找分銷商還是找代理商

137/137找分銷商依舊找代理商一個專門有意思的現(xiàn)象：大企業(yè)傾向于找小經(jīng)銷商，小企業(yè)傾向于找大經(jīng)銷商。什么緣故會出現(xiàn)如此現(xiàn)象呢？我認(rèn)為這是不同企業(yè)對經(jīng)銷商的角色定位不同。小企業(yè)自身開發(fā)市場、運作市場的能力不強，就希望找一個能替代自己做市場的經(jīng)銷商，對經(jīng)銷商的角色定位是“代理商”。也確實是講，廠家只要給政策給鈔票就行，市場運作的事全部交給經(jīng)銷商去做。因此，小企業(yè)所找的經(jīng)銷商通常是做過本行業(yè)的經(jīng)銷商，是有經(jīng)驗的經(jīng)銷商，而且依舊正在經(jīng)銷競品的經(jīng)銷商。大企業(yè)自己運作市場的能力專門強，而且特不強調(diào)密集做市場，對市場進(jìn)行深度開發(fā)，不管往常是否經(jīng)銷過該類產(chǎn)品，規(guī)模大小與否并不重要。大企業(yè)對經(jīng)銷商的角色定位是“分銷商”，要緊起物資的分銷作用。有限職能的經(jīng)銷商早期的經(jīng)銷商是全職全能的，廠家除了廣告拉動消費者外，市場的推動工作由經(jīng)銷商“打包”，如此的經(jīng)銷商是“代理商”，即代替廠家在區(qū)域市場行使?fàn)I銷職能。在“跑馬圈地”的時代，廠家（即使是優(yōu)秀的企業(yè)）全然無力顧及區(qū)域市場的運作，把要緊精力都用于擴充“疆域”上，把區(qū)域市場運作的職能全部交給經(jīng)銷商，也是情理之是的事。當(dāng)市場被瓜分完畢，廠家把注意力轉(zhuǎn)向區(qū)域市場的精耕細(xì)作時，廠家發(fā)覺經(jīng)銷商差不多不那么聽指揮了―經(jīng)銷商（確切地講應(yīng)該是代理商）自信區(qū)域市場運作的主動權(quán)掌握在自己手中－他們敢于與廠家叫板了。廠家想積極參與市場的運作，并重新掌握區(qū)域市場運作的主動權(quán)，經(jīng)銷商（代理商）千方百計地抑制，矛盾自然產(chǎn)生。因此高瞻遠(yuǎn)矚的企業(yè)，比如跨國公司和本土頂級企業(yè)開始行動了。他們堅決不移地開始削減經(jīng)銷商的權(quán)限，積極干預(yù)區(qū)域市場運作，同時效果良好。還有一些企業(yè)想如此做，但在經(jīng)銷商的阻止之下不敢輕易為之；但在市場強大的壓力下，也會堅決果斷地對經(jīng)銷商進(jìn)行整頓。假如經(jīng)銷商順從強勢企業(yè)的做法，經(jīng)銷商的區(qū)域市場運作職能就開始削弱；假如經(jīng)銷商堅決抵制廠家的做法，廠家可能另選經(jīng)銷商。在廠家積極參與區(qū)域市場運作的時候，往常全職全能的經(jīng)銷商就成為了有限職能的經(jīng)銷商。比如，寶潔公司對經(jīng)銷商的三大要求，一是提供下線客戶；二是提供對下線客戶的分銷；三是提供對下線客戶的治理。至于新產(chǎn)品推廣、品牌形象維護(hù)、終端促銷等，差不多由廠家去做了。有限職能經(jīng)銷商是市場進(jìn)展的必定趨勢。以后市場上，承擔(dān)一項或幾項職能的經(jīng)銷商，將成為廠家的新寵。這是發(fā)達(dá)市場經(jīng)濟車家早已走過的一條老路。大企業(yè)傾向于找小經(jīng)銷商，確實是想找聽話的經(jīng)銷商，想找承擔(dān)有限職能的經(jīng)銷商；小企業(yè)想找大經(jīng)銷商，確實是想找全職全能的經(jīng)銷商，想找真正能做好區(qū)域市場的代理商。廠商結(jié)合，廠家一定要明確找經(jīng)銷商的目的，希望他們承擔(dān)什么樣的職能，應(yīng)該優(yōu)勢互補；經(jīng)銷商一定要明確自己的優(yōu)勢，不要以為自己無所不能，大包大攬。分銷：經(jīng)銷商不可替代的職能經(jīng)銷商不可被替代的角色是“物資的分銷與配送”，因此，“配送中心”式的經(jīng)銷商是最難以被替代的。在那個靠電子工具和網(wǎng)絡(luò)傳遞信息的時代，專門多東西都能夠跨越時空。比如，信息傳遞、資金流淌幾乎能夠做到“零時刻”、“零距離”、“零費用”，但物資的分銷永久無法跨越時空，無法做到“零時刻”、“零距離”、“零費用”。物資的分銷與配送由誰來做？大型終端，廠家或“第三方物流”機構(gòu)差不多逐步承擔(dān)起分銷職能。但由于中國市場分散，小型終端眾多，廠家無法完全實現(xiàn)對所有終端的“點對點”配送。經(jīng)銷商的角色確實是廠商之間承擔(dān)物資分銷的角色。由于經(jīng)銷商能夠采取“配貨”的方式配送，即把不同廠家的商品搭配后配送，把廠家不經(jīng)濟的“單一產(chǎn)品配送”變成不同廠家之間的“配貨配送”，使得經(jīng)銷商的配送比廠家更經(jīng)濟。比如，廠家向一個村級代銷店送20根火腿腸是不劃算的，但經(jīng)銷商能夠向代銷店送20根火腿腸、1件方便面、1件礦泉水、3件小食品、10袋食鹽，經(jīng)銷商的配送就經(jīng)濟得多。越是發(fā)達(dá)的市場，經(jīng)銷商萎縮得越厲害，消逝得越快。但在零售商業(yè)不發(fā)達(dá)或消費群體分散的市場區(qū)域，特不是縣級以下農(nóng)村市場，配送費用高、配送批量小，生產(chǎn)企業(yè)全然無法建立自己。針對終端仍然廣泛存在，小型企業(yè)仍然存在。它們的存在為經(jīng)銷商提供了寬敞的生存空間。經(jīng)銷商的分銷職能實際上是“第三方物流”，既然第三方物流能作為一個單獨的行業(yè)生存，那么承擔(dān)區(qū)域物流的經(jīng)銷商有什么理由不能生存呢？不管廠家想多么深度地參與區(qū)域市場運作，它都無力承擔(dān)區(qū)域分銷職能。因此，經(jīng)銷商要想在以后的市場中占有一席之地，必須成為“配送中心”式的經(jīng)銷商。這是經(jīng)銷商生存的底線。案例鏈接：培養(yǎng)鐵桿經(jīng)銷商重慶美心公司老總夏明憲被稱為“門業(yè)教父”，美心公司沒有像其他公司那樣靠大投入的廣告去拉動市場，而是靠優(yōu)秀的經(jīng)銷商去推動市場?！懊佬牡慕?jīng)銷商差不多上鐵桿經(jīng)銷商”。當(dāng)美心銷售總經(jīng)理蘇文香女士自信地講出這句話時，身為財經(jīng)記者的我們立即本能地反問：“何以證明？”“除了極少數(shù)空白市場剛進(jìn)展的經(jīng)銷商外，在其他區(qū)域，美心的經(jīng)銷商都只專銷美心的產(chǎn)品?！碧K總回答?！澳嵌?”我們再次追問。“絕大多數(shù)也只專銷美心的產(chǎn)品?！碧K總的回答讓我們信服了“鐵桿經(jīng)銷商”的講法，因為一批對廠家忠誠是專門平常的現(xiàn)象，而二批對廠家忠誠，則顯示出企業(yè)的品牌阻礙力和營銷治理滲透力之強大。美心有1000多個經(jīng)銷商，對這么龐大的經(jīng)銷商隊伍進(jìn)行有效治理是件難事，但美心做得得心應(yīng)手。他們的體會有四點：第一，慎遠(yuǎn)經(jīng)銷商。選對了經(jīng)銷商，市場就成功了一半。美心對經(jīng)銷商提出三方面的要求：①必須是銷售實體；②必須是宣傳實體；③必須是治理實體。在經(jīng)銷商選擇方式上，美心采取深度訪談、實地考察、資信測評等方式，不僅考察資金實力，還考評對市場的認(rèn)識水平、經(jīng)營理念、資金運籌能力、治理能力等要素。第二，經(jīng)銷網(wǎng)點布局合理。網(wǎng)點布局是門藝術(shù)。若網(wǎng)點密度太大，經(jīng)銷商就不賺鈔票，其結(jié)果只有三條：①相互殺價，更加不賺鈔票；②去做不的品牌，成為自己的對手；③把專賣店變成雜貨店，損害美心形象。若網(wǎng)點密度太小，也有負(fù)面阻礙：①形成市場空白點，喪失銷售機會；②服務(wù)區(qū)域太大，阻礙服務(wù)的快速反應(yīng)能力；③給對手留下機會。網(wǎng)點布局是一個市場平衡的問題，對一般企業(yè)可能并不重要，但對美心如此的行業(yè)龍頭，就至關(guān)重要。因此，美心要直接參與經(jīng)銷商網(wǎng)點布局的平衡工作。第三，讓經(jīng)銷商從零售做起。這不是一個小技巧，而是美心最值得驕傲的成功經(jīng)驗之一。讓經(jīng)銷商從零售做起，首先是讓他們積存經(jīng)驗、認(rèn)識市場，因為只有直接服務(wù)于顧客，才能形成對市場的深刻認(rèn)識；其次是為了操縱節(jié)奏，保證市場在擴張過程中不失控；再次是考察經(jīng)銷商。只有通過零售考驗的經(jīng)銷商，才同意被進(jìn)展為二批，才同意做批發(fā)。第四，不與經(jīng)銷商爭利潤。只有永久的利益，沒有永久的朋友。廠商之間關(guān)系再好，感情再鐵，只要不賺鈔票，就沒有鐵桿經(jīng)銷商。美心專賣店家家都賺鈔票，并非因為防盜門行業(yè)利潤豐厚，而是因為下列兩個緣故：①美心“不與經(jīng)銷商爭利潤”“只有經(jīng)銷商賺鈔票，廠家才有鈔票賺”的經(jīng)營理念，使得美心極為重視經(jīng)銷商的利益；②美心對市場價格體系進(jìn)行合理治理，美心對防盜門在市場流通過程中的價格體系進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定，既有指令性價格，也有指導(dǎo)性價格，從而保證經(jīng)銷商之間不打價格戰(zhàn)，不因市場價格混亂而阻礙經(jīng)銷商利潤。第五，利用備份經(jīng)銷商進(jìn)行治理?！按蠼?jīng)銷商管不住，小經(jīng)銷商扶不起”。這是專門多企業(yè)遇到的難題。美心每年都要淘汰一批不符合要求的經(jīng)銷商，差不多沒有引發(fā)市場的波動，其核心點是美心的“備份經(jīng)銷商”制度。所謂“備份經(jīng)銷商”制度，確實是在市場表現(xiàn)較差的區(qū)域，進(jìn)展隨時能替代原有經(jīng)銷商的二級商或一級商，一旦原有經(jīng)銷商主動退出或被淘汰，能夠立即替換。備份經(jīng)銷商是對經(jīng)銷商的強大壓力，是現(xiàn)有經(jīng)銷商的潛在競爭對手，經(jīng)銷商只有越干越好，才有可能不被替換。新營銷環(huán)境需要什么樣的經(jīng)銷商成功的經(jīng)銷商，大多是因為依托了優(yōu)秀的制造商。用經(jīng)銷商們的講法確實是“傍大款”。沒有依托優(yōu)秀企業(yè)如此一個大前提，經(jīng)銷商要想取得成功，不能講沒有機會，但成功的難度會專門大。筆者見到一些專門優(yōu)秀的經(jīng)銷商，制造商的整體市場差不多快垮掉了，而他卻仍然在局部市場做得紅紅火火，甚至有些制造商確實是在靠一兩個優(yōu)秀的經(jīng)銷商在支撐。如此的經(jīng)銷商沒有理由自豪，而應(yīng)該感到悲傷，因為他沒有選擇優(yōu)秀的制造商。經(jīng)銷商靠什么去吸引和打動優(yōu)秀制造商，或者講經(jīng)銷商賴以吸引制造商關(guān)注的資本是什么？制造商之因此選擇經(jīng)銷商而不是自己做市場，確信是因為經(jīng)銷商具備制造商所沒有的某些資本。缺少了這些賴以生存的資本，經(jīng)銷商在制造商眼中就沒有任何價值。因此，經(jīng)銷商需要對自身賴以存在的價值有清醒的認(rèn)識，了解自身資本和實力到底體現(xiàn)在哪些方面。有些經(jīng)銷商對自身價值有錯誤理解，經(jīng)常以種種錯誤的方式，試圖打動優(yōu)秀制造商，結(jié)果卻絲毫不能引起優(yōu)秀制造商的興趣。誤區(qū)之一：以客戶多吸引制造商山東一家自認(rèn)為專門有實力的經(jīng)銷商自豪地對制造商的代表講：“我的客戶遍天下，我的貨向南能賣到海南島，向北能賣到哈爾濱。不信你能夠去問，只要一講我的名字，做生意的專門少有不明白的?！比绱说脑捯苍S能吸引沒有實力的制造商，或者能吸引那些初入市場急于擴大銷量的制造商，但絕對不能吸引優(yōu)秀的制造商，特不是不能吸引那些以做市場目標(biāo)而不是以做銷量為目標(biāo)的制造商。每當(dāng)聽到上述講法，制造商就會產(chǎn)生下列聯(lián)想：①這家經(jīng)銷商客戶盡管多，但太分散，集中程度不夠，無法經(jīng)營區(qū)域市場；②這家經(jīng)銷商是個“竄貨專業(yè)戶”。由此，他們會得出結(jié)論：這家經(jīng)銷商的下線客戶不僅沒有價值，而且是有害的。對以做銷量為目標(biāo)的中小制造商談下線客戶總量，可能會讓制造商專門感興趣。關(guān)于以做市場為差不多目標(biāo)的優(yōu)秀制造商而言，他們更關(guān)懷經(jīng)銷商的區(qū)域市場的客戶覆蓋率，他們通常認(rèn)為沒有集中度的下線客戶是沒有價值的。誤區(qū)之二：以規(guī)模大吸引制造商幾年前，河南一家彩電經(jīng)銷大戶到青島一家聞名家電企業(yè)試圖尋求代理，專門自豪地對制造講：“我們是河南彩電第二經(jīng)銷大戶，除鄭百文之外，確實是我們了”。這家彩電制造商因此派人實地調(diào)查，果然不錯。但這家以營銷思路超前著稱的家電制造商確實是不讓其做代理。原來這家彩電企業(yè)想查找的全然就不是以大量批發(fā)為經(jīng)營方式的經(jīng)銷商，而是以直銷終端為營銷模式的經(jīng)銷商。對這家家電制造商來講，經(jīng)銷商的規(guī)模差不多沒有價值，他們感興趣的是經(jīng)銷商的營銷模式。經(jīng)銷商必須記?。阂?guī)模大也許可能吸引小制造商，但只有營銷模式先進(jìn)才能吸引好制造商。誤區(qū)之三：以資歷和經(jīng)驗吸引制造商經(jīng)銷商初見制造商的業(yè)務(wù)代表，經(jīng)常炫耀自己的實力和經(jīng)驗，如：“這一行我干了好多年了，再熟悉只是了?！薄笆畮啄昵拔揖拖潞＃裁达L(fēng)浪沒見過?！睂σ话阒圃焐痰臓I銷人員，這一招可能還真管用，但對優(yōu)秀制造商的營銷人員來講，資歷和經(jīng)驗不僅可能沒有價值，還有可能成為包袱。任何經(jīng)驗差不多上在特定營銷環(huán)境下形成的，當(dāng)營銷環(huán)境發(fā)生變化時，老經(jīng)驗還有用嗎？有些制造商在培訓(xùn)業(yè)務(wù)員時，明確告訴業(yè)務(wù)員：“要盡可能選擇沒有行業(yè)經(jīng)歷的經(jīng)銷商?！薄敖?jīng)銷商沒有經(jīng)驗沒關(guān)系，只要同意企業(yè)的營銷思路就行，情愿同意制造培訓(xùn)就行（培訓(xùn)經(jīng)銷商差不多成為優(yōu)秀制造商的一慣做法）?！敝圃焐套羁膳陆?jīng)銷商抱養(yǎng)過時的經(jīng)驗不放，又不同意新的營銷思維。關(guān)于營銷思路超前的優(yōu)秀制造商而言，經(jīng)銷商強調(diào)經(jīng)驗和資歷不如強調(diào)思路，強調(diào)自身經(jīng)驗不如強調(diào)學(xué)習(xí)和同意優(yōu)秀制造商的經(jīng)驗，強調(diào)自身的思路不如強調(diào)同意優(yōu)秀制造商的思路。誤區(qū)之四：以資金實力吸引制造商有一定的資金實力因此是制造商選擇經(jīng)銷商的必要條件，但這只能講明經(jīng)銷商有付款能力和賂下線客戶賒銷的資本；有資金實力不一定有信用，有資金實力不一定重視本企業(yè)的產(chǎn)品，有資金實力不一定會做市場。俗話講：“店大欺客，客大欺店”。有些制造商可怕經(jīng)銷商借實力強大向公司要求專門政策，或者講可怕經(jīng)銷商因為實力強而不同意治理。特不是一些本身做市場能力專門強的制造商，他們關(guān)懷的是經(jīng)銷商能否按照他們的思路和要求踏踏實實地做區(qū)域市場。實際上，優(yōu)秀制造商更關(guān)懷的是人力（人是精耕細(xì)作營銷環(huán)境下從事營銷活動最差不多的要素）、老總的精力等要素的投入。制造商在進(jìn)展經(jīng)銷商時存在一個有味的現(xiàn)象。越是沒有實力的制造商越是希望查找實力強大的經(jīng)銷商，越是實力強大的制造商對經(jīng)銷商的資金實力反而不那么關(guān)注。沒有實力的制造商由于自身實力不夠，因此希望借助于經(jīng)銷商的實力來做市場，經(jīng)銷商實力越強對制造商越有利。自身實力強大的經(jīng)銷商只要求經(jīng)銷商具備做區(qū)域市場的實力就行，超過做區(qū)域市場的資金實力對制造商沒有意義。而且市場區(qū)域不同，對資金實力的要求也不同。一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)級的經(jīng)銷商和一個市級經(jīng)銷商的實力沒有可比性。鄉(xiāng)鎮(zhèn)級的經(jīng)銷商有50萬元資金可能被認(rèn)為專門有實力，市級經(jīng)銷商有100萬元資金可能被認(rèn)為沒有實力。因此，經(jīng)銷商面對實力較弱的制造商時，完全能夠大談特談自己的資金實力，而對自身實力強大的制造商，過分強調(diào)實力反而會成為一種障礙。筆者曾經(jīng)時期性地做過經(jīng)銷商，了解到專門多經(jīng)銷商感到專門困惑，自己明明有專門多優(yōu)勢，但那些知名企業(yè)確實是對自己不感興趣，反而讓那些實力明顯沒有自己強的經(jīng)銷商做代理。還有一些經(jīng)銷商大罵制造商不仁不義，自己幫制造商把市場做起來了，結(jié)果制造商把自己拋棄了，去找不如自己的經(jīng)銷商。這差不多上因為經(jīng)銷商對自身賴以生存的資本和價值存在誤區(qū)。因此，不同的營銷時期，經(jīng)銷商賴以吸引制造商關(guān)注的資本各不相同。實力不同的制造商，對經(jīng)銷商感興趣的關(guān)注點也不一樣。上述誤區(qū)，確實是把通常吸引沒有實力、沒有思路、規(guī)模較小的制造商的最佳講法。經(jīng)銷商要想找實力強大的制造商做依靠，依靠制造商的實力做大，就必須研究優(yōu)秀制造商對經(jīng)銷商的哪些方面感興趣。真正有實力的制造商，對經(jīng)銷商的資金實力、客戶數(shù)量、經(jīng)營規(guī)模因此感興趣，但僅有這些，全然不足以真正打動優(yōu)秀的制造商，甚至可能適得其反，讓制造商對這類經(jīng)銷商民存戒心。以筆者對眾多國內(nèi)知名企業(yè)的接觸和了解，我發(fā)覺優(yōu)秀制造商普遍對經(jīng)銷商的以下各點格外關(guān)注。第一，經(jīng)銷商的營銷思路思路確實是出路，沒有思路就沒有出路，找到了思路就找到了出路。優(yōu)秀企業(yè)特不關(guān)懷經(jīng)銷商是否有清晰的經(jīng)營思路。優(yōu)秀企業(yè)只會選擇與企業(yè)經(jīng)營思路相近的經(jīng)銷商。中心的市場營銷環(huán)境處于快速變化的時期，假如沒有適應(yīng)新營銷環(huán)境的營銷思路，經(jīng)銷商所積存的客戶、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)是沒有價值的，不能在新營銷環(huán)境下發(fā)揮作用。一般的經(jīng)銷商只會向制造商提條件，如要求鋪底資金、促銷支持、銷售政策，優(yōu)秀企業(yè)無疑有能力提供這些支持，但優(yōu)秀企業(yè)不可能無條件地提供這些支持，只有制造商從經(jīng)銷商那兒看到希望，才會大方地提供條件。能夠讓制造商眼睛一亮的，正是經(jīng)銷商所提出的營銷思路。優(yōu)秀企業(yè)不可怕的經(jīng)銷商身上花鈔票（即提供政策支持），但可怕花冤枉鈔票，可怕陷入花鈔票黑洞（即只有投入，沒有效果）。只有在經(jīng)銷商提供了清晰的經(jīng)營思路，制造商才敢提供市場支持。第二，經(jīng)銷商的配送能力制造商把那些守著門面房坐地經(jīng)營的經(jīng)銷商叫“坐商”，把主動向下線客戶送貨的經(jīng)銷商地“行商”?！靶猩獭迸c“坐商”的要緊區(qū)不在于“行商”具備配送能力，而“坐商”不具備配送功能。配送能力正在逐步成為經(jīng)銷商的核心競爭能力。我們在市場中發(fā)覺，凡是具備配送功能的經(jīng)銷商，大多生意興盛，而那些坐攤經(jīng)營的經(jīng)銷商則總是抱怨生意越來越難做。確實，生意都被“行商”搶走了，“坐商”哪還有生意可做呢？前幾年制造商反復(fù)勸講經(jīng)銷商送貨上門還專門困難，有些制造商甚至把對經(jīng)銷商的現(xiàn)金獎勵強行改為買車送給經(jīng)銷商，目的確實是讓經(jīng)銷商做配送服務(wù)?，F(xiàn)在逐步醒悟過來的經(jīng)銷商差不多明白：沒有配送功能就意味著退出市場，因此開始主動買車送貨。專門多優(yōu)秀制造商選擇經(jīng)銷商的一個差不多前提條件確實是經(jīng)銷商必須具備配送能力，否則免談。以后能夠生存的經(jīng)銷商只可能是“配送中心”式的經(jīng)銷商。在美國等發(fā)達(dá)國家，除生鮮類產(chǎn)品存在批發(fā)市場餐，其他類型產(chǎn)品的批發(fā)市場差不多消逝殆盡，但配送中心式的經(jīng)銷商仍然生存得專門好?！芭渌椭行摹钡牟畈欢喙δ苁峭ㄟ^強大的配送功能實現(xiàn)物資的分銷。發(fā)達(dá)國家物資的購買、付款等都能夠通過先進(jìn)的技術(shù)手段實現(xiàn)“無紙化”，惟有物資的分銷必定跨越時空。配送中心的分銷活動正是為物資跨越時空的分銷活動提供了支持。不管以后的交易手段如何演化，配送中心都將持續(xù)存在。配送中心的實是“第三方物流”，制造商通常無法獨立承擔(dān)這種物流活動；而配送中心式的經(jīng)銷商提供的物流，通常能夠?qū)崿F(xiàn)多種產(chǎn)品同時分銷，因而大大節(jié)約了物流費用。因此，配送中心式的經(jīng)銷商在商業(yè)活動中提供了不可替代的作用。經(jīng)銷商配送功能的建立，必須做到以下四點：首先，必須具備配送意識，認(rèn)識到只有具備配送功能的經(jīng)銷商才能生存。其次，必須組建配送機構(gòu)、配送人員、配送工具，這些是構(gòu)成配送功能的差不多要素。再次，必須實現(xiàn)低成本配送。專門多經(jīng)銷商不敢、不情愿開展配送的緣故是無法承擔(dān)高額的配送費用。某市級經(jīng)銷商剛開始送貨時，買了好幾輛中巴車，每個中巴車配備一名司機、一名業(yè)務(wù)員，通過一段時刻，經(jīng)銷商感到不僅車輛不夠，而且配送費用也超過了所能承受的限度。后來經(jīng)銷商同意筆者的建設(shè)，對規(guī)模較大和配送距離較遠(yuǎn)的客戶用機動車送貨，機動車司機兼職送貨員；對規(guī)模較小的客戶，白天用自行車送貨，交警下班后用三輪車送貨（因白天限制三輪車在市區(qū)內(nèi)通行）。如此一變，不僅配送工具的購置費降低了，而且配送過程中的費用也降低了，真正實現(xiàn)了低成本配送。最后，在配送區(qū)域過大的情況下，建立區(qū)域配送中心。某省會的經(jīng)銷商在對下線客戶配送時，只建立了一個配送中心，由于配送距離太長，配送速度慢、配送效率低、配送費用高，后果同意筆者建議設(shè)立多個區(qū)域配送中心，從全然上解決了配送速度和費用問題，客戶的中意度也大大提高。第三，經(jīng)銷商的治理能力在“坐商”大行其道的時代，經(jīng)銷商不需要治理能力。典型經(jīng)銷商的模式是夫妻倆雇幾個搬運工，客戶來提貨時，一手交鈔票一手交貨。不存在對客戶的治理問題，對幾個搬運工的治理也專門簡單。資金的治理也極其簡單，反正肉爛在鍋里。但當(dāng)經(jīng)銷商要開展配送服務(wù)時，要開展終端銷售時，要對市場進(jìn)行精耕細(xì)作時，治理就變得極其重要。江蘇鎮(zhèn)江一位專門早就開展終端銷售的經(jīng)銷商講：“專門多經(jīng)銷商之因此不敢開展終端送貨，要緊是因為對自己的治理沒有信心，管不了成千上萬的終端客戶”。貴州一位成功的經(jīng)銷商也講：“經(jīng)銷模式轉(zhuǎn)型，核心問題是治理問題。有些經(jīng)銷商不是不想轉(zhuǎn)，而是不敢轉(zhuǎn)，因為治理跟不上。”“經(jīng)銷商開展終端銷售時的治理，比制造商還要復(fù)雜，因為制造商的工人都在眼皮子底下，處于受控狀態(tài)；而經(jīng)銷商的工作人員都在市場上，專門容易失控。對成千上萬的下線客戶進(jìn)行治理更不是一件簡單的事?！蹦呈幸晃唤?jīng)銷商在從“坐商”向“行商”轉(zhuǎn)型的過程中，由于治理跟不上，在一段時刻內(nèi)銷量不僅沒有上升，反而急劇下降，幸虧后來請專業(yè)治理關(guān)心設(shè)計治理流程，實現(xiàn)了治理的科學(xué)化、規(guī)范化，才逐步止住了銷量下滑。具備杰出治理能力的經(jīng)銷商，最能獲得制造商的青睞。某知名企業(yè)對經(jīng)銷商有一個硬性要求：經(jīng)銷本企業(yè)產(chǎn)品的經(jīng)銷商不得經(jīng)銷競爭品牌的產(chǎn)品。但對某市一個中等規(guī)模的經(jīng)銷商給予例外，該企業(yè)要緊是看中了這家經(jīng)銷商杰出的治理能力。經(jīng)銷商從坐商“向“行商”轉(zhuǎn)型后，各方面都會發(fā)生專門大變化。首先是人員大大增加，人員治理難度增加；其次，增加了各種類型配送工具，又增加了一項治理內(nèi)容；再次，客戶數(shù)量增加，客戶小型化了，而且往常的“提貨制”變成了現(xiàn)在的“送貨制”，治理難度呈幾何級增加了；最后，往常一手交鈔票一手交貨的交易方式，不存在風(fēng)險，現(xiàn)在被迫采取信用交易方式，增加了資金的風(fēng)險治理內(nèi)容。經(jīng)銷商的治理，對人的治理方面，要管到“每一個人每一天的每一件事”；對物資的治理，要管到“每件物資在何時以何價流向哪個客戶”；對下線客戶的治理，要管到“何時進(jìn)貨、何時銷完、應(yīng)進(jìn)多少貨”。在制造商看來，假如沒有治理能力，經(jīng)銷商的規(guī)模越大，風(fēng)險也越大。沒有治理的規(guī)模膨脹是災(zāi)難。第四，經(jīng)銷商對事業(yè)的投入難度某食品企業(yè)的營銷經(jīng)理考察市場后提出一個全新的概念，他提出企業(yè)以后要重點培育“企業(yè)家型的經(jīng)銷商”。他在考察中發(fā)覺，專門多經(jīng)銷商賺鈔票后，差不多迷失了生活的方向，有的差不多不再親自打點生意，把生意交給家人或朋友打點；有些在短缺經(jīng)濟時代，大把大把賺過鈔票的經(jīng)銷商，差不多對過剩經(jīng)濟時代的微利經(jīng)營喪失了興趣；有些沉湎于聲色犬馬的生活不能自拔。他把這些不能全身心投入商業(yè)經(jīng)營的經(jīng)銷商統(tǒng)統(tǒng)列入“問題類經(jīng)銷商”之列。經(jīng)銷商的決心、毅力和對事業(yè)的投入程度，通常與市場的培育程度呈正比，制造商最喜愛那些“兩耳不聞窗外事，一心只知做生意”的經(jīng)銷商，因此也會對這類經(jīng)銷商給予大力扶持。華東某市一家經(jīng)銷商，4年前開始經(jīng)銷某知名企業(yè)的產(chǎn)品時，資金實力專門弱，只有不到10萬元現(xiàn)金，但制造商全力予以支持，市場專門快啟動，經(jīng)銷商手中掌握的現(xiàn)金差不多達(dá)到幾百萬元。2003年初該企業(yè)的營銷經(jīng)理去該市考察時，對該經(jīng)銷商專門不中意，要緊是因為該經(jīng)銷商沒有當(dāng)初全力以赴開拓市場的勁頭了，往常能吃的苦，現(xiàn)在不愿吃了，往常愿做的市場基礎(chǔ)工作，現(xiàn)在不愿做了。像這種“有了資金，沒了決心”的經(jīng)銷商，一定不被制造商看好。企業(yè)家型的經(jīng)銷商是最獲企業(yè)青睞的經(jīng)銷商。企業(yè)家型的經(jīng)銷商與一般經(jīng)銷商的區(qū)不有兩點：第一，企業(yè)家型的經(jīng)銷商把商業(yè)當(dāng)做事業(yè)來做，而一般經(jīng)銷商只是當(dāng)做生意來做；第二，對企業(yè)家型的經(jīng)銷商來講，利潤是以后的成本，賺來的鈔票將會投入擴大再經(jīng)營過程中。而對一般經(jīng)銷商來講，利潤是以后消費的資本。制造商特不擔(dān)心經(jīng)銷商有鈔票后發(fā)生蛻變。經(jīng)銷商做生意是為了賺鈔票，要賺鈔票就得全身心地投入。但賺鈔票以后如何辦？對企業(yè)家型的經(jīng)銷商來講，賺鈔票不是為了接著吃苦，有了鈔票不享受，要鈔票干什么？這是人性的弱點。制造商毫無疑問喜愛那些克服了人性弱點的人，支持克服了人性弱點的經(jīng)銷商。我國目前正在進(jìn)行新一輪的商業(yè)革命，受沖擊最大的是經(jīng)銷商。經(jīng)銷商過去賴以成功的基礎(chǔ)環(huán)境正在發(fā)生變化。經(jīng)銷商需要重新認(rèn)識自身的價值，才能在新一輪的商業(yè)革命中接著取得成功。案例鏈接：將經(jīng)銷商做成終端商美心門業(yè)和皇明太陽能的成功經(jīng)驗是把經(jīng)銷商做成終端商，讓經(jīng)銷商在終端樹形象、上銷量。1996年，美心依舊重慶的區(qū)域性品牌。因形勢所迫，美心決定將自己做成全國性品牌，實施擴張戰(zhàn)略，而對外擴張的第一步是找經(jīng)銷商代理產(chǎn)品。由于門業(yè)是新興產(chǎn)業(yè)，無成熟經(jīng)驗可借鑒，美心將銷售過防盜門的經(jīng)銷商作為自己的選擇對象，并理所因此地將其他品牌的銷售網(wǎng)絡(luò)移植過來。一時刻，美心的產(chǎn)品遍布大江南北，銷勢立竿見影，但與此同時，其弊端也慢慢顯露出來，要緊表現(xiàn)為區(qū)域布點不合理、網(wǎng)絡(luò)不穩(wěn)定、價格混亂等，嚴(yán)峻損害了美心的形象與長期利益。痛定思痛，美心重新規(guī)劃了新的渠道：1、網(wǎng)點布局必須合理。即布點不能太密太多，一個區(qū)域的網(wǎng)點如何樣設(shè)立、設(shè)立多少、空間如何布置都必須依照區(qū)域范圍內(nèi)的購買力、經(jīng)濟、文化、消費都心理做詳細(xì)的推敲與調(diào)研。2、區(qū)域經(jīng)銷商必須是銷售實體、宣傳實體、治理實體。選擇經(jīng)銷商不僅要看其資金是否雄厚，更重要的是經(jīng)銷商對市場的認(rèn)識水平、治理水平和資金運作能力。3、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)要有節(jié)奏，不同意經(jīng)銷商網(wǎng)點進(jìn)展太快。經(jīng)銷商必須在一定區(qū)域內(nèi)從零售做起，設(shè)點銷售，認(rèn)真做好售前、售中、售后服務(wù)，不同意一開始就以總代理的名義做批發(fā)或設(shè)立下一級銷售點，必須在達(dá)到一定規(guī)模后再向下進(jìn)展，而且下級分銷商同樣要從零售做起。皇明同樣要求每個經(jīng)銷商設(shè)立二級零售店，制定與下級分銷商統(tǒng)一的零售價格，分銷商共同承擔(dān)義務(wù)，遵守規(guī)則，享受優(yōu)惠政策，享受同等的利潤空間（每個分銷商經(jīng)濟獨立核算），提供一個公平競爭的經(jīng)營平臺。由于美心與皇明的銷售網(wǎng)點往往具有經(jīng)銷商與終端商的雙重身份，因此得到廠家在經(jīng)營治理、產(chǎn)品推銷、店面布置、宣傳廣告等多方面的支持與指導(dǎo)，有時甚至是手把手的傳教，經(jīng)銷商與廠家關(guān)系緊密。制度范本1：經(jīng)銷商甄選與治理制度本制度旨在對經(jīng)銷商選拔、交易、整頓、淘汰進(jìn)行全程治理，保證公司經(jīng)銷商的高素養(yǎng)和市場運作的高質(zhì)量。經(jīng)銷商選拔1、選對了經(jīng)銷商，市場就成功了一半。因此，所有業(yè)務(wù)員和營銷治理人員都要重視此項工作。2、業(yè)務(wù)員對擬選經(jīng)銷商必須進(jìn)行全方位的考察，幸免因經(jīng)銷商能力和信用不足阻礙業(yè)績或造成損失。3、對擬選經(jīng)銷商，業(yè)務(wù)員必須認(rèn)真、如實填寫《經(jīng)銷商評價表》（表附后），并撰寫《經(jīng)銷商考察報告》。公司經(jīng)理（分公司經(jīng)理）接到《經(jīng)銷商考察報告》和《經(jīng)銷商評價表》后簽字并報公司主管領(lǐng)導(dǎo)審批。4、選拔經(jīng)銷商時必須“優(yōu)中選優(yōu)”，同時對多個經(jīng)銷商進(jìn)行考察。對差不多符合條件的經(jīng)銷商，都應(yīng)填寫《經(jīng)銷商考察報告》和《經(jīng)銷商量價表》報分公司和公司核準(zhǔn)。5、未經(jīng)上述審批程度核準(zhǔn)的商戶，不準(zhǔn)發(fā)貨。誰發(fā)貨，損失由誰承擔(dān)。6、經(jīng)銷商評價每半年進(jìn)行一次。本制度公布之日，應(yīng)對現(xiàn)有經(jīng)銷商重新進(jìn)行一次全面評價。經(jīng)經(jīng)銷商經(jīng)營方面的治理1、回款治理。所有業(yè)務(wù)員和治理人員必須明白：經(jīng)銷商欠款不還的壞毛病是慣出來的。因此，一開始就必須要求經(jīng)銷商100%回款。降了通過公司批準(zhǔn)的信用交易期外，正常交易期的回款率必須達(dá)到100%。假如客戶有歷史遺留的應(yīng)收款，應(yīng)制定還款打算，按還款打算收回貨款。2、物資流向治理。應(yīng)該告訴經(jīng)銷商：必須在公司劃定的經(jīng)營區(qū)域內(nèi)銷售，不準(zhǔn)出現(xiàn)竄貨現(xiàn)象；經(jīng)銷商有義務(wù)告知公司物資的流向；公司有權(quán)利要求經(jīng)銷商不給竄貨的下線客戶發(fā)貨；關(guān)于竄貨嚴(yán)峻的批發(fā)市場，公司有權(quán)利禁止經(jīng)銷商設(shè)點銷售。業(yè)務(wù)員應(yīng)指導(dǎo)經(jīng)銷商建立客戶卡，對每筆銷售都留下記錄。3、價格治理。公司、駐外機構(gòu)、業(yè)務(wù)員應(yīng)制定每個產(chǎn)品的銷售指導(dǎo)價，經(jīng)銷商應(yīng)在指導(dǎo)價的范圍內(nèi)銷售。嚴(yán)禁經(jīng)銷商低價傾銷。4、開發(fā)客戶服務(wù)功能方面的治理。業(yè)務(wù)員應(yīng)該促進(jìn)經(jīng)銷商開展終端銷售，開展送貨服務(wù)。并指導(dǎo)經(jīng)銷商降低終端銷售的成本。5、促銷方面的治理。應(yīng)該促使客戶積極參與公司的促銷工作，鼓舞客戶單獨從事促銷工作。6、市場信息方面的治理。業(yè)務(wù)員應(yīng)該積極與客戶溝通，了解市場信息。特不要關(guān)注競爭對手與客戶的接觸情況。7、對客戶經(jīng)營方面的指導(dǎo)。業(yè)務(wù)員應(yīng)加強對客戶經(jīng)營方面的指導(dǎo)與引導(dǎo)客戶采納更先進(jìn)的經(jīng)營方式。與經(jīng)銷商交易活動的治理1、經(jīng)銷商與公司（駐外機構(gòu)）之間的所有函件、傳真都必須存檔。與經(jīng)銷商的所有電話，都應(yīng)記錄在《電話備忘錄》上。2、公司對每個經(jīng)銷商建立《經(jīng)銷商交易記錄卡》，公司對經(jīng)銷商的每次發(fā)貨，每筆回款都應(yīng)予以記錄。經(jīng)銷商檔案治理1、公司、分公司應(yīng)該給每個經(jīng)銷商建立檔案（檔案格式見《經(jīng)銷商檔案》）。檔案每半年更新一次，并寄回公司存檔。經(jīng)銷商經(jīng)營狀況和信用狀況發(fā)生較大變化時，隨時予以更新，并寄回公司。2、重大事項的記錄、存檔。經(jīng)銷商在經(jīng)營中發(fā)生的重大事項，必須記錄并存檔。經(jīng)銷商培訓(xùn)1、駐外機構(gòu)和業(yè)務(wù)員應(yīng)利用一切機會對經(jīng)銷商進(jìn)行不間斷進(jìn)培訓(xùn)。通過培訓(xùn)，使其經(jīng)營思路與公司一致，并增強其在市場上的競爭力。2、業(yè)務(wù)員應(yīng)在深刻領(lǐng)會與理解公司營銷思路和營銷策略的基礎(chǔ)上，反復(fù)向經(jīng)銷商宣講公司的思路和策略，使經(jīng)銷商理解并跟上公司營銷思路和營銷策略的進(jìn)展變化。3、對經(jīng)銷商的培訓(xùn)，能夠貫穿在日常工作中，也能夠?qū)?jīng)銷商的業(yè)務(wù)員進(jìn)行講座式的培訓(xùn)，要注意通過“師帶徒”的方式，手把手地幫經(jīng)銷商帶出一批高素養(yǎng)的隊伍。4、公司將定期聘請營銷專家對經(jīng)銷商進(jìn)行集中培訓(xùn)和“一對一訪問式”培訓(xùn)。5、當(dāng)前對經(jīng)銷商培訓(xùn)的重點，是講服經(jīng)銷商的營銷重心下沉，積極開展終端銷售，積極開展現(xiàn)場導(dǎo)購和現(xiàn)場促銷，增強經(jīng)銷商的配送服務(wù)功能。經(jīng)銷商整頓與淘汰1、當(dāng)經(jīng)銷商經(jīng)營狀況、經(jīng)營思路、資產(chǎn)狀況、信用狀況等發(fā)生較大變化時，應(yīng)對經(jīng)銷商進(jìn)行整頓，直至淘汰。2、當(dāng)市場混亂、竄貨、低價傾銷嚴(yán)峻時，應(yīng)對經(jīng)銷商進(jìn)行整頓，直至淘汰。3、凡是經(jīng)營思路和營銷策略跟不上公司進(jìn)展變化的經(jīng)銷商，應(yīng)認(rèn)真講服、培訓(xùn)、引導(dǎo)，凡是拒絕在思想上和行動上同意公司思路和策略的，應(yīng)堅決予以淘汰，不論其往常對公司做出過什么貢獻(xiàn)。4、對經(jīng)銷商的整頓和淘汰應(yīng)由業(yè)務(wù)員寫出書面報告，并報公司經(jīng)理（分公司經(jīng)理）審批，最后報公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。5、對經(jīng)銷商的整頓和淘汰時，應(yīng)注意市場的平衡過渡。6、淘汰經(jīng)銷商時，應(yīng)結(jié)清全部貨款。凡是經(jīng)銷商拒絕配合的，先進(jìn)行講服；講服無效的，交公司法制治理人員采取法律措施。經(jīng)銷商評價表經(jīng)營思路經(jīng)營市場的差不多思路：終端客戶銷量占總銷量的比重：是否與公司經(jīng)營市場的思路一致：經(jīng)營思路綜合評價：經(jīng)濟實力去年(或今年上半年)總營業(yè)額：去年(或今年上半年)白酒營業(yè)額：總資本：占用生產(chǎn)廠家資金：被下線客戶占用資金：經(jīng)濟實力綜合評價：商業(yè)能力商業(yè)能力輻射并操縱區(qū)域：要緊分銷渠道：在目標(biāo)市場同類經(jīng)銷商中的阻礙力：是否能在目標(biāo)市場獨家分銷：主導(dǎo)產(chǎn)品的通路是否與本公司產(chǎn)品相同：商業(yè)能力綜合評價：配送能力配送人員總數(shù)(不含專職司機)：送貨車輛(車型、數(shù)量)：配送人員收入分配方式、平均月收入：低成本配送能力綜合評價：商業(yè)信用與生產(chǎn)廠家的結(jié)算方式：盈利狀況：生產(chǎn)廠家對經(jīng)銷商的信用評價：在下線(終端)客戶中的信用：有無不良記錄：商業(yè)信用綜合評價對本產(chǎn)品的重視程度經(jīng)銷產(chǎn)品種類：經(jīng)銷產(chǎn)品的品牌：對本產(chǎn)品的重視程度盈利最大前三種產(chǎn)品：銷售額最大的前三種產(chǎn)品：所經(jīng)銷本公司的競爭品牌：擬對本公司產(chǎn)品的投入：對公司產(chǎn)品重視程度綜合評價：治理操縱能力對下線客戶的操縱方式和操縱能力：下線客戶對其忠誠度：企業(yè)化治理依舊個體戶治理：對下線客戶治理與操縱能力綜合評價：綜合評價選擇合適的經(jīng)銷商蒙牛的“三型客戶”有人比喻，強勢廠家招商是“娶”媳婦，高密度廣告一打，“千萬富翁，年輕英俊，前途無量－”，優(yōu)厚條件一亮，美女如過江之鯽蜂擁而至。中小廠家招商是“嫁”女，找個門當(dāng)戶對的嫁出去。有時千挑萬選，也挑不出個好“女婿”。有的廠家就隨隨便便把“女兒”嫁出去，最后只能是害了廠家又毀了“女兒”－自己的產(chǎn)品。因此，廠家選擇經(jīng)銷商，首先要有正確的思想；其次要依照實際情況，確定經(jīng)銷商的遴選標(biāo)準(zhǔn)；最后要通過有效的考察方式選擇適合的經(jīng)銷商。切不可操之過急，匆匆忙忙選擇經(jīng)銷商，等造成損失時，悔之晚矣。內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)產(chǎn)品進(jìn)入市場初期，選擇經(jīng)銷商的做法就專門值得我們借鑒。1999年夏天，蒙牛乳業(yè)剛剛在內(nèi)蒙古誕生。2000年，其主導(dǎo)產(chǎn)品冰淇淋系列暢銷全國26個省市，9個月銷售1.5億元。蒙牛乳業(yè)老總在談到這一可喜成績時講，這要緊得益于我們經(jīng)銷商選擇策略的正確實施。蒙牛乳業(yè)在最初開拓市場時，資金短缺，不可能在中心都市設(shè)立機構(gòu)運作市場，市場營銷模式只能走與經(jīng)銷商合作模式。我們明白，區(qū)域市場推廣是一個整體的、長期的、系統(tǒng)的鏈條，蒙牛公司有人才、服務(wù)、質(zhì)量、產(chǎn)品等方面的優(yōu)勢，缺乏的只是客戶優(yōu)勢，假如蒙牛選擇和培養(yǎng)了優(yōu)秀的客戶，這便是最佳優(yōu)勢組合。蒙牛乳業(yè)認(rèn)為，大經(jīng)銷商雖有資金、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，但對蒙牛來講，一是他們經(jīng)營的固定品牌較多，一般可不能為一個新品牌投入巨大精力；二是他們“坐商”經(jīng)營風(fēng)格不利于公司產(chǎn)品的推廣，而且會提出令廠家難以承擔(dān)的附加條件；小客戶自然也不符合蒙牛的進(jìn)展。綜上考慮，蒙牛認(rèn)為適合自己的應(yīng)該是中型客戶，蒙牛稱之為“蒙牛型”、“雙贏型”、“忠誠型”的三型客戶。簡而言之，確實是具備一定的資金、網(wǎng)絡(luò)、配送能力；具備開發(fā)、管控市場能力；能全面推廣蒙牛系列產(chǎn)品；曾做過大型廠家分銷商，能緊跟公司進(jìn)展步伐長期協(xié)作的客戶。這確實是適合蒙?，F(xiàn)狀的中型客戶。經(jīng)銷商選擇得好，再加上隨后的市場營銷措施得力，蒙牛乳業(yè)的全國市場專門快就打開了。選擇經(jīng)銷商的標(biāo)準(zhǔn)一、資金實力資金實力是選擇區(qū)域經(jīng)銷商的首要條件。廠家傾向于選擇資金雄厚、財務(wù)狀況良好的經(jīng)銷商，因為如此的經(jīng)銷商能保證及時回款，還可能在財務(wù)上向生產(chǎn)廠家提供一些關(guān)心，如分擔(dān)一些銷售費用，提供部分預(yù)付款或者直接向顧客提供某些資金融通，從而有助于擴大產(chǎn)品銷路。反之，經(jīng)銷商財務(wù)狀況不佳，則會拖欠貨款。二、市場覆蓋范圍市場覆蓋范圍能力是選擇經(jīng)銷商最關(guān)鍵的因素。首先，經(jīng)銷商的客戶網(wǎng)絡(luò)要與廠家的目標(biāo)市場一致；其次，經(jīng)銷商的下線客戶應(yīng)是廠家的目標(biāo)客戶。每個廠家都希望經(jīng)銷商能將自己的產(chǎn)品打入選定的目標(biāo)市場，并最終講服消費者購買自己的產(chǎn)品。經(jīng)銷商并非越大越好，有一個適度和合適的問題。大經(jīng)銷商可能對廠家不夠重視，而那些具有進(jìn)展?jié)撃艿闹行〗?jīng)銷商，可能對廠家提供的機會更珍惜。選擇和培養(yǎng)這類經(jīng)銷商是明智之舉。三、良好的聲譽和公眾形象多數(shù)廠家都會回避與沒有良好聲譽的經(jīng)銷商建立關(guān)系。相對信譽而言，經(jīng)銷商的經(jīng)驗和能力都能夠退而求其次。但專門多廠家由于缺乏信用考察手段，而最終上當(dāng)受騙。四、經(jīng)銷商的歷史記錄許多廠家在選擇經(jīng)銷商時，往往會考察經(jīng)銷商的歷史記錄，如是否有成功的經(jīng)驗，是否有創(chuàng)新的案例，是否有不良記錄，與廠家的關(guān)系是否和諧等。獲得經(jīng)銷商信息的途徑一、通過內(nèi)部信息獲得關(guān)于建立了完善市場檔案的廠家，平常就差不多積存了大量候選經(jīng)銷商資料?；钴S在市場一線的業(yè)務(wù)員，更應(yīng)該對某一行業(yè)的經(jīng)銷商了如指掌。一旦平常積存了這些寶貴的資料，查找經(jīng)銷商就輕松得多。二、通過外部信息獲得關(guān)于歷史專門短或新辦廠家來講，還能夠利用多種外部信息獲得經(jīng)銷商的名單。這些途徑要緊有：1、行業(yè)協(xié)會、商會。專門多行業(yè)都有行業(yè)協(xié)會，有的協(xié)會還出版自己的刊物、行業(yè)廠家名錄。2、貿(mào)易展覽或交易會。這是獲得潛在經(jīng)銷商最富有成效的方法之一。例如，國家醫(yī)藥治理局等單位每年春秋兩季都要舉辦全國性的藥交會，在那個會上，廠家能夠與眾多經(jīng)銷商聚在一起，如此將有機會面對面的與經(jīng)銷商進(jìn)行交流，直接獲得經(jīng)銷商地名單信息。3、廣告。廣告是獲得潛在經(jīng)銷商的另一種有效方式。展覽會和交易會有時效性，對廠家來講，使用上有一定的被動性。假如錯過了或等不及通過展覽會和交易會來獲得潛在經(jīng)銷商名單，廣告便是專門好的主性途徑。而這種廣告往往和行業(yè)出版聯(lián)系在一起，通過專業(yè)的報刊刊登廣告，能夠得到許多對口的潛在的經(jīng)銷商的征詢，從而為選擇經(jīng)銷商提供大量信息。公布招商廣告的要緊媒體有《銷售與市場》、《商界》和《中國經(jīng)營報》。4、經(jīng)銷商征詢。許多廠家總會收到來自經(jīng)銷商的征詢，要緊詢問是否能夠經(jīng)銷其產(chǎn)品。假如廠家不預(yù)備立即使用這些征詢的信息，也有必要存儲這些信息，以備以后使用。事實上，專門多廠家差不多上從情愿銷售其產(chǎn)品的經(jīng)銷商的直接征詢中，獲得潛在的經(jīng)銷商信息。關(guān)于某些廠家來講，這種方式是獲得經(jīng)銷商的要緊途徑。三、市場調(diào)查市場調(diào)查有“順藤摸瓜”和“順瓜摸藤”二種方法。順藤摸瓜確實是從終端入手，看誰的終端做得好，然后往上游查找經(jīng)銷商；順藤摸瓜確實是從供貨商（生產(chǎn)廠家）入手，哪些供貨商的市場做得好，就把它們的經(jīng)銷商找出來。四、電子商務(wù)這是一種新型的招商方法，廠家在自己的網(wǎng)站或門戶網(wǎng)站公布招商啟事，能夠獲得經(jīng)銷商信息。經(jīng)銷商考察方式一、直接與經(jīng)銷商對話這是必不可少的一步，重點了解經(jīng)營思路、成功經(jīng)驗等內(nèi)容。二、通過下線客戶了解重點了解配送情況、售后服務(wù)情況、信用等。三、通過與經(jīng)銷商的職員交流了解重點了解經(jīng)銷商的治理情況。四、通過與其他供貨商（生產(chǎn)廠家）溝通了解重點了解信用情況、網(wǎng)絡(luò)情況、經(jīng)營思路等。經(jīng)銷商評估經(jīng)銷商評估要擺脫憑感受、靠個人評估的方法，應(yīng)該形成一套能夠量化的體系。我們提供一套《經(jīng)銷商評估量表》，通過給經(jīng)銷商打分，得高分者，證明經(jīng)銷商的綜合能力較強。不同的區(qū)域市場，其經(jīng)銷商可比性不高。同一個區(qū)域市場的幾個經(jīng)銷商，我們能夠依照此表，對他們進(jìn)行分析，擇優(yōu)而選。經(jīng)銷商評估量表序號得分項目100分80分60分40分20分打分1進(jìn)展意識急于進(jìn)展，有學(xué)習(xí)適應(yīng)，有一定理念，自己投資促銷、物流擴張、鋪貨、廣告、服務(wù)工作較好一般有初步理念，無動作滿足現(xiàn)狀2服務(wù)意識已有固定的主動訪問、及時送貨、處理客戶投訴的服務(wù)動作不定期主動服務(wù)被動服務(wù)被動服務(wù)，只送大戶無服務(wù)意識3對自身經(jīng)營狀況及市場環(huán)境熟悉程度對自身經(jīng)營各項業(yè)績、回報率熟悉，對自身網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)劣拋熟悉，對當(dāng)?shù)厥袌鋈丝?、渠道等基礎(chǔ)資料熟悉較好一般較差不熟悉4物流、資金治理有明確制度，執(zhí)行到位，差不多沒有物、款流失物、款流失少較好一般較差5人員治理業(yè)務(wù)人員素養(yǎng)高，有明確的分工、治理制度，薪資考評制度執(zhí)行到位，業(yè)務(wù)人員紀(jì)律性強，辦事效率高較好一般較差原始治理，業(yè)務(wù)員不服從治理，效率低6法人合作意愿合作意愿高，愿為前期市場開拓做出貢獻(xiàn)較好一般較低不愿合作7合伙者使用意愿合作意愿高，愿為前期市場開拓做出貢獻(xiàn)較好一般較低不愿合作8同業(yè)口碑特不行，當(dāng)?shù)亟鹱终信戚^好一般較差經(jīng)?？鐓^(qū)砸價，拖欠貨款9零售點知名度設(shè)定區(qū)內(nèi)零售點80%以上與該客戶熟悉，常有業(yè)務(wù)往來60%40%20%20%以下10批市知名度設(shè)定區(qū)內(nèi)零售點80%以上與該客戶熟悉，常有業(yè)務(wù)往來60%40%20%20%以下11客情下線80%客戶以上表示中意60%40%20%20%以下12運力網(wǎng)絡(luò)覆蓋達(dá)設(shè)定區(qū)80%以上60%40%20%20%以下13經(jīng)營品牌3-6個超過7個或少于3個超過8個或少于2個超過9個或少于1個超過10個14本產(chǎn)品市場占有率50%以上40%30%20%10%15實力（包括資金、人力、運力、網(wǎng)絡(luò)）當(dāng)?shù)厍叭患壟l(fā)商二級批發(fā)商批零兼營非專業(yè)批發(fā)16下設(shè)階次一級批發(fā)＋直銷＋特供二級批發(fā)＋部分零售店一級批發(fā)＋直銷有輻射零售點能力但屬于小批戶非專業(yè)批發(fā)又無輻射能力17現(xiàn)經(jīng)營品牌銷量大，通路順暢，售點氣氛好通路順暢，售點氣氛好一般較差通路不暢，無售點氣氛案例鏈接：汽車廠家選擇經(jīng)銷商的啟發(fā)大多數(shù)汽車廠家選擇經(jīng)銷商時，要求有汽車銷售或維護(hù)經(jīng)歷，但某汽車品牌選擇經(jīng)銷商時卻提出兩條另類的標(biāo)準(zhǔn)：第一，經(jīng)銷商必須是上市公司；第二，經(jīng)銷商必須沒有從事汽車銷售或服務(wù)的經(jīng)歷。上述兩條標(biāo)準(zhǔn)包含眾多營銷思想。什么緣故要求經(jīng)銷商必須是上市公司？不僅因為上市公司通過上市的審查關(guān)，實力通常較強（排除ST類公司），更重要的是上市公司的透明度高，能夠通過年報、中報、季報了解上市公司的真正信息。僅僅這一條，就把選擇經(jīng)銷商的專門多難題解決了。什么緣故要求經(jīng)銷商沒有汽車從業(yè)經(jīng)歷？筆者揣測有如此幾個緣故：第一，現(xiàn)在“4S標(biāo)準(zhǔn)店”的經(jīng)銷方式對任何有汽車從業(yè)經(jīng)歷的人差不多上新事物；第二，正因為沒有汽車從業(yè)經(jīng)歷，才沒有經(jīng)驗的包袱，才情愿同意廠家規(guī)模的運作模式。這與目前營銷界流行的“用新人不用老手”的理念是一致的?，F(xiàn)在的汽車經(jīng)銷商，全部是4S標(biāo)準(zhǔn)店，即汽車銷售、維修、配件、信息一體化。假如其他行業(yè)的廠家也要求經(jīng)銷商建立類似的標(biāo)準(zhǔn)店，并按標(biāo)準(zhǔn)店的要求治理經(jīng)銷商，對廠商差不多上件好事。大智慧收服小聰慧經(jīng)銷商的“聰慧”先來看幾個典型案例。案例一：廠家實行獎卡促銷，獎卡放在大包裝箱中，目的是吸引終端進(jìn)貨。經(jīng)銷商進(jìn)貨后，用刮胡刀片劃開透明膠帶，拿走獎卡，然后再用膠帶封好。結(jié)案例二：廠家為了吸引二批占倉，對二批實行坎級獎勵。由于坎級獎勵由經(jīng)銷商執(zhí)行，經(jīng)銷商上報的獎勵均是最高級獎勵，即使未達(dá)到坎級進(jìn)貨量也按坎級政策執(zhí)行。經(jīng)銷商盡管從中得到一些小利，卻因此擾亂了市場價格體系。案例三：由于市場發(fā)育不均衡，廠家實行梯隊價格政策，不同區(qū)域采納不同價格政策。經(jīng)銷商為了多銷售，明知不是本區(qū)域的客戶也發(fā)貨。盡管短期擴大了銷量，但卻因此培養(yǎng)了一些專業(yè)竄貨的二批商，這些二批商反過來又?jǐn)_亂了該經(jīng)銷商的市場。案例四：廠家為了擴大宣傳，印制了一批POP。經(jīng)銷商進(jìn)貨時看到了，不管是否需要，先拿到手再講。經(jīng)銷商拿到POP后并沒有張貼，而是用來當(dāng)糊墻紙，給學(xué)生包書皮。廠方經(jīng)理巡視時發(fā)覺了這些現(xiàn)象，特不不中意。以后經(jīng)銷商要求政策支持時，廠家總會表示懷疑或打些折扣。類似上面的情況，幾乎每個廠家都遇到過。短視的小聰慧大多數(shù)經(jīng)銷商是做小生意起家的，善于小處著眼，小處著手。假如經(jīng)銷商精打細(xì)算，把這些小聰慧用到做生意上，應(yīng)該是件好事。然而，經(jīng)銷商經(jīng)常采取上述耍小聰慧的手段，從廠家獵取不當(dāng)利益。更要命的是，經(jīng)銷商在獵取短期利益時，還損害了自己的長期利益。這是一種思想近視癥，經(jīng)銷商們往往看不到這一點。案例一中，經(jīng)銷商盡管多拿了點獎卡，但零售商不中意，市場確信會受阻礙。案例二中，經(jīng)銷商為了多拿坎級獎勵，勢必不敢大力宣傳廠家的政策，政策宣傳越到位，經(jīng)銷商的操作空間就越?。环粗?，就會打擊二批商的積極性，二批商的進(jìn)貨時一旦受到阻礙，勢必會阻礙市場。案例三中，專業(yè)竄貨商在經(jīng)銷商的縱容中嘗到甜頭，勢必見縫就鉆，有時也會從其他區(qū)域向該區(qū)域竄貨，經(jīng)銷商最終也是受害者。案例四中，經(jīng)銷商占有了廠家的資源而沒有發(fā)揮效果，廠家勢必在給經(jīng)銷商政策支持時確信會相當(dāng)慎重。因此，經(jīng)銷商的行為最終依舊害了自己。傳統(tǒng)治理方法的局限對經(jīng)銷商的小聰慧，弱勢廠家的態(tài)度是睜一只眼閉一只眼，強勢廠家一般采取嚴(yán)厲處罰，但如此又容易激化矛盾。經(jīng)銷商的不當(dāng)行為，廠家總能找到應(yīng)對的方法。筆者在一家企業(yè)任職時，曾遇到過浙江某市的兩家經(jīng)銷商。一家扎扎實實做市場，另一家淡季全然不做市場，旺季靠與經(jīng)理們拉關(guān)系銷售一些緊俏商品，每年還賺了許多鈔票。這種耍小聰慧的行為極大地挫傷了其他經(jīng)銷商的積極性。后來，我將旺季發(fā)貨量與淡季發(fā)貨時掛鉤，從政策上完全杜絕了經(jīng)銷商耍小聰慧的空間，這家經(jīng)銷商專門快就自動放棄了經(jīng)銷權(quán)。然而，假如像上述那樣一對一地解決經(jīng)銷商耍小聰慧的問題，廠家將疲于奔命，因為經(jīng)銷商太多了，廠家之于經(jīng)銷商，如同霧里看花，專門難辨不經(jīng)銷商講的哪句是真哪句是假，治理經(jīng)銷商的小聰慧，不能小處著手，而應(yīng)該有大智慧，從全然上杜絕經(jīng)銷商耍小聰慧的念頭。先治窮再治亂是治窮依舊治亂？傳統(tǒng)思維是先治亂后治窮，認(rèn)為亂是窮的根源。然而，某企業(yè)在治理過程中卻發(fā)覺：由于窮，職員對崗位不珍惜，管嚴(yán)了，職員一句“老子不干了”就頂回去了。因此，該企業(yè)采取“先治窮再治亂的策略”，職員有了收入的保障，嚴(yán)格的治理制度才能真正得到落實。對職員來講，最嚴(yán)厲的處罰是辭退，假如職員珍惜自己的工作，就可不能冒風(fēng)險違規(guī)。經(jīng)銷商的一切目的差不多上為了賺鈔票，對經(jīng)銷商的治理也只有建立在賺鈔票的基礎(chǔ)上才有效。在傳統(tǒng)經(jīng)銷商治理體制之下，廠家要么不明白經(jīng)銷商是否賺鈔票，要么只能憑感受推斷經(jīng)銷商是否賺鈔票。在廠家無法推斷經(jīng)銷商是否賺鈔票的情況下，廠家的任何治理手段都不敢太強。萬一經(jīng)銷商沒賺鈔票呢？萬一把經(jīng)銷商逼急了呢？因此，對經(jīng)銷商的治理，首先是個盈利問題。先治窮再治亂的治理思想落實到經(jīng)銷商治理，確實是先給經(jīng)銷商設(shè)計盈利模式，然后再制定并落實嚴(yán)格的市場治理制度。所謂經(jīng)銷商的盈利模式，確實是告訴經(jīng)銷商如何經(jīng)營，正常銷售額是多少，正常毛利是多少，正常費用是多少，在確定經(jīng)銷商之前就要一筆一筆地算清晰。確定盈利模式有什么好處？我認(rèn)為有四點：第一，有利于吸引經(jīng)銷商；第二，有利于從經(jīng)銷商的盈利情況推斷治理問題，如經(jīng)銷商反映毛利下降，能夠推斷經(jīng)銷商有降價或變相降價行為；第三，能夠要節(jié)約經(jīng)銷商任何哭窮的借口，幸免經(jīng)銷商通過哭窮爭取政策支持；第四，使廠家對經(jīng)銷商的任何耍小聰慧的行為都敢于嚴(yán)格處置。清晰的盈利模式，相當(dāng)于告訴經(jīng)銷商：廠家差不多給了正常的利潤，任何不正當(dāng)?shù)墨@利行為都將不予考慮。盈利模式以經(jīng)銷商對經(jīng)銷權(quán)的珍惜為前提，以嚴(yán)格的制度治理為手段。協(xié)助經(jīng)銷商建立治理體系個體戶式的經(jīng)銷商，一般沒有建帳。經(jīng)銷商的心態(tài)是：反正肉爛在鍋里，有沒有帳無所謂。經(jīng)銷商沒有帳有兩在危害：第一，如此的經(jīng)銷商確信做不大，因為做大后確信不能憑腦子經(jīng)歷做治理，做大要借助治理工具；第二，由于經(jīng)銷商未建帳，以經(jīng)銷產(chǎn)品較多的情況下，無法算清每個產(chǎn)品的盈利情況，往往憑感受哭窮，明明有利潤，卻講沒有。廠家發(fā)民經(jīng)銷商，一定要讓經(jīng)銷商建立治理體系，甚至能夠?qū)⒋俗鳛檫M(jìn)展經(jīng)銷商的必要條件。經(jīng)銷商的治理體系，不僅對經(jīng)銷商有用，對廠家也專門有用。比如，能夠分析廠家的盈利情況，能夠發(fā)覺治理中的問題，并關(guān)心經(jīng)銷商解決問題。有些經(jīng)銷商正是利用廠家對經(jīng)銷商的內(nèi)部運作處于暗箱狀態(tài)這一現(xiàn)實，無克制地向廠家提要求、要政策，甚至挾制廠家。經(jīng)銷商耍小聰慧前，經(jīng)常會做一些鋪墊，比如發(fā)牢騷、哭窮，其目的確實是爭取廠家在處置時有所顧慮。經(jīng)銷商特不明白廠家的心態(tài)：經(jīng)銷商差不多不賺鈔票了，假如不讓他們耍點小聰慧賺點鈔票，講不定哪天就不干了?！邦^痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”不能解決廠商博弈中經(jīng)銷商耍小聰慧的問題，必須從大的治理體系著手，從全然上解決那個問題。案例鏈接：與經(jīng)銷商“拔河”“秀才遇到兵”時應(yīng)該如何辦在筆者任唐山強大農(nóng)業(yè)有限公司的老總時，某年秋，集團(tuán)北京公司銷售部向集團(tuán)總部告了我們的狀，講唐山強大農(nóng)業(yè)公司低價傾銷，沖擊了北京公司的市場，損害了集團(tuán)利益。事實上，我們并不是要低價傾銷，而是經(jīng)銷戶死皮賴臉地向我們要優(yōu)扣，不給他就威脅我們要轉(zhuǎn)向。當(dāng)時唐山公司剛組建不久，經(jīng)銷商對我們來講異常寶貴，講實在的，不是萬不得已，誰會平白無故地把優(yōu)扣拱手送給經(jīng)銷商？此后，我給銷售部下了硬性規(guī)定：不準(zhǔn)再以增加優(yōu)扣為代價維持客戶關(guān)系，今后凡涉及優(yōu)扣必須由我“欽定”。一般情況下，優(yōu)扣是銷售部和經(jīng)銷戶之間“拔河”的一條繩子，更多的時候是經(jīng)銷戶得勝，因為他們操縱著飼養(yǎng)市場的上游和下游。關(guān)于大多數(shù)客戶來講我們應(yīng)以誠信為本，但關(guān)于那些老用優(yōu)扣這條繩子來“拔河”、只顧自己賺鈔票不管廠家死活的客戶，我們也可將優(yōu)扣變“拔河”為“牽羊”，關(guān)鍵是誰牽誰。一天，一個經(jīng)銷戶走進(jìn)了我的辦公室：“劉總，那個月我已賣了70噸飼料，下個月給你賣100噸，如何樣？但月獎、年獎、專銷獎……你有什么獎就得給我什么獎，而且要一步到位－開票時就給。成嗎？”關(guān)于我們那個剛組建幾個月的公司，他能銷70噸的砍是“1”字號大戶。“我那個人沒做出成績前什么都不提?！彼痔砹艘痪洌ㄗ⒁猓合劝唁N量搞上去，再提出給你上量到100噸－拋出兩個誘餌以后再下鉤，多么狡猾）。我明白這頭“羊”還沒套牢就想掙脫繩套了。關(guān)于愈大的經(jīng)銷戶愈應(yīng)當(dāng)把他拴牢，一則他跑了對公司銷量阻礙大，二則他明白自己最有資格與公司講條件，因此事兒最多，有時你還不得不讓步?？梢坏┠惆褍?yōu)扣這根繩子結(jié)個扣，將它拴牢，它就會乖一些。誰拴住誰這就得比手段了?！拔业奶?，你這不是為難我嗎？如此公司銷售還不亂套？世上哪有不透風(fēng)的墻，不的客戶明白了不把我抬到河里去洗腳呀?！蔽易龀鲆桓贝罂啻箅y的模樣，想讓對方理解自己的難處放棄要求。“我的片區(qū)就在我本村，一個村可不能阻礙到不的市場，我也可不能對不人講。你的飼料其他人全然進(jìn)不去，因我是全部賒銷，我賣啥養(yǎng)殖戶只能喂啥”（這人相當(dāng)精明，他從一句問話便可準(zhǔn)確、全面地捕捉到你的心思，并巧妙地、看似不經(jīng)意地把撒手锏亮了出來，顯然是蓄謀已久）。我遲疑了一下：100噸的月銷量對剛建廠幾個月的公司來講相當(dāng)有吸引力?！拔覀兊莫剟罱^對會兌現(xiàn)。你什么緣故提如此的要求？是不是擔(dān)心什么？”我這是牽強招架?！斑@倒不是……你看，我那兒是賒給養(yǎng)殖戶，在你這兒提貨卻是全部現(xiàn)款，少1分鈔票也不行，你再壓我的獎金，我在資金上如何受得了？”事實上，他要講的要緊在這兒：獎金壓在你這兒，我一個月銷售一兩百噸，按每噸100元計，一月下來一兩萬元，壓上幾個月該多大一筆數(shù)？只要你壓住這筆優(yōu)扣，就等于你把我拴牢了，我受氣的地點少不了，比如價格你能夠想提就提，宣傳費想給就給，不想給就不給，來年我不銷你的飼料你能夠用它脅迫我就范，我提啥要求你都能夠裝著沒聽見似的，我啥特權(quán)也撈不上，還有……當(dāng)繩子沒變成繩套前，飼料公司與經(jīng)銷戶拿優(yōu)扣“拔河”，公司往往會敗北?？磥碇v服那個大戶一時還比較困難，我講：“如此吧，你先回去。你明白我這兒‘婆婆’許多，我得看看情況”（對方有備而來，我們再牽強接招不利，講服不了對方，弄不行鬧崩了）?！澳憧绰?，前天你們北京公司的總經(jīng)理上我那兒去了。你們差不多上一個集團(tuán)，他們的政策比這兒還實惠，不僅能夠一步到位，還能夠鋪底30噸”（這是明明白白地告訴我，若不承諾條件他就要去銷北京公司的飼料了）。最后，他笑一下站起身來：“只是，我對你們公司依舊比較忠心的”。我握著他的手搖了搖：“我們對你也借不了”。送走那個經(jīng)銷戶，我找來銷售部經(jīng)理、該片區(qū)業(yè)務(wù)員商量對策。大伙兒定了一個調(diào)子：不能讓那個客戶跑了，但也不能同意他的“辛丑條約”。但如何才能如愿呢？有人提出另設(shè)一個經(jīng)銷戶在他附近威脅他，作出時刻都能取而代之的態(tài)勢，以其人之道還治其人之身。這顯然不行，那個片區(qū)他幾乎統(tǒng)治得鐵板一塊，不人打不到里面去，反而促使他早下決心背叛公司。有人提出他若變，就釜底抽薪，在那兒搞倉儲銷售，把給他的經(jīng)銷利潤轉(zhuǎn)讓給養(yǎng)殖戶，直銷。這也不行，口頭講講用來威脅一下能夠，但真干起來，苦惱事太多。公司現(xiàn)在壓著的那個客戶的優(yōu)扣還不多，我只好來個緩兵之計。公司派出一名片區(qū)業(yè)務(wù)員，訪問了該經(jīng)銷戶并通知他，一步到位的事現(xiàn)在辦不了，總部立即來審計了，在總部那兒這是違規(guī)的做法?！皩徲嬐甑枚嚅L時刻？”客戶問?！皩ｉT快”。因此又拖了一兩個月，這期間客戶總在問。有一次業(yè)務(wù)員在下午2點左右去訪問那個客戶?？蛻魡枺骸俺燥埩藛幔俊睒I(yè)務(wù)員講在村支書那兒吃了。客戶一聽起了疑：公司業(yè)務(wù)員與村支書八桿子打不著，但是……這的確是事實，只是業(yè)務(wù)員與支書談的是不的情況。事實上這是在給那個客戶布疑陣，讓他去懷疑我們欲與當(dāng)?shù)氐淖畲髾?quán)威人士結(jié)盟，從而產(chǎn)生心理壓力，兵法上叫“聲東擊西”。同時，業(yè)務(wù)員告訴他：鑒于你對公司高度忠誠，假如你能把全年平均銷量提高到190噸以上，公司決定設(shè)一忠誠獎，每噸可增加10元年優(yōu)（據(jù)了解他還銷售另一品牌，假如提優(yōu)就可能促其砍掉另一品牌。他若能達(dá)到此銷量，年收入增長2萬多元，對他是有吸引力的，而且達(dá)到此銷量公司也不算吃虧）；如本月達(dá)到，并連續(xù)3個月實現(xiàn)增量，就從你開始銷售那個月算起，但在年終兌現(xiàn)?？蛻粢凰阗~，樂了。最后，業(yè)務(wù)員半開玩筆地講：假如你老兄敢“移情不戀”，公司將找個“維持會長”在你們村搞直銷，把你的衣食父母通通變成我們的用戶。那個“維持會長”是誰因此不能言明，總之那個人對他有威脅。開罷玩笑，又一陣閑談，業(yè)務(wù)員講：后天是你的生日，我們老總要來給你祝壽，給你敬幾杯。過了兩天，公司果真開了兩輛小車給那個客戶做壽，鞭炮噼噼啪啪響了半天，把客戶樂得不知如何是好，覺得這是自己有生以來最風(fēng)光、最快活的一天。又過了兩天，公司派出一筆桿子專訪這位客戶，寫了一篇表彰他對公司如何如何忠誠的文章，發(fā)表在集團(tuán)刊物上（切記：他們渴望獲得一些精神上的滿足），并在該客戶下面的養(yǎng)殖戶中廣為散發(fā)。“忠誠”之意盡量引用客戶自己的話來表現(xiàn)，差不多上些豪言壯語，類似于“?？菔癄€不動搖”之類?？蛻艨戳丝锛瓤鞓酚植蛔栽凇９局v，這是免費給你做廣告，提高你的知名度，對你今后做生產(chǎn)有好處。客戶大概開竅了：瞧，又風(fēng)光了一回！后來，那個客戶3個月內(nèi)再沒提“一步到位”，他好不容易把養(yǎng)殖戶引到那個品牌上來，要換也不容易。而且，他真把另一品牌的銷量壓了下去，銷我們的飼料每月都在200噸以上，且銷量月月上漲。又過了數(shù)月，剛巧碰上原料價下調(diào)，一些同行已領(lǐng)先下調(diào)飼料價格，我們公司降幅專門小，卻把經(jīng)銷戶的月銷量任務(wù)提高到250噸，將年優(yōu)上調(diào)了5元（這無疑反繩套搞得更結(jié)實了。至于飼料能否賣出去，經(jīng)銷戶利潤高了自會努力）。到了年底，再找一理由把年優(yōu)拖到來年3月，這時那個總愛與我“拔河”的客戶已成了一頭拴牢的“羊”，能夠牽著走了。獎勵“大”依舊獎勵“好”政策決定行為廠家經(jīng)常抱怨經(jīng)銷商一些“不負(fù)責(zé)任”的行為，并對這些行為進(jìn)行嚴(yán)厲的處罰。比如，經(jīng)銷商降價銷售?，F(xiàn)在，經(jīng)銷商的出貨價低于廠家出廠價差不多是普遍現(xiàn)象。經(jīng)銷商什么緣故敢低價銷售呢？因為廠家的政策導(dǎo)向在鼓舞經(jīng)銷商如此做。廠家以銷量為導(dǎo)向的獎勵政策必定使經(jīng)銷商產(chǎn)生下列邏輯推論：為了得到高額獎勵擴大銷量如何擴大銷量降價盈利降低再次尋求廠家政策支持透支廠家政策用于降價……更嚴(yán)峻的問題是，每個經(jīng)銷商希望通過降價擴大銷量，差不多上建立在其他經(jīng)銷商不降價的假設(shè)之上。只要其他經(jīng)銷商跟隨降價，那么通過降價擴大銷量的希望就會落空。在廠家的政策導(dǎo)向之下，經(jīng)銷商的行為是合乎邏輯的。相反，不如此做才不合乎邏輯。換句話講，經(jīng)銷商的不良行為是廠家逼出來的。廠家以銷量為導(dǎo)向的政策是“逼良為娼”的政策。經(jīng)銷商竄化，不情愿做基礎(chǔ)市場，不情愿做終端等行為，都與廠家銷量導(dǎo)向的獎勵政策有關(guān)。大戶時代的銷售政策但現(xiàn)在看起來，錯誤的獎勵政策，在1997年之前卻是正確的。在短缺經(jīng)濟條件下，廠家給經(jīng)銷商的市場空間幾乎是無限的，一個經(jīng)銷商的市場區(qū)域是一個省甚至幾個省。廠家或經(jīng)銷商做市場的惟一目標(biāo)確實是盡快擴大銷量，填滿這些市場?，F(xiàn)在，以銷量為導(dǎo)向的獎勵政策一般可不能引發(fā)市場的相互干擾，經(jīng)銷商使用價格政策相當(dāng)克制。由于經(jīng)銷商的要緊精力都放在搶占空白市場上，同一廠家的經(jīng)銷商在相同或相鄰市場上硬碰硬競爭的現(xiàn)象不多見，價格占幾乎無用武之地。即便使用價格競爭，也是與競品競爭，而不像現(xiàn)在，是同一廠家的不同經(jīng)銷商之間在打價格戰(zhàn)。在短缺經(jīng)濟情況下，竄貨是一個未被“發(fā)明”的詞匯，也是一個受到獎勵的行為。當(dāng)時本來確實是大批發(fā)、大流通的銷售政策，確實是要求“竄貨”的政策，竄貨是好事，竄貨越多越好。因此，短缺經(jīng)濟條件下，對經(jīng)銷商以銷量為導(dǎo)向進(jìn)行獎勵是合理的政策。經(jīng)銷商小型化時代的銷售政策1997年的亞洲金融危機是中國營銷的分水嶺，它使中國從短缺經(jīng)濟時代快速過渡到過剩經(jīng)濟時代。中國的優(yōu)秀企業(yè)，正是在這一時期開始了營銷策略的“革命”。市場重心下沉、精耕細(xì)作、決勝終端等概念差不多上在此后提出來的。經(jīng)銷商的小型化成為一個趨勢，大戶時代一去不復(fù)返。經(jīng)銷商被限定在特定的市場內(nèi)開展?fàn)I銷活動，物資的流向受到嚴(yán)格限定。市場重心下沉后，廠家希望經(jīng)銷商應(yīng)該轉(zhuǎn)向精耕細(xì)作。但差不多適應(yīng)于大流通的經(jīng)銷商仍然沉醉在大流通時代。精耕細(xì)作是件多么辛苦的事啊，哪有大流通輕松。而且差不多通過大流通挖到第一桶金的經(jīng)銷商們有哪一個情愿去“吃二遍苦”。在經(jīng)銷商調(diào)整過程中，出現(xiàn)了多層級經(jīng)銷商并存的局面。如縣級經(jīng)銷商與中心都市批發(fā)市場的經(jīng)銷商并存。小區(qū)域經(jīng)銷商因此不可能達(dá)到中心都市的銷量，他們只有通過降價向鄰近區(qū)域竄貨。中心都市的批發(fā)商為了使自己的產(chǎn)品能夠向諸侯割據(jù)且封鎖嚴(yán)密的市場滲透，只有降價這一招。當(dāng)降價和竄貨成為經(jīng)銷商的群體行為時，所有經(jīng)銷商差不多上自己的掘墓人，同時最終將一同埋葬廠家。假如降價和竄貨成了經(jīng)銷商的群體行為時，那么廠家單靠治理或處罰是不可能解決問題的。問題的源頭是獎勵政策，解鈴還需系鈴人。大約1998年后，營銷界就不斷地提出應(yīng)該廢止獎勵“大”經(jīng)銷商的政策，取而代之以獎勵“好”。但微弱的呼聲被急功近利的廠商們淹沒了。什么緣故“好”的方法不能得到實現(xiàn)？問題出在營銷治理上。獎勵“大”的政策是結(jié)果導(dǎo)向政策，幾乎能夠不需要治理，反正每個月、每季、每年統(tǒng)計出銷量是沒有問題的。獎勵“好”的政策是過程導(dǎo)向的政策，需要嚴(yán)格的治理，需要對經(jīng)銷商營銷過程進(jìn)行嚴(yán)密監(jiān)控和記錄。大多數(shù)本土企業(yè)連業(yè)務(wù)員在干什么都不明白，何談對經(jīng)銷商的過程治理。沒有對經(jīng)銷商營銷過程的嚴(yán)密監(jiān)控，如何明白經(jīng)銷商“好”在哪里？以什么標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎勵？對聰慧的中國人來講，營銷技巧、營銷策略都不是問題，但營銷治理是最大的問題。因為營銷治理不到位，廠家的獎勵政策不僅沒有發(fā)揮作用，反而損害了自己。“盈利貢獻(xiàn)”導(dǎo)向的銷售政策微利時代，除了新興行業(yè)外，傳統(tǒng)行業(yè)差不多上都進(jìn)入了成熟期，市場增量空間越來越狹小，靠規(guī)模的擴大賺取邊際利潤的時代已成過去。企業(yè)的新策略是，在維持現(xiàn)有的市場份額的基礎(chǔ)上，通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整獲得更大的利潤?，F(xiàn)在，我們差不多逐步進(jìn)入利潤導(dǎo)向的時代。與往常不同的是，往常的銷量通常就意味著利潤，而現(xiàn)在，有結(jié)構(gòu)才有利潤。但業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商的思維仍然停留在銷量時代。他們的沖動確實是要求廠家降價擴大銷量。因為依照價格的需求彈性，價格下降能夠擴大銷量。以后對業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商的獎勵，應(yīng)該以“盈利貢獻(xiàn)”導(dǎo)向。盈利貢獻(xiàn)不是利潤，而是邊際利潤。產(chǎn)品的“盈利貢獻(xiàn)”越大，獎勵越高?！坝暙I(xiàn)”導(dǎo)向的獎勵政策將使每個業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商要求降價時，都要做出權(quán)衡：降價能夠擴大銷量，盈利貢獻(xiàn)有可能增加；降價還使單位邊際利潤降低，盈利貢獻(xiàn)有可能減少。相關(guān)于銷量導(dǎo)向的獎勵政策，業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商無克制的降價要求，盈利貢獻(xiàn)導(dǎo)向的獎勵政策，有可能使每個業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商成為在向廠家提要求時都會拿著計算器權(quán)衡一番的經(jīng)濟學(xué)家。盈利導(dǎo)向的獎勵政策還將使每個業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商更情愿銷售高檔產(chǎn)品（高利益產(chǎn)品），從而調(diào)整企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。不要“管”經(jīng)銷商廠家的業(yè)務(wù)員們都在感嘆：經(jīng)銷商越來越難管了；財經(jīng)媒體也在不厭其煩地談?wù)撊绾沃卫斫?jīng)銷商。一本《實戰(zhàn)經(jīng)銷商治理》難道還專門暢銷。不要再管經(jīng)銷商了，再如此管下去，經(jīng)銷商都快成廠家的敵人了，都得去做OEM。應(yīng)該樹立全新的經(jīng)銷商理念：疏導(dǎo)高于壓制。做經(jīng)銷商的經(jīng)營顧問經(jīng)銷商最歡迎的激勵方式差不多不是去新、馬、泰或港澳游，不是大獎刺激。經(jīng)銷商差不多在各式各樣的促銷中成熟起來，更加關(guān)注自己的事業(yè)如何做大做好，如何做得更輕松一點。在激烈的市場競爭下，經(jīng)銷商做得太累了。廠家客情關(guān)系工作，不是和經(jīng)銷商打牌，輸一點鈔票，也不是陪經(jīng)銷商抽煙喝酒談女的，而是成為經(jīng)銷商事業(yè)上的高參。假如經(jīng)銷商遇到難題都向你請教，如此的客情關(guān)系，你認(rèn)為如何呢？做經(jīng)銷商的大總管廠家的銷售人員，不是催款員、理貨員和訂貨員，而是要成為經(jīng)銷商的大總管，關(guān)心經(jīng)銷商解決他不能解決的問題。1、訂貨。讓經(jīng)銷商打款訂貨，不要讓他反感，你要拿出數(shù)據(jù)來。我們倉庫里（注意不要用你們）還有多少存貨，去年同期我們銷售了多少箱，我們的安全庫存是多少箱，這批貨大約會在某某生活到貨，這批貨到后能夠在多少天賣完，區(qū)域市場某縣、某批發(fā)市場、某批發(fā)商可能拿多少貨，回款有多少，利潤有多少。這一筆筆由，假如和經(jīng)銷商算清晰，你講他是否情愿打款呢？2、出貨。廠家的貨到了，如何樣把這批貨盡快賣出去，迅速回籠資金，業(yè)務(wù)員不僅要關(guān)心經(jīng)銷商把貨買進(jìn)來，還要關(guān)心經(jīng)銷商把貨賣出去。做經(jīng)銷商的導(dǎo)師優(yōu)秀制造商對經(jīng)銷商不是采取制度條文的硬性治理方式，而是通過培訓(xùn)、運作手冊等形式規(guī)范經(jīng)銷商行為，讓經(jīng)銷商明白廠家欣賞哪些行為，反對哪些行為。關(guān)于欣賞的行為，廠家如何獎勵；關(guān)于反對的行為，將有何后果。假如經(jīng)銷商對下線客戶治理得不行，作為導(dǎo)師角色，你一定要告訴經(jīng)銷商：什么才是“治理得好”，讓經(jīng)銷商明白，然后去做，而不是給經(jīng)銷商施加壓力；假如經(jīng)銷商的終端銷售做得不行，你完全能夠去做示范，手把手地教會對方，處罰對方可能無濟于事。寶潔有DSR（經(jīng)銷商銷售代表培訓(xùn)DSR），惠普有經(jīng)銷商大學(xué)，微軟有經(jīng)銷商手冊，每一家都講得專門詳細(xì)。假如廠家有博導(dǎo)的水平，經(jīng)銷商就可能成為博士；假如廠家只有幼兒園阿姨的水平，經(jīng)銷商就只能是學(xué)齡兒童。案例鏈接：美涂士：經(jīng)銷商大會不開生面經(jīng)銷商大會如何開？那個題目難倒了許多營銷經(jīng)理。前幾年，廠家一般不召開經(jīng)銷商大會，因為他們可怕經(jīng)銷商相互“串通”，讓廠家的政策空底。一般的做法是，每年春節(jié)后開慶功會，大會的主題不外乎是表揚優(yōu)秀經(jīng)銷商，發(fā)放年度返利，宣布下年度政策。近年來，有些廠家開始召集經(jīng)銷商開新產(chǎn)品公布會，這類會議通常分區(qū)域召開；采納經(jīng)銷商大會與經(jīng)銷商培訓(xùn)相結(jié)合的方式也比較多，例行事務(wù)完畢后，邀請營銷專家對經(jīng)銷商進(jìn)行培訓(xùn)。2003年9月26~28日，廣東順德美涂士涂料在鄭州召開的經(jīng)銷商互動大會，則成了一場不開生面的大會。會議以營銷總經(jīng)理汪光武的自我推銷開始。盡管汪光武笑談自己是“做咨詢做成了老總”，但怎么講第一次與經(jīng)銷商見面，因此首先來了一次即興自我推銷。汪光武不愧是營銷專家，演講一開始，就讓稍嫌吵雜的場面立即靜下來了。從經(jīng)銷商的神情能夠看出，經(jīng)銷商們對新任營銷總經(jīng)理有點刮目相看。汪光武接頭推銷起行業(yè)前景，其中既有理性的講明，也有翔實的數(shù)據(jù)，讓那些感嘆生意難做，想打退堂鼓的經(jīng)銷商兩次重新審視自己的行業(yè)。與會者從中得到兩個結(jié)論：第一，中國涂料市場潛力巨大，商機無限；涂料行業(yè)是一個充滿希望的朝陽產(chǎn)業(yè)。第二，這么好的行業(yè)都做不行，還不如回家抱小孩。有了上述兩項成功的推銷墊底，美涂士開始全面向經(jīng)銷商推銷自己的價值觀、營銷策略、營銷方法……會議效果如何？能夠用四個字概括：鳳凰涅！附一：美涂士經(jīng)銷商大會議程1、主持人致開幕詞2、合唱《美涂士之歌》3、全新營銷團(tuán)隊亮相4、《美涂士2003~2004營銷策略綱要》5、《美涂士的品牌形象傳播策略》6、《人力資源理念及美涂士企業(yè)人力資源策略》7、《美涂士企業(yè)的生產(chǎn)治理升級和產(chǎn)銷配合策略》8、《跨國公司與美涂士的強強聯(lián)手品牌共舉》9、《美涂士渠道整合策略》10、培訓(xùn)講座《經(jīng)銷商的價值與修煉》11、《美涂士市場策略、培訓(xùn)和服務(wù)體系的規(guī)則》12、《2003~2004渠道傳播支持體系大綱》13、《2003~2004美涂士產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu)策略》14、《美涂士前沿產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)》15、《造星工程－樣板市場的啟動策略》16、《商務(wù)支持體系提升打算》17、互動討論18、互動聯(lián)誼晚會19、參加鄭州市場網(wǎng)絡(luò)建設(shè)附二：會議贈送資料1、會務(wù)手冊2、美涂士內(nèi)刊《中國美涂士》3、《美涂士終端導(dǎo)購培訓(xùn)手冊》4、《中國經(jīng)銷商》5、《裝飾材料業(yè)營銷治理大全》幫經(jīng)銷商賣出信心案例一一家方便面廠的新任業(yè)務(wù)員，被派到一個夾生市場接手一個爛攤子。貨是一點也賣不出去，應(yīng)收款一大堆。業(yè)務(wù)員上任的第一件事確實是去收款。業(yè)務(wù)員一看這陣勢，款是要不回來了。干脆在客戶那兒安營扎寨，幫經(jīng)銷商賣東西。這一招還真管用。業(yè)務(wù)員怎么講對產(chǎn)品比較了解，同時由于業(yè)務(wù)員在場，大伙兒都給業(yè)務(wù)員面子，極力推舉自己的產(chǎn)品。沒過幾天，貨就賣完了。業(yè)務(wù)員再次找客戶要款，客戶把鈔票拿在手里沒急于給業(yè)務(wù)員，而是向他提了一個條件：你必須保證接著給我供貨。從業(yè)務(wù)員的銷售中，客戶差不多有方法和信心。案例二某品牌口香糖進(jìn)入河南市場，由于知名度低，經(jīng)銷商不情愿經(jīng)銷。廠家先找到一家實力較強的經(jīng)銷商，告訴他們：不行銷不要緊，我們幫你賣！廠家組織了一支十多人的直銷隊伍，挨家挨戶對零售終端進(jìn)行鋪貨，每次鋪貨后就把經(jīng)銷商的電話告訴對方，讓零售終端到經(jīng)銷商處進(jìn)貨。第一輪終端只有約10%的終端同意；因此再進(jìn)行第二輪鋪貨，這次增加到20%；最后再進(jìn)行第三輪鋪貨，達(dá)到了30%的鋪貨率。當(dāng)鋪貨率達(dá)到30%時，一些終端就開始到批發(fā)商處進(jìn)貨。經(jīng)銷商一看勢頭不錯，因此有了信心，立即組建隊伍展開產(chǎn)品推廣。廠家花了約一個月時刻，就做出了經(jīng)銷商的信心，然后把市場移交給經(jīng)銷商，把直銷隊伍拉到另一個都市。案例三雙匯火腿腸在西南某市站穩(wěn)腳跟之后，業(yè)務(wù)員考慮著下一步的任務(wù)是如何擴大銷售。他想，假如能增加食用方法，確信能擴大銷量。什么方法適用于西南地區(qū)呢？他想到西南地區(qū)愛吃火鍋。假如用火腿腸涮火鍋，銷量一定會專門大。然而，當(dāng)業(yè)務(wù)員到火鍋店銷售時，老總們不同意。怎么講這是往常沒有過的事。業(yè)務(wù)員又想，假如有人吃火鍋時點名要火腿腸，老總就會進(jìn)貨了。因此，業(yè)務(wù)員每頓飯都與朋友去吃火鍋。點菜時專門要一份火腿腸。老總講沒有，業(yè)務(wù)員就要老總到對面商店拿幾支?；疱佷袒鹜饶c，味道比涼吃更勝一籌，有一股專門的肉香味。其他客人看到或聞到有人涮火腿腸，也爭相點這道菜。沒過多長時刻，火腿腸涮火鍋就在西南地區(qū)流行起來，成為最要緊的消費方式。但那個業(yè)務(wù)員卻因為天天吃火鍋而肝火旺盛，難受得不得了。上述案例傳達(dá)一個共同信息：事實勝于雄辯。經(jīng)經(jīng)銷商講100個道理，可能不如一個有效的行動對他的阻礙大。因此，要學(xué)會通過示范建立經(jīng)銷商的信心，通過示范教會經(jīng)銷商運作市場。政府在農(nóng)村推廣農(nóng)作物新品種，最常用的方法是種“試驗田”，試驗田比任何講服教育都管用。目前，經(jīng)銷商的整體素養(yǎng)并不高，經(jīng)經(jīng)銷商講太多的大道理并不一定有效，特不是當(dāng)經(jīng)銷商帶著防衛(wèi)心理聽廠家講道理時，更是如此。假如廠家能親自去做示范，并取得良好效果，經(jīng)銷商還會懷疑什么呢？案例鏈接：終端是如此“煉”成的河南一家白酒企業(yè)進(jìn)入廣東市場后，在本地招收一批業(yè)務(wù)員。小李是那個企業(yè)專門招聘的一名業(yè)務(wù)員。小李來自邊遠(yuǎn)的粵北，初中畢業(yè)，家境貧寒，衣著形象不佳，沒有任何銷售經(jīng)驗，離公司對業(yè)務(wù)員的要求相差甚遠(yuǎn)，報名時就被拒之門外。有味的是，這名業(yè)務(wù)員這一天三次闖進(jìn)招聘現(xiàn)場要求主考官面試，都被拒絕。第二天小李又是早早來到招聘現(xiàn)場。當(dāng)時人們都專門討厭他，還有人認(rèn)為那個人有毛病，死纏硬磨非要當(dāng)一名不要工資的業(yè)務(wù)員，能夠不管吃、不管住，沒有業(yè)績能夠不發(fā)工資，三個月沒有業(yè)績自動離開。接下來還寫了一份保證書（血書）遞到主考官（也是公司經(jīng)理）面前。此情此景感動在場的每一個人。就如此，小李被破格錄用，分配到廣東開發(fā)清遠(yuǎn)市場。銷售工作對小李來講是“大閨女上轎頭一回”，什么都不明白，如何辦？他就到酒店觀看，看不人如何賣酒，促銷人員如何樣向客人介紹，跟促銷人員套近乎，拜他們?yōu)閹?，虛心向他們學(xué)習(xí)，主動與他們交朋友。同時在飯店順手干點零活，服務(wù)員吃飯時，經(jīng)常讓他一起吃。轉(zhuǎn)眼間一個月過去了，小李一瓶酒也沒有賣出去，連經(jīng)銷商也沒有找到，被視為最差的業(yè)務(wù)員，在公司的例會上受到了批判和警告：假如下個月再沒有業(yè)績的話立即辭退，而不是給三個月的試用期。一個月的時刻里，小李初步了解了白酒的銷售渠道和銷售方法，因此開始查找經(jīng)銷商。他沒有想到的是，全然沒有人情愿經(jīng)銷，有的嫌牌子不響，沒有知名度；有的要求賒銷，而公司要求現(xiàn)款現(xiàn)貨。當(dāng)時的市場競爭之激烈，確實是賒銷也專門難把貨送出去。最后，小李發(fā)覺那個地區(qū)只有一家經(jīng)銷商能夠幫自己，他確實是當(dāng)?shù)刈畲蟮钠【平?jīng)銷商。然而，如何樣讓那個經(jīng)銷商賣自己的產(chǎn)品呢？小李按照當(dāng)農(nóng)村的適應(yīng)，買了禮物到那個經(jīng)銷商家中訪問，結(jié)果人家全然不理睬。小李去的次數(shù)多了，經(jīng)銷商就提出一些問題：公司的優(yōu)惠政策、產(chǎn)品鋪市的損失、廣告的投放、公司對經(jīng)銷商的配合力度等等。小李如實回答，但經(jīng)銷商專門不中意。結(jié)果連禮物也沒送出去。小李明白自己無力改變公司的銷售政策，倔強的他就如此一天、兩天不斷地往經(jīng)銷商家跑，每次的結(jié)果是讓人無奈的嘆息。后來，小李到經(jīng)銷商家中什么也不講了，每天去了就幫忙干活、送貨、裝卸，見什么干什么。幫經(jīng)銷商送貨時，小李特不留心，貨都送給誰？每次送貨多少？酒店的老總是誰？每個酒店的服務(wù)人員有幾個？領(lǐng)班主管是誰？他都一一記在內(nèi)心。晚上回到住處就將當(dāng)天送貨的情況記在日記本上。每天早上7點鐘，小李就到經(jīng)銷商家打掃潔凈，不管是刮風(fēng)下雨從不間斷。有幾天，小李見老總總是不在，就問店里的職員，結(jié)果明白老總的老母親生病住院了，老總沒有時刻打理生意。機會終于來了，小李主動到市場賣了一束鮮花，到醫(yī)院看望老總的母親，同