怎樣正確理解績效管理

167/167技能點(diǎn)1如何正確理解績效治理主題詞績效治理·探究績效治理·正確理解績效治理適用情景當(dāng)想正確界定績效治理的研究范疇時(shí)，查看此技能。7技能描述績效治理能將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元，進(jìn)而分解到每個(gè)人，從而對(duì)每個(gè)職員的績效進(jìn)行治理、改進(jìn)和提高，也就提高了企業(yè)的整體績效?？冃е卫碓谡麄€(gè)人力資源治理系統(tǒng)中占據(jù)著核心地位。那么，績效是什么呢？瞄錯(cuò)了靶子可能會(huì)功虧一簣。因此，對(duì)績效治理的探究，有必要從績效的定義拉開帷幕：1．績效含義探源績效是什么？從治理學(xué)角度看，績效是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出?？冃鞘裁?？從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，績效與薪酬是職員和組織之間的對(duì)等承諾關(guān)系，績效是職員對(duì)組織的承諾?？冃鞘裁?？從社會(huì)學(xué)角度看，績效意味著每個(gè)社會(huì)成員按照社會(huì)分工所確定的角色承擔(dān)他的那一份職責(zé)。古語道：“川積細(xì)流，海納百川?！边@正為我們揭示了績效的內(nèi)涵。組織績效來源于各團(tuán)隊(duì)績效的整合，而團(tuán)隊(duì)績效來源于每個(gè)職員所制造的合力。追本溯源，每個(gè)層次的績效均來源于職員績效。萬丈高臺(tái)，起于壘土，職員績效即是根基。同時(shí)，職員個(gè)人的表現(xiàn)又不能脫離組織和團(tuán)隊(duì)的導(dǎo)航，否則將無績效可談。下面這兩個(gè)圖，左圖以組織為主體，表明沒有組織的盈利，就可不能有每個(gè)職員的收獲和回報(bào)；右圖則展示了沒有職員的成功和團(tuán)隊(duì)的成就就沒有組織的輝煌。由上兩圖可知績效有三個(gè)層次，相應(yīng)的績效治理自然也有組織績效治理，團(tuán)隊(duì)績效治理，職員績效治理三個(gè)層次?？冃У母锹殕T，則績效治理的重錘也應(yīng)敲在職員績效治理上。那么，績效治理是什么？揭開了績效的面紗，接下來就要解讀何為績效治理。簡單地講，確實(shí)是對(duì)職員行為和產(chǎn)出的治理。核心思想是以人為本，即讓職員充分參與績效考核的過程，在完成組織目標(biāo)的基礎(chǔ)上，重視職員的進(jìn)展，制定職員的職業(yè)生涯打算以實(shí)現(xiàn)職員的個(gè)人價(jià)值?？冃е卫碓诳冃Т蛩阒贫?、績效考核、激勵(lì)等過程中均依照“以人為本”這一核心思想。因而績效治理比單純進(jìn)行的績效考核更注重以后，比目標(biāo)治理等涵蓋的內(nèi)容更豐富。2．績效治理是企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)的載體績效治理就像一根線，將每個(gè)職位像珍寶一樣串在一起，將戰(zhàn)略任務(wù)給予每個(gè)職位。由上可知，績效治理通過為每個(gè)職員制定有效的績效目標(biāo)，能夠?qū)⒐緫?zhàn)略、組織與人合為一體?？冃繕?biāo)的制定應(yīng)當(dāng)是自上而下的，即使公司的戰(zhàn)略通過績效目標(biāo)的制定層層下傳。3．績效治理是構(gòu)建并強(qiáng)化企業(yè)文化的工具現(xiàn)在專門多企業(yè)都在提企業(yè)文化，但對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)并不是專門深入，專門多還只是停留在幾句象征性的宣傳口號(hào)上。事實(shí)上企業(yè)文化的核心是一個(gè)企業(yè)的價(jià)值準(zhǔn)則，績效治理在企業(yè)價(jià)值觀的傳遞過程中究竟發(fā)揮了什么作用呢？通常認(rèn)為有強(qiáng)化和構(gòu)建的作用。（1）強(qiáng)化作用：假如一個(gè)企業(yè)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，那么在設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)時(shí)，就要考慮到各崗位間的合作指標(biāo)以及部門總體績效對(duì)職員個(gè)人績效的阻礙。假如企業(yè)重視長遠(yuǎn)、平穩(wěn)的進(jìn)展，績效考核則不僅要考核銷售額，還要對(duì)產(chǎn)品的市場占有率及新市場的開拓給予更多的權(quán)重。假如企業(yè)看中職員能力的提高，則在設(shè)計(jì)績效考核要素時(shí)，不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，更多關(guān)注的是職員的行為過程和工作表現(xiàn)。（2）構(gòu)建作用：企業(yè)在自身持續(xù)進(jìn)展的過程中，要不斷提出新的價(jià)值觀以更新自身的企業(yè)文化。而那些新的價(jià)值觀是職員不熟悉的，甚至是抵觸的。因而，新價(jià)值觀的構(gòu)建就要通過在績效指標(biāo)中設(shè)計(jì)符合新價(jià)值觀的內(nèi)容來實(shí)現(xiàn)。4．績效治理是提升治理水平的有效手段績效治理是基礎(chǔ)薄弱的中國企業(yè)進(jìn)行治理改進(jìn)的有效手段。其專門功效如下：（1）能提高企業(yè)打算的有效性。中國企業(yè)要么沒有打算，要么確實(shí)是打算過于死板，導(dǎo)致打算在執(zhí)行的過程中有效性專門差，這種狀況致使整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營處于不可操縱的狀態(tài)，而績效治理在一定程度上能夠彌補(bǔ)這一缺陷。由于績效治理這一制度性的要求，使得企業(yè)必須認(rèn)真分析制定工作目標(biāo)的有效性，并對(duì)目標(biāo)完成結(jié)果進(jìn)行評(píng)估，進(jìn)而能夠修正打算。（2）能提高治理者的治理水平。有一些治理者缺乏治理知識(shí)和技能，不明白得如何有效地整合企業(yè)內(nèi)的資源，不知如何管人。而績效治理則要求治理者要完成制定工作打算、評(píng)價(jià)職員的工作表現(xiàn)、關(guān)心下屬提高績效等一系列工作。因此，要提高治理者的水平就要設(shè)計(jì)出一套制度化的方法來規(guī)范每一位治理者的行為。（3）易于暴露企業(yè)存在的問題。一個(gè)看似風(fēng)平浪靜的企業(yè)，在進(jìn)行績效考核時(shí)，可能會(huì)使一些一直潛藏在企業(yè)內(nèi)部的問題暴露出來，如考核數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、治理者的治理技能、考核目標(biāo)的有效性等。這些問題假如越堆越多，企業(yè)就會(huì)像“溫水煮青蛙”一樣于不知不覺中死去。由此可見，績效治理不僅是人力資源的重要組成部分，更是企業(yè)強(qiáng)有力的治理手段之一。績效治理確實(shí)是要通過考核提高個(gè)體的效率，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。9牢記要點(diǎn)正確界定績效治理的含義需從以下方面入手：_績效含義探源_績效治理是企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)的載體_績效治理是構(gòu)建和強(qiáng)化企業(yè)文化的工具_(dá)績效治理是提升治理者治理水平的有效手段愛立信公司為進(jìn)行有效的職員績效治理，建立了完善的績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)。該系統(tǒng)建立在兩個(gè)假設(shè)基礎(chǔ)上：一是大多數(shù)職員為酬勞而努力工作，只有給他們更高的回報(bào)才能使他們更關(guān)懷績效評(píng)價(jià)；二是績效評(píng)價(jià)過程是對(duì)職員和治理者同時(shí)評(píng)價(jià)的過程。愛立信認(rèn)為，職員通常被以下問題所惑：我所在職位的工作內(nèi)容是什么？那個(gè)職位應(yīng)得到什么酬勞？我如何改進(jìn)工作？圍繞上述問題，愛立信公司進(jìn)行績效評(píng)價(jià)的內(nèi)容要緊分為兩部分：結(jié)果和績效要素。最終的績效結(jié)果是兩部分內(nèi)容評(píng)價(jià)結(jié)果加權(quán)的總和。愛立信公司深信，對(duì)職員進(jìn)行公正的績效評(píng)價(jià)，有利于公司的人員穩(wěn)定。.實(shí)踐練習(xí)請(qǐng)您做下面的實(shí)踐練習(xí)題：1．依照對(duì)績效治理的理解請(qǐng)列舉兩個(gè)企業(yè)實(shí)施績效治理的例子：2．企業(yè)從績效治理的實(shí)施中獲得了什么？創(chuàng)建時(shí)刻：2006-10-08目錄頁下一頁上一頁目錄頁下一頁技能點(diǎn)2如何正確區(qū)分績效治理與績效考核主題詞績效治理·探究績效治理·區(qū)分績效治理與績效考核適用情景當(dāng)要準(zhǔn)確區(qū)分績效治理和績效考核時(shí)，查看此技能。7技能描述關(guān)于專門多企業(yè)來講，盡管講的是“績效治理”，但實(shí)際操作的卻往往是“績效考核”。這兩個(gè)概念的混淆，差不多成為現(xiàn)在企業(yè)進(jìn)行績效治理的一大誤區(qū)。要想使績效治理成功，必須正本清源，糾正錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。1．績效治理的含義和內(nèi)容有效的績效治理從建立以人為本的企業(yè)文化開始，結(jié)合職員個(gè)人的進(jìn)展打算及公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)確定個(gè)人的工作打算和目標(biāo)。（1）績效治理是治理者與職員就工作目標(biāo)和如何達(dá)成工作目標(biāo)進(jìn)行協(xié)調(diào)并達(dá)成共識(shí)的過程。在此過程中，治理者和職員達(dá)成的承諾必須規(guī)定：①希望職員完成的工作目標(biāo)；②職員的工作表現(xiàn)對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的阻礙；③衡量工作績效的標(biāo)準(zhǔn)是什么；④職員和主管如何共同努力以完善和提高職員的業(yè)績；⑤指明績效治理中會(huì)遇到的障礙并尋求排除方法。（2）績效治理的程序包括：打算、輔導(dǎo)、考核、反饋。這四個(gè)步驟往復(fù)循環(huán)，最終實(shí)現(xiàn)組織和職員的績效改進(jìn)。如第9頁圖：①績效治理首先應(yīng)當(dāng)是治理。績效治理同樣是治理者日常治理的一部分，它沒有什么專門性，更不只是人力資源部的專利。②績效治理是一個(gè)持續(xù)溝通的過程?？冃е卫硎峭ㄟ^治理者和職員持續(xù)不斷的溝通，并最終達(dá)成協(xié)議來保證完成的。③績效治理不僅注重工作結(jié)果，更重視達(dá)成目標(biāo)的過程。結(jié)果當(dāng)然重要，但在績效治理循環(huán)過程中的打算、輔導(dǎo)、考核和反饋也是必須要強(qiáng)調(diào)的。2．對(duì)績效治理的認(rèn)識(shí)誤區(qū)首先，我們應(yīng)當(dāng)糾正在績效治理上較為普遍的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)：績效治理不是：（1）簡單的任務(wù)治理；（2）績效考核；（3）一組評(píng)價(jià)表；（4）專為查找職員的錯(cuò)處，對(duì)職員嚴(yán)加操縱，重操縱，輕治理；（5）只是人力資源部的工作；（6）作為強(qiáng)迫職員更好或更努力工作的大棒；（7）一年只需一次的填表工作；（8）只在績效不盡如人意時(shí)使用；（9）加薪、晉級(jí)時(shí)使用，重短期、輕長期；（10）對(duì)事不對(duì)人；（11）制定打算、確定標(biāo)準(zhǔn)，重打算、輕執(zhí)行；（12）只是采納績效工資，重結(jié)果、輕過程；（13）針對(duì)治理者的績效，重高層、輕低層；（14）治理者的事，重治理、輕參與。3．績效考核的含義和內(nèi)容績效考核是績效治理不可或缺的一部分，但不是它的全部?？冃Э己酥皇强冃е卫淼囊粋€(gè)點(diǎn)。（1）績效考核最終是要考核職員到底為公司做了什么。它被稱為結(jié)果取向的評(píng)估。不僅是對(duì)公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)，還要對(duì)目標(biāo)的結(jié)果進(jìn)行評(píng)估。（2）績效考核要在與職員個(gè)人的目標(biāo)結(jié)合的基礎(chǔ)上，考核公司的整體績效。（3）績效考核有利于職員發(fā)覺自己的不足，并在治理者的指導(dǎo)下改進(jìn)自身的績效。（4）績效考核應(yīng)當(dāng)是經(jīng)常性、制度性的。（5）績效考核的結(jié)果能夠作為激勵(lì)和進(jìn)展的依據(jù)。4．績效治理和績效考核的區(qū)不通過上面的論述，我們能夠看出績效考核只是績效治理的一個(gè)環(huán)節(jié)，是進(jìn)行績效治理的一種手段?？冃Э己藢?shí)質(zhì)上反映的是過去的績效，而不是以后的績效。而績效治理更注重的是對(duì)以后績效的提升，著眼于以后的進(jìn)展戰(zhàn)略?？冃е卫砼c傳統(tǒng)意義上的績效考核的要緊區(qū)不如下表：績效治理與績效考核的要緊區(qū)不績效治理績效考核治理程序人力資源治理程序打算式推斷式一個(gè)完整的治理過程治理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段解決問題事后算賬注重結(jié)果和過程注重結(jié)果側(cè)重于信息溝通與績效提高側(cè)重于推斷的評(píng)估雙贏成或敗伴隨治理活動(dòng)的全過程只出現(xiàn)在特定的時(shí)期事先的溝通與承諾事后的評(píng)估關(guān)注以后的績效關(guān)注過去的績效績效考核僅是進(jìn)行績效治理的一種手段，它不包括前端的貫徹理論，也不包括后端的進(jìn)展戰(zhàn)略。但需要提醒您注意的是，過于漠視前端，會(huì)使職員的積極性難以發(fā)揮，對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)同度不高，引發(fā)職員的抵觸情緒；過于漠視后端，考評(píng)可能會(huì)形同虛設(shè)，費(fèi)勁而不討好。9牢記要點(diǎn)正確區(qū)分績效治理與績效考核需明確下列內(nèi)容：_績效治理的含義和內(nèi)容_對(duì)績效治理的認(rèn)識(shí)誤區(qū)_績效考核的含義和內(nèi)容_績效治理與績效考核的區(qū)不.實(shí)踐練習(xí)請(qǐng)您做下面的實(shí)踐練習(xí)題：請(qǐng)認(rèn)真閱讀下面的案例，并依照案例中出現(xiàn)的問題，談?wù)勀目捶?。王先生最近情緒專門不行，全公司25個(gè)辦事處，除了自己負(fù)責(zé)的C辦事處外，其他辦事處的銷售業(yè)績都有所增長，而自己的辦事處非但沒有增長，反而有所下降。在公司里，王先生是公認(rèn)的銷售狀元，進(jìn)入公司5年，業(yè)績可謂“攻無不克，戰(zhàn)無不勝”，從一般的銷售工程師，晉升到辦公室主任。王先生當(dāng)了辦公室主任后，深感責(zé)任重大，把最困難的工作留給自己，并經(jīng)常給下屬傳授經(jīng)驗(yàn)，但業(yè)績卻令人失望。臨近年末，除了要做銷售沖刺外，還要完成公司推行的“績效治理”。王先生自語道：“天天講治理，市場還做不做？治理是為市場服務(wù)的。不以市場為中心，治理有什么意義。又是規(guī)范化，又是考核，辦事處哪還有時(shí)刻抓市場。人力資源部的人多了，就要找點(diǎn)事兒做。”好在績效治理已是輕車熟路，通過內(nèi)部電子系統(tǒng)，王先生給每個(gè)職員發(fā)了考核表，要求他們盡快完成自評(píng)。同時(shí)自己依照一年來職員的總體表現(xiàn)進(jìn)行了排序。但因時(shí)刻相隔較長，平常又沒有專門好地做記錄，誰表現(xiàn)好壞差不多難以區(qū)分。好在公司沒什么特不的比例操縱。最后，王先生選了6名下屬進(jìn)行了5～10分鐘的溝通，一切OK。參考答案：從人力資源部看，考核內(nèi)容是人力資源部費(fèi)盡心血做出來的，但到了各級(jí)主管手中，卻像一個(gè)死循環(huán)一樣，不當(dāng)回事地日復(fù)一日地一再重復(fù)使用。從職員來講，年復(fù)一年寫出的工作總結(jié)，公司和治理者從沒認(rèn)真地看過，考核確實(shí)變成了一種“形式”?！爸灰怀鲥e(cuò)，結(jié)果差不到哪里去”，“干活不如把上司的脈”等方法普遍存在于職員之中。從治理者來講，平常工作差不多夠忙了，人力資源部還要無事找事。但從實(shí)際看，王先生的部門運(yùn)作的不是專門好。他的職員不能按要求完成任務(wù)；他們對(duì)應(yīng)該做什么不是專門清晰，造成有事沒人做；同一錯(cuò)誤重復(fù)發(fā)生，但沒人明白什么緣故會(huì)如此；而王先生對(duì)發(fā)生的事都不太清晰，他只明白他專門忙，他的下屬也專門忙，卻不明白什么緣故沒有忙出結(jié)果。那個(gè)問題要緊講明王先生實(shí)際上沒有設(shè)立清晰的績效目標(biāo)，平常不但對(duì)下屬的績效輔導(dǎo)不到位，而且對(duì)職員績效的重大事件也不了解，從而導(dǎo)致部門績效不行，等到要做績效評(píng)估時(shí)就不明白評(píng)定的依據(jù)是什么了。上一頁目錄頁下一頁技能點(diǎn)3如何明確績效治理的受益者主題詞績效治理·探究績效治理·明確受益者適用情景當(dāng)想明確不同職位的職員從績效治理中得到的不同收益是什么時(shí)，查看此技能。7技能描述一個(gè)企業(yè)實(shí)施績效治理最差不多的動(dòng)力確實(shí)是提高企業(yè)整體的業(yè)績，因而組織者顯然是最直接的受益者。同時(shí)，績效治理是對(duì)傳統(tǒng)的績效考核的創(chuàng)新，因此能夠達(dá)到企業(yè)和個(gè)人的雙贏。1．企業(yè)—績效治理的受益者（1）企業(yè)進(jìn)展方向的領(lǐng)航員?！褒斖觅惻堋钡墓适麓蠡飪憾济靼?，最后是烏龜贏了，為此兔子一直為自己的輕敵后悔。終于在若干年后，決定要報(bào)仇雪恨，因此與烏龜約在同一地點(diǎn)，同一時(shí)刻，再進(jìn)行一場全新的競賽。競賽前，兔子深刻總結(jié)了上次失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，一改以往輕狂的態(tài)度，決心在競賽中竭盡全力，一定要發(fā)揮出最大潛能，跑出最好成績。它要向所有動(dòng)物證明：兔子絕對(duì)比烏龜跑得快！競賽槍聲一響，兔子就像箭一樣地躥了出去。大伙兒猜猜這次的結(jié)果如何？依舊烏龜贏了！什么緣故？因?yàn)橥米优苠e(cuò)方向了！兔子的行為大概令人哭笑不得，但認(rèn)真回味一下，這種情況在現(xiàn)在的企業(yè)中還算少數(shù)嗎？我們都明白，企業(yè)的戰(zhàn)略往往是通過高層精心策劃的。必須明白，制定戰(zhàn)略確實(shí)是為了實(shí)施，再好的戰(zhàn)略假如不能實(shí)施，也就成了空想。公司為適應(yīng)市場環(huán)境的進(jìn)展以及社會(huì)需求的變化，會(huì)在一定程度上對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。現(xiàn)在，企業(yè)的進(jìn)展方向可能會(huì)發(fā)生改變，假如不能及時(shí)地引導(dǎo)職員朝著新的方向努力，那么，即使企業(yè)差不多擁有高素養(yǎng)的職員，同時(shí)職員都在努力地工作著，企業(yè)的結(jié)局仍可能像寓言里的那只兔子，費(fèi)勁不討好，最終仍以失敗收?qǐng)觥？冃е卫淼淖饔弥淮_實(shí)是要為職員指明努力的方向，使職員一開始就明確自己的目標(biāo)在哪里，它能使職員清晰地明白自己在戰(zhàn)略實(shí)施過程中所扮演的角色。假如職員能將自己份內(nèi)的工作保證完成的話，那么企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)自然不在話下。（2）強(qiáng)化奮發(fā)向上的企業(yè)文化。一個(gè)企業(yè)的文化常常會(huì)被企業(yè)用幾句精煉的語言加以概括，并會(huì)在企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)中像只無形的手阻礙和左右企業(yè)的各種活動(dòng)。但如何將這些內(nèi)容傳達(dá)給職員，讓職員理解且認(rèn)同它，就不是一件容易的事了。績效治理的貫徹，首先要建立起以人為本的企業(yè)文化，充分地尊重職員，提供給他們進(jìn)展的空間和舞臺(tái)。職員在這種各盡所能的工作氛圍中，就會(huì)工作積極性高漲。強(qiáng)烈的歸屬感會(huì)將職員和企業(yè)緊密地聯(lián)系在一起。在主人翁的意識(shí)驅(qū)動(dòng)下，更容易促使職員為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力，從而鞏固、進(jìn)展企業(yè)的文化。同時(shí)，績效治理系統(tǒng)的運(yùn)行過程，實(shí)際上也是企業(yè)文化灌輸?shù)倪^程。它作為企業(yè)高層表達(dá)和宣揚(yáng)企業(yè)文化的重要途徑，使職員明了治理者所推崇的行事方式，使治理者和職員明確什么才是企業(yè)鼓舞的行為，什么是企業(yè)不鼓舞的行為，并最終使企業(yè)文化被所有職員理解、同意并貫徹執(zhí)行。（3）有利于績效的提高。俗話講“眾人拾柴火焰高”，假如將每個(gè)職員的制造力和潛能都發(fā)揮出來，就會(huì)形成巨大的合力，推動(dòng)企業(yè)的進(jìn)展。李·艾科卡注重激發(fā)和保持下屬的進(jìn)取精神，使瀕臨倒閉的克萊斯勒公司起死回生，締造了不朽的輝煌。他認(rèn)為：在下級(jí)差不多開始洋洋得意時(shí)，可多加批判；但當(dāng)他意志消沉?xí)r，萬勿過于苛刻。下級(jí)有時(shí)會(huì)對(duì)自己的失敗心灰意冷，假如這時(shí)再接著批判，會(huì)挫傷他的自尊心，把他要改進(jìn)工作現(xiàn)狀的僅有的那么一點(diǎn)點(diǎn)積極性都給打掉了。（4）有利于穩(wěn)定人才隊(duì)伍，吸引新的加盟者。通過績效治理的實(shí)施，使得各個(gè)層次職員的價(jià)值都能夠得到體現(xiàn)和認(rèn)可，同時(shí)只要努力，就會(huì)有進(jìn)展?？冃е卫淼呢瀼兀孤殕T有了職業(yè)安全感，看到了進(jìn)展前途，自然會(huì)潛心創(chuàng)業(yè)。有識(shí)之士，自會(huì)聞風(fēng)而動(dòng)，到公司來效力，從而使公司不時(shí)地補(bǔ)充新奇血液，不斷地完善公司已有的人才結(jié)構(gòu)。（5）有利于企業(yè)中組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，使之更具柔性?？冃е卫硎沟寐殕T廣泛地參與治理過程，從而改變以往的信息溝通模式和決策方式，主動(dòng)性大大增強(qiáng)。績效治理強(qiáng)調(diào)的協(xié)作，有助于減少企業(yè)的內(nèi)耗，監(jiān)管在企業(yè)中作用弱化。企業(yè)的層級(jí)關(guān)系向扁平化進(jìn)展，適應(yīng)社會(huì)對(duì)組織的柔性要求，使企業(yè)能更快地對(duì)市場發(fā)生的變化做出反應(yīng)，及時(shí)調(diào)整，更具有靈活性。2．治理者—績效治理的受益者羅伯特·狄倫施耐德講過：“各種各樣的治理者，尤其是企業(yè)最高的治理者，都發(fā)覺權(quán)力正從手中一點(diǎn)一點(diǎn)地消逝。他們不再像往常一樣，從墻上摘下寶劍，像一名復(fù)仇天使一樣在眾人面前揮舞?！敝卫碚叻畔铝罴臅r(shí)候，他才真正開始解放自己，而不再為維持權(quán)威精疲力竭。許多治理者既不善于使職員明確其要從事工作的具體內(nèi)容、擁有的權(quán)利和義務(wù)以及工作完成的標(biāo)準(zhǔn)，也不能客觀公正地對(duì)職員的工作表現(xiàn)和工作完成狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)。職員們經(jīng)常會(huì)抱怨他們的領(lǐng)導(dǎo)只是靠權(quán)威來實(shí)現(xiàn)其意愿。（1）績效治理提高了治理者的治理水平。有研究表明，職員更多的是忠于一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)理，而不是公司。若一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)理離職，他的許多下屬也會(huì)隨之而去。那么，如何成為一名優(yōu)秀的治理者呢？現(xiàn)在，優(yōu)秀的治理者越來越多地被要求作為教練、輔導(dǎo)者，而不再是以往監(jiān)督員的角色，他們應(yīng)是通過介紹、指導(dǎo)、建議和鼓舞等各種手段來給予職員關(guān)心，以改進(jìn)和提高工作績效。（2）減少治理阻力，提高治理效率。在績效治理中，職員不再是被動(dòng)的同意者，他們有協(xié)作的意識(shí)和參與的愿望。與治理者一起制定工作打算，及時(shí)將實(shí)施中的問題反饋并獲得指導(dǎo)和支持，讓職員能將個(gè)人意識(shí)與企業(yè)的進(jìn)展前景結(jié)合起來。因而，治理者在對(duì)職員授權(quán)時(shí)，也為自己清除了掣肘，增添了有力的左膀右臂。（3）提高個(gè)人績效，謀求長遠(yuǎn)進(jìn)展。治理者在個(gè)人績效和進(jìn)展方面，比一般職員更具有優(yōu)勢(shì)，因?yàn)橹卫碚咦鳛橐粋€(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)頭羊，當(dāng)業(yè)績好時(shí)，就更容易有成就感，也更容易獲得認(rèn)同和進(jìn)展。3．職員—績效治理的受益者（1）從企業(yè)和治理者的受益中受益。當(dāng)企業(yè)及其治理者從績效治理中受益時(shí)，作為企業(yè)和績效治理一分子的職員也同時(shí)會(huì)成為績效治理的受益者之一。當(dāng)企業(yè)從績效治理中得到好處時(shí)，企業(yè)的收益就會(huì)提高，職員的收入將會(huì)隨著企業(yè)利潤的增加而同步增加。當(dāng)治理者的治理水平提高后，職員在績效治理的過程中會(huì)得到更多的關(guān)心和輔導(dǎo)，只會(huì)使得治理者和被治理者的關(guān)系變得更融洽，工作更加順利。（2）精神需求的滿足程度大大提高。按照上圖馬斯洛需求層次理論，人們?cè)谑杖胨捷^低的情況下，往往只會(huì)在第三個(gè)層次上拼搏，關(guān)于尊重和自我實(shí)現(xiàn)并不敢奢求。但隨著收入水平的增長和人們整體文化素養(yǎng)的提高，職員開始對(duì)尊重和自我實(shí)現(xiàn)有所期望。在績效治理的過程中，由于職員的參與度增加，從而使得其受尊重的欲望和自我實(shí)現(xiàn)的需求能夠得到一定程度上的滿足。（3）使職員感受到工作是歡樂的?？冃е卫淼男Ч淮_實(shí)是讓職員感受到工作關(guān)于他們不僅僅是一種責(zé)任，得到的不僅僅是一份工資，職員不再僅僅是一群被動(dòng)的同意者，而是有明確目標(biāo)、有上級(jí)的支持、訓(xùn)練有素的人群。只有當(dāng)職員感到工作的歡樂時(shí)，他們的積極性才能充分發(fā)揮，他們的潛能才能被完全挖掘，他們才有機(jī)會(huì)和能力去承擔(dān)更大的責(zé)任，分享更大的成功。（4）能夠獲得更多的進(jìn)展機(jī)會(huì)。企業(yè)會(huì)依照職員的意愿、特長、工作需要結(jié)合職員的一貫表現(xiàn)安排工作崗位，在治理者的協(xié)助下，制定和實(shí)施個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃，獲得長遠(yuǎn)進(jìn)展的機(jī)會(huì)。（5）通過公平競爭，獲得優(yōu)厚的酬勞。在績效治理的體系下，是沒有庸才生存的土壤的。合理的績效考核，能夠克服治理者偏見帶來的弊端，只要有能力，有干勁，出業(yè)績，就會(huì)有相應(yīng)的回報(bào)。實(shí)施績效治理是需要時(shí)刻和精力的，也許你寧愿將時(shí)刻和精力放在其他地點(diǎn)，但通過以上的論述，你是否發(fā)覺時(shí)刻和精力的付出差不多上值得的？因?yàn)檫@是一種投資。只要將績效治理體系運(yùn)用得合理恰當(dāng)，不管是對(duì)整個(gè)企業(yè)，或是治理者，甚至每一個(gè)職員差不多上有專門明顯的好處的。9牢記要點(diǎn)實(shí)行績效治理，下述各方都會(huì)受益：_企業(yè)方面，從績效治理中受益_治理者—績效治理的受益者_(dá)職員從企業(yè)、治理者的受益中受益.實(shí)踐練習(xí)請(qǐng)您做下面的實(shí)踐練習(xí)題：1．假如你是一名治理者，你的企業(yè)達(dá)到以下治理效果了嗎？企業(yè)治理效果的表現(xiàn)每一位職員都能清晰地理解其工作的任務(wù)、權(quán)利和責(zé)任，在工作細(xì)節(jié)上無需治理者操心□是□否任何時(shí)候職員的努力方向均和公司保持一致□是□否減少職員因工作職責(zé)不明確而產(chǎn)生的不必要的誤解和糾紛□是□否隨時(shí)了解職員的工作完成狀態(tài)，在問題處于萌芽時(shí)期就將它處理掉□是□否通過關(guān)心職員找到錯(cuò)誤和效率低的緣故及解決手段，以防止問題的再次發(fā)生□是□否2．假如你是一名治理者，下班回家后，你是否被以下問題困擾呢？治理者的困擾需要進(jìn)行過細(xì)的治理并深入到每一件具體事務(wù)中，以保證事務(wù)的處理正確□是□否職員們太膽小，該做決策的總來請(qǐng)示□是□否職員們對(duì)誰該做什么和誰應(yīng)該對(duì)什么負(fù)責(zé)有異議□是□否職員們提供的重要信息太少□是□否問題發(fā)覺得太晚，以至無法阻止它的擴(kuò)大□是□否職員們重復(fù)犯相同的錯(cuò)誤□是□否上一頁目錄頁下一頁技能點(diǎn)4如何針對(duì)不同對(duì)象采取個(gè)性化績效治理方式主題詞績效治理·探究績效治理·個(gè)性化績效治理適用情景當(dāng)想使不同職員有自身適用的績效治理方式時(shí)，查看此技能。7技能描述企業(yè)對(duì)職員的治理方式通常是由對(duì)職員的認(rèn)識(shí)決定的。一套完善的績效治理體系應(yīng)當(dāng)能針對(duì)不同的對(duì)象采取不同的績效治理方式。1．傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)與知識(shí)經(jīng)濟(jì)下認(rèn)識(shí)的區(qū)不（1）在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)對(duì)所有職員的工作表現(xiàn)均采取同樣的評(píng)價(jià)方法，依據(jù)的差不多上按照勞動(dòng)付出的不同進(jìn)行分配的做法。（2）進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代后，隨著知識(shí)密集型勞動(dòng)者的增加以及勞動(dòng)者所從事的工作中知識(shí)含量的提高，工作的形式越來越趨于多樣化，知識(shí)等非物化勞動(dòng)形式對(duì)價(jià)值的貢獻(xiàn)越來越大。面對(duì)這種變化，企業(yè)應(yīng)當(dāng)以新的思維方式來看待職員，以新的視角對(duì)企業(yè)中的人才進(jìn)行開發(fā)。因此，企業(yè)所建立的績效治理系統(tǒng)必須能夠適應(yīng)這種兼具多樣化和個(gè)性化的工作方式，能針對(duì)工作性質(zhì)不同的職員提供不同的績效治理形式。2．按職員在企業(yè)中所承擔(dān)責(zé)任的劃分職層劃分標(biāo)準(zhǔn)公司高層?依照環(huán)境的變化，把握企業(yè)的經(jīng)營進(jìn)展方向，把握企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)或某一業(yè)務(wù)進(jìn)展目標(biāo)的制定?操縱規(guī)劃設(shè)計(jì)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的改進(jìn)，組織進(jìn)行如事業(yè)領(lǐng)域、產(chǎn)品領(lǐng)域、服務(wù)領(lǐng)域、市場等創(chuàng)新工作?培養(yǎng)繼任者和適合公司需要的中堅(jiān)力量公司中層?參與公司的整體規(guī)劃或某一領(lǐng)域的設(shè)計(jì)規(guī)劃?正確理解公司的戰(zhàn)略，并依照戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，站在戰(zhàn)略的高度和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的角度建立起業(yè)務(wù)系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)和作業(yè)規(guī)范?將企業(yè)和部門的目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)職員，并應(yīng)監(jiān)督、指導(dǎo)下屬的業(yè)務(wù)工作?為提高部門及業(yè)務(wù)系統(tǒng)的工作效率，不斷進(jìn)行業(yè)務(wù)技術(shù)和方法的研究與開發(fā)，推進(jìn)工作方法和技術(shù)的創(chuàng)新?指導(dǎo)下屬設(shè)計(jì)自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，培養(yǎng)下屬的核心技能公司基層?嚴(yán)格地執(zhí)行已有的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，熟練掌握業(yè)務(wù)技術(shù)和工作方法，能獨(dú)立完成符合標(biāo)準(zhǔn)的工作任務(wù)?盡可能地對(duì)工作方式進(jìn)行技術(shù)上的革新?對(duì)產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量、成本及任務(wù)完成的及時(shí)性，生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的服務(wù)質(zhì)量承擔(dān)責(zé)任類型績效考核特征績效評(píng)價(jià)方式評(píng)價(jià)周期高層治理者基于經(jīng)營績效達(dá)成的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)述職報(bào)告一年中層治理者以任職資格為基礎(chǔ)，基于戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)述職報(bào)告半年中基層員工關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核以及基于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)落實(shí)的關(guān)鍵行為考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核及行為考核每季度作業(yè)類員工部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵行為的每日評(píng)價(jià)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核及行為考核每日記錄月度考核3．依照不同的工作性質(zhì)采納不同的績效治理方式首先，應(yīng)將企業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的所有職位依照工作性質(zhì)的不同劃分為不同的類不。然后，分析總結(jié)各種類不工作的特點(diǎn)，將工作特點(diǎn)類似、能夠采納同種績效評(píng)價(jià)方法的職能類不合并，建立起一套適應(yīng)各職能類不特點(diǎn)的績效考核體系。（1）劃分職位類不：職類劃分要素治理類為企業(yè)經(jīng)營治理系統(tǒng)的高效運(yùn)行以及各項(xiàng)經(jīng)營決策的正確性負(fù)直接責(zé)任市場類對(duì)產(chǎn)品進(jìn)入市場、產(chǎn)品品牌的樹立以及市場占有率承擔(dān)直接責(zé)任技術(shù)類對(duì)產(chǎn)品的創(chuàng)新性和技術(shù)在行業(yè)內(nèi)的先進(jìn)性承擔(dān)直接責(zé)任專業(yè)類對(duì)為企業(yè)行政治理系統(tǒng)提供的專業(yè)化治理訊息及治理服務(wù)的質(zhì)量、效果承擔(dān)直接責(zé)任作業(yè)類對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)的數(shù)量、質(zhì)量及生產(chǎn)成本負(fù)直接責(zé)任（2）以劃分好的職位類不為依據(jù)，建立績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)：職位類不績效評(píng)價(jià)特征績效評(píng)價(jià)方式評(píng)價(jià)周期承擔(dān)直接治理責(zé)任的各級(jí)治理者以業(yè)績目標(biāo)完成和工作改進(jìn)為基礎(chǔ)的績效評(píng)價(jià)對(duì)業(yè)績目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)一年或半年從事業(yè)務(wù)或研發(fā)設(shè)計(jì)的一般工作人員以工作改進(jìn)和目標(biāo)設(shè)定的打算完成為基礎(chǔ)的績效評(píng)價(jià)打算完成度評(píng)價(jià)季度從事例行性常規(guī)工作的人員以工作量的完成為基礎(chǔ)的績效評(píng)價(jià)工作量完成度和準(zhǔn)確性評(píng)價(jià)月度行政類或日常事務(wù)類工作人員以該職位應(yīng)負(fù)的責(zé)任和里外工作完成情況為基礎(chǔ)的評(píng)價(jià)承擔(dān)責(zé)任、額外貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)季度正是由于在企業(yè)中，職員所處的職位不同，所負(fù)擔(dān)的使命和責(zé)任不同。因此，在構(gòu)建績效治理體系時(shí)，應(yīng)針對(duì)各自不同的特點(diǎn)，采納各自適合的方法及衡量標(biāo)準(zhǔn)，力求考評(píng)結(jié)果的準(zhǔn)確。9牢記要點(diǎn)針對(duì)不同的對(duì)象采取不同的治理方式應(yīng)掌握下列各點(diǎn)：_傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)與知識(shí)經(jīng)濟(jì)下認(rèn)識(shí)的區(qū)不_按職員在企業(yè)中所承擔(dān)責(zé)任的劃分_依照不同的工作性質(zhì)采納不同的績效治理方式.實(shí)踐練習(xí)請(qǐng)您做下面的實(shí)踐練習(xí)題：對(duì)下面所列各項(xiàng)進(jìn)行辨析，哪些是高層的劃分標(biāo)準(zhǔn)？哪些是中層的劃分標(biāo)準(zhǔn)？哪些是基層的劃分標(biāo)準(zhǔn)？高層：L；中層：M；基層：B；在括號(hào)中寫出。1．依照環(huán)境的變化，把握企業(yè)的經(jīng)營進(jìn)展方向，把握企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)或某一業(yè)務(wù)進(jìn)展目標(biāo)的制定。（）2．參與公司的整體規(guī)劃或某一領(lǐng)域的設(shè)計(jì)規(guī)劃。（）3．指導(dǎo)下屬設(shè)計(jì)自己的職業(yè)生涯規(guī)劃。（）4．盡可能地對(duì)工作方式進(jìn)行技術(shù)上的革新。（）5．培養(yǎng)繼任者和適合公司需要的中堅(jiān)力量。（）6．依照戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，站在戰(zhàn)略的高度和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的角度建立起業(yè)務(wù)系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)和作業(yè)規(guī)范。（）7．嚴(yán)格地執(zhí)行已有的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，熟練掌握業(yè)務(wù)技術(shù)和工作方法，能獨(dú)立完成符合標(biāo)準(zhǔn)的工作任務(wù)。（）8．將企業(yè)和部門的目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)職員，并應(yīng)監(jiān)督、指導(dǎo)下屬的業(yè)務(wù)工作。（）9．為提高部門及業(yè)務(wù)系統(tǒng)的工作效率，不斷進(jìn)行業(yè)務(wù)技術(shù)和方法的研究與開發(fā)，推進(jìn)工作方法和技術(shù)的創(chuàng)新。（）10．操縱規(guī)劃設(shè)計(jì)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的改進(jìn)，組織進(jìn)行如事業(yè)領(lǐng)域、產(chǎn)品領(lǐng)域、服務(wù)領(lǐng)域、市場等的創(chuàng)新工作。（）11．對(duì)產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量、成本及任務(wù)完成的及時(shí)性、生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的服務(wù)質(zhì)量承擔(dān)責(zé)任。（）參考答案：1—L；2—M；3—M；4—B；5—L；6—M；7—B；8—M；9—M；10—L；11—B。上一頁目錄頁下一頁技能點(diǎn)5如何克服績效治理的障礙主題詞績效治理·探究績效治理·克服績效治理障礙適用情景當(dāng)要成功克服績效治理或績效評(píng)價(jià)的進(jìn)展障礙時(shí)，查看此技能。7技能描述實(shí)施績效治理的益處專門多，但誤區(qū)和難處也專門多?？冃е卫淼捏w系會(huì)受到企業(yè)、人、技術(shù)、環(huán)境等各種因素的阻礙和制約。因而，如何幸免和克服在績效治理進(jìn)展道路上的障礙，將績效治理帶來的益處發(fā)揮到最大，是事關(guān)績效治理成敗的一個(gè)重要方面。1．企業(yè)與職員做到目標(biāo)一致企業(yè)目標(biāo)和職員目標(biāo)一致對(duì)企業(yè)來講是特不重要的。假如你派一個(gè)銷售部門經(jīng)理去聯(lián)系業(yè)務(wù)，而他明白，在自己上面還有分管銷售的副總和公司的老總，即使自己的業(yè)績做得再好，在短期之內(nèi)也甭希望提升了。現(xiàn)在，你希望他全力以赴，大打天下，他卻可能在工作中中飽私囊，以公司的資源構(gòu)建自己的關(guān)系網(wǎng)，甚至他可能已在籌劃著跳槽到其他公司了。在企業(yè)實(shí)施目標(biāo)治理的過程中，可能常常會(huì)遇到職員個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)的總目標(biāo)不一致的矛盾。如何使這兩個(gè)目標(biāo)趨同，是領(lǐng)導(dǎo)者的一大難題。（1）能夠通過各種形式，采取各種手段，將組織的戰(zhàn)略宗旨和企業(yè)文化在職員中進(jìn)行不斷的宣傳，使之得到大伙兒的認(rèn)同。（2）在團(tuán)隊(duì)工作打算制定時(shí)，真誠地邀請(qǐng)職員參與。（3）使職員看到能夠進(jìn)展的美好前景。（4）關(guān)心和指導(dǎo)職員制定并實(shí)施工作打算和職員職業(yè)生涯打算。2．堅(jiān)持以人為本作為績效治理的思想精髓，應(yīng)當(dāng)將以人為本理念貫徹績效治理的始終?？冃е卫砟軆?yōu)于其他形式的治理的一個(gè)重要緣故，確實(shí)是因?yàn)樗鼘⒁匀藶楸镜睦砟顫B透到具體操作的每一步中，并給予了它新的涵義。讓職員自己制定打算，進(jìn)行自我考評(píng)等方式差不多上以人為本的體現(xiàn)。假如沒有以人為本的思想，治理者專門難發(fā)自內(nèi)心地聽取職員的意見和建議，專門難大膽地授權(quán)，專門難想到將激勵(lì)與培訓(xùn)措施相結(jié)合以滿足職員的進(jìn)展意愿。而職員也可不能真誠地情愿參與到企業(yè)、團(tuán)隊(duì)的建設(shè)中來。如此的績效治理就完全流于形式了。每個(gè)職員都認(rèn)為自己是與眾不同的。因此，治理者在用人時(shí)，應(yīng)充分考慮每個(gè)職員的個(gè)性、特長、價(jià)值觀、目標(biāo)等，有的放矢，善加利用，以期發(fā)揮職員的無限潛能。3．讓職員參與所謂的職員參與不僅僅是請(qǐng)職員開個(gè)座談會(huì)，填個(gè)調(diào)查表，而應(yīng)給職員真正做主的機(jī)會(huì)和權(quán)力，讓他們從參與的過程中，得到尊重，獲得滿足。參與的實(shí)現(xiàn)能夠通過下列途徑：（1）讓職員參與企業(yè)目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)打算等的制定。（2）設(shè)立開放方便的接納建議的渠道。（3）治理者進(jìn)行適度授權(quán)。（4）建立快捷的信息溝通反饋機(jī)制。（5）在一定程度上實(shí)行職員自我治理。只有讓職員感到充分參與到組織活動(dòng)中來，才能更好地將個(gè)人進(jìn)展打算和工作目標(biāo)相結(jié)合，積極性、制造性和潛力才能發(fā)揮到最大。4．實(shí)施有效溝通信息時(shí)代，沒有溝通會(huì)變成什么樣？除了與外界的溝通外，組織內(nèi)部的溝通同樣重要。它作為實(shí)現(xiàn)職員參與、提高職員參與效果的渠道是必不可少的。內(nèi)部溝通能夠有多種形式，如上下級(jí)間的縱向溝通，同級(jí)間的橫向溝通等。那么，組織和職員個(gè)人能通過溝通實(shí)現(xiàn)什么呢？溝通應(yīng)是開放的、雙向的。通過及時(shí)、有效的溝通，能夠消除績效治理過程中遇到的阻力以及由于信息不對(duì)稱、不準(zhǔn)確而造成的誤解。溝通是治理的潤滑劑，同時(shí)溝通能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)資源共享，減少不必要的白費(fèi)。例如，某生產(chǎn)企業(yè)北京分公司所進(jìn)原料過剩，而天津分公司卻因原材料的斷貨而幾乎停產(chǎn)?，F(xiàn)在，通過有效的溝通，即能使資源得到有效的利用。那么，治理者又什么緣故要與職員進(jìn)行溝通呢？治理者的目的是：因此，要與職員進(jìn)行有效的溝通，職員心情舒服了，氣順了，就會(huì)更加忠誠于企業(yè)。治理者的治理難度降低了，組織的業(yè)績也會(huì)不斷提高。三方共贏的局面，何樂而不為呢？5．將治理與支持適當(dāng)結(jié)合在具體工作的實(shí)施過程中，治理者既要對(duì)職員進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)，同時(shí)也要給他以支持。在實(shí)際工作中，領(lǐng)導(dǎo)布置完任務(wù)就再也不聞不問的現(xiàn)象并許多見。假如你是老總，在布置工作時(shí)對(duì)你的職員講：“那個(gè)任務(wù)就交給你了，我相信你的能力可不能讓我失望的！”講完就走人了。精神鼓舞的效果是達(dá)到了，但假如對(duì)實(shí)施過程中的種種困難、矛盾都不再理會(huì)，其后果可想而知。職員可能在一時(shí)興奮之后又會(huì)滿腹牢騷，在遇到諸多挫折又沒人支持時(shí)，下次絕可不能再如此賣力。6．科學(xué)的考核考核是績效治理中至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，因?yàn)椋海?）考核是治理者對(duì)企業(yè)日常事務(wù)的監(jiān)控和協(xié)調(diào)的工具。（2）考核能夠使職員保持高昂的斗志、持續(xù)的工作熱情，同時(shí)也隨時(shí)感到緊迫感。（3）考核能夠使職員明了自己的工作表現(xiàn)，發(fā)覺工作中的不足，及時(shí)改進(jìn)，不斷學(xué)習(xí)。（4）考核結(jié)果是實(shí)行晉升、加薪、培訓(xùn)，懲處的依據(jù)。因此，考核必須要注意科學(xué)合理，制定的指標(biāo)要有一定彈性；考核行為要經(jīng)常化、制度化，使職員自然地同意；考核結(jié)果要及時(shí)進(jìn)行反饋，客觀公正地為績效治理服務(wù)。7．恰當(dāng)適度的激勵(lì)激勵(lì)是治理的要緊功能之一，它貫穿于治理工作的始終，能夠使職員充滿工作熱情，干勁十足。有效的激勵(lì)應(yīng)該是公平、及時(shí)和全面的，同時(shí)，應(yīng)依照被激勵(lì)對(duì)象的不同特點(diǎn)，采納不同形式的激勵(lì)。激勵(lì)的形式能夠有專門多種：（1）在工作前設(shè)定好目標(biāo)。（2）精神與物質(zhì)雙激勵(lì)。（3）在工作中適度授權(quán)。（4）對(duì)職員的成績和貢獻(xiàn)及時(shí)表揚(yáng)、確信、鼓舞。（5）要及時(shí)兌現(xiàn)給職員的承諾。8．持續(xù)培訓(xùn)績效治理是以進(jìn)展為導(dǎo)向的，尤其在學(xué)習(xí)型組織成為以后企業(yè)的主導(dǎo)形態(tài)后，培訓(xùn)就更顯示出它的重要性。企業(yè)想進(jìn)展，就要擁有優(yōu)秀的人才。為職員提供培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，不僅可使組織保持競爭優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)自身實(shí)力，而且能夠令職員將個(gè)人的進(jìn)展與組織前途相結(jié)合。關(guān)注職員個(gè)人進(jìn)展是績效治理的一大特點(diǎn)。9牢記要點(diǎn)要克服障礙，成功地實(shí)施績效治理就要做到：_企業(yè)目標(biāo)與職員目標(biāo)一致_堅(jiān)持以人為本_讓職員親身參與_實(shí)施有效溝通_對(duì)職員要治理與支持相結(jié)合_注重考核的科學(xué)性_對(duì)職員實(shí)施適度激勵(lì)_持續(xù)培訓(xùn)海爾集團(tuán)從一個(gè)虧損累累的企業(yè)，成為現(xiàn)在有企業(yè)101家，職員1.2萬人的大企業(yè)，它開創(chuàng)了一條獨(dú)特的用人之道。為強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)治理，海爾于1991年推出了OEC治理。即：日事日畢，日清日高（今天的事今天完成；今天通過清算，比昨天有所提高，今天通過清算，改日要有所提高）。OEC治理的指導(dǎo)思想是：（1）總賬不漏項(xiàng)，事事有人管。海爾將企業(yè)內(nèi)所有事物分成事與物兩種，建立總賬。然后將總賬中的事與物層層細(xì)化落實(shí)到各級(jí)人員。每個(gè)人依照其職責(zé)建立工作臺(tái)賬，每人的臺(tái)賬要由上一級(jí)主管審核后方能生效。（2）人人都管事，管事重效果。任何人都要依照臺(tái)賬要求，開展本職范圍內(nèi)的工作。工作中既有壓力又有相對(duì)自主權(quán)，每個(gè)人能更好地發(fā)揮其主動(dòng)性和制造性。對(duì)生產(chǎn)工人實(shí)行3E卡操縱（Everyone，Everyday，Everything）。（3）管人憑考核，考核為激勵(lì)。當(dāng)治理人員和生產(chǎn)人員對(duì)工作自我審核后報(bào)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)復(fù)審時(shí)，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)按其工作進(jìn)度、工作質(zhì)量等內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比，進(jìn)行A、B、C分類考核（A：優(yōu)秀職員B：合格C：試用）。采取計(jì)點(diǎn)到位，一崗一責(zé)，一崗一薪的分配形式，依照工作效果考核來計(jì)算實(shí)得工資。在考核績效與兌現(xiàn)上，海爾專門重視發(fā)揮激勵(lì)的功能，既包括物質(zhì)方面的，也包括精神方面的，即“人盡其才，事近其功”。.實(shí)踐練習(xí)請(qǐng)您做下面的實(shí)踐練習(xí)題：送您一朵漂亮的花在績效治理過程中，成功實(shí)施績效考核是花蕊,以人為本、目標(biāo)一致、職員參與、有效溝通，治理與支持相結(jié)合、科學(xué)考核、適度激勵(lì)、持續(xù)培訓(xùn)等等差不多上花瓣，要想愛護(hù)花蕊，需要花瓣的支持；要想獲得持續(xù)成功的績效治理，需要專門多條件。您能給這朵漂亮的花再添上幾片花瓣嗎？參考答案：對(duì)職員實(shí)施適度激勵(lì)；對(duì)職員要治理與支持相結(jié)合；關(guān)愛職員。上一頁目錄頁下一頁技能點(diǎn)1如何按照標(biāo)準(zhǔn)的方法和程序設(shè)定績效目標(biāo)主題詞績效治理·制定績效治理打算·績效目標(biāo)設(shè)定適用情景當(dāng)設(shè)定績效目標(biāo)無從下手或思路混亂時(shí)，查看此技能。7技能描述目標(biāo)是打算制定時(shí)選擇方案的依據(jù)，是考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)，是操縱的導(dǎo)向。在整個(gè)治理過程中，目標(biāo)具有舉足輕重的地位。績效治理目標(biāo)是績效治理的起點(diǎn)。將績效目標(biāo)做好，就意味著績效治理差不多成功了一半。盡管許多公司在對(duì)治理者的宣傳中不斷地強(qiáng)調(diào)績效目標(biāo)和績效打算時(shí)期的重要性，但真正能把績效目標(biāo)做好的公司并不多。除了公司設(shè)定打算和目標(biāo)不規(guī)范外，治理者對(duì)績效目標(biāo)設(shè)定方法不熟悉也是重要緣故。1．績效目標(biāo)設(shè)立框架績效目標(biāo)設(shè)立的步驟確實(shí)是治理者和職員就工作目標(biāo)、應(yīng)負(fù)責(zé)任、績效衡量標(biāo)準(zhǔn)等方面進(jìn)行討論，最終達(dá)成共識(shí)的全過程。績效目標(biāo)設(shè)立應(yīng)包括績效目標(biāo)來源、績效目標(biāo)種類以及一個(gè)支撐要素及職員、治理者和組織的參與。（1）績效目標(biāo)的設(shè)立來源于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營理念，績效目標(biāo)不然而基于戰(zhàn)略的目標(biāo)，同時(shí)還受崗位責(zé)任和流程目標(biāo)的阻礙。（2）績效目標(biāo)類不的劃分將直接阻礙到考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立。（3）績效目標(biāo)確定以后，要判定它是否符合要求，是否是一個(gè)可考核的績效目標(biāo)。（4）績效目標(biāo)的設(shè)立應(yīng)有組織、治理者和職員三方的共同參與作為依托。2．績效目標(biāo)的來源治理者在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，一般應(yīng)依照上級(jí)部門的目標(biāo)，結(jié)合本部門的業(yè)務(wù)重點(diǎn)、策略目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，制定出本部門的工作目標(biāo)打算。此后，治理者依照不同職位下屬應(yīng)負(fù)的責(zé)任或關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，將部門的目標(biāo)層層分解到各個(gè)負(fù)責(zé)人。因此，績效目標(biāo)的的來源要緊有以下三個(gè)：（1）每個(gè)職員的績效目標(biāo)通常差不多上直接來源于治理者，即部門的績效目標(biāo)。只有如此，才能保證每個(gè)職員努力的方向差不多上符合公司要求的，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)才能得以真正的落實(shí)。公司戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)，往往是按照組織結(jié)構(gòu)，自上而下的層層分解，而職員關(guān)于落實(shí)下來的目標(biāo)又是自下而上的層層承諾。公司級(jí)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)一級(jí)部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)二級(jí)部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)每個(gè)職員的績效目標(biāo)（2）來源于崗位職責(zé)。崗位職責(zé)描述的是一個(gè)崗位在整個(gè)組織中所扮演的角色，即那個(gè)崗位會(huì)為組織做出什么樣的貢獻(xiàn)。由于崗位職責(zé)依附于相對(duì)穩(wěn)定的崗位，因此不易發(fā)生變化，除非崗位本身發(fā)生什么全然性的變化?？冃繕?biāo)是有一定時(shí)刻性和時(shí)期性的，它是對(duì)在一定條件下、一定時(shí)刻范圍內(nèi)要達(dá)到的結(jié)果的描述。（3）來源于內(nèi)外部客戶的需求。在給職員設(shè)定績效目標(biāo)時(shí)，一定要兼顧到內(nèi)部和外部顧客的需求，只有如此，設(shè)定目標(biāo)的效果才能實(shí)現(xiàn)“１＋１≥２”的效果?？傊?，企業(yè)在設(shè)定績效目標(biāo)時(shí)，應(yīng)當(dāng)將三方面的來源綜合考慮，以免制定出的績效目標(biāo)掛一漏萬。3．績效目標(biāo)的類型要設(shè)定績效目標(biāo)，必須先弄清績效目標(biāo)的類型。目標(biāo)的劃分標(biāo)準(zhǔn)能夠有專門多種，如按目標(biāo)的層次可分為總目標(biāo)、次目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)；按目標(biāo)的性質(zhì)可分為定量目標(biāo)、定性目標(biāo)；按目標(biāo)的特點(diǎn)可分為例行目標(biāo)、例外目標(biāo)等?，F(xiàn)在要介紹的是一種比較常用的劃分方法。按目標(biāo)的行為和結(jié)果可劃分為：行為目標(biāo)和結(jié)果目標(biāo)。行為目標(biāo)：（1）行為目標(biāo)是職員在完成目標(biāo)結(jié)果的過程中，行為及工作表現(xiàn)必須達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)要求。（2）例如：所有產(chǎn)品的開發(fā)過程必須符合公司規(guī)定的產(chǎn)品開發(fā)流程。結(jié)果目標(biāo)：要求職員在特定條件下必須取得的時(shí)期性結(jié)果。例如：今年年底，要使產(chǎn)品成本降低3％。4．績效目標(biāo)的設(shè)定方法和程序了解了績效目標(biāo)的來源和分類后，下一步確實(shí)是要掌握績效目標(biāo)的設(shè)定方法了。通常使用的方法有傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定和參與式目標(biāo)設(shè)定兩種。（1）傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定方法。即目標(biāo)由高層治理者制定，然后層層分解為子目標(biāo)落實(shí)到組織的各個(gè)層級(jí)上。傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定方法的特點(diǎn)：①是一種單向的過程，只是由上級(jí)指定好后下達(dá)給下級(jí)；②事實(shí)上這種方法的可操作性并不大，假如最高層治理者只是采取泛泛的語言確定組織的目標(biāo)，那么在這些模糊目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體目標(biāo)的過程中，會(huì)通過層層傳遞，最終使得它喪失了清晰性和一致性。（2）參與性目標(biāo)的設(shè)定方法。這套系統(tǒng)不同于傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定方法的地點(diǎn)是：它是由上級(jí)和下級(jí)共同設(shè)定具體的績效目標(biāo)，共同對(duì)目標(biāo)的進(jìn)展情況進(jìn)行定期檢查，是自上而下再由下而上的反復(fù)過程。治理者不是用目標(biāo)去操縱下屬，而是用它來激勵(lì)。正如上圖所描述的，組織整體目標(biāo)被轉(zhuǎn)化為經(jīng)營單位的目標(biāo)，然后再到部門目標(biāo)，最后到達(dá)個(gè)人目標(biāo)。因?yàn)榈讓拥穆殕T也親自參與了目標(biāo)的制定，因此目標(biāo)的轉(zhuǎn)化既是“自上而下”的過程，又是“自下而上”的過程。每一層的目標(biāo)都與下一層的目標(biāo)連接在一起，而且每個(gè)職員都有一個(gè)具體的個(gè)人績效目標(biāo)。因此，每個(gè)職員對(duì)組織做出了什么貢獻(xiàn)是顯而易見的，當(dāng)所有職員都實(shí)現(xiàn)了各自的目標(biāo)，則他們所在部門的目標(biāo)就會(huì)實(shí)現(xiàn)，最終使組織整體目標(biāo)的達(dá)到成為現(xiàn)實(shí)。5．設(shè)定目標(biāo)的四要素要素一：要使用精確的描述性的語言盡量使用精確的描述性的語言，不要用形容詞或副詞，因?yàn)樾稳菰~和副詞會(huì)因不同人的不同理解而產(chǎn)生不同的含義。例如：“兩日內(nèi)回答客戶的問題”。如此的目標(biāo)是專門精確的。例如：“給顧客提供專業(yè)的服務(wù)”，那個(gè)目標(biāo)的用詞就專門曖昧，什么叫專業(yè)，難以量化。要素二：使用積極的動(dòng)詞應(yīng)當(dāng)用增加、取得等積極的動(dòng)詞。不要用那些被動(dòng)的動(dòng)詞，如：問不人了解什么，熟悉什么。然而了解和熟悉是你不能把握的，沒方法進(jìn)行量化的。要素三：確保目標(biāo)講明的準(zhǔn)確例如：希望你在團(tuán)隊(duì)中增加客戶中意度的意識(shí)。本來客戶中意度確實(shí)是個(gè)難以衡量的參數(shù)，現(xiàn)在還要設(shè)立增加意識(shí)如此的目標(biāo)，就更難把握。意識(shí)增加多少算增加，增加到什么程度算增加，事實(shí)上，這專門難衡量。要素四：采取簡單而有意義的衡量標(biāo)準(zhǔn)不要采納專門復(fù)雜、專門模糊的衡量標(biāo)準(zhǔn)。一方面不便于職員的理解和同意；另一方面也不利于治理者的操作和操縱。6．設(shè)計(jì)目標(biāo)時(shí)應(yīng)考慮的四個(gè)方面（1）戰(zhàn)略相關(guān)性。是指工作目標(biāo)和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)程度。（2）目標(biāo)的缺陷。在設(shè)計(jì)績效目標(biāo)時(shí)，一定要考慮是否存在目標(biāo)的缺陷。假如某企業(yè)的績效目標(biāo)僅注重于某一類目標(biāo)，而排斥另一些同樣重要的目標(biāo)時(shí)，就能夠講企業(yè)的考核體系存在著缺陷。（3）目標(biāo)的污染。目標(biāo)不僅存在缺陷，還會(huì)被污染。有時(shí)一些不能為職員所操縱的外部因素會(huì)阻礙職員的工作業(yè)績。（4）可靠性。這是指一項(xiàng)目標(biāo)的穩(wěn)定性或一貫性，或是指個(gè)人在一段時(shí)刻里維持某一工作水平的程度。9牢記要點(diǎn)按照標(biāo)準(zhǔn)的方法和程序設(shè)定績效目標(biāo)時(shí)應(yīng)注意以下各點(diǎn)：_績效目標(biāo)設(shè)立框架_績效目標(biāo)的來源_績效目標(biāo)的類型_績效目標(biāo)的設(shè)定方法和程序_設(shè)定目標(biāo)的四要素_設(shè)計(jì)目標(biāo)時(shí)應(yīng)考慮的四個(gè)方面小張是北方區(qū)的人力資源部經(jīng)理，他制定了工作的目標(biāo)。第一是招聘。這項(xiàng)任務(wù)對(duì)小張并不算重，因?yàn)橐荒昕赡苷胁涣藥讉€(gè)經(jīng)理職位，因此那個(gè)的權(quán)重不應(yīng)太大。第二是要做職員的培訓(xùn)和進(jìn)展。小張要對(duì)各個(gè)部門的經(jīng)理進(jìn)行職位和進(jìn)展培訓(xùn)，這部分的權(quán)重要比招聘大一些。第三是進(jìn)行職員關(guān)系治理。也確實(shí)是，北方區(qū)500多名職員，對(duì)公司滿不中意，有什么抱怨，中意度是上升了，依舊比去年下降了，直接放在目標(biāo)里，因此小張給職員關(guān)系治理這一項(xiàng)給予50％的權(quán)重，因?yàn)樗匾?。小張的最后一個(gè)小目標(biāo)是薪酬治理。由于有一個(gè)老總專門負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)所有的薪酬福利，小張只是北方區(qū)的執(zhí)行者，因此只給10％的權(quán)重。針對(duì)這四個(gè)目標(biāo)的權(quán)重，小張專門明確今年重點(diǎn)要做的情況是什么。.實(shí)踐練習(xí)請(qǐng)您做下面的實(shí)踐練習(xí)題：依照本公司的實(shí)際情況，填寫下面的目標(biāo)設(shè)置表：職員：部門：經(jīng)理：目標(biāo)協(xié)議期間：崗位：工作描述：目標(biāo)設(shè)定績效結(jié)果評(píng)估關(guān)鍵目標(biāo)達(dá)到關(guān)鍵目標(biāo)的活動(dòng)關(guān)鍵評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重執(zhí)行情況報(bào)告選項(xiàng)比率得分１２總分上一頁目錄頁下一頁技能點(diǎn)2如何使績效目標(biāo)合理化主題詞績效治理·制定績效治理打算·使績效目標(biāo)合理化適用情景當(dāng)想確定設(shè)定的績效目標(biāo)是否合理時(shí)，查看此技能。7技能描述企業(yè)的績效目標(biāo)不是制定出來就能夠了，還應(yīng)當(dāng)保證目標(biāo)的可操作性。如何保證目標(biāo)的合理可行呢？下面將介紹六大魔方和強(qiáng)有力的目標(biāo)治理。1．保證績效目標(biāo)合理的六大魔方（1）讓職員親自參與。傳統(tǒng)的績效目標(biāo)制定方法是由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)一手包辦制定職員個(gè)人目標(biāo)，職員只能令行禁止。而績效治理的最大特點(diǎn)確實(shí)是讓各個(gè)層級(jí)的職員自己做主，參與目標(biāo)的制定，表達(dá)自己的真實(shí)愿望。職員對(duì)其參與制定的目標(biāo)的完成度會(huì)比較高，因?yàn)樵谕瓿赡繕?biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)著個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃。（2）目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。職員個(gè)人目標(biāo)應(yīng)服從組織整體目標(biāo)，并要和組織的戰(zhàn)略規(guī)劃，各層級(jí)、各時(shí)期的目標(biāo)保持協(xié)調(diào)一致。（3）要明確具體。一方面具體的績效目標(biāo)有更顯著的激勵(lì)效果。比如“一個(gè)月內(nèi)使市場份額增加3%”和“使市場份額有所提高”兩個(gè)目標(biāo)相比，確信是前者更能激勵(lì)職員全力以赴。另一方面，由于績效考核往往是將職員的目標(biāo)作為考核的要緊標(biāo)準(zhǔn)，因此假如目標(biāo)不明確、不具體，考核就不容易把握。目標(biāo)的明確應(yīng)體現(xiàn)在以下四方面：①目標(biāo)的執(zhí)行者應(yīng)明確：是獨(dú)立完成，依舊協(xié)作完成？②目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)明確：所期望達(dá)到的數(shù)量、質(zhì)量、狀態(tài)等界限必須要清晰。③實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的時(shí)刻限定要明確。④保證實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施要明確。（4）先進(jìn)可行。建立的職員目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是既有先進(jìn)性，又有可行性的。先進(jìn)性確實(shí)是設(shè)定的目標(biāo)水平高，富有挑戰(zhàn)性，能對(duì)職員產(chǎn)生強(qiáng)大的激勵(lì)作用。可行性是指以當(dāng)前現(xiàn)有的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式、手段、途徑為基礎(chǔ)設(shè)定的目標(biāo)是可行的，通過努力，目標(biāo)是能夠?qū)崿F(xiàn)的。（5）靈活性。因?yàn)槟繕?biāo)是對(duì)以后的預(yù)期，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，通常會(huì)存在一些不確定性因素，例如國家政策變化、自然災(zāi)難、經(jīng)濟(jì)波動(dòng)等，因此，合理的目標(biāo)應(yīng)隨著環(huán)境的變化隨時(shí)作出相應(yīng)的修正。然而目標(biāo)的靈活性并不意味著能夠隨意地、不受限制地更改，以作為文過飾非的手段。（6）易考核性?？冃繕?biāo)不僅要關(guān)心治理者進(jìn)行職員的績效治理，還要使職員能夠通過它衡量自身的努力程度，能力水平、潛能等，以便更準(zhǔn)確地進(jìn)行自我定位，隨時(shí)改進(jìn)工作方法，調(diào)整個(gè)人的職業(yè)生涯打算。2．目標(biāo)治理的差不多程序（1）目標(biāo)的設(shè)定。第一步：預(yù)定目標(biāo)。這是臨時(shí)的、能夠改變的。預(yù)定目標(biāo)既能夠由上級(jí)提出，再同下級(jí)商討；也能夠由下級(jí)提出，報(bào)上級(jí)批準(zhǔn)。但不管如何樣，目標(biāo)必須由上下級(jí)共同商量確定。第二步：重新進(jìn)行職責(zé)分工和組織結(jié)構(gòu)審議。目標(biāo)治理要求每個(gè)目標(biāo)都有明確的責(zé)任主體，因此在目標(biāo)設(shè)定之后要重新審視調(diào)整現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)。第三步：確定下級(jí)的目標(biāo)。上級(jí)首先要明確組織的規(guī)劃和目標(biāo)；在討論中要尊重下級(jí)，耐心聽取下級(jí)的意見，關(guān)心下級(jí)建立與組織目標(biāo)一致的個(gè)人分目標(biāo)。分目標(biāo)要具體、量化、便于衡量；要分清輕重緩急；要有挑戰(zhàn)性，要有可行性。第四步：上級(jí)和下級(jí)就實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的條件和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后的獎(jiǎng)懲達(dá)成協(xié)議。要給予下屬相應(yīng)的資源配置權(quán)利，實(shí)現(xiàn)權(quán)、責(zé)、利的統(tǒng)一。（2）實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的治理。盡管目標(biāo)治理強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果，是自主、自治、自覺，但并不意味著治理者能夠放手不管。相反，正是由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失誤就會(huì)牽動(dòng)全局。因此，治理者對(duì)目標(biāo)實(shí)施過程的操縱是必不可少的。首先，可利用雙方接觸的機(jī)會(huì)和信息反饋渠道進(jìn)行定期的檢查；其次，要將進(jìn)度向下級(jí)通報(bào)；最后，要關(guān)心下級(jí)解決工作中出現(xiàn)的問題，當(dāng)出現(xiàn)嚴(yán)峻阻礙組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的事件時(shí)，能夠通過一定程序修改原有的目標(biāo)。（3）總結(jié)和評(píng)估。首先由下屬進(jìn)行自我評(píng)估，提交報(bào)告；然后由上下級(jí)共同評(píng)估目標(biāo)的完成情況，決定獎(jiǎng)懲；同時(shí)要就下一時(shí)期的目標(biāo)進(jìn)行討論，開始新的循環(huán)。（4）對(duì)目標(biāo)治理檢視。為了確保目標(biāo)治理能真正發(fā)揮它應(yīng)有的作用，應(yīng)按以下標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)真進(jìn)行檢視：①目標(biāo)是否體現(xiàn)了工作的要緊特征？②目標(biāo)是否太多？能否進(jìn)行合并？③在完成目標(biāo)后，能否推斷自己的目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)？④目標(biāo)是否明確？⑤目標(biāo)是否既有挑戰(zhàn)性又專門合理？⑥目標(biāo)中是否包括：目標(biāo)的改進(jìn)和職員個(gè)人進(jìn)展目標(biāo)⑦職員個(gè)人目標(biāo)是否與組織目標(biāo)保持一致，且與其他人的目標(biāo)不發(fā)生矛盾？⑧是否與需要了解該目標(biāo)的人員進(jìn)行了討論和溝通？⑨是否有短期目標(biāo)？⑩設(shè)立目標(biāo)時(shí)的差不多假設(shè)是否明確？11能否在實(shí)施目標(biāo)治理的過程中及時(shí)反饋并采取糾正措施？12目標(biāo)是否以書面形式清晰地表達(dá)了？13是否具備了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的資源和權(quán)限？14職員是否有機(jī)會(huì)提出他們的意見和建議？15下屬對(duì)分配給他們的職責(zé)是否有能力操縱？9牢記要點(diǎn)保證績效目標(biāo)的合理可行就要做到：_應(yīng)用六大魔方實(shí)現(xiàn)目標(biāo)合理化_目標(biāo)治理的差不多程序一位分公司的經(jīng)理在聽了一個(gè)關(guān)于目標(biāo)治理的講座后，他被激起的熱情比他對(duì)目標(biāo)治理的熱情增長的還快。最后他決定在下次會(huì)議上介紹那個(gè)概念并想看看能夠取得多大進(jìn)展。他詳細(xì)地將這種方法的理論進(jìn)行了闡述，引證了許多在他們分公司應(yīng)用所能取得的成效，并建議下屬們考慮采納這種方法。然而這并不像想像的那么簡單。在下次的會(huì)議上，許多問題就被提出來了。財(cái)務(wù)經(jīng)理想明白：“總裁是否給你分配了分公司明年的目標(biāo)？”“不，還沒有?！狈止窘?jīng)理回答，“我一直都在等著公司通知我該做什么，但他們看起來和這件事一點(diǎn)關(guān)系都沒有?！鄙a(chǎn)經(jīng)理問道：“那分公司要做什么？”他對(duì)此專門茫然。“我想講講我對(duì)分公司的期望，”經(jīng)理講，“我希望達(dá)到2800萬美元的銷售額，稅前銷售利潤達(dá)到8%，投資回報(bào)率達(dá)到15%，一個(gè)正在建設(shè)的項(xiàng)目9月30日投產(chǎn)。另外，裁員率穩(wěn)定在3%?！贝蠡飪簩?duì)上司這么明確地提出這些可檢驗(yàn)的目標(biāo)感到驚奇。他們更對(duì)經(jīng)理實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的決心感到驚奇?！拔蚁Ｍ銈兠總€(gè)人下個(gè)月內(nèi)都把這些目標(biāo)變成你們自己可檢驗(yàn)的目標(biāo)。由于財(cái)務(wù)、營銷、生產(chǎn)等的目標(biāo)會(huì)有所不同，因此你們能夠自己規(guī)定它們。我希望這些目標(biāo)最終合起來確實(shí)是分公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！秉c(diǎn)評(píng)：目標(biāo)是行動(dòng)的指南，確定可檢驗(yàn)的目標(biāo)對(duì)職員有激勵(lì)和約束的雙重作用。但可檢驗(yàn)性并不是衡量目標(biāo)的惟一標(biāo)準(zhǔn)，分公司要切合自身的實(shí)際能力，配合總公司的總體規(guī)劃。分公司經(jīng)理制定目標(biāo)時(shí)，要先充分了解總公司的進(jìn)展規(guī)劃，再與下屬共同討論公司的打算來確定目標(biāo)。如此的目標(biāo)才能具有可行性并得到認(rèn)同。而上述那位分公司的經(jīng)理卻沒有做到充分了解總公司的進(jìn)展打算，沒做到與下屬共同討論公司打算來確定目標(biāo)，而是單憑個(gè)人主觀的臆想來下達(dá)工作目標(biāo)，這種目標(biāo)會(huì)使下屬不明確到底該如何做。因此他的目標(biāo)就不具有可行性，也可不能得到下屬的認(rèn)可。不同層次目標(biāo)的制定，職員參與的可能和程度各有不同，但對(duì)職員的個(gè)人打算一定要充分考慮職員的進(jìn)展意愿?，F(xiàn)在專門多企業(yè)中的職員只是被動(dòng)地同意上級(jí)的安排，積極性和制造性都不可能得到有效發(fā)揮，目標(biāo)治理難見成效。.實(shí)踐練習(xí)請(qǐng)您做下面的實(shí)踐練習(xí)題：請(qǐng)分析下列目標(biāo)哪些是能夠評(píng)估的目標(biāo)，哪些是不可評(píng)估的目標(biāo)，將序號(hào)填入相應(yīng)的表格。1．在本年末實(shí)現(xiàn)利潤20%。2．產(chǎn)品抽查不合格率低于5%。3．獲得較高的利潤。4．在不增加費(fèi)用仍保持現(xiàn)有質(zhì)量的前提下，本季度生產(chǎn)率比上季度增長15%。5．維持電腦網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的穩(wěn)定性。6．主管人員增加與下屬的溝通。7．由于技術(shù)問題網(wǎng)絡(luò)中斷的次數(shù)每季度不得超過1次，每次能在一小時(shí)內(nèi)恢復(fù)正常。8．保證產(chǎn)品的質(zhì)量。9．主管每周花費(fèi)在與每個(gè)下屬溝通的時(shí)刻不得少于3小時(shí)。10．提高生產(chǎn)部門的生產(chǎn)率?？稍u(píng)估的目標(biāo)不可評(píng)估的目標(biāo)參考答案：可評(píng)估的目標(biāo)1、2、4、7、9不可評(píng)估的目標(biāo)3、5、6、8、10上一頁目錄頁下一頁技能點(diǎn)3如何建立KPI體系主題詞績效治理·制定績效治理打算·建立KPI體系適用情景當(dāng)想查找適合的方法建立KPI體系時(shí)，查看此技能。7技能描述KPI（keyperformanceindicators）即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，它是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，為的是建立起一種機(jī)制，以便將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動(dòng)，使企業(yè)的核心競爭力不斷增強(qiáng)，并能持續(xù)地取得高效益；同時(shí)，它還使考核體系不僅是激勵(lì)約束手段，更是戰(zhàn)略實(shí)施的工具。1．建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)KPI體系的優(yōu)越性（1）使KPI體系不僅僅是職員行為的激勵(lì)約束機(jī)制，而且是更能發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向牽引作用的手段。（2）通過職員個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的契合，使KPI體系能有效地傳播企業(yè)戰(zhàn)略，成為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施工具。（3）KPI體系是對(duì)傳統(tǒng)考核理念的創(chuàng)新。它在評(píng)價(jià)職員行為時(shí)，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略在績效考核中的核心作用。現(xiàn)將以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的KPI體系與傳統(tǒng)的一般考核體系的區(qū)不在下表中加以講明：一般的績效考核體系戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系假設(shè)前提?假設(shè)人們可不能主動(dòng)采取實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)?假設(shè)人們不明白采取什么行動(dòng)來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?假設(shè)制定與實(shí)施戰(zhàn)略和一般職員無關(guān)假設(shè)人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)目標(biāo)會(huì)采取一切必要的行動(dòng)考核目的以操縱為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用均來源于操縱的意圖，包括能更有效操縱職員行為以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)和運(yùn)用差不多上為戰(zhàn)略服務(wù)的指標(biāo)產(chǎn)生通常是自上而下依照以往自己的績效表現(xiàn)和目標(biāo)產(chǎn)生的在組織內(nèi)部是自上而下對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解而產(chǎn)生的指標(biāo)來源來源于特定的程序，即對(duì)過去的績效行為和結(jié)果的修正來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭的需要指標(biāo)的構(gòu)成及作用以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔，注重評(píng)價(jià)過去的績效，而且指導(dǎo)績效改進(jìn)的動(dòng)身點(diǎn)是過去績效存在的問題，績效改進(jìn)與戰(zhàn)略脫鉤將財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，遵循注重短期效益，兼顧長期進(jìn)展的原則；指標(biāo)本身不只傳達(dá)了結(jié)果，而且傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程收入分配體系與戰(zhàn)略的關(guān)系與組織整體戰(zhàn)略相關(guān)度不高，但與個(gè)人績效好壞緊密相關(guān)與KPI的值搭配，有助于推進(jìn)組織戰(zhàn)略的實(shí)施2．建立KPI體系的導(dǎo)向要建立明確的KPI體系，首先要回答以下問題：（1）企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？（2）企業(yè)要成功的關(guān)鍵因素是什么？（3）什么是關(guān)鍵績效？（4）如何將績效考核的差不多矛盾處理好？（5）究竟重于考核過程依舊考核結(jié)果？（6）應(yīng)當(dāng)建立什么樣的運(yùn)營機(jī)制？（7）如何協(xié)調(diào)與操縱收益增長和潛力增長、突出重點(diǎn)和均衡進(jìn)展、定性考核和定量考核之間的關(guān)系？回答了以上的問題后，接下來就要進(jìn)行KPI的分解了。一般能夠有兩條主線：按組織結(jié)構(gòu)分解，目標(biāo)—手段法；按要緊流程分解，目標(biāo)—責(zé)任法?；谶@兩條主線，我們通常有三種方式建立KPI體系，下面將一一介紹。3．依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同來建立KPI體系依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同來建立KPI體系的方法，強(qiáng)調(diào)的是部門從自身承擔(dān)的責(zé)任的角度，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，進(jìn)而形成評(píng)價(jià)指標(biāo)。這種方式最大的優(yōu)點(diǎn)是突出了部門的參與，但有可能導(dǎo)致戰(zhàn)略稀釋的現(xiàn)象發(fā)生，即指標(biāo)可能更多地是體現(xiàn)部門治理的責(zé)任，反而忽略了對(duì)流程責(zé)任的體現(xiàn)。為方便理解，示例如下：部門側(cè)重的指標(biāo)指標(biāo)名稱市場部市場份額市場競爭比率、銷售增長率、品牌認(rèn)識(shí)度、銷售目標(biāo)完成率客戶服務(wù)投訴處理及時(shí)率、客戶檔案完整率、客戶回訪率、客戶流失率經(jīng)營安全貨款回收率、成品周轉(zhuǎn)率、銷售費(fèi)用投入產(chǎn)出比生產(chǎn)部成本生產(chǎn)效率、原料損耗率、設(shè)備利用率質(zhì)量成品一次合格率經(jīng)營安全原料周轉(zhuǎn)率、在制品周轉(zhuǎn)率、備用品周轉(zhuǎn)率技術(shù)部成本設(shè)計(jì)損失率質(zhì)量設(shè)計(jì)錯(cuò)誤再發(fā)生率、第一次完成到投產(chǎn)前修改的次數(shù)、項(xiàng)目及時(shí)完成率競爭在競爭對(duì)手之前推出新產(chǎn)品的數(shù)量、在競爭對(duì)手之前推出的新產(chǎn)品的銷量采購部成本原料庫存周轉(zhuǎn)率、采購價(jià)格指數(shù)質(zhì)量供應(yīng)商交貨一次合格率、采購成功率人力部經(jīng)營安全人員需求達(dá)成率、培訓(xùn)打算完成率、培訓(xùn)覆蓋率、職員自然流失率………………4．依據(jù)職種職類的不同工作性質(zhì)來建立KPI體系由上圖看出，基于職類職種劃分而建立的KPI體系，突出了對(duì)組織具體策略目標(biāo)的響應(yīng)。各專業(yè)職種按照組織制定的每一項(xiàng)工作目標(biāo)，都提出了本專業(yè)的響應(yīng)措施。但這種指標(biāo)設(shè)置方式增加了部門治理的難度，可能會(huì)出現(xiàn)對(duì)部門治理責(zé)任忽視的現(xiàn)象，而且依據(jù)工作性質(zhì)確定的KPI體系更多的是結(jié)果性指標(biāo)，缺乏對(duì)過程的描述。示例如下表：職類職種職種定義指標(biāo)名稱治理服務(wù)類財(cái)經(jīng)負(fù)責(zé)資產(chǎn)的打算、使用、治理和評(píng)估，為企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的安全運(yùn)營和效益承擔(dān)責(zé)任預(yù)算費(fèi)用操縱、支出審核失誤率、資金調(diào)度達(dá)成率人力資源開發(fā)依據(jù)戰(zhàn)略需求，保證人才供給，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，提高職員綜合素養(yǎng)，對(duì)人力資源系統(tǒng)的有效運(yùn)營承擔(dān)責(zé)任人員需求達(dá)成率、培訓(xùn)打算達(dá)成率、職員自然流失率、核心人才流失率（續(xù)表）市場類營銷支持為營銷活動(dòng)及時(shí)有效地提供支持和服務(wù)，為企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)品牌的認(rèn)知度、忠誠度、美譽(yù)度負(fù)責(zé)品牌認(rèn)知度、市場占有率、投訴處理率、客戶流失率營銷產(chǎn)品市場拓展和商務(wù)處理工作，及時(shí)滿足客戶要求，對(duì)產(chǎn)品市場占有率負(fù)責(zé)銷售增長率、銷售目標(biāo)達(dá)成率、銷售費(fèi)用投入產(chǎn)出比、貨款回收及時(shí)完成率采購保證原料的供應(yīng)，對(duì)原料質(zhì)量和及時(shí)有效供應(yīng)負(fù)責(zé)采購價(jià)格指數(shù)、采購任務(wù)達(dá)成率、供應(yīng)商一次交貨合格率技術(shù)類工藝技術(shù)進(jìn)行原料儲(chǔ)存、生產(chǎn)工藝的技術(shù)支持工作，保證生產(chǎn)工藝準(zhǔn)確實(shí)施，對(duì)生產(chǎn)的高效運(yùn)行負(fù)責(zé)技術(shù)服務(wù)中意率、設(shè)計(jì)及時(shí)完成率、生產(chǎn)設(shè)備技術(shù)故障停臺(tái)時(shí)數(shù)研發(fā)從事產(chǎn)品和相關(guān)技術(shù)的開發(fā)和創(chuàng)新工作，對(duì)產(chǎn)品和技術(shù)在行業(yè)中確立優(yōu)勢(shì)地位負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)損失率、第一次設(shè)計(jì)完成到投產(chǎn)修改次數(shù)、單項(xiàng)目及時(shí)完成率……5．依據(jù)平衡記分卡來建立KPI體系平衡記分卡的核心思想是通過客戶、財(cái)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長和內(nèi)部經(jīng)營過程四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系，來實(shí)現(xiàn)績效考核—績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施—戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。一方面通過財(cái)務(wù)指標(biāo)來持續(xù)關(guān)注組織短期業(yè)績；另一方面，通過信息技術(shù)的應(yīng)用、產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新、以及職員學(xué)習(xí)等來提高客戶的中意度，共同驅(qū)動(dòng)組織以后的績效和戰(zhàn)略。依據(jù)平衡記分卡建立起來的KPI體系能兼顧對(duì)過程和結(jié)果的關(guān)注。示例如下：指標(biāo)類不側(cè)重的指標(biāo)指標(biāo)名稱財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)效益狀況總資產(chǎn)酬勞率、銷售營業(yè)利潤率、凈資產(chǎn)收益率、成本費(fèi)用利潤率、資本保值增值率資產(chǎn)運(yùn)營狀況總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、流淌資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率償債能力狀況流淌比率、速動(dòng)比率、資產(chǎn)負(fù)債率、長期資產(chǎn)適合率進(jìn)展能力狀況資本積存率、總資產(chǎn)增長率、銷售營業(yè)增長率、三年平均利潤增長率、固定資產(chǎn)成新率（續(xù)表）客戶指標(biāo)價(jià)格價(jià)格變動(dòng)比率服務(wù)客戶中意度、客戶檔案完整率、促銷效益比率品牌狀況產(chǎn)品上架率、投訴及時(shí)處理率、貨款回收率、銷售收入完成率、相對(duì)市場占有率內(nèi)部運(yùn)營質(zhì)量原輔料采購打算完成率、原料質(zhì)量一次合格率、正品率、工藝達(dá)標(biāo)率成本采購價(jià)格綜合指數(shù)、原輔料損耗率、單位成品原輔料成本效率配送及時(shí)率、設(shè)備有效作業(yè)率、產(chǎn)品供貨周期學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)培訓(xùn)覆蓋率、人才適配度、核心人才流失率進(jìn)展產(chǎn)品創(chuàng)新度、技術(shù)和產(chǎn)品儲(chǔ)備度當(dāng)我們把KPI體系建立起來后，會(huì)發(fā)覺指標(biāo)專門多，且指標(biāo)涵蓋的范圍也比較廣，治理者全然不可能直接對(duì)這么多指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控。因此，我們需要對(duì)KPI體系進(jìn)一步分析和選擇，確定出企業(yè)當(dāng)前最需要重點(diǎn)關(guān)注的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。因此講，KPI體系是用于評(píng)估和治理被評(píng)估者績效的定量化、行為化的、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的標(biāo)準(zhǔn)體系。它對(duì)組織目標(biāo)會(huì)產(chǎn)生增值作用，同時(shí)是進(jìn)行績效溝通的基石，是連接個(gè)人績效與組織目標(biāo)的一道橋梁。9牢記要點(diǎn)請(qǐng)您做下面的實(shí)踐練習(xí)題：_建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)KPI體系的優(yōu)越性_建立KPI體系的導(dǎo)向_依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任不同來建立KPI體系_依據(jù)職種職類的不同工作性質(zhì)來建立KPI體系_依據(jù)平衡記分卡來建立KPI體系.實(shí)踐練習(xí)請(qǐng)您做下面的實(shí)踐練習(xí)題：請(qǐng)以介紹的建立KPI體系的方法為依據(jù)，依照企業(yè)的實(shí)際情況有選擇地完成下表：部門側(cè)重的指標(biāo)指標(biāo)名稱市場部生產(chǎn)部技術(shù)部采購部人力部上一頁目錄頁下一頁技能點(diǎn)4如何正確理解績效打算主題詞績效治理·制定績效治理打算·理解績效打算適用情景當(dāng)想將績效打算的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到最大以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)時(shí)，查看此技能。7技能描述我們能夠從兩方面來理解績效打算。一種是把“打算”理解為一個(gè)名詞，那么績效打算確實(shí)是一個(gè)關(guān)于工作目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)的契約；另一種是把“打算”看成一個(gè)動(dòng)詞，那么績效打算確實(shí)是治理者與職員共同溝通和討論，最后對(duì)職員的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見，形成契約的過程。1．對(duì)績效打算存在的誤解誤解一：做打算確實(shí)是在白費(fèi)時(shí)刻。事實(shí)上做打算不是在白費(fèi)時(shí)刻、而是在節(jié)約時(shí)刻，提高效率。誤解二：做打算能夠消除變化。做打算不能消除變化，不管主管如何打算，變化總是要發(fā)生的。制定打算是為了預(yù)測(cè)變化，制定有效的應(yīng)變措施。誤解三：做打算會(huì)降低靈活性。打算應(yīng)當(dāng)是一種持續(xù)進(jìn)行的活動(dòng)，有的打算是能夠做得更靈活的。2．運(yùn)籌帷幄，決勝千里馬克思曾講過：“世界上最蹩腳的建筑師從一開始就比最靈巧的蜜蜂高超的地點(diǎn)，是他在用蜂蠟建筑蜂房往常，差不多在自己的頭腦中把它建成了?！笔聦?shí)上，把房屋在頭腦中建成的過程確實(shí)是一個(gè)打算的過程，它在有形無形中指導(dǎo)著我們的日常生活。打算由于所處的層次不同，可分為組織打算、團(tuán)隊(duì)打算、職員個(gè)人打算。在不同層次上打算的表現(xiàn)形式也大不相同，有宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略和策略、政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃和預(yù)算等。美國加利福尼亞大學(xué)的教授哈羅德·孔茨是如此闡述打算的：“打算是從我們現(xiàn)在所處的位置到達(dá)今后預(yù)期目標(biāo)之間的一座橋梁。它把我們所處的此岸，和我們要去的彼岸連接起來，以克服這一天塹。有了這座橋，本來可不能發(fā)生的事，現(xiàn)在就可能會(huì)發(fā)生了。盡管我們專門少能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)以后，盡管那些超出了我們操縱能力的因素可能干擾最佳打算的產(chǎn)生，然而除非我們搞打算，否則就完全聽?wèi){自然了?！?．績效打算是關(guān)于工作目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)的契約有人認(rèn)為績效考核是績效治理中最重要的環(huán)節(jié)。那么，大伙兒好好想一想，假如在進(jìn)行績效考核時(shí)，不明白考核的依據(jù)是什么，不明白什么是好的績效，什么是壞的績效，那么績效考核的結(jié)果會(huì)如何樣？在績效治理循環(huán)開始時(shí)，治理者和職員要對(duì)工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致的契約。在職員的契約中應(yīng)至少包括：（1）職員在本次績效期間內(nèi)要達(dá)到的工作目標(biāo)。（2）達(dá)成目標(biāo)的結(jié)果。（3）應(yīng)從哪些方面去衡量這些結(jié)果，衡量的標(biāo)準(zhǔn)是什么。（4）關(guān)于職職員作結(jié)果的信息從何處獲得。（5）職員各項(xiàng)工作目標(biāo)的權(quán)重。4．績效打算是一個(gè)雙向溝通的過程績效打算不能只是紙上的契約，如何達(dá)成那個(gè)契約是專門重要的。建立契約的過程是一個(gè)雙向溝通的過程，即治理者和職員在那個(gè)過程中都負(fù)有責(zé)任。建立績效契約不僅僅是治理者對(duì)職職員作的要求。在那個(gè)雙向溝通的過程中，治理者應(yīng)向職員解釋和講明：（1）組織的整體目標(biāo)是什么？（2）為了完成組織整體目標(biāo)，我們所處部門的目標(biāo)是什么？（3）為了達(dá)到目標(biāo)，對(duì)被治理者有什么期望？（4）對(duì)被治理者完成工作的時(shí)限和衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)如何制定？被治理者要向治理者表達(dá)的是：（1）對(duì)自己的工作目標(biāo)和如何完成工作的認(rèn)識(shí)；（2）自己對(duì)工作的不明白和不解之處；（3）對(duì)自己工作的打算和打算；（4）完成工作所需的資源及可能遇到的問題。5．參與和承諾是制定績效打算的前提在制定績效打算時(shí)，要充分體現(xiàn)職員參與，并要使實(shí)施者做出正式的承諾。什么緣故要如此呢？社會(huì)心理學(xué)家指出，當(dāng)人們親身參與制定了某項(xiàng)決策時(shí)，他們一般會(huì)傾向支持的立場，同時(shí)即便在外部力量干預(yù)下，也可不能輕易改變立場。有研究表明，人們是否堅(jiān)持某種態(tài)度取決于兩種因素：一是他在形成這種態(tài)度時(shí)參與的程度；二是他是否公開表態(tài)。例如：假如你朋友買的一件衣服你參與了意見，當(dāng)不人批判時(shí)，你會(huì)盡可能地維護(hù)。績效打算的要緊目的確實(shí)是要讓組織中不同層次職員對(duì)組織目標(biāo)達(dá)成一致，使大伙兒朝著一個(gè)共同的目標(biāo)努力。因此，治理者和職員能否就績效打算問題達(dá)成一致是關(guān)鍵所在。9牢記要點(diǎn)正確理解績效打算需要注意以下各點(diǎn)：_對(duì)績效打算的誤解_運(yùn)籌帷幄，決勝千里_績效打算是關(guān)于工作目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)的契約_績效打算是一個(gè)雙向溝通的過程_參與和承諾是制定績效打算的前提.實(shí)踐練習(xí)請(qǐng)您做下面的實(shí)踐練習(xí)題：請(qǐng)依照介紹的制定績效打算的六大原則，檢驗(yàn)?zāi)究冃Т蛩阒贫ǖ那樾危欠裨谥贫〞r(shí)遵守了這些原則，假如沒有，應(yīng)當(dāng)對(duì)已有的打算如何改進(jìn)？目標(biāo)治理的特征您的實(shí)際行為您的改進(jìn)打算參與原則系統(tǒng)性原則限制因素原則承諾原則靈活性原則上一頁目錄頁下一頁技能點(diǎn)5如何制定績效打算主題詞績效治理·制定績效治理打算·績效打算制定適用情景當(dāng)要制定績效打算而不知從何處入手時(shí)，查看此技能。7技能描述在制定績效打算時(shí)，為了保證打算科學(xué)合理并具有可操作性，就應(yīng)當(dāng)按照既定的程序進(jìn)行。1．績效打算的類型分類原則打算種類按打算的時(shí)刻界限分長期、中期、短期打算按打算制定者的層次分戰(zhàn)略性打算、作業(yè)性打算按打算的明確性劃分具體性打算、指導(dǎo)性打算2．制定績效打算的原則（1）參與原則。讓職員參與，才能保證個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的一致。治理者差不多不同程度地參與了打算的制定，假如給他們更多地參與機(jī)會(huì)和自主權(quán)，他們的工作成效會(huì)截然不同；而關(guān)于一般職員，這種參與就更為重要，長期被壓抑和漠視的制造力一旦被發(fā)掘，將會(huì)成為組織最寶貴的動(dòng)力源泉。（2）系統(tǒng)性原則。職員各層次打算的安排，不同期限的打算安排，都要貫徹系統(tǒng)的思想。個(gè)人打算必須服從總體打算，脫離總目標(biāo)是不可取的。（3）限制因素原則。人們?cè)皆缭綔?zhǔn)確地識(shí)不