員工工作環(huán)境與福利

21/21PRP方案薪酬水平調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整開發(fā)型薪酬治理方案職員獎(jiǎng)勵(lì)與懲處條例PRP方案PRP方案（Performance

-related

Pay）是近年來(lái)西方比較流行的一種雇職員資治理打算，被稱為“與業(yè)績(jī)相關(guān)的收入”，或簡(jiǎn)稱“業(yè)績(jī)酬勞”、“業(yè)績(jī)工資收入”（pay-for-performance）等。PRP方案是企業(yè)激勵(lì)打算（Incentive

Plans）的一個(gè)組成部分。

（一）

建立背景

素有“企業(yè)治理之父”之稱的泰勒，在1947年時(shí)差不多提出金鈔票是一種對(duì)雇員的要緊刺激因素。人作為一個(gè)追求個(gè)人利益最大化的“經(jīng)濟(jì)人”，會(huì)為收入最大化而競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)。從組織的角度看，為使產(chǎn)出最大化也需要建立一種酬勞體系，使雇員的經(jīng)濟(jì)收入隨個(gè)人產(chǎn)出的不同而有所差異。因此，他建議建立一種質(zhì)量促進(jìn)組織和一種文化氛圍，利用收入機(jī)制激勵(lì)雇員為企業(yè)多做貢獻(xiàn)。這些思想是早期業(yè)績(jī)酬勞治理的理論基礎(chǔ)。

而后，企業(yè)人力資源治理進(jìn)入科學(xué)化、系統(tǒng)化、目標(biāo)化的進(jìn)展時(shí)期，特不是受人本主義思想的阻礙，強(qiáng)調(diào)雇員對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，雇員與雇主的協(xié)同合作，對(duì)雇員的行為治理和內(nèi)在激勵(lì)成為企業(yè)人力資源治理的主線。

因此，今天的業(yè)績(jī)收入方案設(shè)計(jì)與泰勒所設(shè)想的又前進(jìn)了一步，對(duì)雇員的酬勞打算已不僅僅是基于降低生產(chǎn)成本，支付勞動(dòng)酬勞，而是把他們也作為企業(yè)的合伙人，依據(jù)他們?yōu)槠髽I(yè)做出的貢獻(xiàn)大小和業(yè)績(jī)狀況而支付他們的酬勞。

(二)PRP的類型

“與業(yè)績(jī)相關(guān)收入”是企業(yè)開展的一項(xiàng)治理打算，或者講是一種薪酬激勵(lì)項(xiàng)目，在實(shí)際實(shí)施中，有以下幾種類型；

1、

個(gè)體激勵(lì)型（Spot

bonuses）?；趥€(gè)人對(duì)企業(yè)的專門貢獻(xiàn)發(fā)放的類似紅利、額外獎(jiǎng)金等形式。

2、

班組激勵(lì)型。基于小組對(duì)企業(yè)的專門貢獻(xiàn)發(fā)放獎(jiǎng)金和其他獎(jiǎng)勵(lì)形式。

3、

收益分享型?；谄髽I(yè)整體效益而向雇員提供的額外收入。

4、

專門分享型。基于職員對(duì)企業(yè)的專門貢獻(xiàn)，例如，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)提出的合理化建議等，而進(jìn)行的嘉獎(jiǎng)。

此外，還有一次性不定期的機(jī)動(dòng)獎(jiǎng)收入（Variable

Pay）等。這些獎(jiǎng)勵(lì)類型，與企業(yè)獎(jiǎng)金形式?jīng)]有太大區(qū)不，然而假如把它們作為一項(xiàng)治理打算和項(xiàng)目實(shí)施，就有了與一般獎(jiǎng)金所不同的內(nèi)涵。

（三）

PRP的實(shí)施模式

以上的各種類型在企業(yè)不同雇員中，有不同的實(shí)施方案。

1、

對(duì)一般雇員的激勵(lì)打算。

（1）

對(duì)要緊從事操作性工作的工人的激勵(lì)打算包括：從事計(jì)件工作工人的激勵(lì)方式是，在工作評(píng)估的基礎(chǔ)上，將工作分為兩部分，一部分為差不多定額和滿足差不多收入部分；另一部分為超額和獎(jiǎng)勵(lì)收入部分。兩部分的工資率不同，前者低于后者。

（2）

對(duì)要緊從事計(jì)時(shí)工作的工人的激勵(lì)打算包括：從事計(jì)時(shí)工作的工人，要緊激勵(lì)措施是付給工人差不多小時(shí)工資，然后隨工作時(shí)刻超額的比例支付超額收入。具體方法時(shí)，通過(guò)工作評(píng)價(jià)計(jì)量出每標(biāo)準(zhǔn)小時(shí)的產(chǎn)品數(shù)量，將超出部分折算成相應(yīng)的時(shí)刻，累計(jì)支付超出的時(shí)刻收入。

（3）

班組激勵(lì)打算。對(duì)一些集體完成的工作，需要制定集體激勵(lì)打算。打算的特點(diǎn)是要以集體的形式進(jìn)行工作評(píng)估，然而以每個(gè)成員為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)激勵(lì)打算。該打算實(shí)施的難度是：一些工作專門難辨不出個(gè)人在其中的貢獻(xiàn)，因此專門難確定準(zhǔn)確的個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。處理中有不同的原則，例如，日本企業(yè)中專門強(qiáng)調(diào)集體意識(shí)，樹立“不以個(gè)體為嘉獎(jiǎng)對(duì)象”的原則，但有的企業(yè)盡可能的做到有差不的獎(jiǎng)勵(lì)。

2、

經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)打算。由于企業(yè)治理者，特不是總經(jīng)理對(duì)企業(yè)的專門作用，因此企業(yè)對(duì)它們都設(shè)計(jì)專門的激勵(lì)措施。據(jù)美國(guó)一項(xiàng)調(diào)查顯示，90%的大公司實(shí)行治理人員和總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)制度。另一項(xiàng)調(diào)查顯示，70%的小企業(yè)也有類似的打算。其中有50%的美國(guó)公司對(duì)經(jīng)營(yíng)者實(shí)行長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)（贈(zèng)股權(quán)）。經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)打算包括：

（1）

短期激勵(lì)打算--年度獎(jiǎng)金（annual

bonus）。年度獎(jiǎng)金要緊是為了刺激現(xiàn)有資產(chǎn)的有限利用，獎(jiǎng)勵(lì)條件要緊是企業(yè)的總體效益指標(biāo)。年度獎(jiǎng)金占各層次治理人員收入額比例不等，第一層次的經(jīng)理人員最高，大約占差不多工資的50%~60%；最低層次的經(jīng)歷占30%~40%。

（2）

長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)打算--資本積存項(xiàng)目（capital

accumulation

programs）。長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)打算要緊是針對(duì)最高層經(jīng)理人員，目的是激勵(lì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者為企業(yè)較長(zhǎng)時(shí)刻的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)做出貢獻(xiàn)。要緊的獎(jiǎng)勵(lì)方式包括：股票購(gòu)買特權(quán)（stock

options）、股票增值權(quán)（stock

appreciation

rights）、限定股（restricted

stock

plans）、虛擬股票打算（phantom

stock

plans）、股票轉(zhuǎn)讓價(jià)格（book

value

plan），等等。許多研究表明，長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)打算的激勵(lì)作用，要緊是促使高層經(jīng)理更加重視企業(yè)的長(zhǎng)期進(jìn)展而不是短期利潤(rùn)。

3、

對(duì)專業(yè)技術(shù)人員的激勵(lì)打算。專業(yè)技術(shù)人員包括為企業(yè)工作的律師、大夫、經(jīng)濟(jì)學(xué)者和工程師等。他們的收入決定涉及許多專門的因素。按照以往的觀點(diǎn)，大概這些人不需要專門的工作激勵(lì)，因?yàn)樗麄儾惶粗薪疴n票的作用，而更重視工作的技術(shù)價(jià)值以及被同行的認(rèn)可，而且收入水平一般也不是專門低。然而事實(shí)講明，收入刺激并不是對(duì)他們無(wú)效。依照1985年對(duì)美國(guó)高技術(shù)企業(yè)的一項(xiàng)調(diào)查顯示，由83%的企業(yè)對(duì)專門貢獻(xiàn)者實(shí)施現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)打算，獎(jiǎng)勵(lì)幅度從5000美元；26%的企業(yè)實(shí)行非貨幣獎(jiǎng)勵(lì)打算，包括獎(jiǎng)勵(lì)汽車、旅游、研究基金、休假等等；還有將近一半的企業(yè)實(shí)施股票支付打算。

4、

組織范圍的激勵(lì)打算。從企業(yè)角度開展的激勵(lì)打算要緊包括利潤(rùn)分享（profit-sharing）、雇員持股（employee

stock

ownership）和斯坎倫打算（Scanlon

Plan）等形式。

（1）

利潤(rùn)分項(xiàng)打算是指假如企業(yè)的利潤(rùn)超過(guò)某個(gè)水平，雇員們就能夠的得到獎(jiǎng)金，數(shù)量依照效益程度而定。分成利潤(rùn)在財(cái)政年度結(jié)束時(shí)分給雇員，也有采取延期支付的形式，或納入各類社會(huì)保險(xiǎn)基金。利潤(rùn)分享和實(shí)施的目的是為了促使雇員更加關(guān)懷企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；同時(shí)也能夠減少企業(yè)為繳納養(yǎng)老金而支付的費(fèi)用。

（2）

雇員持股打算的目的也是為了促進(jìn)雇員關(guān)懷企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，促進(jìn)勞資合作，使雇員成為與企業(yè)利潤(rùn)共享、風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)的合作者。

（3）

斯坎倫打算是指本世紀(jì)30年代中期，美國(guó)曼斯菲爾德鋼鐵廠的工會(huì)主席約瑟夫。斯坎倫提出了一項(xiàng)勞資協(xié)作打算。該打算指出，假如雇主能夠?qū)⒁虼笫挆l而倒閉的工廠重新開張，工會(huì)就同工廠一同努力降低成本。40年代中期，斯坎倫又提出了一種以工資總額與銷售總額的比例數(shù)來(lái)衡量工資績(jī)效的方法。60余年來(lái)，斯坎倫打算不斷得到補(bǔ)充和完善，成為人力資源開發(fā)治理的一種經(jīng)典模式。

斯坎倫打算包括包括下列5個(gè)差不多要素：合作理念（philosophy

of

cooperation）、認(rèn)知（identity）、技能（competence）、融合系統(tǒng)（involvement

system）和分享利潤(rùn)構(gòu)成（sharing

of

benefits

formula）等。其核心是設(shè)計(jì)一個(gè)促進(jìn)合作、參與和利潤(rùn)分享的新型的勞資關(guān)系和企業(yè)治理系統(tǒng)。

一般來(lái)講，PRP打算，或者講業(yè)績(jī)工資制度推行打算，比較適合于各項(xiàng)成本支出容易計(jì)算、雇員的工資績(jī)效與工作數(shù)量之間有直接的聯(lián)系、工作程序標(biāo)準(zhǔn)和運(yùn)行有規(guī)律、專門少出現(xiàn)窩工現(xiàn)象、容易操縱工作質(zhì)量、以及能夠準(zhǔn)確計(jì)算勞動(dòng)消耗的工作。

更重要的是，PRP打算的實(shí)施需要一個(gè)良好的企業(yè)文化氛圍和勞資關(guān)系，在打算實(shí)施過(guò)程中，一定要讓雇員了解打算的目的、意義和評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，盡可能得到雇員的理解和支持，并將打算的重點(diǎn)放在對(duì)雇員的超額業(yè)績(jī)的激勵(lì)上，而不是通過(guò)扣減雇員的差不多工資，來(lái)達(dá)到降低生產(chǎn)成本的目的?？傊瑔酒鸸蛦T的參與、競(jìng)爭(zhēng)和自我治理意識(shí)，是PRP打算的宗旨。薪酬水平調(diào)整（一）

工資水平的宏觀變動(dòng)及其調(diào)整

工資增加一般是呈剛性上升式的，即工資標(biāo)準(zhǔn)隨經(jīng)濟(jì)進(jìn)展和物價(jià)水平呈上升趨勢(shì)，在一般情況下，同一崗位和職務(wù)的工資只升不降。

依照西方國(guó)家80年代以來(lái)企業(yè)雇職員資變動(dòng)趨勢(shì)分析，造成近年來(lái)企業(yè)雇職員資上漲的一個(gè)重要因素是通貨膨脹拉動(dòng)的。由于通貨膨脹的壓力使得企業(yè)工資預(yù)算總額大大增加，而且造成了實(shí)行績(jī)效工資的企業(yè)難以運(yùn)轉(zhuǎn)，因?yàn)楣べY成本大幅度上升，企業(yè)難以給績(jī)效優(yōu)秀者更多的獎(jiǎng)勵(lì)，其結(jié)果績(jī)效優(yōu)秀者與績(jī)效平平者收入差異微小，激勵(lì)機(jī)制失效。對(duì)一些經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳的企業(yè)，在薪酬治理上采取短期和長(zhǎng)期兩種方式應(yīng)付難關(guān)。短期包括工資凍結(jié)、延緩提薪、暫停生活補(bǔ)貼等；長(zhǎng)期措施包括：解雇一些高級(jí)治理人員，或讓他們提早退休；縮短假期，延長(zhǎng)雇職員作時(shí)刻，降低雇員福利標(biāo)準(zhǔn)或者減少福利項(xiàng)目；操縱企業(yè)非經(jīng)營(yíng)性支出；調(diào)整獎(jiǎng)酬打算，將酬勞結(jié)構(gòu)更多的與刺激性獎(jiǎng)勵(lì)聯(lián)系起來(lái)，而不是與固定工資聯(lián)系在一起；同時(shí)加大績(jī)效工資的宣傳力度，讓雇員明了多勞就會(huì)多得；績(jī)效高就會(huì)促進(jìn)企業(yè)效益；企業(yè)效益好了，雇員會(huì)得到更多的回報(bào)，等等。

（二）

工資指數(shù)化

工資指數(shù)化是指工資與物價(jià)掛鉤。在工資表上，只列出等級(jí)工資的指數(shù)，實(shí)際工資的貨幣額等于工資指數(shù)乘以最低生活費(fèi)，最低生活費(fèi)則依物價(jià)的變動(dòng)而變動(dòng)。

工資指數(shù)化的目的是為了消除市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，物價(jià)波動(dòng)對(duì)雇職員資水平的阻礙，對(duì)工資制度實(shí)行物價(jià)補(bǔ)償?shù)脑瓌t，依照物價(jià)指數(shù)的變動(dòng)而相應(yīng)調(diào)整工資，使工資的增長(zhǎng)高于或至少不低于物價(jià)的上漲。薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整企業(yè)定期要對(duì)企業(yè)內(nèi)部雇職員資結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，要緊是對(duì)工資標(biāo)準(zhǔn)和工資等級(jí)的調(diào)整。工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整要緊是參考市場(chǎng)工資率的變動(dòng)，而工資等級(jí)的調(diào)整要緊是利于企業(yè)治理的需要。調(diào)整在兩個(gè)方面，其一是對(duì)象受某一工資等級(jí)的人員的調(diào)整，例如，在工資總額不變的情況下，對(duì)高、中、低不同層次的人員進(jìn)行縮減或增加。其二是調(diào)整工資表，對(duì)工資等級(jí)線、工資級(jí)差進(jìn)行調(diào)整。一些現(xiàn)代企業(yè)常用的方法包括：

（一）

降低和提高高薪人員的比例

降低高薪人員的比例的做法要緊是企業(yè)采取緊縮政策，降低企業(yè)的工資成本。因?yàn)橐粋€(gè)高級(jí)治理人員的收入往往是低級(jí)或中級(jí)雇員的倍數(shù)，甚至數(shù)十倍。美國(guó)一些鋼鐵企業(yè)和民航業(yè)因?yàn)楦吖べY成本無(wú)法與其他國(guó)家同類企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，也都采取了降低工資成本的做法。

提高高薪人員比例的做法往往是企業(yè)為了轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)方向，或者進(jìn)行技術(shù)調(diào)整，增加高級(jí)治理人員，或?qū)I(yè)技術(shù)人才而采取的政策。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力要緊取決于兩個(gè)因素，一是高級(jí)治理人員具有長(zhǎng)期的戰(zhàn)略眼光；二是高級(jí)治理班子具有穩(wěn)定性。這兩個(gè)因素是制定高級(jí)人員薪酬打算和實(shí)行年薪制的要緊依據(jù)。

（二）

調(diào)整底層雇員的薪資比例

這種調(diào)整一般是變化雇員的薪酬要素結(jié)構(gòu)。例如，為了降低雇員的薪資水平，就采取壓低浮動(dòng)工資的方法，將獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)提高，使得雇員在一般情況下，只能獲得差不多工資，專門難獲得獎(jiǎng)金和浮動(dòng)工資；也有運(yùn)用延長(zhǎng)工作時(shí)刻，但工資水平不變，或者增加幅度不大的方法。在現(xiàn)代企業(yè)中，這種方法的采納不同于傳統(tǒng)的增加日工作時(shí)刻，或減少法定工作日，而是在合法的范圍內(nèi)，盡量壓縮企業(yè)規(guī)定的帶薪休假制度。

（三）

調(diào)整工資標(biāo)準(zhǔn)和工資率

這種調(diào)整是為了適應(yīng)績(jī)效工資制和彈性工資制的適用，以便企業(yè)在職員收入分配上，有更大的靈活性。例如，目前在一些西方企業(yè)中，工資等級(jí)有“寬波段化”（矮化）的趨向。所謂寬波段化，確實(shí)是將工資等級(jí)線延長(zhǎng)；將工資類不減少，由原有的十幾個(gè)減少至三、五個(gè)；在每種類不上，包含著更多的工資等級(jí)和工資標(biāo)準(zhǔn)；各類不之間工資標(biāo)準(zhǔn)交叉。要緊特征是：

其一，加大專業(yè)人員、治理人員和領(lǐng)導(dǎo)者的工資線差距。治理人員的最高線高于專業(yè)人員30%；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的最低線幾乎等于治理者的最高線。

其二，工資標(biāo)準(zhǔn)在某一工資類不的不同等級(jí)中差距也比較大，以專業(yè)人員的工資等級(jí)為例。

技術(shù)人員的工資等級(jí)及工資率其三，職務(wù)和工資等級(jí)要緊取決于本人的專業(yè)水平，隨技能水平上升、職位和工資上升。

技能水平與工資變動(dòng)

工資等級(jí)“寬波段化”的優(yōu)點(diǎn)在于：

（1）

使企業(yè)在雇員薪酬治理上具有更大的靈活性。新的“波段”設(shè)置以后，使同一水平工資的人員類不增加，一些下屬設(shè)置也和主管享受一樣的工資待遇，而且雇員薪酬浮動(dòng)幅度加大，對(duì)雇員的激勵(lì)作用加強(qiáng)。

（2）

比較適用于一些非專業(yè)化的，無(wú)明顯專業(yè)區(qū)域的工作崗位和組織，這些工作專門難運(yùn)用傳統(tǒng)的工作評(píng)價(jià)和勞動(dòng)測(cè)量計(jì)算雇員的工資量，“寬波段”的工資制度則比較靈活。它只是劃分一個(gè)工資范圍，具體工資收入依照雇員的績(jī)效情況彈性處理。

（3）

有利于增強(qiáng)雇員的制造性和全面進(jìn)展，抑制一些雇員僅僅為獵取高一等級(jí)的工資而努力工作的傾向。開發(fā)型薪酬治理方案開發(fā)型薪酬治理方案的要緊特點(diǎn)，是將企業(yè)的工資打算建立在四個(gè)原則的基礎(chǔ)之上：薪酬、信任、縮減工資分類和基于績(jī)效，其目的是通過(guò)加大工資中的激勵(lì)成分，換取雇員對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和敬業(yè)精神。

(一)

實(shí)施要點(diǎn)

1、

加大雇員薪酬中獎(jiǎng)勵(lì)和福利的比例，同時(shí)超出正常工資數(shù)額的方案。

2、

是雇員的基礎(chǔ)薪酬部分也處于變動(dòng)中，使雇員的穩(wěn)定收入比重縮小，不穩(wěn)定收入加大。例如，將雇職員資的一定比例置于“不穩(wěn)定”狀態(tài)，即浮動(dòng)部分，該部分的得失視雇員業(yè)績(jī)和對(duì)企業(yè)效益的貢獻(xiàn)而定。

3、

不以設(shè)備計(jì)算時(shí)點(diǎn)數(shù)，而以雇員本人匯報(bào)作為工作時(shí)刻和工作量的測(cè)定方案。例如，在美國(guó)一些企業(yè)不設(shè)計(jì)時(shí)鐘，由雇員自己到機(jī)器的鍵盤前輸入工作時(shí)刻，體現(xiàn)一種信任感。

4、

把雇員作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的合作者，樹立雇員與企業(yè)同榮俱損的工資治理方案。

5、

將以往的以工作量測(cè)定為基礎(chǔ)的付酬機(jī)制轉(zhuǎn)變?yōu)榧寄芎涂?jī)效付酬機(jī)制。傳統(tǒng)工資機(jī)制的核心是制造秩序、強(qiáng)化等級(jí)和指導(dǎo)行為；現(xiàn)代工資機(jī)制是鼓舞參與、積極貢獻(xiàn)、加大獎(jiǎng)勵(lì)。并強(qiáng)調(diào)傳統(tǒng)薪酬治理是利潤(rùn)第一；現(xiàn)代薪酬治理是強(qiáng)調(diào)勞資之間的利潤(rùn)分享。

（二）創(chuàng)新之處

新的企業(yè)薪酬治理方案的精髓在于：（1）加大雇員的責(zé)任感；（2）加大雇員的自由度；（3）強(qiáng)調(diào)雇員的能力和技能發(fā)揮；（4）增強(qiáng)雇員對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和團(tuán)隊(duì)意識(shí)。

傳統(tǒng)的和非傳統(tǒng)的企業(yè)薪酬治理模式在治理目標(biāo)、治理要素和運(yùn)行機(jī)制上有專門大差不，它標(biāo)志著企業(yè)治理在經(jīng)歷了由對(duì)人的治理取代對(duì)物的治理時(shí)期之后，開始進(jìn)入現(xiàn)代人力資源開發(fā)時(shí)期。職員獎(jiǎng)勵(lì)與懲處條例第一章

總

則

第一條

為加強(qiáng)公司職員遵紀(jì)守法的主動(dòng)性、自覺性，規(guī)范職員行為，提高職員素養(yǎng)，維護(hù)公司正常生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、治理秩序，保障公司各項(xiàng)規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行，特制定本條例。

第二條

本條例適用于公司全體職員。

第二章

獎(jiǎng)

勵(lì)

第三條

獎(jiǎng)勵(lì)范圍。

對(duì)有以下表現(xiàn)者之一的職員均給予獎(jiǎng)勵(lì)：

1.

在完成公司工作、任務(wù)方面取得顯著成績(jī)和經(jīng)濟(jì)效益的；

2.

在技術(shù)、產(chǎn)品、專利方面取得重大成果或顯著成績(jī)的；

3.

對(duì)公司提出合理化建議積極、有實(shí)效的；

4.

愛護(hù)公司財(cái)物，使公司利益免受重大損失的；

5.

在公司、社會(huì)見義勇為，與各種違法違紀(jì)、不良現(xiàn)象斗爭(zhēng)有顯著成績(jī)；

6.

對(duì)突發(fā)事件、事故妥善處理者；

7.

一貫忠于職守、認(rèn)真負(fù)責(zé)、廉潔奉公、事跡突出的；

8.

全年出滿勤的；

9.

為公司帶來(lái)良好社會(huì)聲譽(yù)的；

10.

其他應(yīng)給予獎(jiǎng)勵(lì)事項(xiàng)的。

第四條

獎(jiǎng)勵(lì)種類。

公司能夠設(shè)立如下獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目。

1.

精神獎(jiǎng)勵(lì)

（1）

記大功；

（2）

記小功；

（3）

嘉獎(jiǎng)（獎(jiǎng)狀、獎(jiǎng)品）；

（4）

授予榮譽(yù)稱號(hào)。

2.

物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)

（1）

一次性獎(jiǎng)金；

（2）

加薪；

（3）

晉級(jí)；

（4）

其他（旅游、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、住房）。

第五條

獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)則。

1.

記大功對(duì)象。

（1）

對(duì)公司或國(guó)家有重大貢獻(xiàn)者；

（2）

對(duì)公司業(yè)務(wù)有重大發(fā)明、革新，成效卓越者；

（3）

對(duì)危害公司和國(guó)家事件事先舉報(bào)或阻止，幸免重大損失者；

（4）

對(duì)天災(zāi)、人禍、犯罪等現(xiàn)象，不顧安危，見義勇為者；

（5）

開拓公司業(yè)務(wù)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)（利潤(rùn)、營(yíng)業(yè)額）驕人者；

（6）

獲得社會(huì)重大榮譽(yù)者。

2.

記小功對(duì)象。

（1）

對(duì)公司或國(guó)家有較大貢獻(xiàn)者；

（2）

對(duì)公司業(yè)務(wù)有較大發(fā)明、革新，成效優(yōu)秀者；

（3）

對(duì)危害公司和國(guó)家的事件，及時(shí)制止，幸免較大損失者；

（4）

見義勇為，獲得好評(píng)、贊揚(yáng)者；

（5）

開拓公司業(yè)務(wù)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)優(yōu)良者；

（6）

拾金不昧且價(jià)值較高者；

（7）

本職崗位工作表現(xiàn)優(yōu)異者。

3.

嘉獎(jiǎng)對(duì)象。

（1）

品行優(yōu)良、技術(shù)超群、工作認(rèn)真、克盡職守成為公司楷模者；

（2）

領(lǐng)導(dǎo)有方、業(yè)務(wù)推展有相當(dāng)成效者；

（3）

參與、協(xié)助事故、事件救援工作者；

（4）

遵規(guī)守紀(jì)，服從領(lǐng)導(dǎo)，公司之敬業(yè)楷模；

（5）

主動(dòng)積極為公司工作，提出合理化建議，減少成本開支，節(jié)約資源能源的職員；

（6）

拾金（物）不昧者。

第六條

獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。

第七條

其他獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)定。

1.

凡獲社會(huì)各類獎(jiǎng)勵(lì)或榮譽(yù)稱號(hào)，其待遇按頒獎(jiǎng)機(jī)關(guān)規(guī)定執(zhí)行；

2.

依照獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，職員1年內(nèi)獎(jiǎng)勵(lì)分累計(jì)滿10分，可晉升一級(jí)工資；

3.

公司對(duì)有突出貢獻(xiàn)者，可授予

稱號(hào)；

4.

公司可設(shè)董事長(zhǎng)獎(jiǎng)、總經(jīng)理獎(jiǎng)，設(shè)定獎(jiǎng)勵(lì)額度，每年頒發(fā)給工作優(yōu)異者，起到類似諾貝爾獎(jiǎng)的效應(yīng)；

5.

公司可通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)汽車、住房、出國(guó)培訓(xùn)、出國(guó)旅游等實(shí)物形式嘉獎(jiǎng)鼓勵(lì)先進(jìn)職員。

第八條

獎(jiǎng)勵(lì)程序。

1.

職員有符合獎(jiǎng)勵(lì)條件的，由其所在部門及時(shí)提出申請(qǐng)，報(bào)人事部；

2.

人事部審核決定，簽署意見后報(bào)公司常務(wù)會(huì)議討論決定；

3.

討論決議經(jīng)總經(jīng)理簽字后生效；

4.

凡獲得獎(jiǎng)勵(lì)的職員均由公司發(fā)給獎(jiǎng)狀或證書，并張榜公布；

5.

獎(jiǎng)勵(lì)事宜記入職員檔案；

6.

職員獎(jiǎng)金在頒布時(shí)發(fā)放，獎(jiǎng)勵(lì)提成在其業(yè)績(jī)完成后1個(gè)月內(nèi)兌現(xiàn)。

第三章

處

罰

第九條

處罰種類。公司可設(shè)立如下處罰項(xiàng)目：

1.

精神處罰。

（1）

口頭警告；

（2）

書面警告；

（3）

記小過(guò)；

（4）

記大過(guò)。

2.

物質(zhì)處罰。

（1）

一次性罰金；

（2）

降級(jí)、撤職（減薪）；

（3）

留用察看；

（4）

辭退。

第十條

過(guò)失分類。

（一）

甲類過(guò)失。

1.

記大過(guò)后仍再犯；

2.

因觸犯法律被勞教、管制、罰金、判刑；

3.

盜竊財(cái)物，挪用公款；

4.

觸犯公司規(guī)章制度、嚴(yán)峻侵犯公司權(quán)益；

5.

連續(xù)曠工達(dá)5天或1個(gè)月內(nèi)累計(jì)達(dá)10天；

6.

煽動(dòng)他人不服從規(guī)定或怠工；

7.

多次欺詐、謾罵、威脅主管；

8.

利用職權(quán)謀私、受賄，以公司名義招搖撞騙；

9.

有重大泄密行為。

（二）

乙類過(guò)失。

1.

有意造成重大過(guò)失，造成重大損失；

2.

損失/遺失公司重要物品、設(shè)備；

3.

違抗命令或威脅侮辱主管；

4.

主管包庇職員舞弊，弄虛作假；

5.

泄露公司機(jī)密；

6.

品行不正，有損公司名譽(yù)；

7.

沒(méi)有及時(shí)阻止危害公司事件，任其發(fā)生；

8.

全年曠工達(dá)4天以上；

9.

因疏忽或督導(dǎo)不力導(dǎo)致重大災(zāi)難；

10.

在公司內(nèi)打架，從事不良活動(dòng)。

（三）

丙類過(guò)失。

1.

因玩忽職守或督導(dǎo)不力而發(fā)生損失；

2.

未經(jīng)許可擅自使用權(quán)限外之物品、設(shè)備，教唆他人；

3.

工作不力，屢勸不聽者；

4.

服務(wù)態(tài)度惡劣，與客戶爭(zhēng)吵，阻礙公司聲譽(yù)；

5.

在公司內(nèi)喧嘩、擾亂秩序、吵架、不服糾正者；

6.

連續(xù)3次不參加公司重要活動(dòng)；

7.

連續(xù)曠工2天；

8.

對(duì)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度傲慢，言語(yǔ)粗暴；

9.

造謠生事。

（四）

丁類過(guò)失。

1.

工作時(shí)刻處理私人事務(wù)；

2.

因業(yè)務(wù)疏忽發(fā)生差錯(cuò)；

3.

教育培訓(xùn)無(wú)故缺席；

4.

工作時(shí)刻未經(jīng)許可擅自離崗；

5.

白費(fèi)公司財(cái)物；

6.

遇特不事故，有意回避逃離者；

7.

服裝儀容經(jīng)常不整者；

8.

多次發(fā)生遲到早退現(xiàn)象，不按規(guī)定請(qǐng)假、銷假；

9.

托付或