管理學(xué)領(lǐng)導(dǎo)篇(-)課件

第四篇領(lǐng)導(dǎo)第十三章領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者第十四章激勵(lì)第十五章溝通第四篇領(lǐng)導(dǎo)第十三章領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者1第十三章領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)與作用第二節(jié)理想的領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)集體第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方式及其理論第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)第十三章領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)與作用23對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)的定義，至少有下列幾種解釋：領(lǐng)導(dǎo)是解決問題的初始行為強(qiáng)調(diào)解決問題而采取的最初行動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)是對(duì)制訂和完成企業(yè)目標(biāo)的各種活動(dòng)施加影響的過程重在說明對(duì)企業(yè)活動(dòng)施加影響，但過于空泛領(lǐng)導(dǎo)是指揮部下的過程領(lǐng)導(dǎo)就是指揮領(lǐng)導(dǎo)是在機(jī)械地服從組織的常規(guī)指令以外所增加的影響力領(lǐng)導(dǎo)就是正式命令之外的影響力領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，該過程是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人品質(zhì)、追隨者個(gè)人品質(zhì)和某種特定環(huán)境的函數(shù)側(cè)重于領(lǐng)導(dǎo)決定因素及動(dòng)態(tài)性領(lǐng)導(dǎo)的含義3對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)的定義，至少有下列幾種解釋：領(lǐng)導(dǎo)的含義34領(lǐng)導(dǎo)者一般發(fā)揮指揮、協(xié)調(diào)和激勵(lì)三個(gè)方面作用領(lǐng)導(dǎo)的作用

領(lǐng)導(dǎo)者要引導(dǎo)不同職工朝向同一個(gè)目標(biāo)努力，協(xié)調(diào)這些職工在不同時(shí)空的貢獻(xiàn)，激發(fā)職工的工作熱情，使他們?cè)谄髽I(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中保持高昂的積極性1.指揮作用2.協(xié)調(diào)作用3.激勵(lì)作用領(lǐng)導(dǎo)的作用4領(lǐng)導(dǎo)者一般發(fā)揮指揮、協(xié)調(diào)和激勵(lì)三個(gè)方面作用領(lǐng)導(dǎo)的作用45斯托格第的觀點(diǎn)與領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)的的品質(zhì)包括：五種身體特征，四種智能特征，十六種個(gè)性特征，六種與工作有關(guān)的特征，九種社會(huì)特征吉沙利的領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)理論領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)和條件品質(zhì)重要性品質(zhì)重要性監(jiān)督能力100人際關(guān)系47職業(yè)成就76創(chuàng)造性34智力64不慕財(cái)富20自立63對(duì)權(quán)力的追求10自信62成熟5決斷力61男性化或女性化0冒險(xiǎn)545斯托格第的觀點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)和條件品質(zhì)重要性品質(zhì)重要性監(jiān)督能力56作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的素質(zhì)和條件：思想素質(zhì)事業(yè)心，責(zé)任心；良好的思想作風(fēng)，工作作風(fēng)；艱苦樸素，與群眾同甘共苦；較高的情商……業(yè)務(wù)素質(zhì)業(yè)務(wù)知識(shí)：業(yè)務(wù)技能：身體素質(zhì)強(qiáng)健的身體，充沛的精力領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)及條件6作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的素質(zhì)和條件：領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)及條件67領(lǐng)導(dǎo)者要具備的業(yè)務(wù)技能：領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)及條件不斷探求和創(chuàng)新的能力分析、判斷、概括能力溝通、協(xié)調(diào)企業(yè)各種關(guān)系的能力組織、指揮、控制能力決策能力知人善任的能力7領(lǐng)導(dǎo)者要具備的業(yè)務(wù)技能：領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)及條件不斷探求和創(chuàng)新的能78《世界經(jīng)理人文摘》列出了幫助中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)對(duì)新時(shí)期不確定性的十大特質(zhì)：1、建立愿景

2、信息決策3、配置資源4、有效溝通5、激勵(lì)他人6、人才培養(yǎng)7、承擔(dān)責(zé)任8、誠(chéng)實(shí)守信9、事業(yè)導(dǎo)向10、快速學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)全球化對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提出的新要求8《世界經(jīng)理人文摘》列出了幫助中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)對(duì)新時(shí)期不確定89領(lǐng)導(dǎo)班子的結(jié)構(gòu)：1、年齡結(jié)構(gòu)不同年齡的人具有不同的智力、不同的經(jīng)驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)班子應(yīng)該是老、中、青三結(jié)合，向年輕化的趨勢(shì)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)班子的年輕化，是現(xiàn)代社會(huì)的客觀要求，是新時(shí)代組織現(xiàn)代化企業(yè)的需要領(lǐng)導(dǎo)集體的構(gòu)成年齡智力10－1718－2930－4950－6970－89知覺10095937646記憶95100928355比較和判斷721001008767動(dòng)作及反應(yīng)速度881009792719領(lǐng)導(dǎo)班子的結(jié)構(gòu)：領(lǐng)導(dǎo)集體的構(gòu)成年齡910領(lǐng)導(dǎo)班子的結(jié)構(gòu)：2、知識(shí)結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)班子中不同成員的知識(shí)水平構(gòu)成3、能力結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)的效能不僅與領(lǐng)導(dǎo)者的知識(shí)有關(guān)，而且與他運(yùn)用知識(shí)的能力有密切的關(guān)系企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子中應(yīng)包括不同能力類型的人物4、專業(yè)結(jié)構(gòu)指在領(lǐng)導(dǎo)班子中各位成員的配備應(yīng)由各種專門的人才組成，形成一個(gè)合理的專業(yè)結(jié)構(gòu)，從總體上強(qiáng)化這個(gè)班子的專業(yè)力量領(lǐng)導(dǎo)集體的構(gòu)成10領(lǐng)導(dǎo)班子的結(jié)構(gòu)：領(lǐng)導(dǎo)集體的構(gòu)成1011專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人決定一切，布置下屬執(zhí)行民主型領(lǐng)導(dǎo)：指領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動(dòng)下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策，要求上下融洽，合作一致地工作放任型領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由領(lǐng)導(dǎo)方式的基本類型11專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人決定一切，布置下屬執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)方式的基1112美國(guó)學(xué)者坦南鮑姆和施米特認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)方式是多種多樣的，從專權(quán)型到放任型，存在著多種過渡類型領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論經(jīng)理權(quán)力的應(yīng)用下屬的自由領(lǐng)域以上級(jí)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式以下屬為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式經(jīng)理作出并宣布決策經(jīng)理“銷售”決策經(jīng)理提出計(jì)劃并允許提問經(jīng)理提出可修改的暫定計(jì)劃經(jīng)理提出問題征求意見作出決策經(jīng)理規(guī)定界限讓團(tuán)體作出決策經(jīng)理允許下屬在規(guī)定的范圍內(nèi)行使職權(quán)

坦南鮑姆和施米特認(rèn)為，上述方式孰優(yōu)孰劣沒有絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)，成功的經(jīng)理不一定是專權(quán)的人，也不一定是放任的人，而是在具體情況下采取恰當(dāng)行動(dòng)的人12美國(guó)學(xué)者坦南鮑姆和施米特認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)方式是多種多樣的，從專1213由布萊克(Blake)和穆頓(Mouton)提出管理方格圖：管理方格理論1-99-95-51-19-1低

對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心高高對(duì)人的關(guān)心低鄉(xiāng)村俱樂部型任務(wù)型團(tuán)隊(duì)型中庸之道型貧乏型13由布萊克(Blake)和穆頓(Mouton)提出管理方格1314五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：9.1型方式（任務(wù)型）只注重任務(wù)的完成，不重視人的因素1.9型方式（鄉(xiāng)村俱樂部型）特別關(guān)心職工。這種管理的結(jié)果可能很脆弱，一旦和諧的人際關(guān)系受到了影響，生產(chǎn)成績(jī)會(huì)隨之下降5.5型方式（中庸之道型）既不過于重視人的因素，也不過于重視任務(wù)因素，努力保持和諧和妥協(xié)，以免顧此失彼管理方格理論14五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：管理方格理論1415五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：1.1型方式（貧乏型）對(duì)職工的關(guān)心和對(duì)生產(chǎn)任務(wù)的關(guān)心都很差9.9型方式（團(tuán)隊(duì)型）對(duì)生產(chǎn)和人的關(guān)心都達(dá)到了最高點(diǎn)應(yīng)用這種方式的結(jié)果是，職工都能運(yùn)用智慧和創(chuàng)造力進(jìn)行工作，關(guān)系和諧，出色地完成任務(wù)管理方格理論

作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，既要發(fā)揚(yáng)民主，又要善于集中；既要關(guān)心企業(yè)任務(wù)的完成，又要關(guān)心職工的正當(dāng)利益。只有這樣，才能使領(lǐng)導(dǎo)工作卓有成效。15五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：管理方格理論1516權(quán)變理論認(rèn)為不存在一種“普適”的領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)工作強(qiáng)烈地受到領(lǐng)導(dǎo)者所處的客觀環(huán)境的影響領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)者是某種既定環(huán)境的產(chǎn)物權(quán)變理論S－領(lǐng)導(dǎo)方式：L－領(lǐng)導(dǎo)者特征：領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人品質(zhì)、價(jià)值觀和工作經(jīng)歷F－追隨者特征：追隨者的個(gè)人品質(zhì)、工作能力、價(jià)值觀等E－環(huán)境：工作特性、組織特征、社會(huì)狀況、文化影響、心理因素等16權(quán)變理論認(rèn)為不存在一種“普適”的領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)工作強(qiáng)烈地1617領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)與環(huán)境的關(guān)系示意圖：權(quán)變理論領(lǐng)導(dǎo)高目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)低目標(biāo)環(huán)境較好環(huán)境較差人際關(guān)系工作人際關(guān)系工作低LPC型領(lǐng)導(dǎo)高LPC型領(lǐng)導(dǎo)17領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)與環(huán)境的關(guān)系示意圖：權(quán)變理論領(lǐng)導(dǎo)高目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)低目標(biāo)1718菲德勒對(duì)1200個(gè)團(tuán)體進(jìn)行抽樣調(diào)查，得出結(jié)論：權(quán)變理論人際關(guān)系好好好好差差差差工作結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單簡(jiǎn)單復(fù)雜復(fù)雜簡(jiǎn)單簡(jiǎn)單復(fù)雜復(fù)雜職位權(quán)力強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱環(huán)境IIIIIIIVVVIVIIVIII領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)高不明確低低LPC領(lǐng)導(dǎo)人際關(guān)系不明確工作高LPC領(lǐng)導(dǎo)工作不明確人際關(guān)系最有效方式低LPC高LPC低LPC在環(huán)境較好的Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ和環(huán)境較差的Ⅶ、Ⅷ情況下，采用低LPC領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效在環(huán)境中等的Ⅳ、Ⅴ和Ⅵ情況下，采用高LPC領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效18菲德勒對(duì)1200個(gè)團(tuán)體進(jìn)行抽樣調(diào)查，得出結(jié)論：權(quán)變理論人18191、做領(lǐng)導(dǎo)的本職工作領(lǐng)導(dǎo)人有條不紊地辦事是一種藝術(shù)凡是下屬可以做的事，都應(yīng)授權(quán)讓他們?nèi)プ觯I(lǐng)導(dǎo)者只應(yīng)做領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)干的事領(lǐng)導(dǎo)的事包括決策、用人、指揮、協(xié)調(diào)和激勵(lì)企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該只抓重中之重、急中之急，并且嚴(yán)格按照“例外原則”辦事領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)191、做領(lǐng)導(dǎo)的本職工作領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)19202、善于同下屬交流，傾聽下屬的意見領(lǐng)導(dǎo)人在行使指揮和協(xié)調(diào)的職能時(shí)，必須把自己的想法、感受和決策等信息傳遞給被領(lǐng)導(dǎo)者，才能影響被領(lǐng)導(dǎo)者的行為善于同下屬交談是一種藝術(shù)在對(duì)方說話時(shí)，也必須悉心傾聽，善加分析要仔細(xì)觀察對(duì)方說話時(shí)的神態(tài)，捉摸對(duì)方?jīng)]有說出的意思不要隨意插話，打斷對(duì)方的思路……領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)202、善于同下屬交流，傾聽下屬的意見領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)20213、爭(zhēng)取眾人的信任和合作企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不能只依靠自己手中的權(quán)力，還必須取得同事和下屬的信任和合作領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系不應(yīng)當(dāng)只是一種刻板的和冷漠的上下級(jí)關(guān)系，而應(yīng)當(dāng)建立起真誠(chéng)合作的朋友關(guān)系平易近人信任對(duì)方關(guān)心他人一視同仁領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)213、爭(zhēng)取眾人的信任和合作領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)21杰克·韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

杰克·韋爾奇是通用電氣的一個(gè)革命家，一個(gè)永遠(yuǎn)追求變化的人?！渡虡I(yè)周刊》在總結(jié)其擔(dān)任首席執(zhí)行官時(shí)期的工作時(shí)稱：“他是一個(gè)急躁的、自命不凡的家伙，與死水一潭的通用電氣文化格格不入。他于20世紀(jì)80年代上任伊始便大刀闊斧地裁減冗員，在公司普通員工中招致前所未有的罵名?！?/p>

“但是，因?yàn)椴脺p員工的緣故，通用電氣在20世紀(jì)90年代欣欣向榮。既然他增加了將近5，000億美元的股東價(jià)值，其莽夫的形象早已被管理專家的形象所取代?！?/p>

杰克·韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格22韋爾奇因卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)方式成為管理權(quán)威，并且吸引了大批信徒。在其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中占有一席之地的思想觀念，也就是那種大膽、勇敢、魯莽的思想發(fā)揮了重要作用。他的想法有時(shí)是絕妙的，有時(shí)是愚蠢的(但這也同樣重要)，但他有實(shí)施這些想法的勇氣。

韋爾奇從通用電氣脫穎而出，在許多同事眼中，他像是一匹野馬。在某種程度上，他就是這種形象。他的領(lǐng)導(dǎo)觀念獨(dú)具特色。人們一般認(rèn)為，公司最高領(lǐng)導(dǎo)人一定凡事深思熟慮，冷靜制定公司制度，約束不守規(guī)矩的下屬。在韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣，如果有人需要約束的話，那就是董事長(zhǎng)本人。

韋爾奇因卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)方式成為管理權(quán)威，并且吸引了大批信徒。23“關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，有一點(diǎn)需要說明，你不能做一個(gè)溫和沉穩(wěn)、四平八穩(wěn)、深思熟慮、謹(jǐn)小慎微的政策發(fā)布者，你必須做點(diǎn)瘋狂的事情。”他解釋說。

通用電氣是一家制造公司、服務(wù)公司和傳媒公司，但韋爾奇認(rèn)為它更是一家思想公司，這才是其最重要的特點(diǎn)。他殫精竭慮，希望建立世界上最具活力的思想公司，而他只是公司的代表而已。思想是通用電氣取得成功的硬通貨，韋爾奇本人則要確保公司大量生產(chǎn)這種硬通貨。

“關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，有一點(diǎn)需要說明，你不能做一個(gè)溫和沉穩(wěn)、四平八24“我的職責(zé)是捕捉閃光的思想，夸大它們，然后以最快速度在工作中予以傳播?！彼鵁崆檠笠绲卣f。在他的價(jià)值體系中，“英雄就是具有最好想法的人”。他會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)有思想火花的員工，即使這些想法沒有達(dá)到預(yù)期目的。如果領(lǐng)導(dǎo)者是敢于采取大膽行動(dòng)、雷厲風(fēng)行的人，用行動(dòng)來(lái)說話、寧愿參與也不袖手旁觀的人，其形象在現(xiàn)代文化里就具有特殊的魅力。不論是在電視上，在政界，還是在政府部門，我們看到的多為空談?wù)?，少有?shí)干家；我們看到許多前怕狼后怕虎的人，少有敢于冒險(xiǎn)的人；我們看到眾多的馬屁精，少有獨(dú)立的思想家；我們聽到諸多做不成事情的原因，很少聽到能夠做點(diǎn)什么的寶貴建議。

“我的職責(zé)是捕捉閃光的思想，夸大它們，然后以最快速度在工作中25杰克·韋爾奇為領(lǐng)導(dǎo)者樹立了典范。他相信行動(dòng)，不相信空談。他總是積極進(jìn)取，充滿熱情，但也脾氣暴躁，有時(shí)聲色俱厲。對(duì)于那些基于環(huán)境或性格原因而擔(dān)任較低職位的人來(lái)說，看到自我標(biāo)榜為瘋子的實(shí)干家韋爾奇，備受鼓舞，熱血沸騰。要特別說明的是，韋爾奇工作的地方是一個(gè)死氣沉沉、墨守成規(guī)的大公司。領(lǐng)導(dǎo)者必須做決斷，而且要快。韋爾奇顯然不喜歡說“也許”的經(jīng)理，他的詞匯表里幾乎沒有這個(gè)詞。韋爾奇可能會(huì)說“是”，也可能說“不”，但他從來(lái)不說“也許”。一位經(jīng)理于1998年對(duì)《商業(yè)周刊》說，另一位經(jīng)理苦笑著說：“杰克不夠耐心……這是他的不足?！薄渡虡I(yè)周刊》舉例說，通用金融公司的管理層花費(fèi)數(shù)月分析收購(gòu)美國(guó)電報(bào)電話公司(AT&T)萬(wàn)能信用卡的可行性，最終決定予以收購(gòu)。他們向韋爾奇遞交了詳細(xì)的陳述報(bào)告，韋爾奇在24小時(shí)內(nèi)答復(fù)說：不。杰克·韋爾奇為領(lǐng)導(dǎo)者樹立了典范。他相信行動(dòng)，不相信空談。他總26274、做自己時(shí)間的主人領(lǐng)導(dǎo)者要做時(shí)間的主人，首先要科學(xué)地組織管理工作，合理地分層授權(quán)，把大量的工作分給副手、助手、下屬去做，以擺脫繁瑣事務(wù)的糾纏，騰出時(shí)間來(lái)做真正應(yīng)該由自己做的事記錄自己的時(shí)間消耗學(xué)會(huì)合理使用時(shí)間提高開會(huì)效率領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)274、做自己時(shí)間的主人領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)27第十四章激勵(lì)第一節(jié)激勵(lì)的性質(zhì)第二節(jié)激勵(lì)的理論第三節(jié)激勵(lì)的實(shí)務(wù)第十四章激勵(lì)第一節(jié)激勵(lì)的性質(zhì)2829激勵(lì)的定義：一切內(nèi)心要爭(zhēng)取的條件、希望、愿望、動(dòng)力等都構(gòu)成了對(duì)人的激勵(lì)?！侨祟惢顒?dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)激勵(lì)與行為：人類的有目的的行為都是出于對(duì)某種需要的追求未得到滿足的需要是產(chǎn)生激勵(lì)的起點(diǎn)，進(jìn)而導(dǎo)致某種行為行為的結(jié)果，可能使需要得到滿足，之后再發(fā)生對(duì)新需要的追求行為的結(jié)果也可能是遭受挫折，追求的需求未得到滿足，由此而產(chǎn)生消極的或積極的行為激勵(lì)與行為29激勵(lì)的定義：激勵(lì)與行為2930激勵(lì)的過程：激勵(lì)與行為30激勵(lì)的過程：激勵(lì)與行為3031未滿足的需要對(duì)人的激勵(lì)作用的大小，取決于某一行動(dòng)的效價(jià)和期望值效價(jià)：個(gè)人對(duì)達(dá)到某種預(yù)期成果的偏愛程度，或某種預(yù)期成果可能給行為者個(gè)人帶來(lái)的滿足程度期望值：某一具體行動(dòng)可帶來(lái)某種預(yù)期成果的概率，即行為者采取某種行動(dòng)，獲得某種成果，從而帶來(lái)某種心理上或生理上的滿足的可能性激勵(lì)力、效價(jià)以及期望值之間的相互關(guān)系激勵(lì)力＝某一行動(dòng)結(jié)果的效價(jià)×期望值激勵(lì)與行為31未滿足的需要對(duì)人的激勵(lì)作用的大小，取決于某一行動(dòng)的效價(jià)和3132人的運(yùn)動(dòng)形式主要分兩大類：生命運(yùn)動(dòng)和思維運(yùn)動(dòng)環(huán)境是人運(yùn)動(dòng)的條件（外因）自身?xiàng)l件是人運(yùn)動(dòng)的根據(jù)（內(nèi)因）環(huán)境對(duì)人的運(yùn)動(dòng)有影響作用，但必須通過人的自身?xiàng)l件才能起作用人的行為（Ｂ）是其自身特點(diǎn)（Ｐ）及其所處環(huán)境（Ｅ）的函數(shù)

即Ｂ＝f(P,

E)外因與內(nèi)因32人的運(yùn)動(dòng)形式主要分兩大類：生命運(yùn)動(dòng)和思維運(yùn)動(dòng)外因與內(nèi)因3233盧因的力場(chǎng)理論：外因與內(nèi)因驅(qū)動(dòng)力遏制力生產(chǎn)性工作總量整個(gè)生產(chǎn)時(shí)期疲勞報(bào)酬有效管理工作愛好群體工作準(zhǔn)則無(wú)效管理33盧因的力場(chǎng)理論：外因與內(nèi)因驅(qū)動(dòng)力遏制力生產(chǎn)性工作總量整個(gè)3334需要是對(duì)員工在工作中的行為進(jìn)行激勵(lì)和引導(dǎo)的前提需要既是這個(gè)過程的起點(diǎn)，也是這個(gè)過程的終點(diǎn)，是人的行為的基礎(chǔ)馬斯洛的需要層次理論的兩個(gè)基本論點(diǎn)：人是有需要的動(dòng)物，其需要取決于它已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才會(huì)出現(xiàn)馬斯洛將需要?jiǎng)澐譃槲寮?jí)生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要需要層次理論34需要是對(duì)員工在工作中的行為進(jìn)行激勵(lì)和引導(dǎo)的前提需要層次理3435生理的需要：衣、食、住、行等是人類最基本的需要安全的需要：對(duì)現(xiàn)在安全的需要對(duì)未來(lái)安全的需要社交的需要人們希望在社會(huì)生活中受到別人的注意、接納、關(guān)心、友愛和同情，在感情上有所歸屬這種需要多半是的非正式組織中得到的需要層次理論35生理的需要：需要層次理論3536尊重的需要：自尊：在自己取得成功時(shí)有自豪感受別人尊重：當(dāng)自己作出貢獻(xiàn)時(shí)，能得到他人的承認(rèn)自我實(shí)現(xiàn)的需要：希望在工作上有所成就，在事業(yè)上有所建樹，實(shí)現(xiàn)自己的理想或抱負(fù)勝任感方面成就感方面需要層次理論36尊重的需要：需要層次理論3637弗魯姆的期望理論認(rèn)為：只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來(lái)有吸引力的結(jié)果時(shí)，個(gè)人才會(huì)采取這一特定行為根據(jù)這一理論，人們對(duì)待工作的態(tài)度取決于對(duì)下述三種聯(lián)系的判斷：努力：績(jī)效的聯(lián)系。需要付出多大努力才能達(dá)到某一績(jī)效水平？達(dá)到這一績(jī)效水平的概率多大？績(jī)效：獎(jiǎng)賞的聯(lián)系。當(dāng)我達(dá)到這一績(jī)效水平后，會(huì)得到什么獎(jiǎng)賞？獎(jiǎng)賞：個(gè)人目標(biāo)的聯(lián)系。這一獎(jiǎng)賞能否滿足個(gè)人的目標(biāo)？吸引力有多大？期望理論37弗魯姆的期望理論認(rèn)為：只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶3738期望理論的基礎(chǔ)自我利益－它認(rèn)為每一員工都在尋求獲得最大的自我滿足期望理論的核心雙向期望－管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎(jiǎng)賞期望理論的假設(shè)管理者知道什么對(duì)員工最有吸引力期望理論的員工判斷依據(jù)員工個(gè)人的感覺，與實(shí)際情況不相關(guān)期望理論38期望理論的基礎(chǔ)期望理論3839美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯（J.S.Adams）于1960年代首先提出的，也稱為社會(huì)比較理論這種激勵(lì)理論主要討論報(bào)酬的公平性對(duì)人們工作積極性的影響人們將通過兩個(gè)方面的比較來(lái)判斷其所獲報(bào)酬的公平性：橫向比較：將“自己”與“別人”相比較來(lái)判斷自己所獲報(bào)酬的公平性縱向比較：自己目前與過去的比較公平理論39美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯（J.S.Adams）于1960年代首3940強(qiáng)化理論由美國(guó)心理學(xué)家斯金納首先提出該理論認(rèn)為人的行為是其所獲刺激的函數(shù)如果這種刺激對(duì)他有利，這種行為會(huì)重復(fù)出現(xiàn)若對(duì)他不利，這種行為會(huì)減弱直至消失根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的，可以分為兩大類型正強(qiáng)化：獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)強(qiáng)化：懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱直至消失，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾強(qiáng)化理論40強(qiáng)化理論由美國(guó)心理學(xué)家斯金納首先提出強(qiáng)化理論4041激勵(lì)模式覺察的努力和獲得獎(jiǎng)勵(lì)的概率對(duì)所需完成任務(wù)的了解程度努力達(dá)成績(jī)效內(nèi)在的獎(jiǎng)勵(lì)外在的獎(jiǎng)勵(lì)滿意獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值完成特定任務(wù)的能力覺察的公平獎(jiǎng)勵(lì)波特和勞勒的激勵(lì)模式41激勵(lì)模式覺察的努力和獲得獎(jiǎng)勵(lì)的概率對(duì)所需完成任務(wù)的了解程4142波特和勞勒激勵(lì)模式的五個(gè)基本點(diǎn)：1、個(gè)人是否努力以及努力的程度不僅僅取決于獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值，還受到個(gè)人覺察出來(lái)的努力和受到獎(jiǎng)勵(lì)的概率的影響2、個(gè)人實(shí)際能達(dá)到的績(jī)效不僅僅取決于其努力的程度，還受到個(gè)人能力的大小以及對(duì)任務(wù)的了解和理解程度的影響3、個(gè)人所應(yīng)得到的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)當(dāng)以其實(shí)際達(dá)到的工作績(jī)效為價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，盡量剔除主觀評(píng)估因素激勵(lì)模式42波特和勞勒激勵(lì)模式的五個(gè)基本點(diǎn)：激勵(lì)模式4243波特和勞勒激勵(lì)模式的五個(gè)基本點(diǎn)：4、個(gè)人對(duì)于所受到的獎(jiǎng)勵(lì)是否滿意以及滿意的程度如何，取決于受激勵(lì)者對(duì)所獲報(bào)酬公平性的感覺5、個(gè)人是否滿意以及滿意的程度將會(huì)反饋到其完成下一個(gè)任務(wù)的努力過程中激勵(lì)模式43波特和勞勒激勵(lì)模式的五個(gè)基本點(diǎn)：激勵(lì)模式4344激勵(lì)實(shí)務(wù)1、委以恰當(dāng)工作，激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情2、正確評(píng)價(jià)工作成果，合理給予報(bào)酬，形成良性循環(huán)3、掌握批評(píng)武器，化消極為積極4、加強(qiáng)教育培訓(xùn)，提高職工素質(zhì)，增強(qiáng)進(jìn)取精神44激勵(lì)實(shí)務(wù)1、委以恰當(dāng)工作，激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情44案例導(dǎo)入：獵狗的故事

一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕它，可追了很久也沒有捉到。牧羊狗看到此種情景，譏笑獵狗說：“你們兩個(gè)之間小的反而跑得快得多。”獵狗回答說：“你難道不知道我們兩個(gè)的跑的目標(biāo)是完全不同的嗎？！我僅僅為了一頓飯而跑，而它卻是在為了性命在跑！”案例導(dǎo)入：獵狗的故事45一、目標(biāo)是什么？

兔子跑步的目標(biāo)是救自己的性命，而獵狗的目標(biāo)只是為了一餐飯，同樣的跑步，他們的積極性當(dāng)然會(huì)不一樣。

獵人想：獵狗說的對(duì)啊，我要想得到更多的獵物，是得想個(gè)好辦法了。于是，獵人又買了幾條獵狗，并規(guī)定：凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭；反之，就沒有骨頭吃。這一招果然有用，獵狗們紛紛努力去追兔子，因?yàn)檎l(shuí)都不愿意看著別人有骨頭吃，而自已卻沒得吃。引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制一、目標(biāo)是什么？兔子跑步的目標(biāo)是救自己的性命，而獵46

就這樣過了一段時(shí)間，很快問題又出現(xiàn)了。大兔子非常難捉，而小兔子很好捉，但捉到大兔子得到的獎(jiǎng)賞和捉到小兔子的差不多。一些聰明的獵狗通過觀察發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門，專門去捉小兔子。慢慢的，大家都發(fā)現(xiàn)了，競(jìng)相效仿。于是，獵人問獵狗道：“最近你們捉的兔子越來(lái)越小了，這是為什么?。俊鲍C狗們回答說：“反正沒有什么區(qū)別，何必費(fèi)那么大的勁去捉那些大的呢？”就這樣過了一段時(shí)間，很快問題又出現(xiàn)了。大兔子非常難捉，47二、動(dòng)力何在

獵人經(jīng)過思考后，決定改變分配辦法，不再將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤，而是采取每過一段時(shí)間就統(tǒng)計(jì)一次獵狗捉到兔子的總重量，根據(jù)獵物重量來(lái)評(píng)價(jià)獵狗，決定一段時(shí)間內(nèi)的待遇。改變分配方法后，獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了。對(duì)此，獵人非常開心。二、動(dòng)力何在獵人經(jīng)過思考后，決定改變分配辦法，不48

但好景不長(zhǎng)。獵人很快就發(fā)現(xiàn)，獵狗們捉到兔子的數(shù)量又少了，而且越有經(jīng)驗(yàn)的獵狗，捉到兔子的數(shù)量下降得越利害。于是獵人又去問獵狗。獵狗說：“我們把一生中最好的時(shí)光都奉獻(xiàn)給了您，主人，但隨著時(shí)間的推移我們也會(huì)老，可等到我們老到捉不到兔子的時(shí)候，您還會(huì)給我們骨頭吃嗎？”但好景不長(zhǎng)。獵人很快就發(fā)現(xiàn)，獵狗們捉到兔子的數(shù)量49三、長(zhǎng)期的骨頭：誘惑

獵人經(jīng)過思考后，再次調(diào)整了分配方案，做出了論功行賞的決定，即在分析、匯總了所有獵狗捉到的兔子數(shù)量與重量的基礎(chǔ)上，規(guī)定只要捉到的兔子達(dá)到或超過了一定標(biāo)準(zhǔn)，即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭。對(duì)此，獵狗們都很高興，大家又都努力去捕捉兔子，以達(dá)到獵人規(guī)定的數(shù)量。三、長(zhǎng)期的骨頭：誘惑獵人經(jīng)過思考后，再次調(diào)整了分50

終于，有一些獵狗達(dá)到了獵人規(guī)定的數(shù)量。這其中，有一只聰明的獵狗對(duì)獵狗們說道：“我們這么努力，只是得到了幾根骨頭，而我們捉到的獵物遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了這幾根骨頭。我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢？”于是，一些獵狗開始離開獵人，自己給自己捉兔子去了。骨頭與肉兼而有之……。終于，有一些獵狗達(dá)到了獵人規(guī)定的數(shù)量。這其中，有一51四、分享獵人的兔肉

獵人意識(shí)到獵狗正在流失，并且那些流失的獵狗像野狗一般和自己的獵狗搶兔子。情況變得越來(lái)越糟，獵人不得已引誘了一條野狗，問他到底野狗比獵狗強(qiáng)在那里。野狗說：“獵狗吃的是骨頭，吐出來(lái)的是肉??！”，接著又道：“當(dāng)然，也不是所有的野狗都頓頓有肉吃，大部分最后骨頭都沒的舔！不然也不至于被你誘惑?！彼?、分享獵人的兔肉獵人意識(shí)到獵狗正在流52

受此啟發(fā)，獵人又進(jìn)行了改革，規(guī)定每條獵狗除基本骨頭外，可獲得其所獵兔肉總量的n%，并且隨著服務(wù)時(shí)間加長(zhǎng)，貢獻(xiàn)變大，該比例還可遞增,直至有權(quán)分享獵人總兔肉的m%。就這樣，獵狗們與獵人一起努力，將野狗們逼得叫苦連天，紛紛強(qiáng)烈要求重歸獵狗隊(duì)伍。受此啟發(fā)，獵人又進(jìn)行了改革，規(guī)定每條獵狗除基53五、只有永遠(yuǎn)的利益,沒有永遠(yuǎn)的朋友

日子一天一天的過去,兔子越來(lái)越少,獵人們的收成也一天不如一天。而那些服務(wù)時(shí)間長(zhǎng)的老獵狗們老得不能捉兔子,但仍然在無(wú)憂無(wú)慮地享受著那些它們自認(rèn)為是應(yīng)得的大份食物。終于有一天獵人再也不能忍受了,把它們掃地出門,因?yàn)楂C人需要更身強(qiáng)力壯的獵狗……五、只有永遠(yuǎn)的利益,沒有永遠(yuǎn)的朋友日子54

被掃地出門的老獵狗們得到了一筆不菲的賠償金,于是它們聯(lián)合開辦了一家公司,它們采用連鎖加盟方式招募獵狗,向野狗們傳授獵兔技巧,自己則從獵得的兔子中抽取一部分作為管理費(fèi)。當(dāng)賠償金幾乎全部用于廣告后,它們終于有了足夠多的野狗加盟。公司開始贏利。一年后,它們收購(gòu)了獵人的全部家當(dāng)。被掃地出門的老獵狗們得到了一筆不菲的賠償金,于是它55請(qǐng)問：這個(gè)故事說明了什么道理？課堂討論請(qǐng)問：這個(gè)故事說明了什么道理？課堂討論56說明了：

1.激勵(lì)的重要性；

2.激勵(lì)的復(fù)雜性和藝術(shù)性。評(píng)論

美國(guó)哈佛大學(xué)的威廉·詹姆士教授實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的職工僅能發(fā)揮其能力的20％--30%；如果受到充分的激勵(lì)，則職工的能力可以發(fā)揮到80%--90%，而其中50%--60%的差距系激勵(lì)工作所致。說明了：評(píng)論美國(guó)哈佛大學(xué)的威廉·詹姆士教授實(shí)證研究發(fā)57第十五章溝通第一節(jié)組織中的溝通第二節(jié)溝通的障礙及其克服第三節(jié)沖突與談判第十五章溝通第一節(jié)組織中的溝通58

名醫(yī)勸治的失敗我國(guó)古代春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)期，有一位著名的醫(yī)生，他的名字叫扁鵲。有一次，扁鵲遏見蔡桓公，站了一會(huì)兒，他看看蔡桓公的臉色說：“國(guó)君，你的皮膚有病，不治怕要加重了?！辈袒腹χf：“我沒有病?！北怡o告辭走了以后，蔡桓公對(duì)他的臣下說：“醫(yī)生就喜歡給沒病的人治病，以便夸耀自己有本事?！边^了十幾天，扁鵲又前往拜見蔡桓公，他仔細(xì)看看蔡桓公的臉色說：“國(guó)君，你的病已到了皮肉之間，不治會(huì)加重的?！被腹娝M說些不著邊際的話，氣得沒有理他，扁鵲走后，桓公還悶悶不樂。再過十幾天，蔡桓公出巡，扁鵲遠(yuǎn)遠(yuǎn)地望見桓公，轉(zhuǎn)身就走?；腹匾馀扇巳柋怡o為什么不肯再來(lái)遏見，扁鵲說：“皮膚上的病，用藥物敷貼可以治好；在皮肉之間的病，用針灸可以治好;在腸胃之間，服用湯藥可以治好；如果病入骨髓，那生命就掌握在司命之神的手里了，醫(yī)生是無(wú)法可想的了。如今國(guó)君的病己深入骨髓，所以我不能再去遏見了?！辈袒腹€是不相信。五天之后，桓公遍身痛疼，連忙派人去找扁鵲，扁鵲已經(jīng)逃往秦國(guó)躲起來(lái)了。不久，蔡桓公便病死了。

溝通的案例名醫(yī)勸治的失敗我國(guó)古代春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)期，有一位著名的醫(yī)生5960溝通的概念可理解的信息或思想在兩人或兩人以上的人群中傳遞或交換的過程，整個(gè)管理工作都與溝通有關(guān)溝通的重要性溝通是協(xié)調(diào)各個(gè)體、各要素，使企業(yè)成為一個(gè)整體的凝聚劑溝通是領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì)下屬，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能的基本途徑溝通也是企業(yè)與外部環(huán)境建立聯(lián)系的橋梁溝通的重要性60溝通的概念溝通的重要性6061信息溝通的過程圖5.翻譯4.接受3.傳遞1.信息2.翻譯6.理解5.翻譯4.接受3.傳遞2.翻譯1.信息接受者發(fā)送者6.理解噪音反饋反饋61信息溝通的過程圖5.翻譯4.接受3.傳遞1.信息2.翻譯61各種溝通方式比較溝通方式舉例優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)口頭交談、講座、討論會(huì)、電話快速傳遞、快速反饋、信息量很大傳遞中經(jīng)過層次愈多信息失真愈嚴(yán)重、核實(shí)愈困難書面報(bào)告、備忘錄、信件、文件、內(nèi)部期刊持久、有形，可以核實(shí)效率低、缺乏反饋非語(yǔ)言聲、光信號(hào)、體態(tài)、語(yǔ)調(diào)信息意義十分明確，內(nèi)涵豐富，含義隱含靈活傳遞距離有限。界限模糊。只能意會(huì)，不能言傳電子媒介傳真、閉路電視、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、電子郵件快速傳遞、信息容量大、遠(yuǎn)程傳遞一份信息同時(shí)傳遞多人、廉價(jià)溝通過程中容易產(chǎn)生噪音，且噪聲源不易控制各種溝通方式比較溝通方式舉例優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)口頭交談、講座、討論會(huì)、6263單向溝通與雙向溝通的比較因素結(jié)果時(shí)間雙向溝通比單向溝通需要更多的時(shí)間信息和理解的準(zhǔn)確程度在雙向溝通中，接受者理解信息和發(fā)送者意圖的準(zhǔn)確程度大大提高接受者和發(fā)送者的置信程度在雙向溝通中，接受者和發(fā)送者都比較相信自己對(duì)信息的理解滿意接受者比較滿意雙向溝通發(fā)送者比較滿意單向溝通噪音由于與問題無(wú)關(guān)的信息較易進(jìn)入溝通過程，雙向溝通的噪音比單向溝通要大得多63單向溝通與雙向溝通的比較因素結(jié)果時(shí)間雙向溝通比單向溝通需6364非正式溝通及其管理非正式溝通的特點(diǎn)：1.信息交流速度快3.溝通效率較高4.可以滿足職工的需要2.信息比較準(zhǔn)確5.有一定的片面性64非正式溝通及其管理非正式溝通的特點(diǎn)：1.信息交流速度快36465非正式溝通的典型的網(wǎng)絡(luò)形式

a.單線性

b.饒舌型

c.偶然型

d.集束型非正式溝通及其管理65非正式溝通的典型的網(wǎng)絡(luò)形式非正式溝通及其管理6566溝通網(wǎng)絡(luò)的定義：是指組織中溝通渠道的結(jié)構(gòu)和類型一種網(wǎng)絡(luò)不同于另一種網(wǎng)絡(luò)的基本特征渠道的數(shù)量、分布以及是單向還是雙向最常見的輪型和風(fēng)車型網(wǎng)絡(luò)：溝通網(wǎng)絡(luò)66溝通網(wǎng)絡(luò)的定義：溝通網(wǎng)絡(luò)6667三人溝通網(wǎng)絡(luò)示意圖溝通網(wǎng)絡(luò)集權(quán)化分權(quán)化

集權(quán)化

分權(quán)化輪型

風(fēng)車型風(fēng)車型

輪型

中心人物溝通的方向網(wǎng)絡(luò)的形式隨溝通渠道分布的變化而變化溝通渠道的結(jié)構(gòu)對(duì)組織有重大的影響67三人溝通網(wǎng)絡(luò)示意圖溝通網(wǎng)絡(luò)集權(quán)化6768有效溝通中的障礙

地位差別信息傳遞鏈團(tuán)體規(guī)?？臻g約束溝通雙方的相互信任信息來(lái)源的可靠性度發(fā)送者與接收者之間的相似程度語(yǔ)言非語(yǔ)言暗示媒介的有效性信息過量有選擇地接受溝通技巧的差異個(gè)人因素人際因素技術(shù)因素結(jié)構(gòu)因素68有效溝通中的障礙地位差別溝通雙方的相互信任6869如何克服溝通中的障礙1、明了溝通的重要性，正確對(duì)待溝通2、要學(xué)會(huì)“聽”3、創(chuàng)造一個(gè)相互信任，有利于溝通的小環(huán)境4、縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的暢通無(wú)阻和完整性5、職工代表大會(huì)6、專題工作組7、加強(qiáng)平行溝通，促進(jìn)橫向交流8、利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行溝通69如何克服溝通中的障礙69“聽”的藝術(shù)要：不要：表現(xiàn)出興趣爭(zhēng)辯全神貫注打斷該沉默時(shí)必須沉默從事與談話無(wú)關(guān)的活動(dòng)選擇安靜的地方過快地或提前做出判斷留適當(dāng)?shù)臅r(shí)間用于辯論草率地給出結(jié)論注意非語(yǔ)言暗示讓別人的情緒直接影響你當(dāng)你沒有聽清楚時(shí)，請(qǐng)以疑問的方式重復(fù)一遍當(dāng)你發(fā)覺遺漏時(shí)，直截了當(dāng)?shù)貑?0“聽”的藝術(shù)要：不要：表現(xiàn)出興趣爭(zhēng)辯全神貫注打斷該沉默時(shí)必須7071沖突是指由于某種差異而引起的抵觸、爭(zhēng)執(zhí)或爭(zhēng)斗的對(duì)立狀態(tài)人們之間存在差異的原因是多種多樣的，但大體上可歸納為三類：溝通差異結(jié)構(gòu)差異個(gè)體差異沖突的起源71沖突是指由于某種差異而引起的抵觸、爭(zhēng)執(zhí)或爭(zhēng)斗的對(duì)立狀態(tài)沖7172沖突不可避免地存在于一切組織之中組織應(yīng)保持適度的沖突處理沖突實(shí)際上是一種藝術(shù)謹(jǐn)慎地選擇你想處理的沖突仔細(xì)研究沖突雙方的代表人物深入了解沖突的根源妥善地選擇處理辦法沖突處理72沖突不可避免地存在于一切組織之中沖突處理7273談判是雙方或多方為實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)就有關(guān)條件達(dá)成協(xié)議的過程優(yōu)秀的管理者通常是這樣進(jìn)行重要的談判的理性分析談判的事件理解你的談判對(duì)手抱著誠(chéng)意開始談判堅(jiān)定與靈活相結(jié)合談判73談判是雙方或多方為實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)就有關(guān)條件達(dá)成協(xié)議的過程談73

1、用愛心來(lái)做事，用感恩的心做人。

2、人永遠(yuǎn)在追求快樂，永遠(yuǎn)在逃避痛苦。

3、有多大的思想，才有多大的能量。

4、人的能量=思想+行動(dòng)速度的平方。

5、勵(lì)志是給人快樂，激勵(lì)是給人痛苦。

6、成功者絕不給自己軟弱的借口。

7、你只有一定要，才一定會(huì)得到。

8、決心是成功的開始。

9、當(dāng)你沒有借口的那一刻，就是你成功的開始。

10、命運(yùn)是可以改變的。

11、成功者絕不放棄。

12、成功永遠(yuǎn)屬于馬上行動(dòng)的人。

13、下定決心一定要，才是成功的關(guān)鍵。

14、成功等于目標(biāo)，其他都是這句話的注解。

15、成功是一個(gè)過程，并不是一個(gè)結(jié)果。

16、成功者學(xué)習(xí)別人的經(jīng)驗(yàn)，一般人學(xué)習(xí)自己的經(jīng)驗(yàn)。

17、只有第一名可以教你如何成為第一名。

18、學(xué)習(xí)需要有計(jì)劃。

19、完全照成功者的方法來(lái)執(zhí)行。

20、九十九次的理論不如一次的行動(dòng)來(lái)得實(shí)際。

21、一個(gè)勝利者不會(huì)放棄，而一個(gè)放棄者永遠(yuǎn)不會(huì)勝利。

22、信心、毅力、勇氣三者具備，則天下沒有做不成的事。23、如果你想得到，你就會(huì)得到，你所需要付出的只是行動(dòng)。

24、一個(gè)缺口的杯子，如果換一個(gè)角度看它，它仍然是圓的。

25、對(duì)于每一個(gè)不利條件，都會(huì)存在與之相對(duì)應(yīng)的有利條件。

26、一個(gè)人的快樂，不是因?yàn)樗麚碛械亩?，而是他?jì)較的少。

27、世間成事，不求其絕對(duì)圓滿，留一份不足，可得無(wú)限美好。

28記?。耗闶悄闵拇L(zhǎng)；走自己的路，何必在乎其它。

29、你要做多大的事情，就該承受多大的壓力。

30、如果你相信自己，你可以做任何事。

31、天空黑暗到一定程度，星辰就會(huì)熠熠生輝。

32、時(shí)間順流而下，生活逆水行舟。

33、生活充滿了選擇，而生活的態(tài)度就是一切。

34、人各有志，自己的路自己走。

35、別人的話只能作為一種參考，是不能左右自己的。

36、成功來(lái)自使我們成功的信念。

37、相互了解是朋友，相互理解是知己。

38、沒有所謂失敗，除非你不再嘗試。

39、有時(shí)可能別人不在乎你，但你不能不在乎自己。

40、你必須成功，因?yàn)槟悴荒苁　?/p>

41、羨慕別人得到的，不如珍惜自己擁有的。

42、喜歡一個(gè)人，就該讓他（她）快樂。

43、別把生活當(dāng)作游戲，誰(shuí)游戲人生，生活就懲罰誰(shuí)，這不是勸誡，而是--規(guī)則！

44、你要求的次數(shù)愈多，你就越容易得到你要的東西，而且連帶地也會(huì)得到更多樂趣。

45、把氣憤的心境轉(zhuǎn)化為柔和，把柔和的心境轉(zhuǎn)化為愛，如此，這個(gè)世間將更加完美。

46、一份耕耘，一份收獲，付出就有回報(bào)永不遭遇過失敗，因我所碰到的都是暫時(shí)的挫折。

47、心如鏡，雖外景不斷變化，鏡面卻不會(huì)轉(zhuǎn)動(dòng)，這就是一顆平常心，能夠景轉(zhuǎn)而心不轉(zhuǎn)。

48、每件事情都必須有一個(gè)期限，否則，大多數(shù)人都會(huì)有多少時(shí)間就花掉多少時(shí)間。

49、人，其實(shí)不需要太多的東西，只要健康地活著，真誠(chéng)地愛著，也不失為一種富有。

50、生命之長(zhǎng)短殊不重要，只要你活得快樂，在有生之年做些有意義的事，便已足夠。

51、活在忙與閑的兩種境界里，才能俯仰自得，享受生活的樂趣，成就人生的意義。

52、一個(gè)從來(lái)沒有失敗過的人，必然是一個(gè)從未嘗試過什么的人。

53、待人退一步，愛人寬一寸，人生自然活得很快樂。

54、經(jīng)驗(yàn)不是發(fā)生在一個(gè)人身上的事件，而是一個(gè)人如何看待發(fā)生在他身上的事。

55、加倍努力，證明你想要的不是空中樓閣。勝利是在多次失敗之后才姍姍而來(lái)。1、用愛心來(lái)做事，用感恩的心做人。74第四篇領(lǐng)導(dǎo)第十三章領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者第十四章激勵(lì)第十五章溝通第四篇領(lǐng)導(dǎo)第十三章領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者75第十三章領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)與作用第二節(jié)理想的領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)集體第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方式及其理論第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)第十三章領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)與作用7677對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)的定義，至少有下列幾種解釋：領(lǐng)導(dǎo)是解決問題的初始行為強(qiáng)調(diào)解決問題而采取的最初行動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)是對(duì)制訂和完成企業(yè)目標(biāo)的各種活動(dòng)施加影響的過程重在說明對(duì)企業(yè)活動(dòng)施加影響，但過于空泛領(lǐng)導(dǎo)是指揮部下的過程領(lǐng)導(dǎo)就是指揮領(lǐng)導(dǎo)是在機(jī)械地服從組織的常規(guī)指令以外所增加的影響力領(lǐng)導(dǎo)就是正式命令之外的影響力領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，該過程是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人品質(zhì)、追隨者個(gè)人品質(zhì)和某種特定環(huán)境的函數(shù)側(cè)重于領(lǐng)導(dǎo)決定因素及動(dòng)態(tài)性領(lǐng)導(dǎo)的含義3對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)的定義，至少有下列幾種解釋：領(lǐng)導(dǎo)的含義7778領(lǐng)導(dǎo)者一般發(fā)揮指揮、協(xié)調(diào)和激勵(lì)三個(gè)方面作用領(lǐng)導(dǎo)的作用

領(lǐng)導(dǎo)者要引導(dǎo)不同職工朝向同一個(gè)目標(biāo)努力，協(xié)調(diào)這些職工在不同時(shí)空的貢獻(xiàn)，激發(fā)職工的工作熱情，使他們?cè)谄髽I(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中保持高昂的積極性1.指揮作用2.協(xié)調(diào)作用3.激勵(lì)作用領(lǐng)導(dǎo)的作用4領(lǐng)導(dǎo)者一般發(fā)揮指揮、協(xié)調(diào)和激勵(lì)三個(gè)方面作用領(lǐng)導(dǎo)的作用7879斯托格第的觀點(diǎn)與領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)的的品質(zhì)包括：五種身體特征，四種智能特征，十六種個(gè)性特征，六種與工作有關(guān)的特征，九種社會(huì)特征吉沙利的領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)理論領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)和條件品質(zhì)重要性品質(zhì)重要性監(jiān)督能力100人際關(guān)系47職業(yè)成就76創(chuàng)造性34智力64不慕財(cái)富20自立63對(duì)權(quán)力的追求10自信62成熟5決斷力61男性化或女性化0冒險(xiǎn)545斯托格第的觀點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)和條件品質(zhì)重要性品質(zhì)重要性監(jiān)督能力7980作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的素質(zhì)和條件：思想素質(zhì)事業(yè)心，責(zé)任心；良好的思想作風(fēng)，工作作風(fēng)；艱苦樸素，與群眾同甘共苦；較高的情商……業(yè)務(wù)素質(zhì)業(yè)務(wù)知識(shí)：業(yè)務(wù)技能：身體素質(zhì)強(qiáng)健的身體，充沛的精力領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)及條件6作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的素質(zhì)和條件：領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)及條件8081領(lǐng)導(dǎo)者要具備的業(yè)務(wù)技能：領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)及條件不斷探求和創(chuàng)新的能力分析、判斷、概括能力溝通、協(xié)調(diào)企業(yè)各種關(guān)系的能力組織、指揮、控制能力決策能力知人善任的能力7領(lǐng)導(dǎo)者要具備的業(yè)務(wù)技能：領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)及條件不斷探求和創(chuàng)新的能8182《世界經(jīng)理人文摘》列出了幫助中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)對(duì)新時(shí)期不確定性的十大特質(zhì)：1、建立愿景

2、信息決策3、配置資源4、有效溝通5、激勵(lì)他人6、人才培養(yǎng)7、承擔(dān)責(zé)任8、誠(chéng)實(shí)守信9、事業(yè)導(dǎo)向10、快速學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)全球化對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提出的新要求8《世界經(jīng)理人文摘》列出了幫助中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)對(duì)新時(shí)期不確定8283領(lǐng)導(dǎo)班子的結(jié)構(gòu)：1、年齡結(jié)構(gòu)不同年齡的人具有不同的智力、不同的經(jīng)驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)班子應(yīng)該是老、中、青三結(jié)合，向年輕化的趨勢(shì)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)班子的年輕化，是現(xiàn)代社會(huì)的客觀要求，是新時(shí)代組織現(xiàn)代化企業(yè)的需要領(lǐng)導(dǎo)集體的構(gòu)成年齡智力10－1718－2930－4950－6970－89知覺10095937646記憶95100928355比較和判斷721001008767動(dòng)作及反應(yīng)速度881009792719領(lǐng)導(dǎo)班子的結(jié)構(gòu)：領(lǐng)導(dǎo)集體的構(gòu)成年齡8384領(lǐng)導(dǎo)班子的結(jié)構(gòu)：2、知識(shí)結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)班子中不同成員的知識(shí)水平構(gòu)成3、能力結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)的效能不僅與領(lǐng)導(dǎo)者的知識(shí)有關(guān)，而且與他運(yùn)用知識(shí)的能力有密切的關(guān)系企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子中應(yīng)包括不同能力類型的人物4、專業(yè)結(jié)構(gòu)指在領(lǐng)導(dǎo)班子中各位成員的配備應(yīng)由各種專門的人才組成，形成一個(gè)合理的專業(yè)結(jié)構(gòu)，從總體上強(qiáng)化這個(gè)班子的專業(yè)力量領(lǐng)導(dǎo)集體的構(gòu)成10領(lǐng)導(dǎo)班子的結(jié)構(gòu)：領(lǐng)導(dǎo)集體的構(gòu)成8485專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人決定一切，布置下屬執(zhí)行民主型領(lǐng)導(dǎo)：指領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動(dòng)下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策，要求上下融洽，合作一致地工作放任型領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由領(lǐng)導(dǎo)方式的基本類型11專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人決定一切，布置下屬執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)方式的基8586美國(guó)學(xué)者坦南鮑姆和施米特認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)方式是多種多樣的，從專權(quán)型到放任型，存在著多種過渡類型領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論經(jīng)理權(quán)力的應(yīng)用下屬的自由領(lǐng)域以上級(jí)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式以下屬為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式經(jīng)理作出并宣布決策經(jīng)理“銷售”決策經(jīng)理提出計(jì)劃并允許提問經(jīng)理提出可修改的暫定計(jì)劃經(jīng)理提出問題征求意見作出決策經(jīng)理規(guī)定界限讓團(tuán)體作出決策經(jīng)理允許下屬在規(guī)定的范圍內(nèi)行使職權(quán)

坦南鮑姆和施米特認(rèn)為，上述方式孰優(yōu)孰劣沒有絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)，成功的經(jīng)理不一定是專權(quán)的人，也不一定是放任的人，而是在具體情況下采取恰當(dāng)行動(dòng)的人12美國(guó)學(xué)者坦南鮑姆和施米特認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)方式是多種多樣的，從專8687由布萊克(Blake)和穆頓(Mouton)提出管理方格圖：管理方格理論1-99-95-51-19-1低

對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心高高對(duì)人的關(guān)心低鄉(xiāng)村俱樂部型任務(wù)型團(tuán)隊(duì)型中庸之道型貧乏型13由布萊克(Blake)和穆頓(Mouton)提出管理方格8788五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：9.1型方式（任務(wù)型）只注重任務(wù)的完成，不重視人的因素1.9型方式（鄉(xiāng)村俱樂部型）特別關(guān)心職工。這種管理的結(jié)果可能很脆弱，一旦和諧的人際關(guān)系受到了影響，生產(chǎn)成績(jī)會(huì)隨之下降5.5型方式（中庸之道型）既不過于重視人的因素，也不過于重視任務(wù)因素，努力保持和諧和妥協(xié)，以免顧此失彼管理方格理論14五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：管理方格理論8889五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：1.1型方式（貧乏型）對(duì)職工的關(guān)心和對(duì)生產(chǎn)任務(wù)的關(guān)心都很差9.9型方式（團(tuán)隊(duì)型）對(duì)生產(chǎn)和人的關(guān)心都達(dá)到了最高點(diǎn)應(yīng)用這種方式的結(jié)果是，職工都能運(yùn)用智慧和創(chuàng)造力進(jìn)行工作，關(guān)系和諧，出色地完成任務(wù)管理方格理論

作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，既要發(fā)揚(yáng)民主，又要善于集中；既要關(guān)心企業(yè)任務(wù)的完成，又要關(guān)心職工的正當(dāng)利益。只有這樣，才能使領(lǐng)導(dǎo)工作卓有成效。15五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：管理方格理論8990權(quán)變理論認(rèn)為不存在一種“普適”的領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)工作強(qiáng)烈地受到領(lǐng)導(dǎo)者所處的客觀環(huán)境的影響領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)者是某種既定環(huán)境的產(chǎn)物權(quán)變理論S－領(lǐng)導(dǎo)方式：L－領(lǐng)導(dǎo)者特征：領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人品質(zhì)、價(jià)值觀和工作經(jīng)歷F－追隨者特征：追隨者的個(gè)人品質(zhì)、工作能力、價(jià)值觀等E－環(huán)境：工作特性、組織特征、社會(huì)狀況、文化影響、心理因素等16權(quán)變理論認(rèn)為不存在一種“普適”的領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)工作強(qiáng)烈地9091領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)與環(huán)境的關(guān)系示意圖：權(quán)變理論領(lǐng)導(dǎo)高目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)低目標(biāo)環(huán)境較好環(huán)境較差人際關(guān)系工作人際關(guān)系工作低LPC型領(lǐng)導(dǎo)高LPC型領(lǐng)導(dǎo)17領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)與環(huán)境的關(guān)系示意圖：權(quán)變理論領(lǐng)導(dǎo)高目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)低目標(biāo)9192菲德勒對(duì)1200個(gè)團(tuán)體進(jìn)行抽樣調(diào)查，得出結(jié)論：權(quán)變理論人際關(guān)系好好好好差差差差工作結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單簡(jiǎn)單復(fù)雜復(fù)雜簡(jiǎn)單簡(jiǎn)單復(fù)雜復(fù)雜職位權(quán)力強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱環(huán)境IIIIIIIVVVIVIIVIII領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)高不明確低低LPC領(lǐng)導(dǎo)人際關(guān)系不明確工作高LPC領(lǐng)導(dǎo)工作不明確人際關(guān)系最有效方式低LPC高LPC低LPC在環(huán)境較好的Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ和環(huán)境較差的Ⅶ、Ⅷ情況下，采用低LPC領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效在環(huán)境中等的Ⅳ、Ⅴ和Ⅵ情況下，采用高LPC領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效18菲德勒對(duì)1200個(gè)團(tuán)體進(jìn)行抽樣調(diào)查，得出結(jié)論：權(quán)變理論人92931、做領(lǐng)導(dǎo)的本職工作領(lǐng)導(dǎo)人有條不紊地辦事是一種藝術(shù)凡是下屬可以做的事，都應(yīng)授權(quán)讓他們?nèi)プ?，領(lǐng)導(dǎo)者只應(yīng)做領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)干的事領(lǐng)導(dǎo)的事包括決策、用人、指揮、協(xié)調(diào)和激勵(lì)企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該只抓重中之重、急中之急，并且嚴(yán)格按照“例外原則”辦事領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)191、做領(lǐng)導(dǎo)的本職工作領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)93942、善于同下屬交流，傾聽下屬的意見領(lǐng)導(dǎo)人在行使指揮和協(xié)調(diào)的職能時(shí)，必須把自己的想法、感受和決策等信息傳遞給被領(lǐng)導(dǎo)者，才能影響被領(lǐng)導(dǎo)者的行為善于同下屬交談是一種藝術(shù)在對(duì)方說話時(shí)，也必須悉心傾聽，善加分析要仔細(xì)觀察對(duì)方說話時(shí)的神態(tài)，捉摸對(duì)方?jīng)]有說出的意思不要隨意插話，打斷對(duì)方的思路……領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)202、善于同下屬交流，傾聽下屬的意見領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)94953、爭(zhēng)取眾人的信任和合作企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不能只依靠自己手中的權(quán)力，還必須取得同事和下屬的信任和合作領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系不應(yīng)當(dāng)只是一種刻板的和冷漠的上下級(jí)關(guān)系，而應(yīng)當(dāng)建立起真誠(chéng)合作的朋友關(guān)系平易近人信任對(duì)方關(guān)心他人一視同仁領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)213、爭(zhēng)取眾人的信任和合作領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)95杰克·韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

杰克·韋爾奇是通用電氣的一個(gè)革命家，一個(gè)永遠(yuǎn)追求變化的人?！渡虡I(yè)周刊》在總結(jié)其擔(dān)任首席執(zhí)行官時(shí)期的工作時(shí)稱：“他是一個(gè)急躁的、自命不凡的家伙，與死水一潭的通用電氣文化格格不入。他于20世紀(jì)80年代上任伊始便大刀闊斧地裁減冗員，在公司普通員工中招致前所未有的罵名?！?/p>

“但是，因?yàn)椴脺p員工的緣故，通用電氣在20世紀(jì)90年代欣欣向榮。既然他增加了將近5，000億美元的股東價(jià)值，其莽夫的形象早已被管理專家的形象所取代?！?/p>

杰克·韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格96韋爾奇因卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)方式成為管理權(quán)威，并且吸引了大批信徒。在其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中占有一席之地的思想觀念，也就是那種大膽、勇敢、魯莽的思想發(fā)揮了重要作用。他的想法有時(shí)是絕妙的，有時(shí)是愚蠢的(但這也同樣重要)，但他有實(shí)施這些想法的勇氣。

韋爾奇從通用電氣脫穎而出，在許多同事眼中，他像是一匹野馬。在某種程度上，他就是這種形象。他的領(lǐng)導(dǎo)觀念獨(dú)具特色。人們一般認(rèn)為，公司最高領(lǐng)導(dǎo)人一定凡事深思熟慮，冷靜制定公司制度，約束不守規(guī)矩的下屬。在韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣，如果有人需要約束的話，那就是董事長(zhǎng)本人。

韋爾奇因卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)方式成為管理權(quán)威，并且吸引了大批信徒。97“關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，有一點(diǎn)需要說明，你不能做一個(gè)溫和沉穩(wěn)、四平八穩(wěn)、深思熟慮、謹(jǐn)小慎微的政策發(fā)布者，你必須做點(diǎn)瘋狂的事情?！彼忉屨f。

通用電氣是一家制造公司、服務(wù)公司和傳媒公司，但韋爾奇認(rèn)為它更是一家思想公司，這才是其最重要的特點(diǎn)。他殫精竭慮，希望建立世界上最具活力的思想公司，而他只是公司的代表而已。思想是通用電氣取得成功的硬通貨，韋爾奇本人則要確保公司大量生產(chǎn)這種硬通貨。

“關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，有一點(diǎn)需要說明，你不能做一個(gè)溫和沉穩(wěn)、四平八98“我的職責(zé)是捕捉閃光的思想，夸大它們，然后以最快速度在工作中予以傳播?！彼鵁崆檠笠绲卣f。在他的價(jià)值體系中，“英雄就是具有最好想法的人”。他會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)有思想火花的員工，即使這些想法沒有達(dá)到預(yù)期目的。如果領(lǐng)導(dǎo)者是敢于采取大膽行動(dòng)、雷厲風(fēng)行的人，用行動(dòng)來(lái)說話、寧愿參與也不袖手旁觀的人，其形象在現(xiàn)代文化里就具有特殊的魅力。不論是在電視上，在政界，還是在政府部門，我們看到的多為空談?wù)?，少有?shí)干家；我們看到許多前怕狼后怕虎的人，少有敢于冒險(xiǎn)的人；我們看到眾多的馬屁精，少有獨(dú)立的思想家；我們聽到諸多做不成事情的原因，很少聽到能夠做點(diǎn)什么的寶貴建議。

“我的職責(zé)是捕捉閃光的思想，夸大它們，然后以最快速度在工作中99杰克·韋爾奇為領(lǐng)導(dǎo)者樹立了典范。他相信行動(dòng)，不相信空談。他總是積極進(jìn)取，充滿熱情，但也脾氣暴躁，有時(shí)聲色俱厲。對(duì)于那些基于環(huán)境或性格原因而擔(dān)任較低職位的人來(lái)說，看到自我標(biāo)榜為瘋子的實(shí)干家韋爾奇，備受鼓舞，熱血沸騰。要特別說明的是，韋爾奇工作的地方是一個(gè)死氣沉沉、墨守成規(guī)的大公司。領(lǐng)導(dǎo)者必須做決斷，而且要快。韋爾奇顯然不喜歡說“也許”的經(jīng)理，他的詞匯表里幾乎沒有這個(gè)詞。韋爾奇可能會(huì)說“是”，也可能說“不”，但他從來(lái)不說“也許”。一位經(jīng)理于1998年對(duì)《商業(yè)周刊》說，另一位經(jīng)理苦笑著說：“杰克不夠耐心……這是他的不足?！薄渡虡I(yè)周刊》舉例說，通用金融公司的管理層花費(fèi)數(shù)月分析收購(gòu)美國(guó)電報(bào)電話公司(AT&T)萬(wàn)能信用卡的可行性，最終決定予以收購(gòu)。他們向韋爾奇遞交了詳細(xì)的陳述報(bào)告，韋爾奇在24小時(shí)內(nèi)答復(fù)說：不。杰克·韋爾奇為領(lǐng)導(dǎo)者樹立了典范。他相信行動(dòng)，不相信空談。他總1001014、做自己時(shí)間的主人領(lǐng)導(dǎo)者要做時(shí)間的主人，首先要科學(xué)地組織管理工作，合理地分層授權(quán)，把大量的工作分給副手、助手、下屬去做，以擺脫繁瑣事務(wù)的糾纏，騰出時(shí)間來(lái)做真正應(yīng)該由自己做的事記錄自己的時(shí)間消耗學(xué)會(huì)合理使用時(shí)間提高開會(huì)效率領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)274、做自己時(shí)間的主人領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)101第十四章激勵(lì)第一節(jié)激勵(lì)的性質(zhì)第二節(jié)激勵(lì)的理論第三節(jié)激勵(lì)的實(shí)務(wù)第十四章激勵(lì)第一節(jié)激勵(lì)的性質(zhì)102103激勵(lì)的定義：一切內(nèi)心要爭(zhēng)取的條件、希望、愿望、動(dòng)力等都構(gòu)成了對(duì)人的激勵(lì)?！侨祟惢顒?dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)激勵(lì)與行為：人類的有目的的行為都是出于對(duì)某種需要的追求未得到滿足的需要是產(chǎn)生激勵(lì)的起點(diǎn)，進(jìn)而導(dǎo)致某種行為行為的結(jié)果，可能使需要得到滿足，之后再發(fā)生對(duì)新需要的追求行為的結(jié)果也可能是遭受挫折，追求的需求未得到滿足，由此而產(chǎn)生消極的或積極的行為激勵(lì)與行為29激勵(lì)的定義：激勵(lì)與行為103104激勵(lì)的過程：激勵(lì)與行為30激勵(lì)的過程：激勵(lì)與行為104105未滿足的需要對(duì)人的激勵(lì)作用的大小，取決于某一行動(dòng)的效價(jià)和期望值效價(jià)：個(gè)人對(duì)達(dá)到某種預(yù)期成果的偏愛程度，或某種預(yù)期成果可能給行為者個(gè)人帶來(lái)的滿足程度期望值：某一具體行動(dòng)可帶來(lái)某種預(yù)期成果的概率，即行為者采取某種行動(dòng)，獲得某種成果，從而帶來(lái)某種心理上或生理上的滿足的可能性激勵(lì)力、效價(jià)以及期望值之間的相互關(guān)系激勵(lì)力＝某一行動(dòng)結(jié)果的效價(jià)×期望值激勵(lì)與行為31未滿足的需要對(duì)人的激勵(lì)作用的大小，取決于某一行動(dòng)的效價(jià)和105106人的運(yùn)動(dòng)形式主要分兩大類：生命運(yùn)動(dòng)和思維運(yùn)動(dòng)環(huán)境是人運(yùn)動(dòng)的條件（外因）自身?xiàng)l件是人運(yùn)動(dòng)的根據(jù)（內(nèi)因）環(huán)境對(duì)人的運(yùn)動(dòng)有影響作用，但必須通過人的自身?xiàng)l件才能起作用人的行為（Ｂ）是其自身特點(diǎn)（Ｐ）及其所處環(huán)境（Ｅ）的函數(shù)

即Ｂ＝f(P,

E)外因與內(nèi)因32人的運(yùn)動(dòng)形式主要分兩大類：生命運(yùn)動(dòng)和思維運(yùn)動(dòng)外因與內(nèi)因106107盧因的力場(chǎng)理論：外因與內(nèi)因驅(qū)動(dòng)力遏制力生產(chǎn)性工作總量整個(gè)生產(chǎn)時(shí)期疲勞報(bào)酬有效管理工作愛好群體工作準(zhǔn)則無(wú)效管理33盧因的力場(chǎng)理論：外因與內(nèi)因驅(qū)動(dòng)力遏制力生產(chǎn)性工作總量整個(gè)107108需要是對(duì)員工在工作中的行為進(jìn)行激勵(lì)和引導(dǎo)的前提需要既是這個(gè)過程的起點(diǎn)，也是這個(gè)過程的終點(diǎn)，是人的行為的基礎(chǔ)馬斯洛的需要層次理論的兩個(gè)基本論點(diǎn)：人是有需要的動(dòng)物，其需要取決于它已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才會(huì)出現(xiàn)馬斯洛將需要?jiǎng)澐譃槲寮?jí)生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要需要層次理論34需要是對(duì)員工在工作中的行為進(jìn)行激勵(lì)和引導(dǎo)的前提需要層次理108109生理的需要：衣、食、住、行等是人類最基本的需要安全的需要：對(duì)現(xiàn)在安全的需要對(duì)未來(lái)安全的需要社交的需要人們希望在社會(huì)生活中受到別人的注意、接納、關(guān)心、友愛和同情，在感情上有所歸屬這種需要多半是的非正式組織中得到的需要層次理論35生理的需要：需要層次理論109110尊重的需要：自尊：在自己取得成功時(shí)有自豪感受別人尊重：當(dāng)自己作出貢獻(xiàn)時(shí)，能得到他人的承認(rèn)自我實(shí)現(xiàn)的需要：希望在工作上有所成就，在事業(yè)上有所建樹，實(shí)現(xiàn)自己的理想或抱負(fù)勝任感方面成就感方面需要層次理論36尊重的需要：需要層次理論110111弗魯姆的期望理論認(rèn)為：只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來(lái)有吸引力的結(jié)果時(shí)，個(gè)人才會(huì)采取這一特定行為根據(jù)這一理論，人們對(duì)待工作的態(tài)度取決于對(duì)下述三種聯(lián)系的判斷：努力：績(jī)效的聯(lián)系。需要付出多大努力才能達(dá)到某一績(jī)效水平？達(dá)到這一績(jī)效水平的概率多大？績(jī)效：獎(jiǎng)賞的聯(lián)系。當(dāng)我達(dá)到這一績(jī)效水平后，會(huì)得到什么獎(jiǎng)賞？獎(jiǎng)賞：個(gè)人目標(biāo)的聯(lián)系。這一獎(jiǎng)賞能否滿足個(gè)人的目標(biāo)？吸引力有多大？期望理論37弗魯姆的期望理論認(rèn)為：只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶111112期望理論的基礎(chǔ)自我利益－它認(rèn)為每一員工都在尋求獲得最大的自我滿足期望理論的核心雙向期望－管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎(jiǎng)賞期望理論的假設(shè)管理者知道什么對(duì)員工最有吸引力期望理論的員工判斷依據(jù)員工個(gè)人的感覺，與實(shí)際情況不相關(guān)期望理論38期望理論的基礎(chǔ)期望理論112113美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯（J.S.Adams）于1960年代首先提出的，也稱為社會(huì)比較理論這種激勵(lì)理論主要討論報(bào)酬的公平性對(duì)人們工作積極性的影響人們將通過兩個(gè)方面的比較來(lái)判斷其所獲報(bào)酬的公平性：橫向比較：將“自己”與“別人”相比較來(lái)判斷自己所獲報(bào)酬的公平性縱向比較：自己目前與過去的比較公平理論39美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯（J.S.Adams）于1960年代首113114強(qiáng)化理論由美國(guó)心理學(xué)家斯金納首先提出該理論認(rèn)為人的行為是其所獲刺激的函數(shù)如果這種刺激對(duì)他有利，這種行為會(huì)重復(fù)出現(xiàn)若對(duì)他不利，這種行為會(huì)減弱直至消失根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的，可以分為兩大類型正強(qiáng)化：獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)強(qiáng)化：懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱直至消失，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾強(qiáng)化理論40強(qiáng)化理論由美國(guó)心理學(xué)家斯金納首先提出強(qiáng)化理論114115激勵(lì)模式覺察的努力和獲得獎(jiǎng)勵(lì)的概率對(duì)所需完成任務(wù)的了解程度努力達(dá)成績(jī)效內(nèi)在的獎(jiǎng)勵(lì)外在的獎(jiǎng)勵(lì)滿意獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值完成特定任務(wù)的能力覺察的公平獎(jiǎng)勵(lì)波特和勞勒的激勵(lì)模式41激勵(lì)模式覺察的努力和獲得獎(jiǎng)勵(lì)的概率對(duì)所需完成任務(wù)的了解程115116波特和勞勒激勵(lì)模式的五個(gè)基本點(diǎn)：1、個(gè)人是否努力以及努力的程度不僅僅取決于獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值，還受到個(gè)人覺察出來(lái)的努力和受到獎(jiǎng)勵(lì)的概率的影響2、個(gè)人實(shí)際能達(dá)到的績(jī)效不僅僅取決于其努力的程度，還受到個(gè)人能力的大小以及對(duì)任務(wù)的了解和理解程度的影響3、個(gè)人所應(yīng)得到的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)當(dāng)以其實(shí)際達(dá)到的工作績(jī)效為價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，盡量剔除主觀評(píng)估因素激勵(lì)模式42波特和勞勒激勵(lì)模式的五個(gè)基本點(diǎn)：激勵(lì)模式116117波特和勞勒激勵(lì)模式的五個(gè)基本點(diǎn)：4、個(gè)人對(duì)于所受到的獎(jiǎng)勵(lì)是否滿意以及滿意的程度如何，取決于受激勵(lì)者對(duì)所獲報(bào)酬公平性的感覺5、個(gè)人是否滿意以及滿意的程度將會(huì)反饋到其完成下一個(gè)任務(wù)的努力過程中激勵(lì)模式43波特和勞勒激勵(lì)模式的五個(gè)基本點(diǎn)：激勵(lì)模式117118激勵(lì)實(shí)務(wù)1、委以恰當(dāng)工作，激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情2、正確評(píng)價(jià)工作成果，合理給予報(bào)酬，形成良性循環(huán)3、掌握批評(píng)武器，化消極為積極4、加強(qiáng)教育培訓(xùn)，提高職工素質(zhì)，增強(qiáng)進(jìn)取精神44激勵(lì)實(shí)務(wù)1、委以恰當(dāng)工作，激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情118案例導(dǎo)入：獵狗的故事

一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕它，可追了很久也沒有捉到。牧羊狗看到此種情景，譏笑獵狗說：“你們兩個(gè)之間小的反而跑得快得多。”獵狗回答說：“你難道不知道我們兩個(gè)的跑的目標(biāo)是完全不同的嗎？！我僅僅為了一頓飯而跑，而它卻是在為了性命在跑！”案例導(dǎo)入：獵狗的故事119一、目標(biāo)是什么？

兔子跑步的目標(biāo)是救自己的性命，而獵狗的目標(biāo)只是為了一餐飯，同樣的跑步，他們的積極性當(dāng)然會(huì)不一樣。

獵人想：獵狗說的對(duì)啊，我要想得到更多的獵物，是得想個(gè)好辦法了。于是，獵人又買了幾條獵狗，并規(guī)定：凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭；反之，就沒有骨頭吃。這一招果然有用，獵狗們紛紛努力去追兔子，因?yàn)檎l(shuí)都不愿意看著別人有骨頭吃，而自已卻沒得吃。引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制一、目標(biāo)是什么？兔子跑步的目標(biāo)是救自己的性命，而獵120

就這樣過了一段時(shí)間，很快問題又出現(xiàn)了。大兔子非常難捉，而小兔子很好捉，但捉到大兔子得到的獎(jiǎng)賞和捉到小兔子的差不多。一些聰明的獵狗通過觀察發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門，專門去捉小兔子。慢慢的，大家都發(fā)現(xiàn)了，競(jìng)相效仿。于是，獵人問獵狗道：“最近你們捉的兔子越來(lái)越小了，這是為什么??？”獵狗們回答說：“反正沒有什么區(qū)別，何必費(fèi)那么大的勁去捉那些大的呢？”就這樣過了一段時(shí)間，很快問題又出現(xiàn)了。大兔子非常難捉，121二、動(dòng)力何在

獵人經(jīng)過思考后，決定改變分配辦法，不再將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤，而是采取每過一段時(shí)間就統(tǒng)計(jì)一次獵狗捉到兔子的總重量，根據(jù)獵物重量來(lái)評(píng)價(jià)獵狗，決定一段時(shí)間內(nèi)的待遇。改變分配方法后，獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了。對(duì)此，獵人非常開心。二、動(dòng)力何在獵人經(jīng)過思考后，決定改變分配辦法，不122

但好景不長(zhǎng)。獵人很快就發(fā)現(xiàn)，獵狗們捉到兔子的數(shù)量又少了，而且越有經(jīng)驗(yàn)的獵狗，捉到兔子的數(shù)量下降得越利害。于是獵人又去問獵狗。獵狗說：“我們把一生中最好的時(shí)光都奉獻(xiàn)給了您，主人，但隨著時(shí)間的推移我們也會(huì)老，可等到我們老到捉不到兔子的時(shí)候，您還會(huì)給我們骨頭吃嗎？”但好景不長(zhǎng)。獵人很快就發(fā)現(xiàn)，獵狗們捉到兔子的數(shù)量123三、長(zhǎng)期的骨頭：誘惑

獵人經(jīng)過思考后，再次調(diào)整了分配方案，做出了論功行賞的決定，即在分析、匯總了所有獵狗捉到的兔子數(shù)量與重量的基礎(chǔ)上，規(guī)定只要捉到的兔子達(dá)到或超過了一定標(biāo)準(zhǔn)，即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭。對(duì)此，獵狗們都很高興，大家又都努力去捕捉兔子，以達(dá)到獵人規(guī)定的數(shù)量。三、長(zhǎng)期的骨頭：誘惑獵人經(jīng)過思考后，再次調(diào)整了分124

終于，有一些獵狗達(dá)到了獵人規(guī)定的數(shù)量。這其中，有一只聰明的獵狗對(duì)獵狗們說道：“我們這么努力，只是得到了幾根骨頭，而我們捉到的獵物遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了這幾根骨頭。我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢？”于是，一些獵狗開始離開獵人，自己給自己捉兔子去了。骨頭與肉兼而有之……。終于，有一些獵狗達(dá)到了獵人規(guī)定的數(shù)量。這其中，有一125四、分享獵人的兔肉

獵人意識(shí)到獵狗正在流失，并且那些流失的獵狗像野狗一般和自己的獵狗搶兔子。情況變得越來(lái)越糟，獵人不得已引誘了一條野狗，問他到底野狗比獵狗強(qiáng)在那里。野狗說：“獵狗吃的是骨頭，吐出來(lái)的是肉??！”，接著又道：“當(dāng)然，也不是所有的野狗都頓頓有肉吃，大部分最后骨頭都沒的舔！不然也不至于被你誘惑?！彼摹⒎窒慝C人的兔肉獵人意識(shí)到獵狗正在流126

受此啟發(fā)，獵人又進(jìn)行了改革，規(guī)定每條獵狗除基本骨頭外，可獲得其所獵兔肉總量的n%，并且隨著服務(wù)時(shí)間加長(zhǎng)，貢獻(xiàn)變大，該比例還可遞增,直至有權(quán)分享獵人總兔肉的m%。就這樣，獵狗們與獵人一起努力，將野狗們逼得叫苦連天，紛紛強(qiáng)烈要求重歸獵狗隊(duì)伍。受此啟發(fā)，獵人又進(jìn)行了改革，規(guī)定每條獵狗除基127五、只有永遠(yuǎn)的利益,沒有永遠(yuǎn)的朋友

日子一天一天的過去,兔子越來(lái)越少,獵人們的收成也一天不如一天。而那些服務(wù)時(shí)間長(zhǎng)的老獵狗們老得不能捉兔子,但仍然在無(wú)憂無(wú)慮地享受著那些它們自認(rèn)為是應(yīng)得的大份食物。終于有一天獵人再也不能忍受了,把它們掃地出門,因?yàn)楂C人需要更身強(qiáng)力壯的獵狗……五、只有永遠(yuǎn)的利益,沒有永遠(yuǎn)的朋友日子128

被掃地出門的老獵狗們得到了一筆不菲的賠償金,于是它們聯(lián)合開辦了一家公司,它們采用連鎖加盟方式招募獵狗,向野狗們傳授獵兔技巧,自己則從獵得的兔子中抽取一部分作為管理費(fèi)。當(dāng)賠償金幾乎全部用于廣告后,它們終于有了足夠多的野狗加盟。公司開始贏利。一年后,它們收購(gòu)了獵人的全部家當(dāng)。被掃地出門的老獵狗們得到了一筆不菲的賠償金,于是它129請(qǐng)問：這個(gè)故事說明了什么道理？課堂討論請(qǐng)問：這個(gè)故事說明了什么道理？課堂討論130說明了：

1.激勵(lì)的重要性；

2.激勵(lì)的復(fù)雜性和藝術(shù)性。評(píng)論

美國(guó)哈佛大學(xué)的威廉·詹姆士教授實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的職工僅能發(fā)揮其能力的20％--30%；如果受到充分的激勵(lì)，則職工的能力可以發(fā)揮到80%--90%，而其中50%--60%的差距系激勵(lì)工作所致。說明了：評(píng)論美國(guó)哈佛大學(xué)的威廉·詹姆士教授實(shí)證研究發(fā)131第十五章溝通第一節(jié)組織中的溝通第二節(jié)溝通的障礙及其克服第三節(jié)沖突與談判第十五章溝通第一節(jié)組織中的溝通132

名醫(yī)勸治的失敗我國(guó)古代春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)期，有一位著名的醫(yī)生，他的名字叫扁鵲。有一次，扁鵲遏見蔡桓公，站了一會(huì)兒，他看看蔡桓公的臉色說：“國(guó)君，你的皮膚有病，不治怕要加重了?！辈袒腹χf：“我沒有病。”扁鵲告辭走了以后，蔡桓公對(duì)他的臣下說：“醫(yī)生就喜歡給沒病的人治病，以便夸耀自己有本事?！边^了十幾天，扁鵲又前往拜見蔡桓公，他仔細(xì)看看蔡桓公的臉色說：“國(guó)君，你的病已到了皮肉之間，不治會(huì)加重的?！被腹娝M說些不著邊際的話，氣得沒有理他，扁鵲走后，桓公還悶悶不樂。再過十幾天，蔡桓公出巡，扁鵲遠(yuǎn)遠(yuǎn)地望見桓公，轉(zhuǎn)身就走?；腹匾馀扇巳柋怡o為什么不肯再來(lái)遏見，扁鵲說：“皮膚上的病，用藥物敷貼可以治好；在皮肉之間的病，用針灸可以治好;在腸胃之間，服用湯藥可以治好；如果病入骨髓，那生命就掌握在司命之神的手里了，醫(yī)生是無(wú)法可想的了。如今國(guó)君的病己深入骨髓，所以我不能再去遏見了?！辈袒腹€是不相信。五天之后，桓公遍身痛疼，連忙派人去找扁鵲，扁鵲已經(jīng)逃往秦國(guó)躲起來(lái)了。不久，蔡桓公便病死了。

溝通的案例名醫(yī)勸治的失