黑帶計劃-詳細(xì)解讀

黑帶計劃-詳細(xì)解讀

黑帶計劃黑帶計劃(BlackBelt)目錄1黑帶計劃[1]26σ黑帶的培訓(xùn)內(nèi)容[1]36σ黑帶成功的關(guān)鍵46σ黑帶的領(lǐng)導(dǎo)支持56σ黑帶的最佳人選6黑帶計劃的實(shí)施與效果[1]7黑帶計劃的案例8Reference黑帶計劃[1]“黑帶(BlackBelt)”本指柔道中的高手，這里是指那些能夠系統(tǒng)、熟練地運(yùn)用質(zhì)量管理的工具和方法，成功地解決質(zhì)量問題的高手。盡管不同的公司在培養(yǎng)黑帶時對黑帶的要求條件有所不同。一般來講,要成為一名黑帶,須具備如下條件：1.系統(tǒng)地接受過質(zhì)量工具和方法的培訓(xùn),包括統(tǒng)計過程控制（SPC）、試驗(yàn)設(shè)計（DOE）、失效模式及效應(yīng)分析（FMEA）、面向可制造性/可裝配性設(shè)計（DFMA）等等。2.能綜合運(yùn)用質(zhì)量工具和方法解決實(shí)際生產(chǎn)過程中的問題并取得了明顯的效果。3.能夠有效地與主管上級和其它人的溝通,并能有效地培訓(xùn)、輔導(dǎo)、指導(dǎo)其他人應(yīng)用質(zhì)量管理的工具和方法。作為一名黑帶,還有責(zé)任發(fā)現(xiàn)、培訓(xùn)其它黑帶。6σ黑帶的培訓(xùn)內(nèi)容[1]培養(yǎng)一名黑帶需要有一名資助者（Sponsor）和一名導(dǎo)師（Mentor）。資助者一般是被培養(yǎng)人的經(jīng)理,其責(zé)任是提供培養(yǎng)黑帶所需的培訓(xùn)費(fèi)用并確認(rèn)黑帶所完成的項(xiàng)目所帶來的效益。導(dǎo)師負(fù)責(zé)培訓(xùn)黑帶并提供指導(dǎo)與咨詢。當(dāng)被培養(yǎng)的黑帶系統(tǒng)地完成培訓(xùn)并且成功地完成了一些項(xiàng)目后,可向公司黑帶委員會申請,黑帶委員會評審申請人材料后,認(rèn)為達(dá)到了黑帶水平,即授予黑帶資格。一般來講,黑帶計劃的培訓(xùn)流程圖如下圖所示。不同公司的黑帶培養(yǎng)方案雖略有不同,但大部分培訓(xùn)內(nèi)容相同,主要包括兩大類培訓(xùn),一是系統(tǒng)解決問題方法方面的技術(shù)類培訓(xùn),二是溝通、小組活動、演講、培訓(xùn)技巧等軟技術(shù)培訓(xùn),具體內(nèi)容見下表。一個人如何才能有如此引人注目的影響？關(guān)鍵是嚴(yán)格的培訓(xùn)，它給了未來的黑帶們以極深的技術(shù)知識，像：進(jìn)程圖、度量系統(tǒng)分析、圖表分析、過程能力分析、假設(shè)檢驗(yàn)、回歸分析、供應(yīng)鏈管理、實(shí)驗(yàn)設(shè)計、錯誤舉證、統(tǒng)計過程控制、失效模式影響分析、重復(fù)和再生產(chǎn)的挑戰(zhàn)等等。更重要的是，這給了他們實(shí)際的、第一手的經(jīng)驗(yàn)，教會了他們?nèi)绾?、何時應(yīng)用這些技能去解決實(shí)際的質(zhì)量問題。6σ黑帶成功的關(guān)鍵成為6σ黑帶是極富吸引力的，但在發(fā)揮6σ黑帶作用方面還存在一些錯誤認(rèn)識。有人認(rèn)為企業(yè)存在的每一個問題都是需要黑帶解決的問題。實(shí)際上日常解決的問題不應(yīng)該成為6σ計劃項(xiàng)目。為黑帶而保留的計劃項(xiàng)目應(yīng)該是那些已經(jīng)試過三、四次去解決它，并且還沒有取得成效、或是易反復(fù)的問題。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的適當(dāng)支持對于6σ的成功執(zhí)行是至關(guān)重要的。如果沒有相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)去支持黑帶的話，員工當(dāng)中是否有一個6σ黑帶對公司來講并不意味什么。要想真正成功，黑帶需要時間適應(yīng)新的技能。假如黑帶被要求既履行以往的職責(zé)又執(zhí)行新的任務(wù)，它就不能被指望高效地行使職責(zé)。管理層應(yīng)仔細(xì)篩選那些有重要意義的足夠大的計劃項(xiàng)目而不是那些大而無用的計劃項(xiàng)目，而且應(yīng)當(dāng)注意讓合適的人制定合適的計劃項(xiàng)目。設(shè)置合理的目標(biāo)也是重要的。有些時候，企業(yè)一聽到“6σ”就會想到他們立即需要在每一個進(jìn)程中把失敗率降到3.4ppm。這樣他們花費(fèi)巨大努力使用各種方法測量所有的失效率，而沒有真正解決任何存在的實(shí)際問題。假如每個問題都易于解決，那么6σ計劃項(xiàng)目就沒有立項(xiàng)的必要。但是假如員工們陷入一個反映問題而不從根源上加以解決的怪圈，那么可以采用一些6σ方法。聘請一個或更多的6σ培訓(xùn)公司來提供為期一天的介紹，或送一個員工去進(jìn)行黑帶培訓(xùn)而不是20個，能夠允許你在跳入一個的6σ計劃之前先試一下水深。甚至一個試驗(yàn)性的運(yùn)行也會帶來很大的變化。即使只培訓(xùn)一個6σ黑帶，只要有適當(dāng)?shù)挠媱澋某兄Z支持，他將會找到一個方法來大幅度地降低不合格率，到年底還有可能會帶來幾十萬美元的節(jié)約。6σ黑帶的領(lǐng)導(dǎo)支持離開企業(yè)管理層的支持，即使最出色的6σ黑帶也不能有效地工作。這就是許多公司既進(jìn)行6σ計劃，又指派并培訓(xùn)6σ支持者的原因。支持者是那些確保各種阻礙都被清除的人，他們的職位處于一個更高的層次上。他們通常是副總裁、總裁和董事。這些人和6σ黑帶本身一樣重要。因?yàn)樗麄冊诠咎幱诟叩奈恢茫麄兺ㄟ^清除在資金、支持、官僚主義等方面6σ黑帶們自己無法解決的障礙，使6σ黑帶的計劃得以順利地實(shí)施。典型的支持者培訓(xùn)一般僅持續(xù)幾天，幫助支持者們了解6σ解決問題進(jìn)程，為他們成為黑帶們的領(lǐng)導(dǎo)、顧問和助手的角色做準(zhǔn)備。通常，支持者需在6σ黑帶之前進(jìn)行培訓(xùn)，這樣給了他們一個評估公司最需要解決問題的領(lǐng)域的機(jī)會，并且提出一份6σ黑帶要做的計劃項(xiàng)目的列表。支持者是那些選擇計劃項(xiàng)目的人。假如他們不做那些，而由6σ黑帶們來選擇它，就不會有良好的效果。當(dāng)一個6σ黑帶發(fā)現(xiàn)計劃項(xiàng)目有問題的時候，他會盡力自己排除障礙。如果他無法解決，就需要支持者去排除障礙，千方百計讓6σ黑帶們繼續(xù)推行6σ計劃。6σ黑帶的最佳人選不是每個人都會脫穎而出成為6σ黑帶的，技術(shù)和統(tǒng)計方面的能力只是這種工作要求的一部分。實(shí)際上，適合的個性類型比特殊的工作資格或背景更加重要。成為一個所謂的“軟”能力的老手，實(shí)際上比成為數(shù)字和統(tǒng)計上的高手更為重要。6σ黑帶培訓(xùn)機(jī)構(gòu)發(fā)現(xiàn)：最佳的6σ黑帶人選應(yīng)是工作在生產(chǎn)線上的技師。盡管他沒有學(xué)士學(xué)位，并且也不熟悉計算機(jī)，但是他有著良好的人員基礎(chǔ)，這些人會幫助他。在生產(chǎn)小組中他是很受尊重的，他有著廣泛的關(guān)系網(wǎng)。他是一個積極的人，很容易進(jìn)行合作。假如他被任何的統(tǒng)計方法或理論所困擾，他會主動請求幫助并不因此而局促不安。因此，他比同組的人更應(yīng)該脫穎而出。部分其他學(xué)員，他們確實(shí)在數(shù)理統(tǒng)計方面很出色，但卻得度過一段艱苦的時光，因?yàn)樗麄儧]有群眾基礎(chǔ)。6結(jié)論6σ計劃已成為世界先進(jìn)企業(yè)獲得卓越質(zhì)量的有利武器，6σ黑帶則是能夠靈活使用這一武器的大師。當(dāng)前還沒有資料表明我國有企業(yè)推行6σ計劃，這與企業(yè)中缺乏6σ黑帶有著很大的關(guān)系。因此，如何開展6σ黑帶培訓(xùn)教育、如何培養(yǎng)我國的6σ黑帶選手，已是我國企業(yè)必須認(rèn)真思考并加以解決的問題。黑帶計劃的實(shí)施與效果[1]在推動黑帶計劃方面,盡管不同公司做法不同,根據(jù)筆者在摩托羅拉培養(yǎng)黑帶的體會,感到成功地推動黑帶計劃過程中,以下幾點(diǎn)是至關(guān)重要的：1.管理層的支持與推動。正如ISO一樣,沒有管理層的支持與參與,黑帶計劃無法真正取得效果。GE的董事會主席JackWelch在推動黑帶計劃時曾講過,管理層必須以非常的毅力去推動。GE要求管理層首先要成為黑帶。JackWelch告訴的經(jīng)理們,如果他們不能為成黑帶,在GE就沒有前途。和柯達(dá)公司為了推動黑帶計劃,除工程師的黑帶計劃外,還建立了管理層黑帶計劃。通過對管理層的培訓(xùn),能夠使管理層和工程師在解決質(zhì)量問題上有共同語言,也便于管理層考核工程師的工作。管理層應(yīng)經(jīng)常評審黑帶做的項(xiàng)目,發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)黑帶。2.著眼于應(yīng)用。黑帶計劃并非只是培訓(xùn),更重要的是應(yīng)用,并且用財務(wù)指標(biāo)衡量黑帶所完成的項(xiàng)目帶來的收益。作為一名黑帶,至少應(yīng)花50%以上的時間發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題,并組成項(xiàng)目攻關(guān)小組。3.建立跨職能小組,發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神。任何管理活動,必須以人為本,激發(fā)與調(diào)動各方面的積極性。像QC小組一樣,跨職能小組也是自發(fā)組成的,其中黑帶是小組的創(chuàng)建者和小組活動的指導(dǎo)者。這就是為什么需求黑帶要具備較強(qiáng)的人際溝通方面的技術(shù)。4.作為黑帶,應(yīng)接受系統(tǒng)的培訓(xùn),使得黑帶能夠熟練地運(yùn)用解決質(zhì)量問題的技術(shù)和方法。摩托羅拉制定了培訓(xùn)黑帶的嚴(yán)格步驟,對黑帶的認(rèn)證相當(dāng)嚴(yán)格。工程師一般要經(jīng)過1.5-2年的培訓(xùn)及實(shí)際應(yīng)用,要完成一些案例和項(xiàng)目后才有資格被評審。其它一些公司在培養(yǎng)黑帶時首先進(jìn)行4-5周的強(qiáng)化培訓(xùn),強(qiáng)化培訓(xùn)后,要求這些被培養(yǎng)對象完成項(xiàng)目并取得成果。實(shí)施黑帶計劃所帶來的收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于投資,據(jù)統(tǒng)計,黑帶所完成的每個項(xiàng)目可為公司節(jié)約175000美元。GE預(yù)計,黑帶項(xiàng)目在今后十年可為公司節(jié)約70-100億美元。黑帶計劃的案例雖然不同的6σ黑帶培訓(xùn)機(jī)構(gòu)之間并不是嚴(yán)格地實(shí)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，但典型的資格認(rèn)證過程一般包括連續(xù)4個月，每月1整周的培訓(xùn)。通常，每周的課程將工作的焦點(diǎn)集中于解決6σ問題的4個重要環(huán)節(jié)中的1個，這4個環(huán)節(jié)是：工序改進(jìn)、質(zhì)量度量、質(zhì)量創(chuàng)新和改進(jìn)工具。在一段時間內(nèi)，每一位候選人都要設(shè)計一個方案以解決他的公司中實(shí)際的問題。較為典型的6σ計劃項(xiàng)目價值在10萬多美元左右。項(xiàng)目包括降低缺陷、提高顧客滿意度，并盡量以金錢來反映項(xiàng)目的效果。在這些項(xiàng)目上只有技術(shù)專家隊(duì)伍是不夠的，因?yàn)閱栴}的解決并不是孤立的，每一個未來的黑帶也必須發(fā)展團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力和項(xiàng)目管理的能力。他們開始并建立自己的團(tuán)隊(duì)，他們在團(tuán)隊(duì)環(huán)境里應(yīng)用6σ工具，他們分析數(shù)據(jù)、失效率等等，并盡力理解這些數(shù)據(jù)的真正內(nèi)涵。例如，迪弗是紐約氣動公司的質(zhì)量工程師，受公司的一個客戶-通用電氣運(yùn)輸系統(tǒng)公司邀請參加一個通用電氣在巴拿馬舉辦的6σ黑帶培訓(xùn)計劃之后，成為一名6σ黑帶。紐約氣動只為培訓(xùn)支付了很少的費(fèi)用，大約2000美元，作為交換，公司同意與通用電氣按百分比分享迪弗的計劃項(xiàng)目所節(jié)省下來的費(fèi)用。在成為黑帶之前，迪弗是一位機(jī)械工程師，做新產(chǎn)品測試和開發(fā)工作。因?yàn)橥ㄓ秒姎獠糠仲Y助了迪弗的培訓(xùn)，他的計劃項(xiàng)目的選擇就被限制在他的公司給通用電氣所供應(yīng)的產(chǎn)品上。迪弗認(rèn)為這很遺