公司長期戰(zhàn)略制定講解課件

戰(zhàn)略方法論

三層面法和財(cái)務(wù)模型Datang010307BJ(GB)-PR1戰(zhàn)略方法論

三層面法和財(cái)務(wù)模型Datang010307BJ公司戰(zhàn)略的制訂1、遠(yuǎn)景目標(biāo)2、企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長的三個(gè)層面3、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計(jì)劃4、財(cái)務(wù)模型和財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)定5、持續(xù)變革的領(lǐng)導(dǎo)能力1Datang010307BJ(GB)-PR1公司戰(zhàn)略的制訂1、遠(yuǎn)景目標(biāo)5、持續(xù)變革的領(lǐng)導(dǎo)能力1Datan宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)是支持企業(yè)增長的首要因素宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)是為了…對企業(yè)形成重大挑戰(zhàn)，使之不滿足于現(xiàn)狀，從而確保不斷的增長鼓舞凝聚人心，吸引人才，使員工覺得前景廣闊創(chuàng)造大量的創(chuàng)新機(jī)會，為員工提供發(fā)展的平臺形成以業(yè)績?yōu)橹鲗?dǎo)的企業(yè)文化—大家為了共同的理想而奮斗提升在外界的地位什么是好的遠(yuǎn)景目標(biāo)？有崇高的意義—如華立的“增進(jìn)社會福址，實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值”微軟公司的“讓每一張辦公桌上都有一臺電腦”有比較明確的，又是十分具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)—如30%年銷售額與利潤增長率簡潔、容易對內(nèi)對外溝通，盡可能做到人盡皆知基于對今后三、五年及十年的市場、行業(yè)與公司發(fā)展趨向和理想的認(rèn)真考慮與分析2Datang010307BJ(GB)-PR1宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)是支持企業(yè)增長的首要因素宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)是為了…公司遠(yuǎn)景目標(biāo)的三要素遠(yuǎn)景目標(biāo)：基于對未來的觀點(diǎn)，高層管理人員對公司的遠(yuǎn)景做的一幅令人振奮的藍(lán)圖對未來的觀點(diǎn)競爭領(lǐng)域競爭優(yōu)勢的來源對于未來公司業(yè)務(wù)所出的運(yùn)作空間中政府法規(guī)、競爭及經(jīng)濟(jì)環(huán)境的展望公司將參與的業(yè)務(wù)及地理范圍公司為實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)將開發(fā)/重點(diǎn)傾斜利用的技能；一份對公司如何會取得成功的說明3Datang010307BJ(GB)-PR1公司遠(yuǎn)景目標(biāo)的三要素遠(yuǎn)景目標(biāo)：基于對未來的觀點(diǎn)，高層管理人員1、遠(yuǎn)景目標(biāo)2、企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長的三個(gè)層面3、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計(jì)劃4、財(cái)務(wù)模型和財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)定5、持續(xù)變革的領(lǐng)導(dǎo)能力六、公司戰(zhàn)略的制訂4Datang010307BJ(GB)-PR11、遠(yuǎn)景目標(biāo)5、持續(xù)變革的領(lǐng)導(dǎo)能力六、公司戰(zhàn)略的制訂4Dat企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有近期和長期的規(guī)劃，從而實(shí)現(xiàn)宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)價(jià)值時(shí)間三年五年五至十年層面1拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作層面2發(fā)展新業(yè)務(wù)層面3開創(chuàng)未來的業(yè)務(wù)機(jī)會這一時(shí)間段有縮短的趨勢5Datang010307BJ(GB)-PR1企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有近期和長期的規(guī)劃，從而實(shí)現(xiàn)宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)價(jià)值長期保持領(lǐng)先對任何企業(yè)都是一個(gè)挑戰(zhàn)100家最大的跨國工業(yè)企業(yè)多年來的業(yè)績變化（1912-95）1004931201912年是“前100強(qiáng)”被收購、破產(chǎn)或被收歸國有仍生存下去，但不再是前100強(qiáng)1995年仍是前100強(qiáng)的企業(yè)普遍的生存之道富有創(chuàng)造性愿意進(jìn)行改革能因時(shí)制宜，調(diào)整業(yè)務(wù)組合資料來源：財(cái)富雜志；標(biāo)準(zhǔn)普爾當(dāng)年的巨人、上菱等企業(yè)，再看當(dāng)今的長虹等公司6Datang010307BJ(GB)-PR1長期保持領(lǐng)先對任何企業(yè)都是一個(gè)挑戰(zhàn)100家最大的跨國工業(yè)企業(yè)要想取得領(lǐng)先的地位，企業(yè)必須對三個(gè)發(fā)展層面進(jìn)行均衡管理，增進(jìn)投資者的信心價(jià)值時(shí)間第一層面拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作第二層面發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)機(jī)會衡量標(biāo)準(zhǔn)利潤投資資本回報(bào)銷售收入凈現(xiàn)值選擇方案價(jià)值關(guān)鍵成功因素集中于業(yè)績營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境不懈地探索人才業(yè)務(wù)維持者建立業(yè)務(wù)者有遠(yuǎn)見者能力完整的能力基礎(chǔ)通過購買或自己發(fā)展需要的能力能力要求可能不十分清楚激勵(lì)理念以財(cái)務(wù)方面為主以里程碑為主以行為/具體工作為主7Datang010307BJ(GB)-PR1要想取得領(lǐng)先的地位，企業(yè)必須對三個(gè)發(fā)展層面進(jìn)行均衡管理，增進(jìn)通過其增長戰(zhàn)略，美國GE（通用電氣公司，銷售排名世界第一）在其所涉及的每個(gè)領(lǐng)域都建立了強(qiáng)勁的實(shí)力價(jià)值時(shí)間層面1傳統(tǒng)制造業(yè)務(wù)層面2不斷拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域堅(jiān)決出售已失去競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)層面3投入大量資金到技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域，保證公司的持續(xù)發(fā)展能力進(jìn)軍金融、電視傳播等服務(wù)業(yè)，營業(yè)收入六成來自該領(lǐng)域結(jié)果成為全球最大的企業(yè)集團(tuán)之一在其所涉及的主要領(lǐng)域均名列前茅，競爭優(yōu)勢明顯業(yè)務(wù)向全世界發(fā)展8Datang010307BJ(GB)-PR1通過其增長戰(zhàn)略，美國GE（通用電氣公司，銷售排名世界第一）在憑借增長戰(zhàn)略，法國電信成為歐洲最具優(yōu)勢的傳統(tǒng)電信營運(yùn)商之一價(jià)值時(shí)間層面1由政府部門直接控制，轉(zhuǎn)型成為一家自己經(jīng)營管理的國有企業(yè)層面2通過改善服務(wù)，以最具競爭力的價(jià)格向住宅和企業(yè)客戶提供最佳服務(wù)投入1.32億法郎用于研發(fā)工作通過提高生產(chǎn)效率和減少負(fù)債，確保企業(yè)的競爭力層面3不斷拓展規(guī)模，在歐洲的數(shù)個(gè)國家提供全套電信服務(wù)提供全球性服務(wù)（例如收購GlobalOne）在有高增長潛能的新興市場進(jìn)行有選擇的投資結(jié)果成為固線、移動(dòng)和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的市場領(lǐng)頭羊過去3年凈收入穩(wěn)步增長強(qiáng)勁的品牌形象9Datang010307BJ(GB)-PR1憑借增長戰(zhàn)略，法國電信成為歐洲最具優(yōu)勢的傳統(tǒng)電信營運(yùn)商之一價(jià)盡管總體市場不夠成熟，不少中國企業(yè)正在為持續(xù)發(fā)展做出巨大努力成為國際一流多元化集團(tuán)，發(fā)展移動(dòng)通信，使之成為第二大核心業(yè)務(wù)彩電康佳投資2億元進(jìn)入電信業(yè)務(wù)彩電廈華投資汽車業(yè)使之成為第二大支柱產(chǎn)業(yè)建立國際水平的年產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)100萬臺，摩托車100萬輛的生產(chǎn)基地投資7000萬元建成國家技術(shù)中心以改進(jìn)制造技術(shù)和質(zhì)量空調(diào)彩電春蘭進(jìn)入電腦生產(chǎn)和生物技術(shù)業(yè)，以使業(yè)務(wù)多元化成立數(shù)學(xué)科技發(fā)展公司與北京航空大學(xué)成立軟件公司投資九千萬元購得80%青島第三制藥廠的所有權(quán)電冰箱/冰柜空調(diào)機(jī)彩電海爾實(shí)施遠(yuǎn)景戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)企業(yè)這些中國企業(yè)能否成功地實(shí)現(xiàn)鴻圖偉略，我們拭目以待！10Datang010307BJ(GB)-PR1盡管總體市場不夠成熟，不少中國企業(yè)正在為持續(xù)發(fā)展做出巨大努力海爾增長的三個(gè)層面層面1電冰箱主業(yè)

—強(qiáng)大的品牌，市場占有率第一

—利潤良好，盡管利潤率近年有所下滑層面2更全面的家電產(chǎn)品，如

—空調(diào)

—洗衣機(jī)信息家電層面3生物制藥技術(shù)目標(biāo)成功地實(shí)現(xiàn)多元化、國際化發(fā)展近十年每年50%以上銷售收入增長，使之成為中國最引人矚目的公司之一11Datang010307BJ(GB)-PR1海爾增長的三個(gè)層面層面1層面2層面3目標(biāo)近十年每年50%以上海南航空也在做出同樣的努力層面1幾個(gè)地區(qū)（海口、寧波）為主的點(diǎn)到點(diǎn)航線旅游業(yè)層面2公務(wù)機(jī)支線“毛細(xì)血管”網(wǎng)絡(luò)層面3國際網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)成為世界領(lǐng)先的航空公司，成為中國三大航空公司之一從幾千萬資本起家，發(fā)展成為中國八大航空公司之一12Datang010307BJ(GB)-PR1海南航空也在做出同樣的努力層面1層面2層面3目標(biāo)從幾千萬資本企業(yè)在發(fā)展中必須避免以下六種不健康情況出現(xiàn)受困 失去增長的權(quán)利

失去未來盈利能力試圖發(fā)明一個(gè)新的未來產(chǎn)生觀念但沒有新業(yè)務(wù)沒有為未來播下種子核心業(yè)務(wù)受到嚴(yán)重威脅或由于沒有新業(yè)務(wù)或長期規(guī)劃而面臨業(yè)務(wù)下滑以核心業(yè)務(wù)為代價(jià)，過分強(qiáng)調(diào)增長過分重視核心業(yè)務(wù)，而沒有新業(yè)務(wù)初始缺乏核心業(yè)務(wù)，因此無法為層面2和3的原動(dòng)力提供資金許多令人激動(dòng)的未來業(yè)務(wù)選擇沒有轉(zhuǎn)變?yōu)樾聵I(yè)務(wù)營建下一代業(yè)務(wù)，但并未發(fā)展層面3的新業(yè)務(wù)來確保長期發(fā)展13Datang010307BJ(GB)-PR1企業(yè)在發(fā)展中必須避免以下六種不健康情況出現(xiàn)受困失去增長的失去均衡發(fā)展三個(gè)層面的關(guān)鍵議題—層面一層面一?公司的成本結(jié)構(gòu)與產(chǎn)業(yè)內(nèi)其它公司的相比具有競爭力嗎？經(jīng)營業(yè)績是否穩(wěn)定？市場份額是否穩(wěn)定/增長？公司面對可改變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的新競爭者、新技術(shù)或新法規(guī)時(shí)，是否仍能保持住自己的市場位置？核心業(yè)務(wù)是否正在產(chǎn)生足夠的收益和現(xiàn)金用來增長投資？在以后的幾年中是否存在強(qiáng)大的業(yè)績導(dǎo)向來驅(qū)動(dòng)利潤的增加？14Datang010307BJ(GB)-PR1均衡發(fā)展三個(gè)層面的關(guān)鍵議題—層面一層面一?公司的成本結(jié)構(gòu)與產(chǎn)均衡發(fā)展三個(gè)層面的關(guān)鍵議題—層面二層面二?公司在作實(shí)質(zhì)性投資來加速新業(yè)務(wù)增長時(shí)有困難嗎？

?在這些新業(yè)務(wù)中投資者的信心是否在不斷增加？

?新業(yè)務(wù)能夠把創(chuàng)業(yè)人才吸引到企業(yè)內(nèi)來嗎？有哪些新業(yè)務(wù)能夠產(chǎn)生與核心業(yè)務(wù)相同的經(jīng)濟(jì)價(jià)值？新業(yè)務(wù)在市場上是否具有分量？15Datang010307BJ(GB)-PR1均衡發(fā)展三個(gè)層面的關(guān)鍵議題—層面二層面二?公司在作實(shí)質(zhì)性投資均衡發(fā)展三個(gè)層面的關(guān)鍵議題—層面三層面三?這些新業(yè)務(wù)的想法與去年的有無明顯不同？與3年前相比呢？與5年前相比呢？

?公司是否正在開發(fā)有吸引力的方法來將這些機(jī)會變成新業(yè)務(wù)？

?這些想法是否已經(jīng)從初始步驟變得切實(shí)可行？領(lǐng)導(dǎo)層是否花足夠的時(shí)間去思考增長機(jī)會和產(chǎn)業(yè)演變？公司是否已開發(fā)出一套用于擴(kuò)展現(xiàn)存業(yè)務(wù)和創(chuàng)建新業(yè)務(wù)的新選擇組合？16Datang010307BJ(GB)-PR1均衡發(fā)展三個(gè)層面的關(guān)鍵議題—層面三層面三?這些新業(yè)務(wù)的想法與要成功啟動(dòng)增長，企業(yè)首先必須爭取增長的資格原則描述影響優(yōu)良的營運(yùn)業(yè)績力圖成為市場領(lǐng)導(dǎo)或低成本生產(chǎn)企業(yè)使管理者能領(lǐng)導(dǎo)，并在財(cái)務(wù)上支持增長舉措為建立增長的基礎(chǔ)提供必要的業(yè)績規(guī)范戰(zhàn)略性的資產(chǎn)剝離剝離對企業(yè)未來無關(guān)緊要的業(yè)務(wù)為新的增長創(chuàng)造領(lǐng)導(dǎo)者和財(cái)務(wù)能力鑄造投資者的信心使投資者確信增長舉措是好的投資確保足夠的資金以實(shí)現(xiàn)增長17Datang010307BJ(GB)-PR1要成功啟動(dòng)增長，企業(yè)首先必須爭取增長的資格原則描述影響優(yōu)良的優(yōu)良的營運(yùn)業(yè)績：諾基亞（1990-96）采取激烈的營運(yùn)合理化方案，提高效率（如關(guān)閉工廠、裁員和降低營運(yùn)資金）外包零件生產(chǎn)外包產(chǎn)品研究與開發(fā)投資回報(bào)率19911992199319941995-505152535%舉例18Datang010307BJ(GB)-PR1優(yōu)良的營運(yùn)業(yè)績：諾基亞（1990-96）采取激烈的營運(yùn)合理化諾基亞賣掉不良資產(chǎn) 重回增長軌道從…變?yōu)椤请娦艠I(yè)務(wù)的銷售額占總銷售額的比例從70%下降到30%電信業(yè)務(wù)的銷售額從20億芬蘭馬克增至258億芬蘭馬克到1996年成為全球電信業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力量在14個(gè)國家有生產(chǎn)基地，在45個(gè)國家有員工，在120國家銷售產(chǎn)品1986年時(shí)有多元化的業(yè)務(wù)，但沒有盈利。1988年出售歇類業(yè)務(wù)1990年出售手巾紙業(yè)務(wù)1991年出售化工和電器業(yè)務(wù)1993-95年出售公用事業(yè)業(yè)務(wù)1996年出售電信和電纜業(yè)務(wù)19Datang010307BJ(GB)-PR1諾基亞賣掉不良資產(chǎn) 重回增長軌道從…變?yōu)椤请娦艠I(yè)務(wù)的銷售額同時(shí)，企業(yè)必須做出增長的決心獲得高層主管的承諾提出更高的目標(biāo)去除組織結(jié)構(gòu)中的障礙?統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)層的認(rèn)識

?關(guān)鍵管理人員要符合工作要求?樹立遠(yuǎn)大目標(biāo)是表示決心的有力方法

?推動(dòng)員工采用新思維

?企業(yè)活動(dòng)和投入要有重點(diǎn)?確保企業(yè)文化、個(gè)人偏見、管理系統(tǒng)和激勵(lì)機(jī)制不會對啟動(dòng)增長產(chǎn)生負(fù)面影響20Datang010307BJ(GB)-PR1同時(shí)，企業(yè)必須做出增長的決心獲得高層主管的承諾提出更另外，企業(yè)還需要建立能力平臺，取得增長的動(dòng)力獲得成功增長的企業(yè)往往需要組合所需的能力，以良好的狀態(tài)戰(zhàn)勝競爭對手

——它們還能迅速判斷在已有的能力中哪些是新的能力平臺所需要的

——他們用切實(shí)地、一步一步地獲取尚沒有的能力，以充實(shí)能力平臺

成功的企業(yè)的能力平臺隨不同層面業(yè)務(wù)的不同而不同，并能在增長階梯的每一步，都能在原有基礎(chǔ)上進(jìn)行充實(shí)，以形成競爭者難以模仿的能力21Datang010307BJ(GB)-PR1另外，企業(yè)還需要建立能力平臺，取得增長的動(dòng)力獲得成功增長的企實(shí)現(xiàn)增長應(yīng)具備的能力能力平臺營運(yùn)能力實(shí)現(xiàn)增長

的能力特殊資產(chǎn)特殊關(guān)系購并與合并融資、風(fēng)險(xiǎn)管理和成交能力規(guī)章管理資產(chǎn)運(yùn)用效率品牌網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施信息知識產(chǎn)權(quán)執(zhí)照政府關(guān)系互補(bǔ)關(guān)系22Datang010307BJ(GB)-PR1實(shí)現(xiàn)增長應(yīng)具備的能力能力平臺營運(yùn)能力實(shí)現(xiàn)增長

的能力特殊資產(chǎn)海爾“階梯式”增長分析舉例以質(zhì)量取勝，逐步形成核心競爭力開始資本資產(chǎn)擴(kuò)張開始相關(guān)多元化，形成產(chǎn)業(yè)群異地?cái)U(kuò)張，開始無關(guān)多元化尋求未來利潤增長點(diǎn)引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)，成立青島冰箱總廠兼并青島電鍍廠，投入資金進(jìn)行技術(shù)改造，在此基礎(chǔ)上成立海爾微波電器廠兼并青島空調(diào)器廠、冰柜廠、冷凝器廠、紅星電器廠，成立海爾集團(tuán)，業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大到空調(diào)、冷柜3月60%控股廣東愛德洗衣機(jī)廠4月60%控股杭州海爾，合作開發(fā)大屏幕數(shù)字電視，進(jìn)入電視機(jī)行業(yè)8月兼并萊陽電器80%控股青島第三制藥廠，進(jìn)入生物制藥行業(yè)198419881991-19951997199723Datang010307BJ(GB)-PR1海爾“階梯式”增長分析舉例以質(zhì)量取勝，逐步形成核心競爭力開始諾基亞的臺階式增長：手機(jī)案例播種增長方案檢測業(yè)務(wù)模型復(fù)制經(jīng)證實(shí)有效的模型諾基亞手機(jī)部成立

?在斯堪的納維亞生產(chǎn)了第一步模擬式汽車電話

?開始在英國銷售“諾基亞”品牌下的國際化營銷和生產(chǎn)，在以下地區(qū)生產(chǎn)：

?美國（Tandy合資工廠）

?法國（Matra合資工廠）

?德國隨著第一臺GSM網(wǎng)絡(luò)制式的數(shù)字手機(jī)的推出，實(shí)現(xiàn)了技術(shù)性突破推動(dòng)全球性拓展

?在英國采取收購（Technophone）

?東歐

?南美

?西班牙

?日本

?澳大利亞技術(shù)擴(kuò)展

?第一批符合所有數(shù)字化標(biāo)準(zhǔn)的手機(jī)

?第一臺多功能合一的手機(jī)（Nokia9000）產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略性聯(lián)盟技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)地位國際化擴(kuò)張能力平臺舉例24Datang010307BJ(GB)-PR1諾基亞的臺階式增長：手機(jī)案例播種增長方案檢測業(yè)務(wù)模型贏得持久的增長必須形成新的企業(yè)文化與管理體系要實(shí)現(xiàn)持久增長必須把創(chuàng)業(yè)作為企業(yè)的行為，在企業(yè)內(nèi)部鼓勵(lì)和培養(yǎng)增長的文化，建立小型企業(yè)所具有創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)精神

還要對不同層面的業(yè)務(wù)采用不同的創(chuàng)業(yè)、管理方式，包括系統(tǒng)化、各有所別的人力資源與業(yè)績管理模式25Datang010307BJ(GB)-PR1贏得持久的增長必須形成新的企業(yè)文化與管理體系要實(shí)現(xiàn)持久增長必不同發(fā)展層面的系統(tǒng)化的業(yè)務(wù)管理模式第一層面第二層面第三層面人才類型人才管理策略營運(yùn)人才根據(jù)短期業(yè)績給予合理獎(jiǎng)罰創(chuàng)業(yè)人才給予自我管理，行動(dòng)的自由；給予創(chuàng)業(yè)的機(jī)會預(yù)見未來的人才給予榮譽(yù)，地位以及事業(yè)發(fā)展機(jī)會計(jì)劃各有側(cè)重保護(hù)、延伸和提高現(xiàn)有業(yè)務(wù)的利潤投資建立新業(yè)務(wù)判斷未來的機(jī)會選擇內(nèi)容業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)年?duì)I運(yùn)計(jì)劃短期財(cái)務(wù)業(yè)績和現(xiàn)金流量利潤，成本，生產(chǎn)率創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略增長和資金利用效率銷售增長，市場份額，新客戶等。投資決定回報(bào)量和成功率機(jī)會評估，項(xiàng)目各階段設(shè)定的目標(biāo)等人才管理業(yè)務(wù)計(jì)劃業(yè)績管理26Datang010307BJ(GB)-PR1不同發(fā)展層面的系統(tǒng)化的業(yè)務(wù)管理模式第一層面第二層面第三層面人1、遠(yuǎn)景目標(biāo)2、企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長的三個(gè)層面3、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計(jì)劃

—所需考慮的關(guān)鍵議題

—戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計(jì)劃制定的具體內(nèi)容4、財(cái)務(wù)模型和財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)定5、持續(xù)變革的領(lǐng)導(dǎo)能力六、公司戰(zhàn)略的制訂27Datang010307BJ(GB)-PR11、遠(yuǎn)景目標(biāo)5、持續(xù)變革的領(lǐng)導(dǎo)能力六、公司戰(zhàn)略的制訂27Da制定業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略所需考慮的三個(gè)關(guān)鍵議題何時(shí)競爭如何競爭何處競爭需要回答三個(gè)維度的問題28Datang010307BJ(GB)-PR1制定業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略所需考慮的三個(gè)關(guān)鍵議題何時(shí)競爭如何競爭何處競何處競爭第一維度：何處競爭客戶地域市場渠道垂直一體化程度產(chǎn)品？29Datang010307BJ(GB)-PR1何處競爭第一維度：何處競爭客戶地域渠道垂直一體產(chǎn)品？29Da如何競爭第二維度：如何競爭客戶內(nèi)/外部的參與者競爭者行業(yè)價(jià)值鏈？易于接受變革?上下游競爭的程度

?一體化程度?競爭對手的地位

?自己的競爭優(yōu)勢30Datang010307BJ(GB)-PR1如何競爭第二維度：如何競爭客戶內(nèi)/外競爭者行業(yè)？易于接受變革第三維度：何時(shí)競爭何時(shí)競爭行業(yè)內(nèi)成功因素的重大變化行業(yè)的非均衡不存在結(jié)構(gòu)性的優(yōu)勢?市場進(jìn)入/退出時(shí)間

?執(zhí)行投資和運(yùn)營項(xiàng)目

?決定是否改變競爭的基礎(chǔ)或革新的基礎(chǔ)

?以不斷的變化來追求一系列暫時(shí)性的優(yōu)勢重要性因素何時(shí)競爭31Datang010307BJ(GB)-PR1第三維度：何時(shí)競爭何時(shí)競爭行業(yè)內(nèi)成功因?市場進(jìn)入/退出時(shí)間

何時(shí)競爭如何競爭何處競爭某網(wǎng)絡(luò)公司實(shí)例—客戶獲?。旱统杀?/p>

品種全和送貨及時(shí)

—競爭對策：雖具有

先行者優(yōu)勢，但主

要需防備以傳統(tǒng)企

業(yè)為后盾的大型新

興企業(yè)

—行業(yè)價(jià)值鏈：有效

地管理主要批發(fā)商

的供應(yīng)

—內(nèi)外部的參與者：

創(chuàng)始人信心十足—產(chǎn)品：書籍、玩具

和醫(yī)藥產(chǎn)品

—地域：全球

—渠道：因特網(wǎng)到客

戶

—垂直一體化：通過

戰(zhàn)略聯(lián)盟來實(shí)現(xiàn)—以書籍為起點(diǎn)，然后

進(jìn)入其它產(chǎn)品領(lǐng)域

—以美國市場為起點(diǎn)，

迅速擴(kuò)張至全球32Datang010307BJ(GB)-PR1何時(shí)競爭如何競爭何處競爭某網(wǎng)絡(luò)公司實(shí)例—客戶獲?。旱统杀?/p>

1、遠(yuǎn)景目標(biāo)2、企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長的三個(gè)層面3、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計(jì)劃

—所需考慮的關(guān)鍵議題

—戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計(jì)劃制定的具體內(nèi)容4、財(cái)務(wù)模型和財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)定5、持續(xù)變革的領(lǐng)導(dǎo)能力六、公司戰(zhàn)略的制訂33Datang010307BJ(GB)-PR11、遠(yuǎn)景目標(biāo)5、持續(xù)變革的領(lǐng)導(dǎo)能力六、公司戰(zhàn)略的制訂33Da業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計(jì)劃的主要內(nèi)容主要內(nèi)容1、業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標(biāo)

2、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對單元影

響的評估

?今后五年內(nèi)國內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)展變

化趨勢

?今后五年內(nèi)行業(yè)的發(fā)展展望

-產(chǎn)品發(fā)展趨勢

-主要法規(guī)及經(jīng)營環(huán)境變化

?宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展將對本單元造成影響

-創(chuàng)造的主要機(jī)會

-造成的主要威脅

3、單元現(xiàn)狀分析

?本單元近年業(yè)績及發(fā)展趨勢

?本單元主要競爭優(yōu)勢及弱點(diǎn)

4、業(yè)務(wù)面臨的主要競爭對手分析（國內(nèi)外競

爭者）

?競爭對手近幾年業(yè)績分析（和本單元比較）

?競爭對手可能在以下五年采用的戰(zhàn)略舉措

?對手戰(zhàn)略舉措對本單元的潛在威脅5、業(yè)務(wù)單元五年戰(zhàn)略方案

?本業(yè)務(wù)單元今后五年將在哪些市場競爭

-地理市場

-產(chǎn)品定位

-業(yè)務(wù)模型

?如何競爭：主要競爭手段

?主要戰(zhàn)略舉措

-市場擴(kuò)張

-新客戶、渠道的建立

6、業(yè)務(wù)單元五年經(jīng)營及財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測

?主要增長點(diǎn)預(yù)測

?總銷售額

?市場份額

?投資資本回報(bào)（ROIC）

7、配合業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測

?資本投資

?人才

8和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)34Datang010307BJ(GB)-PR1業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計(jì)劃的主要內(nèi)容主要內(nèi)容1、業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及五年以下將通過舉例，對戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計(jì)劃的部分內(nèi)容加以解釋和說明這些例子來自不同的行業(yè)、有些是實(shí)例，有些僅作為示意，演示的數(shù)據(jù)并不準(zhǔn)確此部分演示內(nèi)容不宜作為對任何行業(yè)做分析和評估的依據(jù)，特此說明35Datang010307BJ(GB)-PR1以下將通過舉例，對戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計(jì)劃的部分內(nèi)容35Datang0業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)范圍：彩電開拓業(yè)務(wù)范圍至其他業(yè)務(wù)（如：手機(jī)）？業(yè)務(wù)的主要市場：地區(qū)A、B（各市場占總業(yè)務(wù)額的X%）市場分布：地區(qū)A-E

地區(qū)A：占業(yè)務(wù)額X%

地區(qū)B：占業(yè)務(wù)額Y%地區(qū)D：XX%

地區(qū)C：占業(yè)務(wù)額Z%地區(qū)E：YY%XXX名員工?業(yè)務(wù)處于國內(nèi)第X位國內(nèi)第幾

國際第幾總收入達(dá)XX億元？億人民幣年遞增率

=？%現(xiàn)在2005年需要很強(qiáng)的集團(tuán)組織來配合未來增長使命與遠(yuǎn)景成為未來的索尼36Datang010307BJ(GB)-PR1業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)范圍：彩電開拓業(yè)務(wù)范圍至其市場規(guī)模分析關(guān)鍵增長因素?隨經(jīng)濟(jì)增長的數(shù)據(jù)通信需求增加

-快速增加的用戶數(shù)

-每用戶通信量的劇增?對寬帶數(shù)據(jù)通信的需求增加?互聯(lián)網(wǎng)用量迅猛增加?多媒體信息量增加?目前數(shù)據(jù)通信滲透率很低，有巨大發(fā)展?jié)摿?目前價(jià)格比世界水平高很多，而價(jià)格的迅速降低降抵消部分增長增值服務(wù)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)接199820022005230-240520870<1023090430200670增值服務(wù)?網(wǎng)絡(luò)管理?系統(tǒng)整合?數(shù)據(jù)中心外包網(wǎng)絡(luò)聯(lián)接?租用專線?X.25?幀中繼?ATM-IP?Vpn(虛擬網(wǎng)絡(luò))年遞增率1998-20022002-200522%18%保守的預(yù)計(jì)增長比目前美國和歐洲市場稍低（34-40%）中國數(shù)據(jù)通信市場

億人民幣*包括租用專線數(shù)據(jù)通信行業(yè)舉例37Datang010307BJ(GB)-PR1市場規(guī)模分析關(guān)鍵增長因素增值服務(wù)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)接1998200220行業(yè)的未來市場發(fā)展趨勢01020304050普及率百分份農(nóng)村地區(qū)4級，小城市3級，中等城市2級，大城市1B級，特大城市1A級，超大城市?一級、二級城市市場在2004年開始逐漸趨于飽和?三級、特別是四級城市將是2004

年以后市場增長的主要驅(qū)動(dòng)因素移動(dòng)電信行業(yè)舉例市場總體年增長率（%）5740352315121010109938Datang010307BJ(GB)-PR1行業(yè)的未來市場發(fā)展趨勢01020304050普及率19989本公司的競爭優(yōu)勢及弱點(diǎn)其他業(yè)務(wù)通信產(chǎn)品業(yè)務(wù)國際家電業(yè)務(wù)國內(nèi)家電業(yè)務(wù)主要弱點(diǎn)/局限主要優(yōu)勢?我們在每個(gè)業(yè)務(wù)市場有什么關(guān)鍵的技能？有什么成功因素？?哪些是我們的弱點(diǎn)/主要局限？示意39Datang010307BJ(GB)-PR1本公司的競爭優(yōu)勢及弱點(diǎn)其他業(yè)務(wù)通信產(chǎn)品業(yè)務(wù)國際家電業(yè)務(wù)國內(nèi)家公司無形資產(chǎn)狀況分析舉例公司目前無形資產(chǎn)狀況專業(yè)知識如何?員工如何?與政府機(jī)構(gòu)關(guān)系如何?與部分客戶和供應(yīng)商關(guān)系如何?品牌如何知識人員關(guān)系商譽(yù)細(xì)項(xiàng)分類舉例信息、經(jīng)驗(yàn)?報(bào)告、手冊、數(shù)據(jù)庫

?技術(shù)軟流程?管理方面

?日常運(yùn)營方面精神上?公司文化

?公司士氣職業(yè)技能?零售技能

?交易技能等與非商業(yè)實(shí)體?與政府

?與行業(yè)組織

?與媒體與商業(yè)實(shí)體?與供應(yīng)商、銷售商

?與客戶公司名譽(yù)?知名度

?社會影響產(chǎn)品形象?品牌

?產(chǎn)品信譽(yù)

?服務(wù)信譽(yù)40Datang010307BJ(GB)-PR1公司無形資產(chǎn)狀況分析舉例公司目前無形資產(chǎn)狀況知識人員關(guān)系商譽(yù)國際通信公司?香港電信，和記黃埔，

AT&T：租用線路；主要為跨國公司提供數(shù)據(jù)通信，主要是網(wǎng)絡(luò)增值服務(wù)行業(yè)競爭分析聯(lián)通?已建成干線光纜1.4萬公里，覆蓋全國30多個(gè)主要城市?正在建3條國際出入信道?將可提供包括數(shù)據(jù)通信，

IP電話，長途電話，移動(dòng)通信及互聯(lián)網(wǎng)等一體化的通信服務(wù)吉通?已在全國建設(shè)金橋衛(wèi)星小站100多個(gè)，覆蓋了

30個(gè)省市的大中城市?撥號上網(wǎng)用戶數(shù)百萬?3條國際出入信道?提供衛(wèi)星通信，Internet接入，增值服務(wù)，

Intranet/Extranet工程、IP相關(guān)服務(wù)等業(yè)務(wù)中國廣播電影電視局?全國廣播電視網(wǎng)25萬公里，其中干線光纜5萬公里；覆蓋全國50%面積，70%的城市?將實(shí)施“中國高速互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)示范工程”，在一年半的時(shí)間在全國構(gòu)造一個(gè)寬帶數(shù)據(jù)傳輸網(wǎng)?主要針對家庭用戶中國鐵通公司總資產(chǎn)136億元,從事固定電話、互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信、IP電話等業(yè)務(wù)。覆蓋全國6.5萬公里鐵路沿線的通信網(wǎng)絡(luò)和12萬公里長途通信線路的資源，其中干線光纜4.2萬公里，數(shù)字微波4593公里。已建成國內(nèi)28個(gè)城市的IP電話網(wǎng)，還將擴(kuò)大覆蓋范圍到100個(gè)城市；開通運(yùn)營覆蓋36個(gè)城市的互聯(lián)網(wǎng)以及覆蓋700個(gè)城市的無線尋呼網(wǎng)，采用最新技術(shù)的電視電話會議網(wǎng)，覆蓋全國70個(gè)大中城市。中國電信41Datang010307BJ(GB)-PR1國際通信公司行業(yè)競爭分析聯(lián)通吉通中國廣播電影電視局中國鐵通業(yè)務(wù)發(fā)展的市場選擇示意業(yè)務(wù)一100%=XX億XX億地區(qū)A地區(qū)B地區(qū)C20002005_%_%業(yè)務(wù)二100%=XXXX地區(qū)A地區(qū)B地區(qū)C20002005_%_%業(yè)務(wù)一100%=XXXX_%_%地區(qū)D地區(qū)E地區(qū)F地區(qū)G地區(qū)A地區(qū)B地區(qū)C20002005地區(qū)D地區(qū)E地區(qū)F地區(qū)G明確各業(yè)務(wù)今后五年應(yīng)在哪些市場競爭42Datang010307BJ(GB)-PR1業(yè)務(wù)發(fā)展的市場選擇示意業(yè)務(wù)一100%=XX億X各客戶群主要驅(qū)動(dòng)因素?一級城市市場的需求最大?二級市場的需求的增長不大?三級市場需求較低，但會逐漸增加?農(nóng)村市場目前限于客觀條件，需求啟動(dòng)緩慢不同區(qū)域消費(fèi)分布100%=230870億人民幣出口農(nóng)村市場一級市場19982005百分比三級市場二級市場46%1813121141%18151412業(yè)務(wù)的客戶選擇43Datang010307BJ(GB)-PR1各客戶群主要驅(qū)動(dòng)因素不同區(qū)域消費(fèi)分布100%=230未來的業(yè)務(wù)選擇現(xiàn)有業(yè)務(wù)A類產(chǎn)品/業(yè)務(wù)/客戶增長型業(yè)務(wù)，通常是行業(yè)內(nèi)的新興業(yè)務(wù)B類產(chǎn)品/業(yè)務(wù)/客戶獲利率高但增長前景有限或不明的業(yè)務(wù)，

在必要投資時(shí)需謹(jǐn)慎C類產(chǎn)品/業(yè)務(wù)/客戶業(yè)務(wù)目前贏利但無發(fā)展?jié)摿Γ鑿闹姓?/p>

取現(xiàn)金業(yè)務(wù)不贏利*但有一定發(fā)展?jié)摿?，給其機(jī)

會扭虧為盈，但需進(jìn)行嚴(yán)格的扭虧管理D類產(chǎn)品/業(yè)務(wù)/客戶業(yè)務(wù)已無望翻身，亦無增長可能（通常

都虧損）未來成為戰(zhàn)略支柱業(yè)務(wù)的潛力*業(yè)務(wù)不贏利也包括利潤率低于保守的資金成本估計(jì)44Datang010307BJ(GB)-PR1未來的業(yè)務(wù)選擇現(xiàn)有業(yè)務(wù)A類產(chǎn)品/業(yè)務(wù)/客戶B類產(chǎn)品/業(yè)務(wù)/客未來的戰(zhàn)略舉措戰(zhàn)略發(fā)展方向原因具體步驟風(fēng)險(xiǎn)程度現(xiàn)有業(yè)務(wù)的發(fā)展趨勢趨緩現(xiàn)有業(yè)務(wù)的競爭日趨激烈、利潤逐漸降低審視有吸引力的新產(chǎn)品分析新產(chǎn)品的重要成功因素結(jié)合現(xiàn)有資源為新產(chǎn)品服務(wù)通過建立聯(lián)盟開拓新業(yè)務(wù)通過聯(lián)盟增強(qiáng)競爭實(shí)力（資金、技術(shù)、設(shè)備等）尋求合作伙伴明確合作領(lǐng)域及合作條件建立業(yè)務(wù)現(xiàn)有市場的業(yè)務(wù)潛力有限新的市場逐漸發(fā)展成熟具備進(jìn)入新的市場，把握市場機(jī)遇的能力分析具有潛力的新市場分析進(jìn)入該市場的必備條件及成功因素進(jìn)入市場高低業(yè)務(wù)多元化建立聯(lián)盟市場擴(kuò)張45Datang010307BJ(GB)-PR1未來的戰(zhàn)略舉措戰(zhàn)略發(fā)展方向原因具體步驟風(fēng)險(xiǎn)程度現(xiàn)有業(yè)務(wù)的發(fā)業(yè)務(wù)單元五年經(jīng)營及財(cái)務(wù)預(yù)測目標(biāo)舉例總銷售額（億元）2000200120022003200420059601,1041,2701,4601,6791931CAGR=15%銷售額的增長驅(qū)動(dòng)因素業(yè)務(wù)1以X%的速度增加開拓新市場A、B主要業(yè)務(wù)的市場份額預(yù)測業(yè)務(wù)1（%）200020057580業(yè)務(wù)2（%）200020051040業(yè)務(wù)3（%）20002005203546Datang010307BJ(GB)-PR1業(yè)務(wù)單元五年經(jīng)營及財(cái)務(wù)預(yù)測目標(biāo)舉例總銷售額（億元）20002與前一年戰(zhàn)略目標(biāo)的比較舉例戰(zhàn)略目標(biāo)19992000目標(biāo)變化的主要原因總銷售額的年增長率15%12%主要業(yè)務(wù)增長速度減緩，市場競爭加劇業(yè)務(wù)1銷售額的年增長率20%10%市場需求的增長速度減緩，同時(shí)市場競爭加劇業(yè)務(wù)2銷售額年增長率25%25%--擴(kuò)大業(yè)務(wù)2的市場將業(yè)務(wù)推廣到地區(qū)A、B將業(yè)務(wù)推廣到地區(qū)A、B、CC市場逐漸成熟

XXXXXXXX47Datang010307BJ(GB)-PR1與前一年戰(zhàn)略目標(biāo)的比較舉例戰(zhàn)略目標(biāo)19992000目標(biāo)變化的1、遠(yuǎn)景目標(biāo)2、企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長的三個(gè)層面3、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計(jì)劃4、財(cái)務(wù)模型和財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)定5、持續(xù)變革的領(lǐng)導(dǎo)能力公司戰(zhàn)略的制訂48Datang010307BJ(GB)-PR11、遠(yuǎn)景目標(biāo)5、持續(xù)變革的領(lǐng)導(dǎo)能力公司戰(zhàn)略的制訂48Data關(guān)鍵輸入經(jīng)營業(yè)務(wù)的歷史數(shù)據(jù)

-業(yè)務(wù)的地理分布

-業(yè)務(wù)的市場份額

-用戶細(xì)分

-價(jià)格戰(zhàn)略等財(cái)務(wù)歷史數(shù)據(jù)

-損益表

-資產(chǎn)負(fù)債表等不同的情景假設(shè)（假設(shè)：戰(zhàn)略

選擇1，戰(zhàn)略選擇2）基本假設(shè)

-利率

-稅率

-通貨膨脹率等通過建立財(cái)務(wù)模型分析未來的運(yùn)營及財(cái)務(wù)狀況關(guān)鍵輸出不同情景下的財(cái)務(wù)預(yù)測

-總銷售額

-利潤

-自由現(xiàn)金流

-ROIC

-凈現(xiàn)值不同情景下的業(yè)務(wù)預(yù)測

-各業(yè)務(wù)的市場份額

-用戶數(shù)量等關(guān)鍵在于每個(gè)利潤中心都要有自己的財(cái)務(wù)報(bào)表，哪些業(yè)務(wù)單元/部門應(yīng)該成為利潤中心以及利潤中心的數(shù)量應(yīng)根據(jù)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)來決定49Datang010307BJ(GB)-PR1關(guān)鍵輸入通過建立財(cái)務(wù)模型分析未來的運(yùn)營及財(cái)務(wù)狀況關(guān)鍵輸出關(guān)鍵業(yè)務(wù)模型將顯示各情景下的財(cái)務(wù)預(yù)測示意戰(zhàn)略選擇一戰(zhàn)略選擇二2000年2005年年遞增率（%）凈收入（億元）凈利潤（億元）自由現(xiàn)金流凈收入（億元）凈利潤（億元）自由現(xiàn)金流-25154-21153218416177814414032貼現(xiàn)終值

為53億394636貼現(xiàn)終值

為48億50Datang010307BJ(GB)-PR1業(yè)務(wù)模型將顯示各情景下的財(cái)務(wù)預(yù)測示意戰(zhàn)略選擇一戰(zhàn)略選擇二20并預(yù)測各情景下的業(yè)務(wù)狀況200020051740年增長率

=18%示意A業(yè)務(wù)市場份額（%）200020051427年增長率

=14%戰(zhàn)略選擇一戰(zhàn)略選擇二51Datang010307BJ(GB)-PR1并預(yù)測各情景下的業(yè)務(wù)狀況200020051740年增長率

=業(yè)務(wù)模型的結(jié)果將幫助確定最終的戰(zhàn)略選擇及主要財(cái)務(wù)目標(biāo)，并為公司價(jià)值評估奠定基礎(chǔ)年遞增率（%）2005年年遞增率（%）2005年14XX27%XX18XX40%XX?A業(yè)務(wù)的市場份額?XXX394636-XX78億40億14億17億XX414032-XX84億44億16億21億XX

?凈收入

?EBITA

?凈利潤

?自由現(xiàn)金流

?XX戰(zhàn)略選擇1戰(zhàn)略選擇2財(cái)務(wù)指標(biāo)營運(yùn)指標(biāo)戰(zhàn)略選擇1從總體上優(yōu)于戰(zhàn)略選擇2示意52Datang010307BJ(GB)-PR1業(yè)務(wù)模型的結(jié)果將幫助確定最終的戰(zhàn)略選擇及主要財(cái)務(wù)目標(biāo)，并為公人力資源管理經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃用嚴(yán)格的管理流程推動(dòng)業(yè)績增長遠(yuǎn)大目標(biāo)環(huán)境集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃制定經(jīng)營計(jì)劃及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)編制預(yù)算7月-9月9月-11月12月-1月目的?決定公司哪些方面及如何在市場上競爭?展望未來，提供由戰(zhàn)略議題驅(qū)動(dòng)的方法?把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成下一年的計(jì)劃并最后制定下一年的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)?確定下一年所用的資源和優(yōu)先行動(dòng)?為實(shí)施經(jīng)營計(jì)劃分配資源?參照經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算中制定的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，確定主要經(jīng)理人員（例如100名）的考核方法及指標(biāo)?制定具體的薪酬、激勵(lì)計(jì)劃?制定人力資源計(jì)劃，支持戰(zhàn)略規(guī)劃的需求?對主要經(jīng)理人員及后備管理人才進(jìn)行考核53Datang010307BJ(GB)-PR1人力資源管理經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃用嚴(yán)格的管理流程推動(dòng)業(yè)績增長遠(yuǎn)大目財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃示意業(yè)務(wù)狀況成本資本結(jié)構(gòu)基本假設(shè)*輸入運(yùn)營收入運(yùn)營成本EBIT財(cái)務(wù)預(yù)算（現(xiàn)金流量表）第一年利息支出稅后利潤折舊運(yùn)營資本的變化資本支出自由現(xiàn)金流*包括通貨膨脹率、利率、稅率等54Datang010307BJ(GB)-PR1財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃示意業(yè)務(wù)狀況成本資本結(jié)構(gòu)基本假設(shè)*輸入運(yùn)營收入E根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算制定下一年的指標(biāo)舉例20%員工總量50%營運(yùn)收入營運(yùn)成本營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)30%投資資本回報(bào)率稅息前利潤自由現(xiàn)金流量化目標(biāo)權(quán)重（舉例）效益類指標(biāo)運(yùn)營類指標(biāo)組織類指標(biāo)類別指標(biāo)指標(biāo)重要性預(yù)算目標(biāo)可以根據(jù)每年戰(zhàn)略方向的調(diào)整或管控需

求的不同調(diào)整指標(biāo)及權(quán)重每年系統(tǒng)地、科學(xué)地制定各個(gè)目標(biāo)，落實(shí)

到各單元與崗位55Datang010307BJ(GB)-PR1根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算制定下一年的指標(biāo)舉例20%員工總量5具體的實(shí)施計(jì)劃主要經(jīng)營舉措時(shí)間安排負(fù)責(zé)人1月2月3月1、Xxx

-xxx

-xxx-xxxXxxxxxxxxxxx2、Xxx

-xxx

-xxxxxxxxxxxx關(guān)鍵里程碑必須明確每一項(xiàng)經(jīng)營舉措的責(zé)任人及完成時(shí)間，并設(shè)立關(guān)鍵里程碑56Datang010307BJ(GB)-PR1具體的實(shí)施計(jì)劃主要經(jīng)營舉措時(shí)間安排負(fù)責(zé)人1月2月3月1、Xx評估、建立薪酬及激勵(lì)機(jī)制責(zé)任部門集團(tuán)財(cái)務(wù)部（財(cái)務(wù)計(jì)劃科）6、計(jì)劃與業(yè)績掛鉤的公司薪酬、獎(jiǎng)金總額10、計(jì)算每一個(gè)業(yè)務(wù)單元的獎(jiǎng)金總額13、確定薪酬的總額集團(tuán)人力資源部（薪酬和激勵(lì)）1、制定職務(wù)級別的標(biāo)準(zhǔn)3、審批崗位職責(zé)說明書及劃分級別4、提供通用的業(yè)績評價(jià)工具7、制定公司工資和獎(jiǎng)金計(jì)算方法11、完善業(yè)務(wù)單元的獎(jiǎng)金計(jì)算方法12、計(jì)算每個(gè)人的獎(jiǎng)金業(yè)務(wù)群/業(yè)務(wù)單元和職能部門2、編寫崗位職責(zé)說明書5、為每一個(gè)崗位制定專門的業(yè)績評估方法8、評估每一個(gè)人的業(yè)績9、進(jìn)行硬性業(yè)績排序14、進(jìn)行業(yè)績反饋，溝通獎(jiǎng)金方案工作：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)57Datang010307BJ(GB)-PR1評估、建立薪酬及激勵(lì)機(jī)制責(zé)任部門6、計(jì)劃與業(yè)績掛鉤的公司薪酬業(yè)績評估超級明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬業(yè)績不佳者給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持表現(xiàn)尚可保留原位失敗者淘汰出局表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展中堅(jiān)力量

進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展機(jī)會中堅(jiān)力量計(jì)劃下一步的提拔，并提出特殊的發(fā)展指導(dǎo)能力潛力可簡單地描述為“有能力晉升二級”可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智利、價(jià)值觀等特有品質(zhì)高中低高中低業(yè)績基于業(yè)績評估打分，A/B/C或五分制強(qiáng)調(diào)結(jié)果/成就經(jīng)常使用硬性等分，以使每個(gè)分類都達(dá)到一定的百分比超級明星10-15%

中堅(jiān)力量25-30%

表現(xiàn)尚可者25-40%

業(yè)績不佳者15-25%

失敗者5-10%58Datang010307BJ(GB)-PR1業(yè)績評估超級明星業(yè)績表現(xiàn)尚可失敗者表現(xiàn)尚可中堅(jiān)力量

進(jìn)入下一薪酬和激勵(lì)機(jī)制業(yè)績合同總分100*不包括股票期權(quán)薪酬總額*固定工資+200%

業(yè)績獎(jiǎng)金固定工資+100%

業(yè)績獎(jiǎng)金固定工資50100150200業(yè)績和統(tǒng)分?jǐn)?shù)59Datang010307BJ(GB)-PR1薪酬和激勵(lì)機(jī)制業(yè)績合同總分100*不包括股票期權(quán)薪酬總額1、遠(yuǎn)景目標(biāo)2、企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長的三個(gè)層面3、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計(jì)劃4、財(cái)務(wù)模型和財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)定5、持續(xù)變革的領(lǐng)導(dǎo)能力六、公司戰(zhàn)略的制訂60Datang010307BJ(GB)-PR11、遠(yuǎn)景目標(biāo)5、持續(xù)變革的領(lǐng)導(dǎo)能力六、公司戰(zhàn)略的制訂60Da復(fù)雜企業(yè)組織中的管理和領(lǐng)導(dǎo)管理計(jì)劃、預(yù)算過程——確定實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的詳細(xì)步驟和日程安排，調(diào)拔必需資源實(shí)現(xiàn)計(jì)劃企業(yè)組織和人員配備——根據(jù)完成計(jì)劃的要求建立企業(yè)組織機(jī)構(gòu)，配備人員，賦予他們完成計(jì)劃的職責(zé)和權(quán)利，制定政策和程序?qū)θ藗冞M(jìn)行引導(dǎo)，并采取某些方式創(chuàng)刊建一定系統(tǒng)監(jiān)督計(jì)劃的執(zhí)行情況控制解決問題——相當(dāng)詳細(xì)地監(jiān)督計(jì)劃的完成情況。如發(fā)現(xiàn)偏差點(diǎn)，中制定計(jì)劃、組織人員解決問題在一定程度上實(shí)現(xiàn)預(yù)期計(jì)劃，維持秩序，并具有反比持續(xù)滿足賭金保管者的主要期望有的潛力（如，對顧客而言總是要求準(zhǔn)時(shí)；而股東們則要求實(shí)現(xiàn)預(yù)算）領(lǐng)導(dǎo)確定經(jīng)營方向——確立將來，通常是遙遠(yuǎn)的將來的遠(yuǎn)期目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)期目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)期目標(biāo)制定進(jìn)行變革的戰(zhàn)略聯(lián)合群眾——通過言行將所確定的企業(yè)經(jīng)營方向傳達(dá)給群眾，爭取有關(guān)人員的合作，并形成影響力，使相信遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略的人們形成聯(lián)盟，并得到他們的支持激勵(lì)和鼓舞——通過喚起人類常未得到滿足的最基本的需求，激勵(lì)人們戰(zhàn)勝變革過程中遇到的政治、官僚和資源方面的主要障礙引起變革，通常是劇烈變革，并形成非常積極的變革潛力（例如，生產(chǎn)出顧客需要的新產(chǎn)品，尋求新的勞資關(guān)系協(xié)調(diào)辦法，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力等）制定議程發(fā)展完成計(jì)劃所需的人力網(wǎng)絡(luò)執(zhí)行計(jì)劃結(jié)果61Datang010307BJ(GB)-PR1復(fù)雜企業(yè)組織中的管理和領(lǐng)導(dǎo)管理領(lǐng)導(dǎo)制定議程發(fā)展完成計(jì)劃所需的變革和復(fù)雜性的關(guān)系以及企業(yè)所需的領(lǐng)導(dǎo)和管理企業(yè)運(yùn)行中所需變革的數(shù)量（由環(huán)境的不穩(wěn)定和快速增長等引起）高高低低企業(yè)運(yùn)行的復(fù)雜性（由規(guī)模、技術(shù)、地理位置的分散、產(chǎn)品和服務(wù)數(shù)量等引起）相當(dāng)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)而較少的管理（創(chuàng)業(yè)公司）很少管理和領(lǐng)導(dǎo)（本世紀(jì)以前的多數(shù)企業(yè)組織）相當(dāng)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)和管理（目前的多數(shù)企業(yè)）相當(dāng)?shù)墓芾矶^少的領(lǐng)導(dǎo)（我國八十年代崛起的企業(yè)）62Datang010307BJ(GB)-PR1變革和復(fù)雜性的關(guān)系以及企業(yè)所需的領(lǐng)導(dǎo)和管理企業(yè)運(yùn)行中所需變革管理和領(lǐng)導(dǎo)的不同作用管理的作用領(lǐng)導(dǎo)的作用目的數(shù)量內(nèi)容任務(wù)分配制定一個(gè)管理過程以幫助在很多重要方面達(dá)到預(yù)期效果通常為一個(gè)企業(yè)組織中工作總量的10——20%，一般說來運(yùn)作愈復(fù)雜，管理角色就愈復(fù)雜制定一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)過程以幫助引起變革，以適應(yīng)變化的商業(yè)環(huán)境變化幅度很大：為一個(gè)企業(yè)組織中工作總量的1——50%，取決于運(yùn)作方面需要變革的程度所謂的“分線管理”工作，主要負(fù)責(zé)某一領(lǐng)域內(nèi)管理的所有三方面（計(jì)劃、組織、控制）；“人事管理”工作有時(shí)負(fù)責(zé)某一領(lǐng)域內(nèi)總體過程中的某一有限方面（例如預(yù)算或補(bǔ)嘗）。工作的總體規(guī)模可大可小，變化各異變化極大。有些注重于某些活動(dòng)或企業(yè)組織中全方位的領(lǐng)導(dǎo)過程；另一些側(cè)重于此過程中的某一方面（例如確定經(jīng)營方向或甚至確定經(jīng)營方向過程中的一個(gè)方面）。工作的整體規(guī)模變化各異，有大有小任務(wù)作為管理過程本身的正規(guī)部分分配下來，擔(dān)當(dāng)管理角色的人同時(shí)也可擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)角色，后一角色可能比前一個(gè)角色重要或次要任務(wù)以一種更為隨意的方式分配給每個(gè)人，任務(wù)更具流動(dòng)性和變化性。擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)角色的人通常也擔(dān)任管理角色63Datang010307BJ(GB)-PR1管理和領(lǐng)導(dǎo)的不同作用管理的作用領(lǐng)導(dǎo)的作用目的數(shù)內(nèi)任務(wù)分配制定協(xié)調(diào)管理角色和領(lǐng)導(dǎo)角色多重管理角色多重領(lǐng)導(dǎo)角色主要協(xié)調(diào)機(jī)制機(jī)制運(yùn)行過程正規(guī)結(jié)構(gòu)（定崗與指揮鏈）和綜合計(jì)劃。深厚非正規(guī)網(wǎng)絡(luò)（共享一定價(jià)值觀念的人員具有良好的工作關(guān)系）以及相互交叉重疊的遠(yuǎn)景目標(biāo)。定崗明確了職責(zé)和權(quán)限，使工作間的交叉減至最小，從而減少相互間的沖突。指揮鏈將所有的工作聯(lián)系在一起，提供了解決沖突的途徑。這些機(jī)制用于計(jì)劃過程時(shí)，便產(chǎn)生出一套完整的計(jì)劃，可消除未來的潛在沖突。深厚非正規(guī)網(wǎng)絡(luò)中，人員之間具有的諸多有效的溝通渠道和信任度，對于誰扮演什么角色以有及角色之間的沖突，產(chǎn)生了一個(gè)不斷包容和適應(yīng)的過程。這些渠道也有助于形成相互聯(lián)系和容納的遠(yuǎn)景目標(biāo)，而不是彼此隔離，相互競爭。64Datang010307BJ(GB)-PR1協(xié)調(diào)管理角色和領(lǐng)導(dǎo)角色多重管理角色多重領(lǐng)導(dǎo)角色主要協(xié)調(diào)機(jī)制戰(zhàn)略方法論

三層面法和財(cái)務(wù)模型Datang010307BJ(GB)-PR1戰(zhàn)略方法論

三層面法和財(cái)務(wù)模型Datang010307BJ公司戰(zhàn)略的制訂1、遠(yuǎn)景目標(biāo)2、企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長的三個(gè)層面3、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計(jì)劃4、財(cái)務(wù)模型和財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)定5、持續(xù)變革的領(lǐng)導(dǎo)能力66Datang010307BJ(GB)-PR1公司戰(zhàn)略的制訂1、遠(yuǎn)景目標(biāo)5、持續(xù)變革的領(lǐng)導(dǎo)能力1Datan宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)是支持企業(yè)增長的首要因素宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)是為了…對企業(yè)形成重大挑戰(zhàn)，使之不滿足于現(xiàn)狀，從而確保不斷的增長鼓舞凝聚人心，吸引人才，使員工覺得前景廣闊創(chuàng)造大量的創(chuàng)新機(jī)會，為員工提供發(fā)展的平臺形成以業(yè)績?yōu)橹鲗?dǎo)的企業(yè)文化—大家為了共同的理想而奮斗提升在外界的地位什么是好的遠(yuǎn)景目標(biāo)？有崇高的意義—如華立的“增進(jìn)社會福址，實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值”微軟公司的“讓每一張辦公桌上都有一臺電腦”有比較明確的，又是十分具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)—如30%年銷售額與利潤增長率簡潔、容易對內(nèi)對外溝通，盡可能做到人盡皆知基于對今后三、五年及十年的市場、行業(yè)與公司發(fā)展趨向和理想的認(rèn)真考慮與分析67Datang010307BJ(GB)-PR1宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)是支持企業(yè)增長的首要因素宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)是為了…公司遠(yuǎn)景目標(biāo)的三要素遠(yuǎn)景目標(biāo)：基于對未來的觀點(diǎn)，高層管理人員對公司的遠(yuǎn)景做的一幅令人振奮的藍(lán)圖對未來的觀點(diǎn)競爭領(lǐng)域競爭優(yōu)勢的來源對于未來公司業(yè)務(wù)所出的運(yùn)作空間中政府法規(guī)、競爭及經(jīng)濟(jì)環(huán)境的展望公司將參與的業(yè)務(wù)及地理范圍公司為實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)將開發(fā)/重點(diǎn)傾斜利用的技能；一份對公司如何會取得成功的說明68Datang010307BJ(GB)-PR1公司遠(yuǎn)景目標(biāo)的三要素遠(yuǎn)景目標(biāo)：基于對未來的觀點(diǎn)，高層管理人員1、遠(yuǎn)景目標(biāo)2、企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長的三個(gè)層面3、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計(jì)劃4、財(cái)務(wù)模型和財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)定5、持續(xù)變革的領(lǐng)導(dǎo)能力六、公司戰(zhàn)略的制訂69Datang010307BJ(GB)-PR11、遠(yuǎn)景目標(biāo)5、持續(xù)變革的領(lǐng)導(dǎo)能力六、公司戰(zhàn)略的制訂4Dat企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有近期和長期的規(guī)劃，從而實(shí)現(xiàn)宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)價(jià)值時(shí)間三年五年五至十年層面1拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作層面2發(fā)展新業(yè)務(wù)層面3開創(chuàng)未來的業(yè)務(wù)機(jī)會這一時(shí)間段有縮短的趨勢70Datang010307BJ(GB)-PR1企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有近期和長期的規(guī)劃，從而實(shí)現(xiàn)宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)價(jià)值長期保持領(lǐng)先對任何企業(yè)都是一個(gè)挑戰(zhàn)100家最大的跨國工業(yè)企業(yè)多年來的業(yè)績變化（1912-95）1004931201912年是“前100強(qiáng)”被收購、破產(chǎn)或被收歸國有仍生存下去，但不再是前100強(qiáng)1995年仍是前100強(qiáng)的企業(yè)普遍的生存之道富有創(chuàng)造性愿意進(jìn)行改革能因時(shí)制宜，調(diào)整業(yè)務(wù)組合資料來源：財(cái)富雜志；標(biāo)準(zhǔn)普爾當(dāng)年的巨人、上菱等企業(yè)，再看當(dāng)今的長虹等公司71Datang010307BJ(GB)-PR1長期保持領(lǐng)先對任何企業(yè)都是一個(gè)挑戰(zhàn)100家最大的跨國工業(yè)企業(yè)要想取得領(lǐng)先的地位，企業(yè)必須對三個(gè)發(fā)展層面進(jìn)行均衡管理，增進(jìn)投資者的信心價(jià)值時(shí)間第一層面拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作第二層面發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)機(jī)會衡量標(biāo)準(zhǔn)利潤投資資本回報(bào)銷售收入凈現(xiàn)值選擇方案價(jià)值關(guān)鍵成功因素集中于業(yè)績營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境不懈地探索人才業(yè)務(wù)維持者建立業(yè)務(wù)者有遠(yuǎn)見者能力完整的能力基礎(chǔ)通過購買或自己發(fā)展需要的能力能力要求可能不十分清楚激勵(lì)理念以財(cái)務(wù)方面為主以里程碑為主以行為/具體工作為主72Datang010307BJ(GB)-PR1要想取得領(lǐng)先的地位，企業(yè)必須對三個(gè)發(fā)展層面進(jìn)行均衡管理，增進(jìn)通過其增長戰(zhàn)略，美國GE（通用電氣公司，銷售排名世界第一）在其所涉及的每個(gè)領(lǐng)域都建立了強(qiáng)勁的實(shí)力價(jià)值時(shí)間層面1傳統(tǒng)制造業(yè)務(wù)層面2不斷拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域堅(jiān)決出售已失去競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)層面3投入大量資金到技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域，保證公司的持續(xù)發(fā)展能力進(jìn)軍金融、電視傳播等服務(wù)業(yè)，營業(yè)收入六成來自該領(lǐng)域結(jié)果成為全球最大的企業(yè)集團(tuán)之一在其所涉及的主要領(lǐng)域均名列前茅，競爭優(yōu)勢明顯業(yè)務(wù)向全世界發(fā)展73Datang010307BJ(GB)-PR1通過其增長戰(zhàn)略，美國GE（通用電氣公司，銷售排名世界第一）在憑借增長戰(zhàn)略，法國電信成為歐洲最具優(yōu)勢的傳統(tǒng)電信營運(yùn)商之一價(jià)值時(shí)間層面1由政府部門直接控制，轉(zhuǎn)型成為一家自己經(jīng)營管理的國有企業(yè)層面2通過改善服務(wù)，以最具競爭力的價(jià)格向住宅和企業(yè)客戶提供最佳服務(wù)投入1.32億法郎用于研發(fā)工作通過提高生產(chǎn)效率和減少負(fù)債，確保企業(yè)的競爭力層面3不斷拓展規(guī)模，在歐洲的數(shù)個(gè)國家提供全套電信服務(wù)提供全球性服務(wù)（例如收購GlobalOne）在有高增長潛能的新興市場進(jìn)行有選擇的投資結(jié)果成為固線、移動(dòng)和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的市場領(lǐng)頭羊過去3年凈收入穩(wěn)步增長強(qiáng)勁的品牌形象74Datang010307BJ(GB)-PR1憑借增長戰(zhàn)略，法國電信成為歐洲最具優(yōu)勢的傳統(tǒng)電信營運(yùn)商之一價(jià)盡管總體市場不夠成熟，不少中國企業(yè)正在為持續(xù)發(fā)展做出巨大努力成為國際一流多元化集團(tuán)，發(fā)展移動(dòng)通信，使之成為第二大核心業(yè)務(wù)彩電康佳投資2億元進(jìn)入電信業(yè)務(wù)彩電廈華投資汽車業(yè)使之成為第二大支柱產(chǎn)業(yè)建立國際水平的年產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)100萬臺，摩托車100萬輛的生產(chǎn)基地投資7000萬元建成國家技術(shù)中心以改進(jìn)制造技術(shù)和質(zhì)量空調(diào)彩電春蘭進(jìn)入電腦生產(chǎn)和生物技術(shù)業(yè)，以使業(yè)務(wù)多元化成立數(shù)學(xué)科技發(fā)展公司與北京航空大學(xué)成立軟件公司投資九千萬元購得80%青島第三制藥廠的所有權(quán)電冰箱/冰柜空調(diào)機(jī)彩電海爾實(shí)施遠(yuǎn)景戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)企業(yè)這些中國企業(yè)能否成功地實(shí)現(xiàn)鴻圖偉略，我們拭目以待！75Datang010307BJ(GB)-PR1盡管總體市場不夠成熟，不少中國企業(yè)正在為持續(xù)發(fā)展做出巨大努力海爾增長的三個(gè)層面層面1電冰箱主業(yè)

—強(qiáng)大的品牌，市場占有率第一

—利潤良好，盡管利潤率近年有所下滑層面2更全面的家電產(chǎn)品，如

—空調(diào)

—洗衣機(jī)信息家電層面3生物制藥技術(shù)目標(biāo)成功地實(shí)現(xiàn)多元化、國際化發(fā)展近十年每年50%以上銷售收入增長，使之成為中國最引人矚目的公司之一76Datang010307BJ(GB)-PR1海爾增長的三個(gè)層面層面1層面2層面3目標(biāo)近十年每年50%以上海南航空也在做出同樣的努力層面1幾個(gè)地區(qū)（?？凇幉ǎ橹鞯狞c(diǎn)到點(diǎn)航線旅游業(yè)層面2公務(wù)機(jī)支線“毛細(xì)血管”網(wǎng)絡(luò)層面3國際網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)成為世界領(lǐng)先的航空公司，成為中國三大航空公司之一從幾千萬資本起家，發(fā)展成為中國八大航空公司之一77Datang010307BJ(GB)-PR1海南航空也在做出同樣的努力層面1層面2層面3目標(biāo)從幾千萬資本企業(yè)在發(fā)展中必須避免以下六種不健康情況出現(xiàn)受困 失去增長的權(quán)利

失去未來盈利能力試圖發(fā)明一個(gè)新的未來產(chǎn)生觀念但沒有新業(yè)務(wù)沒有為未來播下種子核心業(yè)務(wù)受到嚴(yán)重威脅或由于沒有新業(yè)務(wù)或長期規(guī)劃而面臨業(yè)務(wù)下滑以核心業(yè)務(wù)為代價(jià)，過分強(qiáng)調(diào)增長過分重視核心業(yè)務(wù)，而沒有新業(yè)務(wù)初始缺乏核心業(yè)務(wù)，因此無法為層面2和3的原動(dòng)力提供資金許多令人激動(dòng)的未來業(yè)務(wù)選擇沒有轉(zhuǎn)變?yōu)樾聵I(yè)務(wù)營建下一代業(yè)務(wù)，但并未發(fā)展層面3的新業(yè)務(wù)來確保長期發(fā)展78Datang010307BJ(GB)-PR1企業(yè)在發(fā)展中必須避免以下六種不健康情況出現(xiàn)受困失去增長的失去均衡發(fā)展三個(gè)層面的關(guān)鍵議題—層面一層面一?公司的成本結(jié)構(gòu)與產(chǎn)業(yè)內(nèi)其它公司的相比具有競爭力嗎？經(jīng)營業(yè)績是否穩(wěn)定？市場份額是否穩(wěn)定/增長？公司面對可改變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的新競爭者、新技術(shù)或新法規(guī)時(shí)，是否仍能保持住自己的市場位置？核心業(yè)務(wù)是否正在產(chǎn)生足夠的收益和現(xiàn)金用來增長投資？在以后的幾年中是否存在強(qiáng)大的業(yè)績導(dǎo)向來驅(qū)動(dòng)利潤的增加？79Datang010307BJ(GB)-PR1均衡發(fā)展三個(gè)層面的關(guān)鍵議題—層面一層面一?公司的成本結(jié)構(gòu)與產(chǎn)均衡發(fā)展三個(gè)層面的關(guān)鍵議題—層面二層面二?公司在作實(shí)質(zhì)性投資來加速新業(yè)務(wù)增長時(shí)有困難嗎？

?在這些新業(yè)務(wù)中投資者的信心是否在不斷增加？

?新業(yè)務(wù)能夠把創(chuàng)業(yè)人才吸引到企業(yè)內(nèi)來嗎？有哪些新業(yè)務(wù)能夠產(chǎn)生與核心業(yè)務(wù)相同的經(jīng)濟(jì)價(jià)值？新業(yè)務(wù)在市場上是否具有分量？80Datang010307BJ(GB)-PR1均衡發(fā)展三個(gè)層面的關(guān)鍵議題—層面二層面二?公司在作實(shí)質(zhì)性投資均衡發(fā)展三個(gè)層面的關(guān)鍵議題—層面三層面三?這些新業(yè)務(wù)的想法與去年的有無明顯不同？與3年前相比呢？與5年前相比呢？

?公司是否正在開發(fā)有吸引力的方法來將這些機(jī)會變成新業(yè)務(wù)？

?這些想法是否已經(jīng)從初始步驟變得切實(shí)可行？領(lǐng)導(dǎo)層是否花足夠的時(shí)間去思考增長機(jī)會和產(chǎn)業(yè)演變？公司是否已開發(fā)出一套用于擴(kuò)展現(xiàn)存業(yè)務(wù)和創(chuàng)建新業(yè)務(wù)的新選擇組合？81Datang010307BJ(GB)-PR1均衡發(fā)展三個(gè)層面的關(guān)鍵議題—層面三層面三?這些新業(yè)務(wù)的想法與要成功啟動(dòng)增長，企業(yè)首先必須爭取增長的資格原則描述影響優(yōu)良的營運(yùn)業(yè)績力圖成為市場領(lǐng)導(dǎo)或低成本生產(chǎn)企業(yè)使管理者能領(lǐng)導(dǎo)，并在財(cái)務(wù)上支持增長舉措為建立增長的基礎(chǔ)提供必要的業(yè)績規(guī)范戰(zhàn)略性的資產(chǎn)剝離剝離對企業(yè)未來無關(guān)緊要的業(yè)務(wù)為新的增長創(chuàng)造領(lǐng)導(dǎo)者和財(cái)務(wù)能力鑄造投資者的信心使投資者確信增長舉措是好的投資確保足夠的資金以實(shí)現(xiàn)增長82Datang010307BJ(GB)-PR1要成功啟動(dòng)增長，企業(yè)首先必須爭取增長的資格原則描述影響優(yōu)良的優(yōu)良的營運(yùn)業(yè)績：諾基亞（1990-96）采取激烈的營運(yùn)合理化方案，提高效率（如關(guān)閉工廠、裁員和降低營運(yùn)資金）外包零件生產(chǎn)外包產(chǎn)品研究與開發(fā)投資回報(bào)率19911992199319941995-505152535%舉例83Datang010307BJ(GB)-PR1優(yōu)良的營運(yùn)業(yè)績：諾基亞（1990-96）采取激烈的營運(yùn)合理化諾基亞賣掉不良資產(chǎn) 重回增長軌道從…變?yōu)椤请娦艠I(yè)務(wù)的銷售額占總銷售額的比例從70%下降到30%電信業(yè)務(wù)的銷售額從20億芬蘭馬克增至258億芬蘭馬克到1996年成為全球電信業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力量在14個(gè)國家有生產(chǎn)基地，在45個(gè)國家有員工，在120國家銷售產(chǎn)品1986年時(shí)有多元化的業(yè)務(wù)，但沒有盈利。1988年出售歇類業(yè)務(wù)1990年出售手巾紙業(yè)務(wù)1991年出售化工和電器業(yè)務(wù)1993-95年出售公用事業(yè)業(yè)務(wù)1996年出售電信和電纜業(yè)務(wù)84Datang010307BJ(GB)-PR1諾基亞賣掉不良資產(chǎn) 重回增長軌道從…變?yōu)椤请娦艠I(yè)務(wù)的銷售額同時(shí)，企業(yè)必須做出增長的決心獲得高層主管的承諾提出更高的目標(biāo)去除組織結(jié)構(gòu)中的障礙?統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)層的認(rèn)識

?關(guān)鍵管理人員要符合工作要求?樹立遠(yuǎn)大目標(biāo)是表示決心的有力方法

?推動(dòng)員工采用新思維

?企業(yè)活動(dòng)和投入要有重點(diǎn)?確保企業(yè)文化、個(gè)人偏見、管理系統(tǒng)和激勵(lì)機(jī)制不會對啟動(dòng)增長產(chǎn)生負(fù)面影響85Datang010307BJ(GB)-PR1同時(shí)，企業(yè)必須做出增長的決心獲得高層主管的承諾提出更另外，企業(yè)還需要建立能力平臺，取得增長的動(dòng)力獲得成功增長的企業(yè)往往需要組合所需的能力，以良好的狀態(tài)戰(zhàn)勝競爭對手

——它們還能迅速判斷在已有的能力中哪些是新的能力平臺所需要的

——他們用切實(shí)地、一步一步地獲取尚沒有的能力，以充實(shí)能力平臺

成功的企業(yè)的能力平臺隨不同層面業(yè)務(wù)的不同而不同，并能在增長階梯的每一步，都能在原有基礎(chǔ)上進(jìn)行充實(shí)，以形成競爭者難以模仿的能力86Datang010307BJ(GB)-PR1另外，企業(yè)還需要建立能力平臺，取得增長的動(dòng)力獲得成功增長的企實(shí)現(xiàn)增長應(yīng)具備的能力能力平臺營運(yùn)能力實(shí)現(xiàn)增長

的能力特殊資產(chǎn)特殊關(guān)系購并與合并融資、風(fēng)險(xiǎn)管理和成交能力規(guī)章管理資產(chǎn)運(yùn)用效率品牌網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施信息知識產(chǎn)權(quán)執(zhí)照政府關(guān)系互補(bǔ)關(guān)系87Datang010307BJ(GB)-PR1實(shí)現(xiàn)增長應(yīng)具備的能力能力平臺營運(yùn)能力實(shí)現(xiàn)增長

的能力特殊資產(chǎn)海爾“階梯式”增長分析舉例以質(zhì)量取勝，逐步形成核心競爭力開始資本資產(chǎn)擴(kuò)張開始相關(guān)多元化，形成產(chǎn)業(yè)群異地?cái)U(kuò)張，開始無關(guān)多元化尋求未來利潤增長點(diǎn)引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)，成立青島冰箱總廠兼并青島電鍍廠，投入資金進(jìn)行技術(shù)改造，在此基礎(chǔ)上成立海爾微波電器廠兼并青島空調(diào)器廠、冰柜廠、冷凝器廠、紅星電器廠，成立海爾集團(tuán)，業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大到空調(diào)、冷柜3月60%控股廣東愛德洗衣機(jī)廠4月60%控股杭州海爾，合作開發(fā)大屏幕數(shù)字電視，進(jìn)入電視機(jī)行業(yè)8月兼并萊陽電器80%控股青島第三制藥廠，進(jìn)入生物制藥行業(yè)198419881991-19951997199788Datang010307BJ(GB)-PR1海爾“階梯式”增長分析舉例以質(zhì)量取勝，逐步形成核心競爭力開始諾基亞的臺階式增長：手機(jī)案例播種增長方案檢測業(yè)務(wù)模型復(fù)制經(jīng)證實(shí)有效的模型諾基亞手機(jī)部成立

?在斯堪的納維亞生產(chǎn)了第一步模擬式汽車電話

?開始在英國銷售“諾基亞”品牌下的國際化營銷和生產(chǎn)，在以下地區(qū)生產(chǎn)：

?美國（Tandy合資工廠）

?法國（Matra合資工廠）

?德國隨著第一臺GSM網(wǎng)絡(luò)制式的數(shù)字手機(jī)的推出，實(shí)現(xiàn)了技術(shù)性突破推動(dòng)全球性拓展

?在英國采取收購（Technophone）

?東歐

?南美

?西班牙

?日本

?澳大利亞技術(shù)擴(kuò)展

?第一批符合所有數(shù)字化標(biāo)準(zhǔn)的手機(jī)

?第一臺多功能合一的手機(jī)（Nokia9000）產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略性聯(lián)盟技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)地位國際化擴(kuò)張能力平臺舉例89Datang010307BJ(GB)-PR1諾基亞的臺階式增長：手機(jī)案例播種增長方案檢測業(yè)務(wù)模型贏得持久的增長必須形成新的企業(yè)文化與管理體系要實(shí)現(xiàn)持久增長必須把創(chuàng)業(yè)作為企業(yè)的行為，在企業(yè)內(nèi)部鼓勵(lì)和培養(yǎng)增長的文化，建立小型企業(yè)所具有創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)精神

還要對不同層面的業(yè)務(wù)采用不同的創(chuàng)業(yè)、管理方式，包括系統(tǒng)化、各有所別的人力資源與業(yè)績管理模式90Datang010307BJ(GB)-PR1贏得持久的增長必須形成新的企業(yè)文化與管理體系要實(shí)現(xiàn)持久增長必不同發(fā)展層面的系統(tǒng)化的業(yè)務(wù)管理模式第一層面第二層面第三層面人才類型人才管理策略營運(yùn)人才根據(jù)短期業(yè)績給予合理獎(jiǎng)罰創(chuàng)業(yè)人才給予自我管理，行動(dòng)的自由；給予創(chuàng)業(yè)的機(jī)會預(yù)見未來的人才給予榮譽(yù)，地位以及事業(yè)發(fā)展機(jī)會計(jì)劃各有側(cè)重保護(hù)、延伸和提高現(xiàn)有業(yè)務(wù)的利潤投資建立新業(yè)務(wù)判斷未來的機(jī)會選擇內(nèi)容業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)年?duì)I運(yùn)計(jì)劃短期財(cái)務(wù)業(yè)績和現(xiàn)金流量利潤，成本，生產(chǎn)率創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略增長和資金利用效率銷售增長，市場份額，新客戶等。投資決定回報(bào)量和成功率機(jī)會評估，項(xiàng)目各階段設(shè)定的目標(biāo)等人才管理業(yè)務(wù)計(jì)劃業(yè)績管理91Datang010307BJ(GB)-PR1不同發(fā)展層面的系統(tǒng)化的業(yè)務(wù)管理模式第一層面第二層面第三層面人1、遠(yuǎn)景目標(biāo)2、企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長的三個(gè)層面3、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計(jì)劃

—所需考慮的關(guān)鍵議題

—戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計(jì)劃制定的具體內(nèi)容4、財(cái)務(wù)模型和財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)定5、持續(xù)變革的領(lǐng)導(dǎo)能力六、公司戰(zhàn)略的制訂92Datang010307BJ(GB)-PR11、遠(yuǎn)景目標(biāo)5、持續(xù)變革的領(lǐng)導(dǎo)能力六、公司戰(zhàn)略的制訂27Da制定業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略所需考慮的三個(gè)關(guān)鍵議題何時(shí)競爭如何競爭何處競爭需要回答三個(gè)維度的問題93Datang010307BJ(GB)-PR1制定業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略所需考慮的三個(gè)關(guān)鍵議題何時(shí)競爭如何競爭何處競何處競爭第一維度：何處競爭客戶地域市場渠道垂直一體化程度產(chǎn)品？94Datang010307BJ(GB)-PR1何處競爭第一維度：何處競爭客戶地域渠道垂直一體產(chǎn)品？29Da如何競爭第二維度：如何競爭客戶內(nèi)/外部的參與者競爭者行業(yè)價(jià)值鏈？易于接受變革?上下游競爭的程度

?一體化程度?競爭對手的地位

?自己的競爭優(yōu)勢95Datang010307BJ(GB)-PR1如何競爭第二維度：如何競爭客戶內(nèi)/外競爭者行業(yè)？易于接受變革第三維度：何時(shí)競爭何時(shí)競爭行業(yè)內(nèi)成功因素的重大變化行業(yè)的非均衡不存在結(jié)構(gòu)性的優(yōu)勢?市場進(jìn)入/退出時(shí)間

?執(zhí)行投資和運(yùn)營項(xiàng)目

?決定是否改變競爭的基礎(chǔ)或革新的基礎(chǔ)

?以不斷的變化來追求一系列暫時(shí)性的優(yōu)勢重要性因素何時(shí)競爭96Datang010307BJ(GB)-PR1第三維度：何時(shí)競爭何時(shí)競爭行業(yè)內(nèi)成功因?市場進(jìn)入/退出時(shí)間

何時(shí)競爭如何競爭何處競爭某網(wǎng)絡(luò)公司實(shí)例—客戶獲?。旱统杀?/p>

品種全和送貨及時(shí)

—競爭對策：雖具有

先行者優(yōu)勢，但主

要需防備以傳統(tǒng)企

業(yè)為后盾的大型新

興企業(yè)

—行業(yè)價(jià)值鏈：有效

地管理主要批發(fā)商

的供應(yīng)

—內(nèi)外部的參與者：

創(chuàng)始人信心十足—產(chǎn)品：書籍、玩具

和醫(yī)藥產(chǎn)品

—地域：全球

—渠道：因特網(wǎng)到客

戶

—垂直一體化：通過

戰(zhàn)略聯(lián)盟來實(shí)現(xiàn)—以書籍為起點(diǎn)，然后

進(jìn)入其它產(chǎn)品領(lǐng)域

—以美國市場為起點(diǎn)，

迅速擴(kuò)張至全球97Datang010307BJ(GB)-PR1何時(shí)競爭如何競爭何處競爭某網(wǎng)絡(luò)公司實(shí)例—客戶獲?。旱统杀?/p>

1、遠(yuǎn)景目標(biāo)2、企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長的三個(gè)層面3、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計(jì)劃

—所需考慮的關(guān)鍵議題

—戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計(jì)劃制定的具體內(nèi)容4、財(cái)務(wù)模型和財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)定5、持續(xù)變革的領(lǐng)導(dǎo)能力六、公司戰(zhàn)略的制訂98Datang010307BJ(GB)-PR11、遠(yuǎn)景目標(biāo)5、持續(xù)變革的領(lǐng)導(dǎo)能力六、公司戰(zhàn)略的制訂33Da業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計(jì)劃的主要內(nèi)容主要內(nèi)容1、業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標(biāo)

2、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對單元影

響的評估

?今后五年內(nèi)國內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)展變

化趨勢

?今后五年內(nèi)行業(yè)的發(fā)展展望

-產(chǎn)品發(fā)展趨勢

-主要法規(guī)及經(jīng)營環(huán)境變化

?宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展將對本單元造成影響

-創(chuàng)造的主要機(jī)會

-造成的主要威脅

3、單元現(xiàn)狀分析

?本單元近年業(yè)績及發(fā)展趨勢

?本單元主要競爭優(yōu)勢及弱點(diǎn)

4、業(yè)務(wù)面臨的主要競爭對手分析（國內(nèi)外競

爭者）

?競爭對手近幾年業(yè)績分析（和本單元比較）

?競爭對手可能在以下五年采用的戰(zhàn)略舉措

?對手戰(zhàn)略舉措對本單元的潛在威脅5、業(yè)務(wù)單元五年戰(zhàn)略方案

?本業(yè)務(wù)單元今后五年將在哪些市場競爭

-地理市場

-產(chǎn)品定位

-業(yè)務(wù)模型

?如何競爭：主要競爭手段

?主要戰(zhàn)略舉措

-市場擴(kuò)張

-新客戶、渠道的建立

6、業(yè)務(wù)單元五年經(jīng)營及財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測

?主要增長點(diǎn)預(yù)測

?總銷售額

?市場份額

?投資資本回報(bào)（ROIC）

7、配合業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測

?資本投資

?人才

8和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)99Datang010307BJ(GB)-PR1業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計(jì)劃的主要內(nèi)容主要內(nèi)容1、業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及五年以下將通過舉例，對戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計(jì)劃的部分內(nèi)容加以解釋和說明這些例子來自不同的行業(yè)、有些是實(shí)例，有些僅作為示意，演示的數(shù)據(jù)并不準(zhǔn)確此部分演示內(nèi)容不宜作為對任何行業(yè)做分析和評估的依據(jù)，特此說明100Datang010307BJ(GB)-PR1以下將通過舉例，對戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計(jì)劃的部分內(nèi)容35Datang0業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)范圍：彩電開拓業(yè)務(wù)范圍至其他業(yè)務(wù)（如：手機(jī)）？業(yè)務(wù)的主要市場：地區(qū)A、B（各市場占總業(yè)務(wù)額的X%）市場分布：地區(qū)A-E

地區(qū)A：占業(yè)務(wù)額X%

地區(qū)B：占業(yè)務(wù)額Y%地區(qū)D：XX%

地區(qū)C：占業(yè)務(wù)額Z%地區(qū)E：YY%XXX名員工?業(yè)務(wù)處于國內(nèi)第X位國內(nèi)第幾

國際第幾總收入達(dá)XX億元？億人民幣年遞增率

=？%現(xiàn)在2005年需要很強(qiáng)的集團(tuán)組織來配合未來增長使命與遠(yuǎn)景成為未來的索尼101Datang010307BJ(GB)-PR1業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)范圍：彩電開拓業(yè)務(wù)范圍至其市場規(guī)模分析關(guān)鍵增長因素?