尚都處于摸索時(shí)期，仍未形成具體和完善的治理體系，這也是銷售員難管的一個(gè)重要因素。銷售員的職業(yè)特點(diǎn)決定了其大部分時(shí)刻屬于戶外工作，因此治理難度較大。要想治理好，必須以目標(biāo)治理結(jié)合過(guò)程治理，而其中更應(yīng)注重過(guò)程治理。然而諸多企業(yè)普遍注重目標(biāo)治理而輕視過(guò)程治理。即便有少數(shù)企業(yè)注重過(guò)程治理，也沒(méi)有完全掌握過(guò)程治理所必需的科學(xué)方法、程度與技能。銷售員的薪資結(jié)構(gòu)問(wèn)題。國(guó)內(nèi)企業(yè)的薪資結(jié)構(gòu)普遍為”低底薪、高提成制”。銷售業(yè)績(jī)的產(chǎn)生更多的是依靠人員個(gè)人的能力而非銷售系統(tǒng)，同時(shí)又過(guò)于注重“挖人”，而非培訓(xùn)。如此，稱職的銷售員更易頻繁跳槽，造成流淌率過(guò)高……·如何治理難管的銷售員規(guī)范銷售員治理的基礎(chǔ)工作員依照顧客千差萬(wàn)不的具體情況，充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，以較強(qiáng)的應(yīng)變能力，因人因時(shí)因地制宜地做好工作，才能順利完成企業(yè)交辦的推銷任務(wù)。企業(yè)推銷治理部門不可能也不應(yīng)該用一套刻板的、整齊劃一的模式來(lái)束縛銷售員的手腳。但這并不是講，因?yàn)殇N售員面臨的市場(chǎng)情況千變?nèi)f化，銷售員治理就無(wú)處下手了。相反，市場(chǎng)情況越是復(fù)雜，市場(chǎng)范圍越是寬敞，推銷治理部門就越應(yīng)該強(qiáng)化銷售員治理的一系列基礎(chǔ)工作。這些基礎(chǔ)工作要緊是指認(rèn)真制定并嚴(yán)格執(zhí)行一系列的銷售員治理制度：關(guān)于銷售員培養(yǎng)方面的定期培養(yǎng)制度、傳幫帶制度和授權(quán)制度；關(guān)于產(chǎn)品推銷方面的合同制度、樣品登記制度、交接制度和匯報(bào)制度；關(guān)于信息溝通方面的信息反饋制度、售后服務(wù)制度、與中間商溝通制度和重點(diǎn)顧客檔案制度；貨款回收方面的結(jié)算制度和報(bào)銷制度等。合理分派銷售員任務(wù)企業(yè)常用的分派銷售員的方法有兩種：一種是按地區(qū)分派銷售員。即凡是本企業(yè)在某一地區(qū)推銷的產(chǎn)品，不管品種多少，一概由該地區(qū)的銷售員負(fù)責(zé)。其優(yōu)點(diǎn)是銷售員熟悉當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)環(huán)境，費(fèi)用水平較低；缺點(diǎn)是銷售員不可能熟悉每個(gè)產(chǎn)品品種，因而推銷的總體效果可不能十分理想；另一種是按企業(yè)產(chǎn)品品種分派銷售員。即凡是推銷某一種產(chǎn)品，不管其適銷范圍在哪里，均由指定的銷售員具體負(fù)責(zé)。其優(yōu)點(diǎn)是銷售員特不熟悉產(chǎn)品，推銷效果明顯；缺點(diǎn)是推銷費(fèi)用偏高，企業(yè)所有的銷售員都需要跑遍全國(guó)，有的還可能跨出國(guó)門。依照以上兩種分派方式的比較分析，應(yīng)該針對(duì)企業(yè)產(chǎn)品實(shí)際情況，合理分派銷售員任務(wù)。假如企業(yè)產(chǎn)品品種單一，或盡管有多個(gè)產(chǎn)品品種，但其技術(shù)相似性、使用相似性較明顯，則應(yīng)按地區(qū)分派銷售員較為適宜；假如企業(yè)產(chǎn)品品種繁多且彼此間相關(guān)性不強(qiáng)，則宜采取按品種分派任務(wù)的方法；假如企業(yè)產(chǎn)品品種繁多，分為若干大類，類不之間差異較大，類不內(nèi)部相似性強(qiáng)，那么就應(yīng)在不同類不間按品種分派，在類不內(nèi)部按地區(qū)分派，以兼收兩種方法的優(yōu)點(diǎn)。銷售員治理的定量化問(wèn)題銷售員治理是通過(guò)對(duì)銷售員所從事的具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的治理來(lái)實(shí)現(xiàn)的，這些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)包括對(duì)推銷產(chǎn)品的治理、對(duì)市場(chǎng)的治理、對(duì)市場(chǎng)信息的治理、對(duì)經(jīng)銷商的治理。為保證各個(gè)環(huán)節(jié)的順暢、高效運(yùn)行，實(shí)行聯(lián)銷計(jì)酬、建立激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)界已得到普遍認(rèn)同，但在實(shí)際操作中還有幾個(gè)誤區(qū)，應(yīng)該加以分析研究。一是要不要設(shè)置保底工資？工資實(shí)行聯(lián)銷計(jì)酬、上不封頂，大伙兒均沒(méi)有異議，但下限是否要保底？假如不保底，即假如銷售員某月一件產(chǎn)品也沒(méi)有賣出去，也沒(méi)有收集到一條有用的信息，那么他的工資則應(yīng)為零；假如保底，則即使銷售員的業(yè)績(jī)表現(xiàn)再差，只要是全身心地投入工作，就應(yīng)給予起碼的最低生活保障工資。筆者傾向于后者。因?yàn)橥其N業(yè)績(jī)的顯現(xiàn)是銷售員長(zhǎng)期努力的結(jié)果，不一定呈現(xiàn)平均分布。假如企業(yè)因其臨時(shí)的業(yè)績(jī)不佳而傷了銷售員的感情，可能會(huì)導(dǎo)致其辭職甚至鋌而走險(xiǎn)，這對(duì)企業(yè)是得不償失的。企業(yè)也可采取以本補(bǔ)欠的方法，以季度或年度為單位實(shí)行聯(lián)銷計(jì)酬，使銷售員之間的收入能拉開(kāi)檔次，個(gè)人逐月收入水平相對(duì)穩(wěn)定，效果會(huì)比較好。二是聯(lián)銷計(jì)酬在上不封頂政策上的分歧。即銷售員超額完成任務(wù)達(dá)到一定的指標(biāo)后，激勵(lì)力度應(yīng)呈現(xiàn)遞增依舊遞減？大多數(shù)企業(yè)都實(shí)行隨超額增加而激勵(lì)力度遞減的政策，惟恐銷售員收入太多而導(dǎo)致貧富差距拉大，并振振有辭曰：“兼顧公平”。事實(shí)上正好與企業(yè)追求利潤(rùn)最大化的本質(zhì)南轅北轍。銷售員業(yè)績(jī)?cè)斤@著，企業(yè)的利潤(rùn)水平越高，單位產(chǎn)品利潤(rùn)的絕對(duì)額也越大。假如推行超額越大、激勵(lì)力度越低的政策，實(shí)際上是在暗示銷售員不用把太多的精力投入推銷業(yè)務(wù)中，這不啻是一種完全錯(cuò)誤的導(dǎo)向。明智的企業(yè)家應(yīng)該摒棄這種選擇。銷售員的工作是一種容易量化的工作，應(yīng)注意不能只從產(chǎn)品銷量上來(lái)考察，應(yīng)聯(lián)系銷售價(jià)格、推銷費(fèi)用、貨款回收速度、信息反饋的數(shù)量與質(zhì)量，結(jié)合地區(qū)市場(chǎng)有關(guān)特點(diǎn)進(jìn)行綜合考察，長(zhǎng)期追蹤記錄，不但把它作為銷售職員資聯(lián)銷計(jì)酬的依據(jù)，而且要把它作為考核銷售員敬業(yè)精神、業(yè)務(wù)水平及擢升使用的重要資料。銷售員治理從定性治理過(guò)渡到定量治理是一種進(jìn)步，只有科學(xué)核定指標(biāo)體系并認(rèn)真實(shí)施，才能不斷提高銷售員治理工作的水平?！朵N售經(jīng)理》第六章：銷售人員治理（中)深圳市麥肯特企業(yè)顧問(wèn)有限公司，2001-09-14，作者:吳洪剛，訪問(wèn)人數(shù):49855目錄第1頁(yè)第2頁(yè)第3頁(yè)第4頁(yè)第5頁(yè)第6頁(yè)第7頁(yè)第8頁(yè)第9頁(yè)第10頁(yè)第11頁(yè)第12頁(yè)銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè)成立一支團(tuán)隊(duì)是首領(lǐng)的要緊工作。確保你的團(tuán)隊(duì)有清晰明確的目的和足夠達(dá)成目標(biāo)的資源。要以開(kāi)放和公正無(wú)私的態(tài)度對(duì)待團(tuán)隊(duì)成員。1．團(tuán)隊(duì)的任務(wù)和目標(biāo)你為何成立這支團(tuán)隊(duì)？那個(gè)問(wèn)題聽(tīng)起來(lái)大概多余，然而，事實(shí)上在打算的初始，花在設(shè)定目標(biāo)上的時(shí)刻，對(duì)團(tuán)隊(duì)是否能夠成功達(dá)成目標(biāo)具有決定性的阻礙。確定你差不多清晰設(shè)定了團(tuán)隊(duì)須解決的問(wèn)題。企業(yè)在不同的進(jìn)展時(shí)期，對(duì)銷售隊(duì)伍的要求，即銷售團(tuán)隊(duì)的任務(wù)是不同的。企業(yè)進(jìn)展初期，公司只有產(chǎn)品而幾乎沒(méi)有客戶，這時(shí)銷售團(tuán)隊(duì)的任務(wù)確實(shí)是努力查找目標(biāo)客戶，實(shí)現(xiàn)銷售，迅速進(jìn)行產(chǎn)品鋪貨。當(dāng)企業(yè)已成立了三、五年后，公司的區(qū)域開(kāi)發(fā)已差不多完成，這時(shí)銷售團(tuán)隊(duì)的重點(diǎn)已不是開(kāi)發(fā)客戶，而轉(zhuǎn)移到維護(hù)客戶關(guān)系，保持長(zhǎng)期交易的時(shí)期了。銷售團(tuán)隊(duì)目標(biāo)必須以公司目標(biāo)、市場(chǎng)特征和公司在這些市場(chǎng)的預(yù)期位置為前提。你要考慮到人員推銷在市場(chǎng)營(yíng)銷組合中的獨(dú)特作用，它能更有效地為消費(fèi)者提供服務(wù)。人員推銷是公司最花鈔票的聯(lián)系和溝通工具，然而卻又是最有效的工具?！そ⒐沧R(shí)團(tuán)隊(duì)成立初期，會(huì)議是增進(jìn)團(tuán)隊(duì)精神及適應(yīng)團(tuán)隊(duì)工作的一個(gè)好方法。安排一系列的熱身會(huì)議，讓團(tuán)隊(duì)成員能彼此了解，并對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)有一致的看法。要確定每位成員對(duì)團(tuán)隊(duì)所交付的任務(wù)和立即面對(duì)的問(wèn)題都有清晰的認(rèn)識(shí)，同時(shí)在決定如何組織團(tuán)隊(duì)前，評(píng)量所有的可能性。最后，討論和決定完成每個(gè)時(shí)期性任務(wù)的期限?！し治瞿繕?biāo)目標(biāo)會(huì)隨團(tuán)隊(duì)是否要推選一套行動(dòng)方案、是否要從事或推動(dòng)某件事而有所不同。譬如講，推動(dòng)改善方案的小組，可依據(jù)來(lái)自機(jī)構(gòu)內(nèi)部的回饋測(cè)量自己的成功率；一支作實(shí)事的團(tuán)隊(duì)，如產(chǎn)品小組團(tuán)隊(duì)，就要向降低成本和提升顧客中意度的目標(biāo)努力；一支負(fù)責(zé)制造銷售業(yè)績(jī)的團(tuán)隊(duì)，則必須嚴(yán)控開(kāi)支預(yù)算，并按時(shí)程表來(lái)推動(dòng)工作。·目標(biāo)激勵(lì)有野心的、具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)比起較小而明確的目標(biāo)更具激發(fā)力。例如，在小額金融服務(wù)方面要在到最大最好的目標(biāo)，就遠(yuǎn)比將抵押貸款的申請(qǐng)時(shí)刻縮短為兩天那個(gè)目標(biāo)的激發(fā)力要大。假如可能，同時(shí)設(shè)定概括的和特定的目標(biāo)，只是目標(biāo)雖高，但仍要考量實(shí)際情形。因此，要確定每個(gè)人皆參與設(shè)定自己的目標(biāo)，同時(shí)亦了解團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)。另外，對(duì)團(tuán)隊(duì)的任何需求不可妥協(xié)。要找出兼具適合團(tuán)隊(duì)工作和優(yōu)良專業(yè)技能兩項(xiàng)條件的最佳團(tuán)隊(duì)組合。2．銷售團(tuán)隊(duì)的成員你的團(tuán)隊(duì)需要多少銷售員?考慮那個(gè)問(wèn)題的動(dòng)身點(diǎn)，最好是考察一下正在發(fā)生的情況。首先，將當(dāng)前銷售員實(shí)際做的事列出來(lái)，這包括：建立新的帳戶，處理修訂現(xiàn)有的帳目，展覽新產(chǎn)品，同意再購(gòu)訂單，推銷，催收欠款。接下來(lái)做的是，考慮有沒(méi)有其它方法來(lái)完成這些工作。例如，相關(guān)于個(gè)人約見(jiàn)，利用電話推銷已證明是一種完全可取的方法，尤其是當(dāng)同種業(yè)務(wù)再度發(fā)生時(shí)。這就免去了推銷員們傳教士般的工作之苦，而這種傳教士式的工作與電話是格格不入的。欠款能夠通過(guò)信件催收嗎?產(chǎn)品能夠在展銷會(huì)展覽廳銷售嗎?只有回答了這些問(wèn)題，我們才會(huì)確信可不能落入俗套：首先使公司受到?jīng)Q策的約束，然后查找資料和緣故來(lái)證明決策是正確的。那么，最好的方法是收集有關(guān)的合格資料，然后依照經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué)來(lái)執(zhí)行這一決策。所有推銷員的活動(dòng)能夠大體上分成以下三項(xiàng)：打電話工作旅行實(shí)施治理職能這些便構(gòu)成了銷售員的工作量。假如我們第一步確定了銷售職員作量的構(gòu)成要素，那么按每月小時(shí)數(shù)計(jì)算，便可可能他目前活動(dòng)所花費(fèi)的時(shí)刻，以及他目前工作量輕重的程度。這種估量活動(dòng)可由某一位第三者完成。由銷售員自己做更好。他們所要做的只只是是記錄一下旅行的距離、打電話的起始時(shí)刻以及推銷的類型。然后，再對(duì)這些情況進(jìn)行分析，從而得到每類銷售中打一個(gè)電話需要時(shí)刻的平均值，一個(gè)月內(nèi)旅行的平均距離，不同地區(qū)(如都市、郊區(qū)或鄉(xiāng)下)內(nèi)行駛的平均速度。借助地圖，考慮到與他們有關(guān)的時(shí)刻價(jià)值觀念以及相伴而生的對(duì)辦公室工作和旅行的時(shí)刻價(jià)值觀，我們能夠在反復(fù)試驗(yàn)的基礎(chǔ)上對(duì)現(xiàn)有的客戶帳進(jìn)行分類。用這種方法，能夠?yàn)殇N售員計(jì)算出公正合理的工作量，有必要的話，還能夠加入一些必要的空間，以便于發(fā)覺(jué)人才。有時(shí)，這種分析得出的結(jié)果令人吃驚，因?yàn)榻?jīng)常發(fā)覺(jué)公司的明星銷售員的工作量比其他銷售員的工作量少。后者由于他們本人的知識(shí)面以及其他因素的阻礙，經(jīng)常不得不工作相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)刻才能完成他的推銷任務(wù)。至少，你現(xiàn)在應(yīng)該明白一個(gè)銷售員的時(shí)刻是如何樣花掉的，也可大約地明白實(shí)際上有多少時(shí)刻是用于銷售。據(jù)此，你能夠迅速地采取了一些措施：如舉辦了一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，使業(yè)務(wù)人員能更好地制定打算，以便把更多的時(shí)刻花在銷售上。3．團(tuán)隊(duì)模式團(tuán)隊(duì)的組成形態(tài)千變?nèi)f化，其中有正式的也有非正式的，它們各自適合特定的任務(wù)。你要對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和達(dá)成方式有清晰的概念，如此才能將任務(wù)分配給最適合的團(tuán)隊(duì)?！ふ降膱F(tuán)隊(duì)正式的團(tuán)隊(duì)是機(jī)構(gòu)最差不多的組成形式，他們差不多上固定的單元，負(fù)責(zé)重復(fù)性的工作，具有特定明確的專長(zhǎng)：高層主管組成的跨職能團(tuán)隊(duì)匯合了高層專業(yè)知識(shí)；各階層組成的跨職能團(tuán)隊(duì)集中專業(yè)知識(shí)解決問(wèn)題和執(zhí)行打算；各階層組成的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，將具有相關(guān)專長(zhǎng)的人匯合在一起，以長(zhǎng)期執(zhí)行特定的打算；支援團(tuán)隊(duì)就自己專長(zhǎng)為機(jī)構(gòu)內(nèi)部提供專業(yè)后勤。非正式的團(tuán)隊(duì)一群來(lái)自公司各個(gè)部門的成員為應(yīng)付突發(fā)事件，而臨時(shí)聚攏的工作團(tuán)隊(duì)，稱為非正式的團(tuán)隊(duì)。此種團(tuán)隊(duì)可依問(wèn)題特性做各種組合：“臨時(shí)專業(yè)團(tuán)隊(duì)”存在時(shí)刻的長(zhǎng)短隨特定任務(wù)持續(xù)的時(shí)刻而定；“應(yīng)變團(tuán)隊(duì)”，在出現(xiàn)特定的、一次性問(wèn)題時(shí)，需討論策略或查找問(wèn)題點(diǎn)；“金頭腦團(tuán)隊(duì)”擁有自主性和自發(fā)性，能用腦力激發(fā)出有創(chuàng)意的打算；“臨時(shí)工作小組”非正式地處理特定的、短期的任務(wù)和問(wèn)題?！ふ脚c非正式團(tuán)隊(duì)的比較團(tuán)隊(duì)越正式，則團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)就必須越有紀(jì)律：必須遵守公司規(guī)定和工作程序，要作報(bào)告，要記錄進(jìn)度，要有固定的成效。相應(yīng)地，非正式團(tuán)隊(duì)則遵守非正式程序，解決問(wèn)題的方法較自由，工作程序也不太嚴(yán)格。只是，一定要記住，領(lǐng)導(dǎo)正式或非正式團(tuán)隊(duì)一定要有成果取向，譬如，不可因“金頭腦團(tuán)隊(duì)”激發(fā)創(chuàng)意時(shí)需要臨時(shí)、自主、無(wú)束縛的工作性質(zhì)就認(rèn)為可不遵守紀(jì)律?！F(tuán)隊(duì)模型的選擇執(zhí)行團(tuán)隊(duì)由高層領(lǐng)導(dǎo)人組成的跨職能團(tuán)隊(duì)，依角色需要選擇成員，譬如：財(cái)務(wù)部經(jīng)理。工作和特質(zhì)：負(fù)責(zé)日常機(jī)構(gòu)治理或部門運(yùn)作；定期開(kāi)會(huì)討論議程及確定會(huì)議記錄。依靠下屬提供信息；此種團(tuán)隊(duì)如操縱不良將會(huì)成為個(gè)人主觀認(rèn)知的論壇?？缏毮軋F(tuán)隊(duì)多重專業(yè)、跨部門的團(tuán)隊(duì)，公司每個(gè)階層皆可組成這種團(tuán)隊(duì)。工作和特質(zhì)：可清除因分工產(chǎn)生的意見(jiàn)交換障礙，例如新產(chǎn)品推出市場(chǎng)時(shí)各部門間的聯(lián)系配合。來(lái)自不同領(lǐng)域的團(tuán)隊(duì)成員或以共同為一個(gè)問(wèn)題或任務(wù)貢獻(xiàn)自己所長(zhǎng)。業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)長(zhǎng)期執(zhí)行一項(xiàng)打算或營(yíng)運(yùn)機(jī)構(gòu)里某個(gè)單元的工作人員。工作和特質(zhì)：治理一個(gè)單元，求得最佳化成果。注重服從領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)經(jīng)常更換領(lǐng)導(dǎo)人，以便團(tuán)隊(duì)取得最佳的工作成效。通常成員需服從嚴(yán)格的治理。正式后勤團(tuán)隊(duì)提供支援和服務(wù)（例如財(cái)務(wù)、信息系統(tǒng)和人力）的團(tuán)隊(duì)。工作和特質(zhì)：負(fù)責(zé)繁重的例行事務(wù)，例如會(huì)務(wù)工作。效率是決定團(tuán)隊(duì)成功與否的關(guān)鍵。依照流程工作，團(tuán)隊(duì)緊密合作時(shí)有增加生產(chǎn)力的潛能，通常皆有專門強(qiáng)的向心力。專責(zé)團(tuán)隊(duì)：團(tuán)隊(duì)存在時(shí)刻的長(zhǎng)短隨專責(zé)打算（例如建筑新廠）的長(zhǎng)短而定。工作和特質(zhì)：需要大量的幕僚團(tuán)體、后勤工作、詳盡的打算以及嚴(yán)謹(jǐn)?shù)募o(jì)律。成員間的默契和良好的工作打算是成功的要素。應(yīng)變團(tuán)隊(duì)：由一群接到“變法圖強(qiáng)”批示的專家組成，整體能力決定團(tuán)隊(duì)的價(jià)值。有時(shí)，改革的手段激烈。工作和特質(zhì)：應(yīng)用新方法改變公司文化，以求大幅度改善公司績(jī)效。團(tuán)隊(duì)情愿對(duì)機(jī)構(gòu)作高度奉獻(xiàn)，由對(duì)改革有堅(jiān)決信仰者領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。金頭腦團(tuán)隊(duì)：獨(dú)立于機(jī)構(gòu)之外的自主體，設(shè)立地點(diǎn)經(jīng)常遠(yuǎn)離機(jī)構(gòu)工作主體。工作和特質(zhì)：集中注意力在種種譬如將新產(chǎn)品打入市場(chǎng)或研發(fā)新產(chǎn)品打算的工作上。有彈性、獨(dú)立、高工作績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，成員具有質(zhì)疑臆測(cè)并迅速得出結(jié)果的才能。臨時(shí)工作組：研究或解決特定問(wèn)題并直接向上級(jí)負(fù)責(zé)，是一短期工作體。工作和特質(zhì)：譬如從事建立一套新的信息技術(shù)系統(tǒng)、清除生產(chǎn)瓶頸或涉及類似工作，通常都有極大的時(shí)刻壓力。使用非正式工作程序，研擬提出各種解決方案。4．團(tuán)隊(duì)的的環(huán)境支持一定程度的獨(dú)立關(guān)于團(tuán)隊(duì)的成功是不可或缺的，然而幾乎沒(méi)有團(tuán)隊(duì)能夠完全獨(dú)立于機(jī)構(gòu)之外。機(jī)構(gòu)可滿足團(tuán)隊(duì)和公司的需求，必要時(shí)為團(tuán)隊(duì)提供必需品，因此需在機(jī)構(gòu)內(nèi)培養(yǎng)良好的關(guān)系和支援制度?！ぬ峁┎畈欢嘀г蟛糠謭F(tuán)隊(duì)皆由所屬的機(jī)構(gòu)提供技術(shù)和行政上的基礎(chǔ)資源。團(tuán)隊(duì)內(nèi)另設(shè)會(huì)計(jì)部門通常沒(méi)有意義，尤其是當(dāng)外部的財(cái)務(wù)操縱限制了團(tuán)隊(duì)的財(cái)務(wù)支出時(shí)。然而，也有一些例外的情況，最明顯地是在信息系統(tǒng)方面：依靠中央信息部門的缺陷，就在于無(wú)法取得專門功能的軟件支援，因而無(wú)法完成所交付的專門任務(wù)。為克服這項(xiàng)困難，一些團(tuán)隊(duì)內(nèi)建自己的信息技術(shù)。因此，要認(rèn)真想想你的團(tuán)隊(duì)可能會(huì)有什么樣的專門需示，然后和你的成員一起討論取得這些支援可能性?！づc治理階層建立聯(lián)系所有的團(tuán)隊(duì)都需要來(lái)自總公司資深人員的支持。團(tuán)隊(duì)需要的三位關(guān)鍵人物為：要緊的贊助者，必須向其作報(bào)告的部門或業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)人，以及操縱團(tuán)隊(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算的人。他們的角色是監(jiān)控和核準(zhǔn)團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)，并確保可得到所需要的實(shí)際支援。因此，要與這些治理人維持暢通和穩(wěn)固的溝通管道，倘若你的團(tuán)隊(duì)位于總部之外（譬如，團(tuán)隊(duì)位于工廠或另一棟建筑內(nèi)），這件事顯得更為重要5．團(tuán)隊(duì)合作成功的團(tuán)隊(duì)合作最重要的特點(diǎn)是信賴。團(tuán)隊(duì)在互信的基礎(chǔ)上會(huì)欣欣向榮，因此在團(tuán)隊(duì)成立的初期就必須建立互信?？赏高^(guò)授權(quán)、開(kāi)放透明的行事方式及意見(jiàn)、同意信息的自由流通來(lái)促進(jìn)相互信賴。·授權(quán)授權(quán)代表有兩種形式：任務(wù)代表及職權(quán)代表。團(tuán)隊(duì)要培養(yǎng)互信合作，需要實(shí)施這兩種授權(quán)。將每個(gè)打算打散成多個(gè)任務(wù)或目標(biāo)，給予個(gè)不的團(tuán)隊(duì)成員。然后充分授權(quán)，除非有跡象顯示目標(biāo)將無(wú)法達(dá)成，否則不要介入。以向成員咨詢所有問(wèn)題的方法，與團(tuán)隊(duì)分享你的權(quán)力，若個(gè)人的專業(yè)領(lǐng)域亦牽涉其中，則應(yīng)給予他們充足的權(quán)力，并與他們分享你的權(quán)力，這確實(shí)是授權(quán)的方法。要求成員隨時(shí)告知你進(jìn)度，以便你掌握進(jìn)度，然后放手讓他們做下去。授權(quán)前要認(rèn)識(shí)各種性格特質(zhì)：能夠做，喜愛(ài)做。這是理想的授權(quán)人選，樂(lè)于同意任務(wù)，情愿負(fù)起全部責(zé)任，而且也樂(lè)于向他人請(qǐng)教，并采納建議。情愿做，缺能力。開(kāi)始執(zhí)行指派的任務(wù)前，這類人需要先予以鼓舞和適當(dāng)?shù)挠?xùn)練，經(jīng)彌補(bǔ)經(jīng)驗(yàn)的不足。能夠做，討厭做。這類人不情愿學(xué)習(xí)或同意他人的意見(jiàn)，這種性格的人全然不適合團(tuán)隊(duì)，因此可不能是一個(gè)好代表。不能做，討厭做。除非缺乏意愿及能力的缺點(diǎn)被克服，否則這類人將會(huì)是失敗的代表，而且他們可能需要調(diào)整事務(wù)?！贤▓F(tuán)隊(duì)合作和保守秘密是不能兼顧的，因此講，一位可不能和團(tuán)隊(duì)成員開(kāi)誠(chéng)布公的領(lǐng)導(dǎo)者，無(wú)法讓團(tuán)隊(duì)成員發(fā)揮最佳潛能。應(yīng)定期和不定期地安排“有話要講”會(huì)議，以此作為溝通的管道。成員會(huì)因彼此了解而解除戒心、放松心情，這有助培養(yǎng)忠誠(chéng)和凝聚力。試著在適當(dāng)?shù)膱?chǎng)合，充分開(kāi)放所有與團(tuán)隊(duì)任務(wù)有關(guān)的信息，如數(shù)據(jù)、事實(shí)、議程或記載成員個(gè)人對(duì)整個(gè)打算所應(yīng)負(fù)責(zé)的備忘錄。然而有件事要放在心上，那確實(shí)是今后一定會(huì)有必須保密某事的時(shí)候?！す奈璩蓡T發(fā)表意見(jiàn)每個(gè)人在團(tuán)隊(duì)工作時(shí)，一定遠(yuǎn)比一個(gè)人獨(dú)自工作有創(chuàng)意。鼓舞公開(kāi)討論意見(jiàn)，并確保每項(xiàng)意見(jiàn)都受到傾聽(tīng)及尊重。假如對(duì)某個(gè)意見(jiàn)持保留態(tài)度，要委婉地表示，駁回的理由一定要合理正當(dāng)。提醒成員團(tuán)隊(duì)中有何專業(yè)知識(shí)可供運(yùn)用，并促進(jìn)成員之間公開(kāi)討論與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)有關(guān)的意見(jiàn)。6．發(fā)揮最佳表現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員能合作無(wú)間以達(dá)到最佳表現(xiàn)是極其重要的。交付給成員全部的工作責(zé)任，授予他們執(zhí)行及改良其工作的權(quán)力，誘發(fā)他們對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)作出最大的貢獻(xiàn)?！し謸?dān)責(zé)任團(tuán)隊(duì)剛成立時(shí)，設(shè)定共同目標(biāo)和安排個(gè)人角色只是一個(gè)程序的開(kāi)端。此程序持續(xù)的時(shí)刻與團(tuán)隊(duì)持續(xù)的時(shí)刻等長(zhǎng)。一支團(tuán)隊(duì)須負(fù)起執(zhí)行政策、操縱進(jìn)度的責(zé)任，遇有不能達(dá)到目標(biāo)的行動(dòng)時(shí)，亦必須向上級(jí)做有建設(shè)性及創(chuàng)意性的反饋。作為一個(gè)整體，團(tuán)隊(duì)有責(zé)任確保成員間溝通自由且暢通，還要讓每位成員都清晰明了政策上的改變和工作的進(jìn)度?！ぞS持最佳表現(xiàn)身為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，你的角色確實(shí)是關(guān)心團(tuán)隊(duì)發(fā)揮最高效率。通過(guò)負(fù)起幾項(xiàng)不同功能的責(zé)任，你就能夠做到這一點(diǎn)：確保所有的成員都明白自己的責(zé)任，而且他們的工作都具有挑戰(zhàn)性；鼓舞成員為團(tuán)隊(duì)及他們自己的任務(wù)盡全力；綜觀團(tuán)隊(duì)的工作情形，確保成員努力的目標(biāo)一致；評(píng)量及設(shè)定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，使其保持在最適時(shí)期，以激發(fā)持續(xù)性的工作誘因；確保團(tuán)隊(duì)及個(gè)人責(zé)任的重疊沒(méi)有造成任務(wù)重復(fù)?！け３謴椥匀魏螆F(tuán)隊(duì)對(duì)成員都有專門多的要求。盡管每位成員皆有自己的角色和責(zé)任，然而他們必須保持彈性并情愿適應(yīng)改變。有些制造業(yè)的團(tuán)隊(duì)，甚至?xí)蟪蓡T有能力完成團(tuán)隊(duì)各個(gè)面向的工作。藉分享領(lǐng)導(dǎo)角色的各個(gè)面一直表現(xiàn)彈性，并去分擔(dān)成員的部分工作。當(dāng)團(tuán)隊(duì)向前進(jìn)展時(shí)，檢討每個(gè)人的角色，依任務(wù)需要適時(shí)調(diào)整。7．制造自我治理團(tuán)隊(duì)自我治理團(tuán)隊(duì)比其他團(tuán)隊(duì)有更多的自主權(quán)。在一些重組地工作制度的公司里能夠發(fā)覺(jué)這種團(tuán)隊(duì)越來(lái)越多，這類公司的改革工程是將結(jié)構(gòu)扁平化，并取消中級(jí)治理階層和監(jiān)督階層?！ぷ晕抑卫韴F(tuán)隊(duì)的定義自我治理團(tuán)隊(duì)對(duì)某一特定工作打算負(fù)起從頭至尾的全部責(zé)任。譬如，一支制造業(yè)的團(tuán)隊(duì)，可能會(huì)接管一條組裝線的整個(gè)生產(chǎn)流程。這類團(tuán)隊(duì)的特質(zhì)包括分享領(lǐng)導(dǎo)角色、高度自主、公開(kāi)討論以作出民主的決策、自行治理團(tuán)隊(duì)的各項(xiàng)活動(dòng)、承擔(dān)全部的責(zé)任，而個(gè)人及團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)成果則是團(tuán)隊(duì)自行負(fù)擔(dān)的最差不多責(zé)任。收獲利益假如經(jīng)營(yíng)得當(dāng)，一支自我治理團(tuán)隊(duì)特不有生產(chǎn)力，它能夠節(jié)約治理成本、提升品質(zhì)和對(duì)顧客的服務(wù)中意度、縮短工作流程、減少費(fèi)用，以及將更多的彈性引進(jìn)職場(chǎng)。除了經(jīng)濟(jì)上的利益之外，如此的團(tuán)隊(duì)還可提供每日訓(xùn)練場(chǎng)所給團(tuán)隊(duì)成員，關(guān)心他們進(jìn)展技能以負(fù)起自我治理的責(zé)任。假如此項(xiàng)制度實(shí)施成效良好，職員士氣的提振和低離職率將是可預(yù)期的，而且依照經(jīng)驗(yàn)，職員將更有能力對(duì)市場(chǎng)的改變迅速作出反應(yīng)?！ぶг晕抑卫韴F(tuán)隊(duì)要使工作有效率，自我治理團(tuán)隊(duì)需要充足的后援來(lái)獲得來(lái)自治理階層對(duì)團(tuán)隊(duì)自主性的支持。這意味著團(tuán)隊(duì)成員對(duì)任何關(guān)系到自己的決策皆可毫不避諱地提出意見(jiàn)，這些決策包括薪資、工作評(píng)量和人事。盡管，上級(jí)治理階層可能會(huì)安置一位名義上的領(lǐng)導(dǎo)者到團(tuán)隊(duì)中來(lái)，然而實(shí)際上領(lǐng)導(dǎo)的位子必須取得團(tuán)隊(duì)其他成員的認(rèn)可才行。領(lǐng)導(dǎo)能力的面向能夠改變，譬如當(dāng)團(tuán)隊(duì)中新冒出有才能的人或打算方向改變等等緣故時(shí)。與自我治理團(tuán)隊(duì)共事，較困難的地點(diǎn)在于心理的調(diào)適，因?yàn)橹卫砣吮仨毞诺舸蟛糠种卫頇?quán)，卻仍然要監(jiān)控工作進(jìn)度。除此之外，你還要有足夠的雅量接納采納你未參與討論的好決策。8．創(chuàng)建以后銷售隊(duì)伍“支撐資源”（銷售員）應(yīng)是任何顧客需求、出售產(chǎn)品的專家。每個(gè)銷售團(tuán)體的任務(wù)是世界上有效率的銷售團(tuán)體的水準(zhǔn)基點(diǎn)。NHA的高級(jí)主管，原Procter&Gamble公司的銷售主任NickHeptonsta11講，所有全球性的贏家都成功地做了五方面的工作銷售策略，銷售運(yùn)作，組織結(jié)構(gòu)，人力資源及領(lǐng)導(dǎo)能力。他驚奇地發(fā)覺(jué)只有4％的銷售經(jīng)理做過(guò)銷售演示給銷售新手，“舊的銷售領(lǐng)導(dǎo)能力如何了?”重建銷售隊(duì)伍特不時(shí)髦，但大多銷售經(jīng)理卻全然為盲目推測(cè)的行為，組織結(jié)構(gòu)必須支持銷售策略。重建的目的不僅是為產(chǎn)生更高的銷售效率，同時(shí)也是為了提高銷售員的素養(yǎng)，以后業(yè)務(wù)人員需要新的差不多技能，他們應(yīng)是更有學(xué)問(wèn)，在數(shù)學(xué)和計(jì)算機(jī)上受到良好教育，他們必須是“小總經(jīng)理”。使銷售團(tuán)隊(duì)要從“悲傷又愚蠢的步兵”到公司的精英，“銷售員不是天生不行，是他們的經(jīng)理們使之然?！绷钊氡瘒@的是，國(guó)內(nèi)企業(yè)，尤其是中小企業(yè)的銷售團(tuán)隊(duì)要達(dá)到這一目標(biāo)要走一條漫長(zhǎng)之路。請(qǐng)分析你所帶領(lǐng)的銷售團(tuán)隊(duì)處于什么樣的境地：·商業(yè)旅行者在善意的進(jìn)行銷售，他衡量行動(dòng)甚于衡量結(jié)果，他從不試圖理解顧客的需要，總之，他是過(guò)時(shí)的銷售員。遺憾的是，近20％的全國(guó)銷售員在此列。產(chǎn)品小販要緊停留在其產(chǎn)品清單、照片上銷售，他的方法比起接近目標(biāo)的狙擊手來(lái)講更像不斷開(kāi)火的大炮，有20％的業(yè)務(wù)人員屬于此列?！ゎ檰?wèn)型銷售員銷售專門專業(yè)且有熱情，他明白他的角色應(yīng)是從顧客的觀點(diǎn)角度去識(shí)不理解顧客的需求，他被顧客視為問(wèn)題的解決者，他在所售品項(xiàng)中是專家，他使這些項(xiàng)目變成具體的啤酒或汽車?！ぁ爸钨Y源”在所有銷售的產(chǎn)品服務(wù)及顧客所需求的產(chǎn)品服務(wù)上，他都專門在行。也許對(duì)每個(gè)顧客如此這般可能不現(xiàn)實(shí)。招聘業(yè)務(wù)人員和創(chuàng)建以后銷售隊(duì)伍的秘密，是去識(shí)不你的公司，你的顧客在哪一行列，然后去決定你以及你的顧客從哪里做起。進(jìn)展行動(dòng)打算最要緊的目的是使市場(chǎng)份額升躍至下一行列，而且你必須在全過(guò)程標(biāo)出目的而且衡量它。9．銷售隊(duì)伍筑建市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，這句話關(guān)于你來(lái)講可謂是耳熟能詳。然而，目前國(guó)內(nèi)優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊(duì)卻并不多，你要是擁有一支精悍的銷售隊(duì)伍，比多幾個(gè)緊銷產(chǎn)品，更讓業(yè)界的其他同行們眼紅。談?wù)撈鹱约旱匿N售隊(duì)伍時(shí)，多數(shù)銷售經(jīng)理的感受是“讓我歡喜讓我憂”。眾所周知，當(dāng)前有兩大客觀因素，困擾著中國(guó)企業(yè)銷售隊(duì)伍的進(jìn)展?！と藛T進(jìn)出頻繁，隊(duì)伍不穩(wěn)定。專門多公司銷售部是“鐵打的營(yíng)盤，流水的兵”。北京保險(xiǎn)業(yè)頗有名氣的某公司老總曾為此感嘆：“我現(xiàn)在懷疑，在西方行之有效的保險(xiǎn)銷售方式，是否適用于我國(guó)。假如某一天，有人講中國(guó)的保險(xiǎn)事業(yè)葬送在打一槍換一個(gè)地點(diǎn)的跑街小姐、跑街先生手中，我并不感到驚奇?！薄と瞬艆T乏，優(yōu)秀的推銷員和理想的銷售經(jīng)理都緊缺。內(nèi)蒙古一位做保健品生意的民營(yíng)企業(yè)家對(duì)筆者講：“4c公司上了規(guī)模后，我整天琢磨如何才能把銷售工作搞得正規(guī)些、穩(wěn)定些。為請(qǐng)高人，什么方法都想了，公開(kāi)招聘不到，就去沿海都市的大公司里挖；給包賓館、配手機(jī)、配汽車，就差配保鏢了，沒(méi)成想只是個(gè)書記員，天天坐在辦公室里就會(huì)發(fā)文件，銷售部倒是正規(guī)了，滿眼差不多上這崗位條例、那職責(zé)手冊(cè)，這表格、那制度；結(jié)果呢，開(kāi)發(fā)難度大的市場(chǎng)依舊打不開(kāi)，好的銷售員依舊留不住。”客觀因素確實(shí)存在，然而若銷售經(jīng)理一談?wù)摴ぷ鳎碗x不開(kāi)資金缺乏、市場(chǎng)不景氣、找不到理想銷售員等令人垂頭喪氣的話題，那么，優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊(duì)確信永久可不能誕生。一名合格的銷售經(jīng)理每天開(kāi)始工作時(shí)，應(yīng)該只考慮兩個(gè)方面的情況，一是“今天我要為客戶做些什么?”二是“今天我要為銷售隊(duì)伍的建設(shè)做些什么?”以也是銷售團(tuán)隊(duì)構(gòu)建的一些訣竅，希望能對(duì)你的工作有所關(guān)心：聘請(qǐng)區(qū)域主管時(shí)，有實(shí)力的候選人往往關(guān)懷企業(yè)文化、公司內(nèi)部運(yùn)作環(huán)境、公司老總的個(gè)人經(jīng)歷、銷售部曾發(fā)生的重大事件、薪酬待遇等?！袄C花枕頭”卻熱衷討論具體的銷售工作，急著提出工作方案，表明自己的價(jià)值。選擇區(qū)域主管，一定要看他的一線銷售工作經(jīng)驗(yàn)，有過(guò)站柜臺(tái)、跑推銷經(jīng)歷的最好?；鶎愉N售員每日從事的工作、將要碰到的困難，區(qū)域主管必須熟悉，必須有所體會(huì)、有所心得；否則，所謂工作輔導(dǎo)、榜樣作用、行動(dòng)打算的制定乃至團(tuán)隊(duì)建設(shè)等差不多上一句空話。成功的銷售活動(dòng)中，都有“打攻堅(jiān)戰(zhàn)”的時(shí)期。詢問(wèn)主管級(jí)候選人往常“打攻堅(jiān)戰(zhàn)”的銷售經(jīng)歷和體會(huì)，能夠了解他的經(jīng)驗(yàn)是否豐富足夠，是否有能力、有方法深入生意的表皮之下。開(kāi)發(fā)一個(gè)新的區(qū)域銷售市場(chǎng)，照搬一套其它地區(qū)的運(yùn)作模式，不如選派一個(gè)配合默契、有工作經(jīng)驗(yàn)的銷售小組。一時(shí)抽調(diào)不出如此精干的隊(duì)伍，寧可閑置新市場(chǎng)，也不要輕易去開(kāi)發(fā)。預(yù)備組建一個(gè)新區(qū)域銷售隊(duì)伍時(shí)，要充分考慮三個(gè)事項(xiàng)：a．區(qū)域主管人選是否成熟；b．有無(wú)具體的地區(qū)目標(biāo)和行動(dòng)打算；c．市場(chǎng)的潛力與現(xiàn)狀。三項(xiàng)中最重要的是選擇區(qū)域主管，因?yàn)楸芤粋€(gè)，將熊一窩。銷售團(tuán)隊(duì)要圍繞產(chǎn)品和客戶進(jìn)行設(shè)計(jì)。同時(shí)，成立的每一個(gè)銷售隊(duì)伍，都要在另一個(gè)更高級(jí)不的銷售隊(duì)伍組織內(nèi)；在行政上，要有明確的隸屬關(guān)系。希望通過(guò)招聘新銷售員，來(lái)一舉解決面對(duì)的銷售困難，是銷售經(jīng)理毫無(wú)工作經(jīng)驗(yàn)的表現(xiàn)。不要幻想有什么天才銷售員，你的任務(wù)是培養(yǎng)、制造超級(jí)推銷員，而不是查找他們，或是等著他們來(lái)上門。招聘新銷售員：在最基層的業(yè)務(wù)主管提出招聘申請(qǐng)后，采納由下至上逐級(jí)面試、逐級(jí)差額推舉候選人，最后由你（招聘區(qū)域主管時(shí)由營(yíng)銷副總）最終面試、拍板決定是否錄用、錄用誰(shuí)的招聘程序。這種招聘機(jī)制，有助于你平衡銷售隊(duì)伍的進(jìn)展、把握銷售隊(duì)伍的整體素養(yǎng)；在銷售隊(duì)伍中樹(shù)立老總威信和提高銷售人員的榮譽(yù)感等方面亦有作用。招聘基層銷售員，是要找有合適思維方式的人，并非是找有合適經(jīng)驗(yàn)的人。素養(yǎng)比知識(shí)更重要，技術(shù)能夠培養(yǎng)，態(tài)度專門難改造。做銷售員必備的素養(yǎng)是勇于行動(dòng)。有時(shí)，從不處挖來(lái)的銷售人才，事實(shí)上是超級(jí)推銷員，做業(yè)務(wù)一流，搞治理外行。手上雖有現(xiàn)成的客戶，然而帶著來(lái)、帶著走，哪家公司給的提成高，就往哪家公司跳槽，和公司是做生意的關(guān)系。對(duì)他們的工作安排是否恰當(dāng)，關(guān)系到銷售隊(duì)伍的長(zhǎng)期建設(shè)。銷售區(qū)域的適當(dāng)調(diào)整和區(qū)域主管有打算的對(duì)調(diào)，能夠及時(shí)適應(yīng)市場(chǎng)的變化，促進(jìn)內(nèi)部工作經(jīng)驗(yàn)的交流，和幸免“拉山頭”現(xiàn)象的出現(xiàn)。在調(diào)整過(guò)程中，要防止客戶工作脫節(jié)。優(yōu)秀的區(qū)域主管，都有與最終消費(fèi)者保持接觸的工作適應(yīng)。你要時(shí)常詢問(wèn)主管人員上一次見(jiàn)到消費(fèi)者的時(shí)刻、地點(diǎn)和感受，關(guān)心他們建立良好的市場(chǎng)感受，及時(shí)校正工作方向。你在團(tuán)隊(duì)中最大的作用，不是治理，不是監(jiān)督，而是方向指引。士氣低迷、業(yè)績(jī)不佳的銷售隊(duì)伍永久感到前途茫茫、不知何去何從，問(wèn)題事實(shí)上出在你自己身上。遠(yuǎn)來(lái)的和尚會(huì)念經(jīng)，新到一個(gè)銷售區(qū)域當(dāng)主管的人，不管是從不處聘請(qǐng)來(lái)的，依舊公司內(nèi)部調(diào)任的，檢驗(yàn)是否有治理能力的標(biāo)準(zhǔn)是：a．能否在新團(tuán)隊(duì)中盡快樹(shù)立威信；b．應(yīng)用他往常的工作經(jīng)驗(yàn)，是忙著照搬原來(lái)的制度，依舊依照實(shí)際情況，為區(qū)域銷售帶來(lái)新的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制。發(fā)覺(jué)不了銷售工作中存在的問(wèn)題和市場(chǎng)中的機(jī)會(huì)、沒(méi)有工作思路、制定不出能夠?qū)嵤┑男袆?dòng)方案、無(wú)法為團(tuán)隊(duì)指明方向，總是強(qiáng)調(diào)客觀因素，向你要政策、要支持的主管人員，應(yīng)該及早調(diào)離銷售部。他們是阻礙銷售隊(duì)伍風(fēng)氣的害群之馬。優(yōu)秀的區(qū)域主管，可不能把要緊精力放在制作表格、健全規(guī)章制度的情況上，他們相信“從辦公桌上面看世界，世界是可怕的”這句格言。他們的特點(diǎn)是愛(ài)問(wèn)、也會(huì)問(wèn)“什么緣故……”銷售員對(duì)區(qū)域主管的工作安排有抵觸情緒，往往講明主管的威信尚未樹(shù)立。區(qū)域主管的威信從何而來(lái)?a．他的工作經(jīng)驗(yàn)和工作思路；b．他的溝通能力和領(lǐng)導(dǎo)方式；c．他在公司中的地位；d．他與銷售員的私人感情。你在與銷售員進(jìn)行工作溝通時(shí)，不要扮演“救援者”的角色；不要簡(jiǎn)單地只關(guān)注問(wèn)題的解決方案，隨便講出“你干嗎不……”的話語(yǔ)來(lái)，如此只會(huì)把溝通停留在表面問(wèn)題上。要制造足夠的溝通機(jī)會(huì)，要分清哪些是借口，哪些是問(wèn)題本質(zhì)，要學(xué)會(huì)問(wèn)如此的問(wèn)題：“你如何看待目前碰到的問(wèn)題?”“你預(yù)備用什么方法解決這些問(wèn)題?”或是“你差不多做了哪些工作?”與銷售員進(jìn)行工作溝通時(shí)，最重要的是關(guān)注細(xì)節(jié)，其次是關(guān)注細(xì)節(jié)，第三依舊關(guān)注細(xì)節(jié)。能否在細(xì)節(jié)中探討工作，并從中發(fā)覺(jué)問(wèn)題的癥結(jié)，是檢驗(yàn)?zāi)銓?shí)力的時(shí)刻。在一名嚴(yán)謹(jǐn)而有威信的經(jīng)理手下工作，沒(méi)有哪個(gè)銷售員會(huì)不認(rèn)真。強(qiáng)將手下無(wú)弱兵即那個(gè)道理。對(duì)銷售員的要求分兩步走。起初要求做銷售不犯財(cái)務(wù)錯(cuò)誤、對(duì)客戶不喪失信用，強(qiáng)調(diào)規(guī)范，強(qiáng)調(diào)勤奮，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神?；A(chǔ)業(yè)務(wù)知識(shí)和技能具備后，著重培養(yǎng)創(chuàng)新意識(shí)，鼓舞他們敏銳地發(fā)覺(jué)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，大膽創(chuàng)建新的銷售方法，不斷嘗試，不斷總結(jié)，不斷行動(dòng)。當(dāng)銷售員能力欠缺、業(yè)務(wù)不精，沒(méi)法勝任一項(xiàng)銷售工作時(shí)，不要急于進(jìn)行工作溝通或給予培訓(xùn)。先陪他共同工作一個(gè)下午，發(fā)覺(jué)問(wèn)題的本質(zhì)是什么。你若對(duì)培訓(xùn)寄予的希望太大，會(huì)喪失對(duì)現(xiàn)實(shí)情況敏銳的推斷力。培訓(xùn)對(duì)銷售員的成長(zhǎng)是有關(guān)心，卻是一項(xiàng)長(zhǎng)期投資，不可能包治百病。銷售員業(yè)績(jī)不佳，你的第一反應(yīng)應(yīng)該是：工作流程安排是否合理?其次考慮工作的技能經(jīng)驗(yàn)是否足夠，最后考慮工作動(dòng)力不足抑或自我治理不夠的問(wèn)題。而不應(yīng)該把考慮順序顛倒。與銷售員保持良好的私人感情，能夠極大方便你的工作開(kāi)展。理智的辦事是把關(guān)系維持在同志情、戰(zhàn)友情時(shí)期，假如想進(jìn)一步關(guān)懷銷售員，那么與他的家人交朋友是個(gè)好方法。完成銷售任務(wù)，是一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)。你要學(xué)會(huì)把一個(gè)大目標(biāo)分解、轉(zhuǎn)化為幾個(gè)小目標(biāo)，要讓大伙兒看到工作的進(jìn)展，有成就感，以保證團(tuán)隊(duì)的高昂士氣。把工作目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的工作行為，區(qū)域主管需要有豐富的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)要了解銷售員正處于哪個(gè)成長(zhǎng)時(shí)期。強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)精神，來(lái)自于共同的奮斗目標(biāo)。你所描述的美好前景，能夠喚起團(tuán)隊(duì)精神、犧牲精神的，不是由于崇高，而是因?yàn)檎鎸?shí)和真誠(chéng)。往往發(fā)財(cái)、提升并不能讓所有人振奮；而有時(shí)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)卻能自發(fā)地聚攏在“與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手決一死戰(zhàn)”的旗幟下。不要刻意追求迎合某種理想的團(tuán)隊(duì)文化。文化不可能通過(guò)講教和宣講建立起來(lái)。通宵達(dá)旦的文化灌輸，可能在一次不得人心的利益分配后，蕩然無(wú)存。所有的優(yōu)秀文化都能夠通過(guò)行動(dòng)表現(xiàn)出來(lái)。為團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)做出貢獻(xiàn)的銷售經(jīng)理，不是因?yàn)樗麄兛陡燃ぐ旱难葜v，而是他們?cè)鷮?shí)的工作態(tài)度和堪稱典范的榜樣作用。有關(guān)銷售隊(duì)伍的治理經(jīng)驗(yàn)，如同將軍的帶兵之道，是永久摘錄不盡的。當(dāng)世界的前沿治理觀念正在強(qiáng)調(diào)返璞歸真，由追求卓越向良心治理回歸時(shí)，我們?cè)S多銷售經(jīng)理的實(shí)際做法正不自覺(jué)地符合這種潮流。幾乎每一個(gè)銷售經(jīng)理，在談及曾經(jīng)離去的優(yōu)秀銷售員時(shí)，都有真誠(chéng)的感情流露，或惋惜，或自責(zé)。我想，有了這種愛(ài)兵之心，惜兵之