企業(yè)管理的實(shí)務(wù)課件

企業(yè)管理的實(shí)務(wù)陳仁龍教授2006/9/191企業(yè)管理的實(shí)務(wù)陳仁龍教授2006/9/191企業(yè)邁向成功的關(guān)鍵選擇放大思考面觀念轉(zhuǎn)換為實(shí)體運(yùn)作的機(jī)制管理大量的能力和意識(shí)培養(yǎng)未來的能力成長不難，難的是心態(tài)2006/9/192企業(yè)邁向成功的關(guān)鍵選擇放大思考面觀念轉(zhuǎn)換為實(shí)體運(yùn)作的機(jī)制管理零件IC→研發(fā)費(fèi)用高→晶圓廠大量生產(chǎn)→價(jià)格下跌→電子業(yè)規(guī)格統(tǒng)一化→未來產(chǎn)品同質(zhì)性高、差異化小→產(chǎn)品價(jià)格愈跌愈快→客戶需要庫存愈低愈好→定貨快速、數(shù)量有彈性例一：聯(lián)強(qiáng)（資訊電子業(yè)）拉高層面，打破思考僵局→放大思考的面，把思考面拉大產(chǎn)業(yè)的上下游，思考產(chǎn)業(yè)的上中下游如何分工放大思考面2006/9/193零件IC→研發(fā)費(fèi)用高→晶圓廠大量生產(chǎn)→價(jià)格下跌→電子業(yè)規(guī)格統(tǒng)策略容易，執(zhí)行才是大挑戰(zhàn)觀念轉(zhuǎn)換為實(shí)體運(yùn)作的機(jī)制

管理倉庫→運(yùn)籌管理MIS→分區(qū)排序→關(guān)連性→縮短路徑→系統(tǒng)管控訂單→工作流程排定例一：聯(lián)強(qiáng)（庫存管理）2006/9/194策略容易，執(zhí)行才是大挑戰(zhàn)觀念轉(zhuǎn)換為實(shí)體運(yùn)作的機(jī)制例一：聯(lián)強(qiáng)（企業(yè)經(jīng)營如穿著衣服改衣服，沒有辦法整個(gè)敲掉重蓋，否則公司會(huì)很亂組織擴(kuò)大，管理模式如何因應(yīng)先在心理上對未來組織作準(zhǔn)備再從現(xiàn)有的組織發(fā)展到未來狀況管理大量的能力和意識(shí)2006/9/195企業(yè)經(jīng)營如穿著衣服改衣服，沒有辦法整個(gè)敲掉重蓋，否則公司會(huì)很思考成長需研究組織結(jié)構(gòu)思考培訓(xùn)人才→逐步思考最有效，最快速的訓(xùn)練方式成長不能犧牲品質(zhì)→人才一致的專業(yè)→建立SOP幹部未來能力的培養(yǎng)培養(yǎng)未來的能力2006/9/196思考成長需研究組織結(jié)構(gòu)培養(yǎng)未來的能力2006/9/196組織小的時(shí)候經(jīng)營者容易陷入「我說了算」的心態(tài)。調(diào)整、建設(shè)不同的心理→有健康的心態(tài)和專業(yè)化的觀念帳目透明、公私分明。思考其他人參與經(jīng)營，能力新佈局。成長不難，難的是心態(tài)檢討改善持續(xù)運(yùn)作制度建立思考機(jī)制組織2006/9/197組織小的時(shí)候經(jīng)營者容易陷入「我說了算」的心態(tài)。成長不難，難的企業(yè)成長了解產(chǎn)業(yè)個(gè)人成長在職場中往更上層樓的能力、條件是什麼，對個(gè)人環(huán)境有洞悉力企業(yè)與個(gè)人的成長成長不難，難的是心態(tài)2006/9/198企業(yè)成長了解產(chǎn)業(yè)個(gè)人成長在職場中往更上層樓的能力、條件是什麼企業(yè)與個(gè)人的成長企業(yè)成長與個(gè)人成長相同個(gè)人成長相同→開始站對姿勢（年輕第一要?jiǎng)?wù)）→要有正確的價(jià)值觀不要撿容易的事情做絕對不要做違法的事成長不難，難的是心態(tài)2006/9/199企業(yè)與個(gè)人的成長企業(yè)成長與個(gè)人成長相同成長不難，難的是心態(tài)2養(yǎng)成思考的習(xí)慣從多面向、長期、無形、相對切入不只看今日、試著思考十年以後的情形整理→系統(tǒng)→結(jié)構(gòu)→分析→思考不斷思考→思考的品質(zhì)→敏感度→洞悉力→優(yōu)秀的人→優(yōu)秀的公司2006/9/1910養(yǎng)成思考的習(xí)慣從多面向、長期、無形、相對切入2006/9/1績效的精神有效的決策績效與決策2006/9/1911績效的精神有效的決策績效與決策2006/9/1911績效的精神是，每個(gè)人都有充分的範(fàn)圍以追求卓越?？冃У木瘛茏鍪颤N，而非他不能做什麼。組織的焦點(diǎn)必須著重人的優(yōu)點(diǎn)2006/9/1912績效的精神是，每個(gè)人都有充分的範(fàn)圍以追求卓越?？冃У木窠M織組織的目的是使平凡的人有能力做不平凡的事。組織的考驗(yàn)是，讓一般人比他們看起來的能力表現(xiàn)更好?？冃У木袷?，每個(gè)人都有充分的範(fàn)圍以追求卓越。組織的焦點(diǎn)必須著重在人的優(yōu)點(diǎn)；他能做什麼，而非他不能做什麼?？冃У木?006/9/1913組織的目的是使平凡的人有能力做不平凡的事?？冃У木?006但績效不代表「每一次都成功」，而是種「平均打擊」。它必須擁有犯錯(cuò)、甚至是失敗的空間?？冃У木?006/9/1914但績效不代表「每一次都成功」，而是種「平均打擊」?？冃У木袼_信正直是經(jīng)理人絕對要求，是經(jīng)理人必須擁有的品質(zhì)，而不能期待他成了經(jīng)理人之後在取得。管理階層也必須證明他對自己要求同樣的正直?？冃У木?006/9/1915他確信正直是經(jīng)理人絕對要求，是經(jīng)理人必須擁有的品質(zhì)，而不能期某個(gè)人可能持續(xù)表現(xiàn)良好，很少低於標(biāo)準(zhǔn)，但也很少到達(dá)才氣煥發(fā)或值得鑑賞的卓越。另一個(gè)人可能在一般環(huán)境下表現(xiàn)適當(dāng)，但是在危機(jī)或重要的挑戰(zhàn)中上升，表現(xiàn)得如同真正的「明星」。他們都是「有績效的人」，每個(gè)人都需要被認(rèn)定。但他們的績效看起來很不相同?？冃У木?006/9/1916某個(gè)人可能持續(xù)表現(xiàn)良好，很少低於標(biāo)準(zhǔn)，但也很少到達(dá)才氣煥發(fā)或——因?yàn)樗麑L試更多新事物。一個(gè)人越優(yōu)秀就會(huì)犯越多的錯(cuò)誤若是一個(gè)人對於他嘗試做的事從不製造錯(cuò)誤、絕不犯大錯(cuò)，也從未失敗，這樣的人是不能信任的。他若非欺騙，就是只待在安全、確實(shí)而普通之處。

績效的精神2006/9/1917一個(gè)人越優(yōu)秀就會(huì)犯越多的錯(cuò)誤若是一個(gè)人對於他嘗試做的事從不製一個(gè)持續(xù)表現(xiàn)不良或績效平庸的部屬，為了他好，應(yīng)該將他從工作調(diào)離。發(fā)現(xiàn)自己待在超過能力的工作的人，是受挫折、煩惱及緊張支配的人。經(jīng)理人讓部屬待在與他不相稱的工作中，是不可能對他有幫助的。不去勇敢面對部屬在工作中的失敗，是懦弱而不是同情。無法在新工作上表現(xiàn)，對於曾有績效證明的人而言，是個(gè)值得去思考人與工作的警訊。績效的精神2006/9/1918一個(gè)持續(xù)表現(xiàn)不良或績效平庸的部屬，為了他好，應(yīng)該將他從工作調(diào)最困難但也最重要的案例，就是那些曾經(jīng)對公司提供長期且忠誠服務(wù)，但已經(jīng)快失去貢獻(xiàn)能力的人。這些案例（幸好不是太多）挑戰(zhàn)了組織的良知。讓這個(gè)人持續(xù)待在工作上，是背叛公司及所有人員。但是解雇一個(gè)提供了三十年忠實(shí)服務(wù)的人員，則背叛了信任?？冃У木?006/9/1919最困難但也最重要的案例，就是那些曾經(jīng)對公司提供長期且忠誠服務(wù)人力資源決策對組織每個(gè)成員暗示了管理真正想要的、真正重視的，以及真正獎(jiǎng)勵(lì)的事情。考驗(yàn)管理是否真誠及認(rèn)真的是，強(qiáng)調(diào)正直（integrity）的品格而不妥協(xié)。它必須表現(xiàn)在管理的人力資源決策上，因?yàn)樗秦灤╊I(lǐng)導(dǎo)、設(shè)立典範(fàn)及被効法的品格。品格無法強(qiáng)求；如果一個(gè)人工作上沒有品格，他就絕不會(huì)擁有品格?？冃У木?006/9/1920人力資源決策對組織每個(gè)成員暗示了管理真正想要的、真正重視的，

績效的精神——而且通常是不能矯正的。管理不該指派給一個(gè)害怕部屬強(qiáng)壯的人；這是薄弱。管理也不應(yīng)該指派給不為自己工作設(shè)立高標(biāo)準(zhǔn)的人；這會(huì)引起輕視。管理不應(yīng)該指派給認(rèn)為聰明比正直重要的人這是不成熟2006/9/1921績效的精神管理不應(yīng)該指派給認(rèn)為聰明比正直重要的人這是這在企業(yè)主管人員中特別真實(shí)。因?yàn)榻M織精神是從高階經(jīng)營曾所創(chuàng)造。如果組織有很偉大的精神，那是來自於高階的精神；如果組織腐敗，那是因?yàn)楦唠A腐敗。就如同諺語所說：「樹由頂端開始死亡?！箍冃У木?006/9/1922這在企業(yè)主管人員中特別真實(shí)。因?yàn)榻M織精神是從高階經(jīng)營曾所創(chuàng)造日本的機(jī)構(gòu)（不論企業(yè)或政府機(jī)構(gòu)）都要在大家有共識(shí)後才做出決策。這些矛盾行為的關(guān)鍵在於，西方人所謂的「做決策」和日本人有所差異。西方的決策，重點(diǎn)放在問題的答案。但對日本人而言，決策的重點(diǎn)在於定義問題。有效的決策2006/9/1923日本的機(jī)構(gòu)（不論企業(yè)或政府機(jī)構(gòu)）都要在大家有共識(shí)後才做出決策舉例來說，美國的經(jīng)理人可能很難了解，為什麼當(dāng)他們和日本人進(jìn)行商標(biāo)權(quán)談判時(shí)，日本人總會(huì)先派出一些人，進(jìn)行談判後，帶了很豐富的筆記回日本。

事實(shí)上——雖然很少西方人相信——這表示日本人非常認(rèn)真看待這件事。他們試著讓所有的相關(guān)人員都能參與決策過程，直到最後產(chǎn)生共識(shí)為止。有效的決策2006/9/1924舉例來說，美國的經(jīng)理人可能很難了解，為什麼當(dāng)他們和日本人進(jìn)行首先，這個(gè)過程讓決策很有效率。日本人比西方人花更多時(shí)間做出決策，但到?jīng)Q策點(diǎn)以後，他們就比西方人快很多。而西方人在決策之後，通常要花很多時(shí)間「推銷」決策，讓大家依照決策行事。與日本人做過生意的西方人，都可以學(xué)習(xí)到日本人談判的明顯慣性。首先是無止境的拖延及討論，最後伴隨的卻是快速的行動(dòng)，使西方人來不及因應(yīng)。有效的決策2006/9/1925首先，這個(gè)過程讓決策很有效率。日本人比西方人花更多時(shí)間做出決日本人認(rèn)為，只有真正重要的事情，能使政策及行為產(chǎn)生真正的變革，才值得花時(shí)間決策。這解釋了很多執(zhí)行者及規(guī)劃者有能力做出漂亮的報(bào)告，卻永遠(yuǎn)只停留在規(guī)劃階段的原因有效的決策2006/9/1926日本人認(rèn)為，只有真正重要的事情，能使政策及行為產(chǎn)生真正的變革有效的決策者鼓勵(lì)大家提出不同意見。但他會(huì)堅(jiān)持，提出意見的人也要思考，將意見放入現(xiàn)實(shí)驗(yàn)證時(shí)，會(huì)發(fā)生什麼事情？有效的經(jīng)理人會(huì)提出疑問，例如：「在驗(yàn)證這個(gè)假設(shè)的有效性時(shí)，我們需要知道什麼？」「要讓這個(gè)意見可以維持下去，需要什麼樣的事實(shí)？」有效的決策2006/9/1927有效的決策者鼓勵(lì)大家提出不同意見。但他會(huì)堅(jiān)持，提出意見的人也他把問這些問題當(dāng)成一個(gè)習(xí)慣——他堅(jiān)持人們在提出意見時(shí)，也必須負(fù)責(zé)定義、預(yù)期找到什麼事實(shí)，以及應(yīng)該如何觀察。經(jīng)理人的決策若是經(jīng)由全數(shù)鼓掌的方式通過，結(jié)果通常不會(huì)很好。只有經(jīng)由相當(dāng)多衝突意見，透過不同觀點(diǎn)的對話後，在不同判斷下選擇，決策品質(zhì)才會(huì)良好。決策的第一規(guī)則是：「除非有反對的意見，否則不要輕易做決策?！褂行У臎Q策2006/9/1928他把問這些問題當(dāng)成一個(gè)習(xí)慣——他堅(jiān)持人們在提出意見時(shí)，也必須異議必須存在的理由有三。它保護(hù)決策者免於被組織所包圍，形同囚犯。不同見解可以提供決策的替代可行方案。不同見解是刺激想像力的必要條件。因此，必須假設(shè)的是，這些人之所以獲得如此明顯錯(cuò)誤的結(jié)論，可能是因?yàn)樗吹搅瞬煌氖聦?shí)，關(guān)心不同的問題。有效的決策2006/9/1929異議必須存在的理由有三。有效的決策2006/9/1929有效的決策者，要不就行動(dòng)，要不就乾脆不動(dòng)。他不會(huì)採取一半的行動(dòng)——只做一半永遠(yuǎn)是錯(cuò)的。所有可能與執(zhí)行決策或破壞決策的有關(guān)的人，都要強(qiáng)制參與討論。這不是「民主」，而是一種推銷技巧。有效的決策2006/9/1930有效的決策者，要不就行動(dòng)，要不就乾脆不動(dòng)。他不會(huì)採取一半的行組織裡的人常常抱持懷疑態(tài)度，認(rèn)為主管只是宣告政策，並非真的想做這些事。沒有「完美」的決策。最佳的決策，只是一個(gè)近似值與一種風(fēng)險(xiǎn)。有效的決策2006/9/1931組織裡的人常常抱持懷疑態(tài)度，認(rèn)為主管只是宣告政策，並非真的想在這樣的環(huán)境下做有效決策，需要從一開始就清楚實(shí)行「什麼是對的」而不是問「誰是對的」。或許最終仍須做出妥協(xié)，但除非最後的決策可以最接近目標(biāo)，而且確實(shí)滿足目標(biāo)的要求，否則就是錯(cuò)誤的妥協(xié)。是捨棄根本的妥協(xié)。決策必須冒險(xiǎn)、挑戰(zhàn)你的判斷力。正確的答案那不是核心。核心是了解問題。一個(gè)人應(yīng)該根據(jù)他人擁有的經(jīng)驗(yàn)，與他人談話。有效的決策2006/9/1932在這樣的環(huán)境下做有效決策，需要從一開始就清楚實(shí)行「什麼是對的企業(yè)管理的實(shí)務(wù)陳仁龍教授2006/9/1933企業(yè)管理的實(shí)務(wù)陳仁龍教授2006/9/191企業(yè)邁向成功的關(guān)鍵選擇放大思考面觀念轉(zhuǎn)換為實(shí)體運(yùn)作的機(jī)制管理大量的能力和意識(shí)培養(yǎng)未來的能力成長不難，難的是心態(tài)2006/9/1934企業(yè)邁向成功的關(guān)鍵選擇放大思考面觀念轉(zhuǎn)換為實(shí)體運(yùn)作的機(jī)制管理零件IC→研發(fā)費(fèi)用高→晶圓廠大量生產(chǎn)→價(jià)格下跌→電子業(yè)規(guī)格統(tǒng)一化→未來產(chǎn)品同質(zhì)性高、差異化小→產(chǎn)品價(jià)格愈跌愈快→客戶需要庫存愈低愈好→定貨快速、數(shù)量有彈性例一：聯(lián)強(qiáng)（資訊電子業(yè)）拉高層面，打破思考僵局→放大思考的面，把思考面拉大產(chǎn)業(yè)的上下游，思考產(chǎn)業(yè)的上中下游如何分工放大思考面2006/9/1935零件IC→研發(fā)費(fèi)用高→晶圓廠大量生產(chǎn)→價(jià)格下跌→電子業(yè)規(guī)格統(tǒng)策略容易，執(zhí)行才是大挑戰(zhàn)觀念轉(zhuǎn)換為實(shí)體運(yùn)作的機(jī)制

管理倉庫→運(yùn)籌管理MIS→分區(qū)排序→關(guān)連性→縮短路徑→系統(tǒng)管控訂單→工作流程排定例一：聯(lián)強(qiáng)（庫存管理）2006/9/1936策略容易，執(zhí)行才是大挑戰(zhàn)觀念轉(zhuǎn)換為實(shí)體運(yùn)作的機(jī)制例一：聯(lián)強(qiáng)（企業(yè)經(jīng)營如穿著衣服改衣服，沒有辦法整個(gè)敲掉重蓋，否則公司會(huì)很亂組織擴(kuò)大，管理模式如何因應(yīng)先在心理上對未來組織作準(zhǔn)備再從現(xiàn)有的組織發(fā)展到未來狀況管理大量的能力和意識(shí)2006/9/1937企業(yè)經(jīng)營如穿著衣服改衣服，沒有辦法整個(gè)敲掉重蓋，否則公司會(huì)很思考成長需研究組織結(jié)構(gòu)思考培訓(xùn)人才→逐步思考最有效，最快速的訓(xùn)練方式成長不能犧牲品質(zhì)→人才一致的專業(yè)→建立SOP幹部未來能力的培養(yǎng)培養(yǎng)未來的能力2006/9/1938思考成長需研究組織結(jié)構(gòu)培養(yǎng)未來的能力2006/9/196組織小的時(shí)候經(jīng)營者容易陷入「我說了算」的心態(tài)。調(diào)整、建設(shè)不同的心理→有健康的心態(tài)和專業(yè)化的觀念帳目透明、公私分明。思考其他人參與經(jīng)營，能力新佈局。成長不難，難的是心態(tài)檢討改善持續(xù)運(yùn)作制度建立思考機(jī)制組織2006/9/1939組織小的時(shí)候經(jīng)營者容易陷入「我說了算」的心態(tài)。成長不難，難的企業(yè)成長了解產(chǎn)業(yè)個(gè)人成長在職場中往更上層樓的能力、條件是什麼，對個(gè)人環(huán)境有洞悉力企業(yè)與個(gè)人的成長成長不難，難的是心態(tài)2006/9/1940企業(yè)成長了解產(chǎn)業(yè)個(gè)人成長在職場中往更上層樓的能力、條件是什麼企業(yè)與個(gè)人的成長企業(yè)成長與個(gè)人成長相同個(gè)人成長相同→開始站對姿勢（年輕第一要?jiǎng)?wù)）→要有正確的價(jià)值觀不要撿容易的事情做絕對不要做違法的事成長不難，難的是心態(tài)2006/9/1941企業(yè)與個(gè)人的成長企業(yè)成長與個(gè)人成長相同成長不難，難的是心態(tài)2養(yǎng)成思考的習(xí)慣從多面向、長期、無形、相對切入不只看今日、試著思考十年以後的情形整理→系統(tǒng)→結(jié)構(gòu)→分析→思考不斷思考→思考的品質(zhì)→敏感度→洞悉力→優(yōu)秀的人→優(yōu)秀的公司2006/9/1942養(yǎng)成思考的習(xí)慣從多面向、長期、無形、相對切入2006/9/1績效的精神有效的決策績效與決策2006/9/1943績效的精神有效的決策績效與決策2006/9/1911績效的精神是，每個(gè)人都有充分的範(fàn)圍以追求卓越?？冃У木瘛茏鍪颤N，而非他不能做什麼。組織的焦點(diǎn)必須著重人的優(yōu)點(diǎn)2006/9/1944績效的精神是，每個(gè)人都有充分的範(fàn)圍以追求卓越?？冃У木窠M織組織的目的是使平凡的人有能力做不平凡的事。組織的考驗(yàn)是，讓一般人比他們看起來的能力表現(xiàn)更好?？冃У木袷?，每個(gè)人都有充分的範(fàn)圍以追求卓越。組織的焦點(diǎn)必須著重在人的優(yōu)點(diǎn)；他能做什麼，而非他不能做什麼。績效的精神2006/9/1945組織的目的是使平凡的人有能力做不平凡的事?？冃У木?006但績效不代表「每一次都成功」，而是種「平均打擊」。它必須擁有犯錯(cuò)、甚至是失敗的空間。績效的精神2006/9/1946但績效不代表「每一次都成功」，而是種「平均打擊」?？冃У木袼_信正直是經(jīng)理人絕對要求，是經(jīng)理人必須擁有的品質(zhì)，而不能期待他成了經(jīng)理人之後在取得。管理階層也必須證明他對自己要求同樣的正直?？冃У木?006/9/1947他確信正直是經(jīng)理人絕對要求，是經(jīng)理人必須擁有的品質(zhì)，而不能期某個(gè)人可能持續(xù)表現(xiàn)良好，很少低於標(biāo)準(zhǔn)，但也很少到達(dá)才氣煥發(fā)或值得鑑賞的卓越。另一個(gè)人可能在一般環(huán)境下表現(xiàn)適當(dāng)，但是在危機(jī)或重要的挑戰(zhàn)中上升，表現(xiàn)得如同真正的「明星」。他們都是「有績效的人」，每個(gè)人都需要被認(rèn)定。但他們的績效看起來很不相同?？冃У木?006/9/1948某個(gè)人可能持續(xù)表現(xiàn)良好，很少低於標(biāo)準(zhǔn)，但也很少到達(dá)才氣煥發(fā)或——因?yàn)樗麑L試更多新事物。一個(gè)人越優(yōu)秀就會(huì)犯越多的錯(cuò)誤若是一個(gè)人對於他嘗試做的事從不製造錯(cuò)誤、絕不犯大錯(cuò)，也從未失敗，這樣的人是不能信任的。他若非欺騙，就是只待在安全、確實(shí)而普通之處。

績效的精神2006/9/1949一個(gè)人越優(yōu)秀就會(huì)犯越多的錯(cuò)誤若是一個(gè)人對於他嘗試做的事從不製一個(gè)持續(xù)表現(xiàn)不良或績效平庸的部屬，為了他好，應(yīng)該將他從工作調(diào)離。發(fā)現(xiàn)自己待在超過能力的工作的人，是受挫折、煩惱及緊張支配的人。經(jīng)理人讓部屬待在與他不相稱的工作中，是不可能對他有幫助的。不去勇敢面對部屬在工作中的失敗，是懦弱而不是同情。無法在新工作上表現(xiàn)，對於曾有績效證明的人而言，是個(gè)值得去思考人與工作的警訊?？冃У木?006/9/1950一個(gè)持續(xù)表現(xiàn)不良或績效平庸的部屬，為了他好，應(yīng)該將他從工作調(diào)最困難但也最重要的案例，就是那些曾經(jīng)對公司提供長期且忠誠服務(wù)，但已經(jīng)快失去貢獻(xiàn)能力的人。這些案例（幸好不是太多）挑戰(zhàn)了組織的良知。讓這個(gè)人持續(xù)待在工作上，是背叛公司及所有人員。但是解雇一個(gè)提供了三十年忠實(shí)服務(wù)的人員，則背叛了信任?？冃У木?006/9/1951最困難但也最重要的案例，就是那些曾經(jīng)對公司提供長期且忠誠服務(wù)人力資源決策對組織每個(gè)成員暗示了管理真正想要的、真正重視的，以及真正獎(jiǎng)勵(lì)的事情?？简?yàn)管理是否真誠及認(rèn)真的是，強(qiáng)調(diào)正直（integrity）的品格而不妥協(xié)。它必須表現(xiàn)在管理的人力資源決策上，因?yàn)樗秦灤╊I(lǐng)導(dǎo)、設(shè)立典範(fàn)及被効法的品格。品格無法強(qiáng)求；如果一個(gè)人工作上沒有品格，他就絕不會(huì)擁有品格?？冃У木?006/9/1952人力資源決策對組織每個(gè)成員暗示了管理真正想要的、真正重視的，

績效的精神——而且通常是不能矯正的。管理不該指派給一個(gè)害怕部屬強(qiáng)壯的人；這是薄弱。管理也不應(yīng)該指派給不為自己工作設(shè)立高標(biāo)準(zhǔn)的人；這會(huì)引起輕視。管理不應(yīng)該指派給認(rèn)為聰明比正直重要的人這是不成熟2006/9/1953績效的精神管理不應(yīng)該指派給認(rèn)為聰明比正直重要的人這是這在企業(yè)主管人員中特別真實(shí)。因?yàn)榻M織精神是從高階經(jīng)營曾所創(chuàng)造。如果組織有很偉大的精神，那是來自於高階的精神；如果組織腐敗，那是因?yàn)楦唠A腐敗。就如同諺語所說：「樹由頂端開始死亡?！箍冃У木?006/9/1954這在企業(yè)主管人員中特別真實(shí)。因?yàn)榻M織精神是從高階經(jīng)營曾所創(chuàng)造日本的機(jī)構(gòu)（不論企業(yè)或政府機(jī)構(gòu)）都要在大家有共識(shí)後才做出決策。這些矛盾行為的關(guān)鍵在於，西方人所謂的「做決策」和日本人有所差異。西方的決策，重點(diǎn)放在問題的答案。但對日本人而言，決策的重點(diǎn)在於定義問題。有效的決策2006/9/1955日本的機(jī)構(gòu)（不論企業(yè)或政府機(jī)構(gòu)）都要在大家有共識(shí)後才做出決策舉例來說，美國的經(jīng)理人可能很難了解，為什麼當(dāng)他們和日本人進(jìn)行商標(biāo)權(quán)談判時(shí)，日本人總會(huì)先派出一些人，進(jìn)行談判後，帶了很豐富的筆記回日本。

事實(shí)上——雖然很少西方人相信——這表示日本人非常認(rèn)真看待這件事。他們試著讓所有的相關(guān)人員都能參與決策過程，直到最後產(chǎn)生共識(shí)為止。有效的決策2006/9/1956舉例來說，美國的經(jīng)理人可能很難了解，為什麼當(dāng)他們和日本人進(jìn)行首先，這個(gè)過程讓決策很有效率。日本人比西方人花更多時(shí)間做出決策，但到?jīng)Q策點(diǎn)以後，他們就比西方人快很多。而西方人在決策之後，通常要花很多時(shí)間「推銷」決策，讓大家依照決策行事。與日本人做過生意的西方人，都可以學(xué)習(xí)到日本人談判的明顯慣性。首先是無止境的拖延及討論，最後伴隨的卻是快速的行動(dòng)，使西方人來不及因應(yīng)。有效的決策2006/9/1957首先，這個(gè)過程讓決策很有效率。日本人比西方人花更多時(shí)間做出決日本人認(rèn)為，只有真正重要的事情，能使政策及行為產(chǎn)生真正的變革，才值得花時(shí)間決策。這解釋了很多執(zhí)行者及規(guī)劃者有能力做出漂亮的報(bào)告，卻永遠(yuǎn)只停留在規(guī)劃階段的原因有效的決策2006/9/1958日本人認(rèn)為，只有真正重要的事情，能使政策及行為產(chǎn)生真正的變革有效的決策者鼓勵(lì)大家提出不同意見。但他會(huì)堅(jiān)持，提出意見的人也要思考，將意見放入現(xiàn)實(shí)驗(yàn)證時(shí)，會(huì)發(fā)生什麼事情？有效的經(jīng)理人會(huì)提出疑問，例如：「在驗(yàn)證這個(gè)假設(shè)的有效性時(shí)，我們需要