顯示面板行業(yè)市場需求與投資規(guī)劃分析

顯示面板行業(yè)市場需求與投資規(guī)劃分析營銷計劃的實施（一）有效實施計劃的注意事項（1）有明確的行動方案。戰(zhàn)略和計劃的有效實施，要有詳細、具體的行動方案，以幫助理解和清晰營銷計劃的關鍵性環(huán)境、項目和措施，正確地把任務、責任落實到個人、團隊或部門。（2）可能需要調整組織結構。必須注意組織結構與任務、責任相一致，與自身的特點、環(huán)境相適應，根據(jù)戰(zhàn)略和計劃適時調整、優(yōu)化組織結構。（3）要有完善的規(guī)章制度。必須明確與計劃有關的環(huán)節(jié)、崗位和人員的責權利，明確具體要求和獎懲措施，建章立制進行約束和管理。（4）注意協(xié)調關鍵流程。為了有效實施戰(zhàn)略和計劃，做到行動方案、組織結構、規(guī)章制度等因素，尤其是相關機構、人員在大目標下協(xié)調一致，需要界定相互之間的工作關系，構建作業(yè)流程，保障操作層面相互配合。（二）影響計劃實施的常見問題和原因（1）計劃脫離實際。計劃通常由專業(yè)計劃人員負責制訂，基層人員具體操作和執(zhí)行。專業(yè)計劃人員可能更多考慮的是總體方向和原則，疏于關注過程和實施細節(jié)，使得計劃較為籠統(tǒng)和形式化；計劃人員可能了解現(xiàn)實中的具體問題不夠，營銷計劃偏離實際；計劃人員和基層操作人員交流情況不足，后者不能很好理解需要執(zhí)行的計劃，遇到困難……最終導致計劃人員和基層人員對立，互不信任。所以，制訂計劃不能只靠專業(yè)計劃人員，也可由他們聯(lián)系基層人員一起討論、制訂。基層人員或比計劃人員了解實際情況，將他們納入計劃管理過程，有助于營銷計劃的制訂和實施。（2）長期目標和短期目標的矛盾。計劃常常涉及長期目標，企業(yè)對具體執(zhí)行計劃的人員又可能是依據(jù)短期的績效，如銷量、市場份額或利潤等評估和獎勵，他們常常不得不選擇目光短淺的行為。要注意解決這一矛盾，設法求得兩者之間的平衡。（3）因循守舊的情性。一般來說，新戰(zhàn)略、新計劃如果不符合傳統(tǒng)和思維習慣，就容易遭到抵制。新舊戰(zhàn)略和計劃之間差異越大，實施中阻力也越大。要推動與原來思路截然不同的計劃，常常需要打破傳統(tǒng)組織結構和流程，“不換腦袋就換人”，甚至重建管理體制。（4）缺乏具體、明確的行動方案。有些計劃之所以失敗，是因為沒有切實可行的具體方案，缺乏促使各部門、各環(huán)節(jié)協(xié)調一致、共同出力的依據(jù)。電視面板AMOLED行業(yè)概況電視是AMOLED面板另一個重要的終端應用市場。更艷麗的色彩、更深邃的對比、更快速的響應，以及超薄超柔特性帶來在設計上的更多想象力，成就了OLED顯示技術在手機領域的全面應用和飛速增長。在電視領域，雖然OLED面板的性能較LCD具有顯著的提升，但是由于更大尺寸屏幕對于生產(chǎn)工藝具有更高的要求，使得AMOLED面板在電視領域全面應用的時代尚未到來。近年來，隨著LG、三星等陸續(xù)推出大尺寸AMOLED電視，AMOLED屏幕以高端電視領域為起點，出貨量持續(xù)快速上升。國內電視龍頭企業(yè)海信、創(chuàng)維、長虹、康佳、小米等皆在2020年相繼推出了AMOLED電視，小米更是基于AMOLED的特點率先推出全球第一臺透明電視，AMOLED電視的市場潛力巨大。根據(jù)IHS的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2014年全球電視端AMOLED面板的出貨面積僅為14．40萬平方米，而2019年，全球電視端AMOLED面板的出貨面積已增至319．92萬平方米，復合增長率達到85．92%。根據(jù)群智咨詢的統(tǒng)計，2019年全球液晶電視面板總出貨面積約為1．60億平方米，AMOLED目前僅占有不到2．00%的市場份額，有巨大的提升空間。未來，隨著AMOLED生產(chǎn)工藝的持續(xù)提升，AMOLED面板憑借其超薄、高對比度、高響應速度等特點，在電視領域的市場占有率也將持續(xù)拓展。根據(jù)艾媒咨詢的統(tǒng)計，預計至2023年，全球電視AMOLED面板出貨量將增長至1，040萬片，較2017年出貨量150萬片增長890萬片，年復合增長率為38．09%。OLED有機材料行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)（一）OLED產(chǎn)業(yè)迭代速度較快，對OLED有機材料廠商研發(fā)創(chuàng)新能力提出了更高的要求OLED作為新型顯示材料，目前正處于高速發(fā)展階段，下游產(chǎn)品及技術更新迭代速度較快，尚未進入技術及產(chǎn)品的成熟穩(wěn)定狀態(tài)。OLED有機材料廠商需要隨著下游客戶產(chǎn)品的不斷迭代，設計出相應的材料。因此，OLED有機材料廠商需要持續(xù)地進行產(chǎn)品技術研發(fā)創(chuàng)新來跟上對產(chǎn)品更新?lián)Q代的需求，從而使OLED有機材料廠商的產(chǎn)品和技術始終保持競爭力，對于OLED有機材料廠商的研發(fā)創(chuàng)新能力提出了更高的要求。（二）OLED產(chǎn)業(yè)降本增效要求較高，對于OLED有機材料廠商工藝提升及成本控制提出了更高的要求目前，全球OLED產(chǎn)業(yè)競爭愈發(fā)激烈。隨著全球OLED產(chǎn)業(yè)的競爭加劇，為在國際化的競爭中取得優(yōu)勢，國內面板廠商通過持續(xù)的工藝改進和規(guī)?；纳a(chǎn)不斷優(yōu)化成本。同時，生產(chǎn)成本的降低也是OLED面板逐步提升在下游手機、電視等顯示領域滲透率，不斷擴大市場占有率的必經(jīng)之路。下游面板廠商降本增效的要求也進一步傳導到了OLED有機材料廠商，對于OLED有機材料廠商的工藝提升及成本控制提出了更高的要求。（三）高端人才不足的挑戰(zhàn)OLED有機材料行業(yè)是典型的技術密集型行業(yè)，對于高端人才具有極高的要求。經(jīng)過多年的發(fā)展，國內OLED有機材料行業(yè)已積累一批人才，但與國際領先的OLED有機材料企業(yè)相比，由于國內起步較晚，國內OLED有機材料企業(yè)高端、專業(yè)人才仍相對稀缺，隨著市場需求的不斷增長，人才匱乏的情況依然普遍存在。OLED有機材料行業(yè)面臨的機遇（一）面板市場需求旺盛OLED有機材料行業(yè)的下游主要為OLED面板廠商。近年來OLED面板出貨量不斷增長。根據(jù)DSCC預計，未來OLED面板出貨量將持續(xù)保持快速增長，2023年有望達到10．60億塊。隨著行業(yè)市場規(guī)模的不斷擴大，為實現(xiàn)對于韓系企業(yè)的超越，國內廠商開始加速OLED產(chǎn)能的布局，京東方、華星光電、天馬集團、和輝光電、維信諾、信利等面板廠商紛紛投入巨資建設OLED生產(chǎn)線，京東方成都、綿陽、重慶工廠，天馬集團武漢、廈門工廠，維信諾固安、合肥工廠，和輝光電上海工廠和華星光電武漢工廠等眾多生產(chǎn)線均于2019-2021年密集投產(chǎn)，目前國內OLED面板總投資已超過萬億元，未來3-5年國內OLED產(chǎn)能有望進入快速釋放期。根據(jù)IHS統(tǒng)計數(shù)據(jù)，中國面板廠在全球智能手機AMOLED面板市場的占有率從2016年的1%增至2020年的13．2%，首次突破10%。未來，隨著京東方、華星光電、和輝光電等國內面板廠商持續(xù)加大對OLED產(chǎn)線的投入，預計中國OLED面板出貨面積的市場占有率將進一步提升，而下游面板行業(yè)國產(chǎn)化趨勢的不斷深化也必將帶動國內OLED有機材料的持續(xù)快速發(fā)展。（二）進口替代訴求強烈，空間較大OLED有機材料是OLED面板的核心組成部分，由于國內OLED產(chǎn)業(yè)起步較晚，產(chǎn)業(yè)配套不完整，因此國內OLED面板廠商在初期使用的OLED有機材料主要為國外材料，而國外材料供應商憑借其壟斷優(yōu)勢擁有較強的議價能力，造成了OLED有機材料成本居高不下，極大地壓縮了國內面板廠商的定價空間，制約了國內面板廠商參與全球化的競爭。在全球貿易摩擦不確定性增強的情況下，嚴重依賴國外材料也對國內面板廠商未來的發(fā)展形成了較大的不確定性。因此，無論是出于保障產(chǎn)業(yè)鏈供應安全的角度，或是降低生產(chǎn)成本的考量，OLED行業(yè)都具備較迫切的材料國產(chǎn)化訴求，從而也給國內材料廠商帶來了巨大的市場空間。近年來，國內OLED有機材料企業(yè)逐步突破專利壁壘，憑借產(chǎn)品優(yōu)勢、成本優(yōu)勢、服務優(yōu)勢獲得了下游面板廠商的認可，隨著OLED面板的更新迭代，國內材料企業(yè)有望陸續(xù)通過下游面板廠商的認證并開始進入其新一代材料的供應商體系進而實現(xiàn)批量供貨。未來，隨著國內廠商生產(chǎn)技術及產(chǎn)品性能的持續(xù)提升，并不斷完善自身量產(chǎn)配套、品質管控及器件應用能力，OLED面板行業(yè)國產(chǎn)化將加快推動OLED有機材料的國產(chǎn)化，進而形成較為完整的產(chǎn)業(yè)鏈，從而共同促進國內OLED行業(yè)的發(fā)展。全球顯示面板行業(yè)發(fā)展概況（一）LCD發(fā)展史-從追趕到超越，中國已成為全球LCD產(chǎn)業(yè)中心在顯示技術的演進歷程中，陸續(xù)出現(xiàn)過CRT、LCD、LED、OLED等，經(jīng)過多年的研究投入與不斷的技術突破，LCD憑借其高性價比成為20世紀最主流的顯示技術，而OLED由于具有輕薄、低功耗、高對比度、可彎曲的特性而被人們寄予厚望，特別是在中小尺寸的移動終端領域，三星和蘋果的支持讓OLED逐步取代LCD成為目前移動端主流的顯示技術。從液晶技術的發(fā)展來看，液晶技術的發(fā)展主要經(jīng)歷了五個階段，最初的材料基礎理論和應用研究主要集中在美國和德國，而后LCD產(chǎn)業(yè)的中心先后在美國、日本、韓國、中國之間發(fā)生了轉移，這與產(chǎn)業(yè)力量在LCD技術上的關注度和投入程度密不可分。目前中國已經(jīng)成為全球LCD產(chǎn)業(yè)的中心，占據(jù)了超過50%的市場份額。1968年5月28日，RCA實驗室展示了2×18像素的LCD顯示器樣品。但是由于LCD技術的不完善以及CRT技術的興起，1972年RCA管理層決定放棄主要應用于計算器、鐘表等顯示器的LCD技術。除了RCA之外，先后涉足過LCD技術的美國企業(yè)西屋電氣、羅克韋爾、摩托羅拉等都在上世紀70年代放棄了液晶平板顯示技術開發(fā)，LCD最終沒能在美國實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化。相較之下，1972年初日本夏普買下美國RCA的LCD技術，并投資2億美元建設TN-LCD工廠，在次年推出了第一款采用TN-LCD為顯示面板的計算器。日本精工則從美國人弗格森手中買下了TN-LCD技術，并在1973年10月，推出了其第一款LCD數(shù)字顯示電子表，之后日本松下、日立、東芝等大企業(yè)紛紛行動起來。日本企業(yè)憑借電子表、計算器、儀表面板等小型設備開始在液晶市場嶄露頭角。1992年9月，美國IBM全球首次推出了使用彩色TFT-LCD顯示屏的筆記本電腦IBM700C，引發(fā)了強烈的市場轟動。夏普、DTI、NEC、富士通等廠商紛紛調整投資計劃，建設新的TFT-LCD生產(chǎn)線。伴隨著液晶面板產(chǎn)業(yè)的崛起，日本形成了液晶面板制造供應鏈中完整的上下游配套體系。從1991年到1996年，全球至少興建了25條TFT液晶面板生產(chǎn)線，其中有21條建在日本。在幾乎所有關鍵設備和材料供應鏈的每一個環(huán)節(jié)上，都至少有一家日本企業(yè)。到了90年代中期，日本企業(yè)成為TFT-LCD產(chǎn)業(yè)的絕對主導者，其全球市場份額高達95%以上。1997年，亞洲金融危機爆發(fā)，成為LCD行業(yè)的拐點，LCD產(chǎn)業(yè)的中心從日本變成了韓國。早在1984年，三星電子即設立了TFT-LCD研究小組，隨后從美國OIS獲得了技術許可。1990年，LG電子成立了專門的研發(fā)中心，每年生產(chǎn)12，000片10．4寸和12英寸SVGA液晶面板。20世紀90年代初，韓國企業(yè)通過持續(xù)的資金投入以及技術引進發(fā)展自身的LCD產(chǎn)業(yè)。三星的液晶業(yè)務在1991-1994年間，平均每年虧損1億美元。LG的液晶業(yè)務從1987年到1994年，年均虧損5300萬美元，持續(xù)虧損了8年。即便如此，韓國企業(yè)依然堅持著在LCD領域的大規(guī)模研發(fā)投入和產(chǎn)能建設。隨著亞洲金融危機爆發(fā)，全球面板市場也陷入了不景氣，日本廠商雖然占據(jù)絕對壟斷地位，但大多面臨虧損的窘境。在這種情況下，三星電子采取了反周期的投資戰(zhàn)略，果斷投入數(shù)十億美元，建設大尺寸液晶面板生產(chǎn)線。2001年，全球TFT-LCD企業(yè)都在虧損時，LG投資了世界第一條5代線，并于2002年5月建成投產(chǎn)。2005年-2006年三星直接跳過了6代線，于2005年和2006年連續(xù)建成兩條7代線。正是通過對于技術前景的判斷以及產(chǎn)業(yè)力量的持續(xù)推動，韓國的LCD產(chǎn)業(yè)才得以戰(zhàn)勝日本。根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，2009年三星電子液晶面板出貨量市場占有率占全球的27%，LGD占全球的25%，韓國兩家企業(yè)合計市場份額超過50%。正如韓國廠商超越日本廠商一樣，京東方和華星光電在2015-2018年陸續(xù)開工建設了6條產(chǎn)線，而三星及LG在2015年之后就停止了LCD產(chǎn)能的擴產(chǎn)。隨著產(chǎn)能的逐步釋放，我國LCD的產(chǎn)能和出貨量也進一步提升。2019年以來，隨著中國企業(yè)產(chǎn)能的不斷擴大，三星及LG陸續(xù)關閉了其本土的LCD工廠，韓國廠商開始逐步退出LCD市場。2020年，由于新冠疫情的爆發(fā)，韓國企業(yè)退出LCD的步伐進一步加快，而中國作為全球最先從新冠疫情中恢復的經(jīng)濟體，以京東方、華星光電為代表的顯示面板廠商開始確立優(yōu)勢地位，中國在LCD產(chǎn)能上逐漸成為全球第一。2020一季度，中國大陸廠商的液晶電視面板出貨量與出貨面積占比超過50%，京東方與華星光電分別排名全球第一和第二。中國廠商從2015不到23%的市場份額到突破50％，完成了對于韓國廠商的超越。（二）從LCD到OLED，中國顯示面板行業(yè)的第二次超越正如同LCD發(fā)展初期美國引領技術，日本率先產(chǎn)業(yè)化，韓國厚積薄發(fā)享受行業(yè)紅利、中國彎道超車最終獲得市場優(yōu)勢地位一樣，在OLED領域，目前韓國廠商憑借先入優(yōu)勢，在技術、市場等方面占據(jù)了較大的優(yōu)勢。而中國顯示面板廠商正在快速趕超中，相較中國顯示面板企業(yè)在LCD行業(yè)發(fā)展中后期才進入的情況，在OLED領域，國內廠商在前中期就已經(jīng)進入了戰(zhàn)場，無論是在技術、產(chǎn)能還是市場上，都在快速追趕中。根據(jù)韓國顯示器產(chǎn)業(yè)協(xié)會（KoreaDisplayIndustryAssociation）公布的報告，2016-2020年中國面板廠在全球智能手機AMOLED面板市場的場占有率從1．1%躍升至13．2%。2017年至2020年間，京東方在全球智能手機AMOLED面板市場占有率從0．1%大幅提升至8．8%。2020年，京東方通過蘋果的嚴格測試，順利進入蘋果供應鏈，自2020年下半年起，京東方成為iPhone12OLED面板的供應商。除了京東方之外，和輝光電、華星光電、天馬集團和維信諾等中國面板廠也積極擴大投資，目前中國新建及擬建的OLED產(chǎn)線已達到20條以上。目前以三星及LGD為代表的OLED面板企業(yè)在產(chǎn)能上仍然占據(jù)了主要的市場份額。中國面板企業(yè)在LCD領域完成了對于韓國企業(yè)的超越后，OLED領域正在成為下一個全球顯示行業(yè)的主戰(zhàn)場。從目前來看，京東方重慶工廠、福州工廠、天馬武漢工廠、維信諾惠山工廠、信利眉山工廠都將預計在未來兩年投產(chǎn)，隨著產(chǎn)線的投產(chǎn)，中國企業(yè)在OLED市場的份額有望快速提升。中國顯示面板行業(yè)的發(fā)展及超越離不開各個配套產(chǎn)業(yè)的同步發(fā)展。京東方等顯示面板行業(yè)的快速發(fā)展也給上游OLED材料企業(yè)提供了極大的市場空間。但是，由于國外廠商對于專利和技術的封鎖，以及各國OLED面板企業(yè)對于本國OLED材料企業(yè)的本土保護，國內OLED材料廠商一直以來以中間體材料為主，而在中間體-終端材料-面板的產(chǎn)業(yè)鏈中，OLED終端材料的缺失始終是制約國內OLED面板產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要因素之一。國外廠商憑借著壟斷優(yōu)勢，價格居高不下，對于國內面板廠商降本增效形成了較大的阻力。近年來，通過逐步的研發(fā)積累和突破，國內終端材料廠商實現(xiàn)了自主專利的從0到1，并開始進入OLED面板廠商的供應鏈體系，逐步實現(xiàn)批量供應，為我國OLED產(chǎn)業(yè)鏈的自主化及全球產(chǎn)業(yè)鏈中競爭力的提升做出了貢獻。未來，隨著OLED面板廠商的產(chǎn)能提升以及配套材料逐步實現(xiàn)全面國產(chǎn)化，我國顯示面板企業(yè)有望在OLED領域實現(xiàn)第二次超越。OLED行業(yè)發(fā)展概況OLED（OrganicLight-EmittingDiode）是一種電致發(fā)光器件，主要用于制造OLED顯示器。OLED發(fā)光的本質是將電能轉換為光能，OLED有機材料在電場驅動下通過載流子注入和復合產(chǎn)生可見光。OLED按照驅動方式的不同可分為無源驅動（PMOLED）和有源驅動（AMOLED）。PMOLED的結構較簡單、驅動電壓高，適合應用在低分辨率面板上，如手環(huán)、智能手表等。AMOLED工藝較復雜、驅動電壓低、發(fā)光元件壽命長，適合應用在高分辨率的面板上，如手機、電視、電腦、平板、VR設備、車載顯示等。AMOLED是目前OLED屏幕的主流技術。根據(jù)IHS的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2019年全球平板顯示市場規(guī)模約為1，078億美元，TFT-LCD和AMOLED的市場占比在99%左右，其中TFT-LCD面板市場規(guī)模約為819億美元，占比約76%，AMOLED面板市場規(guī)模約為249億美元，占比約23%。根據(jù)IHS的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，至2024年AMOLED市場規(guī)模預計將達到537億美元，較2019年增長115．66%，市場占比也將提升至41%，AMOLED面板的市場規(guī)模和份額將持續(xù)提升。TFT-LCD面板主要由背光層、液晶層及濾光層組成。其發(fā)光原理系通過背光層的LED燈發(fā)出白光，穿過紅綠藍三種顏色的濾光層后顯示出彩色，液晶層作為控制層，通過控制白光的量來達到控制紅綠藍配比的效果。AMOLED面板為有機發(fā)光二極管，屬于自發(fā)光器件，不需要背光源，其發(fā)光原理系在外加電場的作用下，隨著電壓的驅動，由陰極注入的電子和陽極注入的空穴在發(fā)光層中形成處于束縛能級的電子空穴對，即激子，激子輻射躍遷發(fā)出光子從而產(chǎn)生可見光。AMOLED和TFT-LCD發(fā)光原理的差異造成了兩者器件結構的不同，從而具有不同的特性。由于AMOLED面板不需要背光模塊，每個像素都可以連續(xù)且獨立的驅動發(fā)光，其相對TFT-LCD面板具有更薄更輕、可彎曲、色彩對比度高、響應速度快等優(yōu)點。近年來，隨著AMOLED產(chǎn)品工藝技術的持續(xù)改進，AMOLED顯示面板性能的提升以及成本的下降進一步提升了AMOLED市場競爭力，AMOLED面板的市場占比持續(xù)提升。AMOLED市場前景除了手機和電視外，在智能穿戴領域，AMOLED以其輕薄、續(xù)航能力強的特點應用在智能手表等設備之中；在VR設備領域，AMOLED以其快速響應速度在VR眼罩等顯示設備中備受青睞。未來，隨著AMOLED技術的不斷進步，AMOLED的應用也將持續(xù)擴大。在居民消費升級的大背景下，對于更輕、更薄、顯示效果更優(yōu)產(chǎn)品的青睞將帶動原有顯示面板的更新?lián)Q代，進一步提升AMOLED產(chǎn)品未來的市場規(guī)模。根據(jù)Omdia數(shù)據(jù)，預計2025年全球AMOLED面板銷售額將達到約547．05億美元。競爭者識別每個企業(yè)都要根據(jù)內部和外部條件確定自身的業(yè)務范圍并隨著實力的增加而擴大業(yè)務范圍。企業(yè)在確定業(yè)務范圍時都自覺或不自覺地受一定導向支配。企業(yè)的每項業(yè)務包括四個方面的因素：要服務的顧客群；要迎合的顧客需求；滿足這些需求的技術；運用這些技術生產(chǎn)出的產(chǎn)品。企業(yè)確定自身業(yè)務范圍時著眼點不同，業(yè)務范圍導向就不同，競爭者識別和競爭戰(zhàn)略也隨之不同。1、產(chǎn)品導向與競爭者識別產(chǎn)品導向指企業(yè)業(yè)務范圍限定為經(jīng)營某種定型產(chǎn)品，在不從事或很少從事產(chǎn)品更新的前提下設法尋找和擴大該產(chǎn)品的市場。對照確定業(yè)務范圍的四方面因素可知，產(chǎn)品導向指企業(yè)的產(chǎn)品和技術都是既定的，而購買這種產(chǎn)品的顧客群體和所要迎合的顧客需求卻是未定的，有待于尋找和發(fā)掘。在產(chǎn)品導向下，企業(yè)業(yè)務范圍擴大指市場擴大，即顧客增多和所迎合顧客的需求增多，而不是指產(chǎn)品種類或花色品種增多。實行產(chǎn)品導向的企業(yè)僅僅把生產(chǎn)同一品種或規(guī)格產(chǎn)品的企業(yè)視為競爭對手。產(chǎn)品導向的適用條件是：市場的產(chǎn)品供不應求，現(xiàn)有產(chǎn)品不愁銷路；企業(yè)實力薄弱，無力從事產(chǎn)品更新。當原有產(chǎn)品供過于求而企業(yè)又無力開發(fā)新產(chǎn)品時，主要營銷戰(zhàn)略是市場滲透和市場開發(fā)。市場滲透是設法增加現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)有市場的銷售量，提高市場占有率；市場開發(fā)是尋找新的目標市場，用現(xiàn)有產(chǎn)品滿足新市場的需求。2、技術導向與競爭者識別技術導向指企業(yè)業(yè)務范圍限定為經(jīng)營以現(xiàn)有設備或技術為基礎生產(chǎn)出來的產(chǎn)品。業(yè)務范圍擴大指運用現(xiàn)有設備和技術或對現(xiàn)有設備和技術加以改進而生產(chǎn)出新的花色品種。對照確定業(yè)務范圍的四方面因素可知，技術導向指企業(yè)的生產(chǎn)技術類型是確定的，而用這種技術生產(chǎn)出何種產(chǎn)品、服務于哪些顧客群體、滿足顧客的何種需求卻是未定的，有待于根據(jù)市場變化去尋找和發(fā)掘。實行技術導向的企業(yè)把所有使用同一技術、生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)視為競爭對手。適用條件是某具體品種已供過于求，但不同花色品種的同類產(chǎn)品仍然有良好前景。與技術導向相適應的營銷戰(zhàn)略是產(chǎn)品改革和一體化發(fā)展，即對產(chǎn)品的質量、樣式、功能和用途加以改革，并利用原有技術生產(chǎn)與原產(chǎn)品處于同一領域的不同階段的產(chǎn)品。技術導向未把滿足同一需要的其他大類產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)視為競爭對手，易于發(fā)生“競爭者近視癥”。例如，鋼筆的競爭產(chǎn)品包括圓珠筆、鉛筆、墨水筆、毛筆和電腦等。當滿足同一需要的其他行業(yè)迅猛發(fā)展時，本行業(yè)產(chǎn)品就會被淘汰或嚴重供過于求，繼續(xù)實行技術導向就難以維持企業(yè)生存。3、需求導向與競爭者識別需求導向指企業(yè)業(yè)務范圍確定為滿足顧客的某一需求，運用可能互不相關的多種技術生產(chǎn)出分屬不同大類的產(chǎn)品去滿足這一需求。對照確定業(yè)務范圍的四方面因素可知，需求導向指所迎合的需求是既定的，而滿足這種需求的技術、產(chǎn)品和所服務的顧客群體卻隨著技術發(fā)展和市場變化而變化。根據(jù)需求導向確定業(yè)務范圍時，應考慮市場需求和企業(yè)實力，避免過窄或過寬。過窄則市場太小，無利可圖；過寬則力不能及。例如，鉛筆公司若將自身業(yè)務范圍定義為滿足低年級學生練習硬筆字的需求則太窄，其他的鉛筆市場被忽視；若定義為滿足人們記錄信息的需求則太寬，衍生出許多力不能及的產(chǎn)品，如電腦、錄音機等。實行需求導向的企業(yè)把滿足顧客同一需求的企業(yè)都視為競爭者，而不論他們采用何種技術、提供何種產(chǎn)品。適用條件是市場商品供過于求，企業(yè)具有強大的投資能力、運用多種不同技術的能力和經(jīng)營促銷各類產(chǎn)品的能力。如果企業(yè)受到自身實力的限制而無法按照需求導向確定業(yè)務范圍，也要在需求導向指導下密切注視需求變化和來自其他行業(yè)的可能的競爭者，在更高的視野上發(fā)現(xiàn)機會和避免危險。需求導向的競爭戰(zhàn)略是新產(chǎn)業(yè)開發(fā)，進入與現(xiàn)有產(chǎn)品和技術無關但滿足顧客同一需求的行業(yè)。4、顧客導向顧客導向指企業(yè)業(yè)務范圍確定為滿足某一群體的需求。業(yè)務范圍擴大指發(fā)展與原顧客群體有關但與原有產(chǎn)品、技術和需求可能無關的新業(yè)務。對照確定業(yè)務范圍的四方面因素可知，顧客導向指企業(yè)要服務的顧客群體是既定的，但這一群體的需求有哪些，滿足這些需求的技術和產(chǎn)品是什么，則要根據(jù)內部和外部條件加以確定。實行顧客導向的企業(yè)把滿足同一顧客群體的企業(yè)都視為競爭者，而不論他們采用何種技術、提供何種產(chǎn)品、滿足顧客的何種需求。顧客導向的適用條件是企業(yè)在某類顧客群體中享有盛譽和銷售網(wǎng)絡等優(yōu)勢并且能夠轉移到新增業(yè)務上。換句話說，該顧客群體出于對公司的信任和好感而樂于購買公司增加經(jīng)營的與原產(chǎn)品生產(chǎn)技術上有關或無關的其他產(chǎn)品，公司也能夠利用原有的銷售渠道促銷新產(chǎn)品。顧客導向的優(yōu)點是能夠充分利用企業(yè)在原顧客群體中的信譽、業(yè)務關系或渠道銷售其他類型產(chǎn)品，減少進入市場的障礙，增加企業(yè)銷售和利潤總量。缺點是要求企業(yè)有豐厚的資金和運用多種技術的能力，并且新增業(yè)務若未能獲得顧客信任和滿意將損害原有產(chǎn)品的聲譽和銷售。5、多元導向多元導向指企業(yè)通過對各類產(chǎn)品市場需求趨勢和獲利狀況的動態(tài)分析確定業(yè)務范圍，新發(fā)展業(yè)務可能與原有產(chǎn)品、技術、需求和顧客群體都沒有關系。如寶潔公司經(jīng)營幼兒食品，菲利浦?莫里斯公司經(jīng)營啤酒、飲料和冷凍食品等。實行多元導向的企業(yè)把所選定業(yè)務范圍內的所有同類企業(yè)都視為競爭者。適用條件是企業(yè)有雄厚的實力、敏銳的市場洞察力和強大的跨行業(yè)經(jīng)營的能力。多元導向的優(yōu)點是可以最大限度地發(fā)掘和抓住市場機會，撇開原有產(chǎn)品、技術、需求和顧客群體對企業(yè)業(yè)務發(fā)展的束縛；缺點是新增業(yè)務若未能獲得市場認可將損害原成名產(chǎn)品的聲譽。市場導向戰(zhàn)略規(guī)劃全面貫徹現(xiàn)代市場營銷觀念，要求企業(yè)不僅致力于創(chuàng)造近期的顧客滿意，而且要積極適應市場環(huán)境的變遷，致力于創(chuàng)造長期、整體顧客滿意，實施有效的市場導向戰(zhàn)略規(guī)劃與管理?！皯?zhàn)略規(guī)劃的核心—在組織的目標和能力與不斷變化的市場機會之間建立和維持戰(zhàn)略適配的過程?！薄皯?zhàn)略規(guī)劃的制定過程始于對整體目標和使命的確定，使命隨即被轉化為詳細的目標以指導整個公司的發(fā)展?！笔袌鰧驊?zhàn)略規(guī)劃的主要內容有以下幾方面。（1）正確選擇和調整企業(yè)投資經(jīng)營方向，并將企業(yè)的投資業(yè)務作為一個組合來管理。企業(yè)必須根據(jù)環(huán)境及其變化的要求，綜合考慮顧客、社會和企業(yè)利益，決定進入哪些領域生產(chǎn)經(jīng)營，哪些業(yè)務項目（經(jīng)營單位）需要建立、保持、發(fā)展、收縮或撤銷，并據(jù)以配置企業(yè)資源。（2）根據(jù)市場增長率、企業(yè)定位及其組合，測算每項具體業(yè)務單位的未來利潤潛力。企業(yè)必須根據(jù)發(fā)展動態(tài)，而不是依據(jù)目前的銷售額或利潤來決定未來的業(yè)務發(fā)展方向。（3）從長期發(fā)展的戰(zhàn)略高度制定規(guī)劃。企業(yè)要對每一項業(yè)務制定一個“戰(zhàn)略方案”，以實現(xiàn)其長期目標。同時，企業(yè)還必須根據(jù)自己在行業(yè)中的地位及它的目標、機會、能力和資源確定一個最有意義的戰(zhàn)略規(guī)劃，并使各項業(yè)務戰(zhàn)略方案體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的基本要求。在一些較大規(guī)模的企業(yè)，戰(zhàn)略規(guī)劃通常由四個組織層次構成。包括企業(yè)層次、部門層次、業(yè)務層次和產(chǎn)品層次。企業(yè)總部負責設計企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，指導整個企業(yè)進入有利的前景，決定給每個業(yè)務單位分配多少資源以及要開展或取消哪些業(yè)務。部門層次的規(guī)劃，要對企業(yè)給予的資源進行合理配置。各業(yè)務單位的戰(zhàn)略規(guī)劃則要保證該業(yè)務創(chuàng)造價值和利潤。最后，每個業(yè)務單位內的每個產(chǎn)品層次（產(chǎn)品線、品牌等），為了達到該產(chǎn)品特定市場的預定目標，也要制定營銷規(guī)劃。以上這些規(guī)劃要由企業(yè)的不同層次機構分別執(zhí)行，并對執(zhí)行結果進行檢查、評估，以及采取改正措施。營銷調研的方法（一）確定調查對象調查對象的代表性直接影響調查資料的準確性。根據(jù)調研的目的及人力、財力、時間情況，要適當?shù)卮_定調查樣本的多少和確定調查對象。1、普查和典型調查普查是對調查對象進行逐個調查，以取得全面、精確的資料，信息準確度高，但耗時長，人力、物力、財力花費大。典型調查是選擇有代表性的樣本進行調查，據(jù)以推論總，體。只要樣本代表性強，調查方法得當，典型調查可以收到事半功倍的效果。2、抽樣調查當調查對象多、區(qū)域廣而人力、財力、時間又不允許進行普查時，依照同等可能性原則，在所調研對象的全部單位中抽取一部分作為樣本，根據(jù)調查分析結果來推論全體。常用的抽樣方法有：（1）純隨機抽樣。完全不區(qū)別樣本是從總體的哪一部分抽出，總體中的每個單位都有同等機會被抽取出來。如采用抽簽法或亂數(shù)表法。（2）機械抽樣。遵照隨機原則，將全部調查單位按照與研究標志無關的一個中立標志加以排列，嚴格按照一定的間隔機械地抽取調查樣本。由于樣本在總體中分配較均勻，樣本代表性也較大。（3）類型抽樣。實行科學分組與抽樣原理相結合，先用與所研究現(xiàn)象有關的標志，把被研究總體劃分為性質相近的各組，以減低各組內的標志變異度，然后在各組內用純隨機抽樣或機械抽樣的方法，按各組在總體中所占比重成比例地抽出樣本。這種方法也叫類型比例抽樣，樣本代表性更大，可得到較純隨機抽樣或機械抽樣更精確的結果。（4）整群抽樣。上述方法都是從總體中抽取個別單位，整群抽樣則是整群地抽取樣本，對這一群單位進行全面觀察。其優(yōu)點是比較容易組織，缺點是樣本分布不均勻，代表性較差。（5）判斷抽樣。由專家判斷而決定所選的樣本，也稱立意抽樣。（二）收集資料調查收集第一手資料的方法，主要有以下幾種。1、固定樣本連續(xù)調查用抽樣方法，從母體中抽出若干樣本組成固定的樣本小組，在一段時期內對其進行反復調查以取得資料。調查技巧可采用個別面談、問卷調查、消費者日記或觀察記錄調查。固定樣本連續(xù)調查能掌握事項的變化動態(tài)，分析發(fā)展趨勢。但如持續(xù)時間長，被調查者會感到厭煩。所以，對一般問題的調查，往往采用一次性調查，其方法包括觀察法、實驗法和詢問法。2、觀察調查由調查人員到現(xiàn)場對調查對象的情況有目的、有針對性地觀察記錄，據(jù)以研究被調查者的行為和心理。這種調查多是在被調查者不知不覺中進行的，除人員觀察外，也可利用機械記錄處理。如廣告效果數(shù)據(jù)，國外多利用機械記錄器來收集。直接觀察所得的資料比較客觀，實用性也較大。其局限性在于只能看到事態(tài)的現(xiàn)象，往往不能說明原因，更不能說明購買動機和意向。3、實驗法在給定的條件下，通過實驗對比，對營銷環(huán)境與營銷活動過程中某些變量之間的因果關系及其發(fā)展變化進行觀察分析。如通過一項推銷方法在特定地區(qū)及時間的小規(guī)模實驗，并用市場營銷原理分析其是否值得大規(guī)模推行，即銷售實驗。4、詢問調查按預先準備好的調查提綱或調查表，通過口頭、電話或書面方式，向被調查者了解情況、收集資料?？陬^詢問不僅能當面聽取被調查者的意見，還可觀察其反應，發(fā)現(xiàn)新問題，能在較短時間內獲得可靠的資料；缺點是花費時間和人力較多，調查結果還會受調查人員的詢問技巧及主觀因素影響。電話調查取得信息最快，回答率也較高，而且同城電話費用也較低；不足之處是被調查對象限于通電話者，對問題只能得到簡單的回答，有時不易得到被調查者合作。通信調查一般是將所要收集的資料設計成問卷，其調查面寬，能深入城鄉(xiāng)各地，被調查者也有充分時間考慮；主要缺點是回收率低、周期長，有時因誤解問卷或不愿認真回答造成誤差較大。價值鏈建立高度的顧客滿意、顧客忠誠，要求企業(yè)創(chuàng)造更多的顧客感知價值。為此，企業(yè)必須系統(tǒng)協(xié)調其創(chuàng)造、傳播和交付價值的各分工部門即企業(yè)價值鏈以及由供應商、分銷商和最終顧客組成的供銷價值鏈的工作，達到顧客與企業(yè)利益最大化。（一）企業(yè)價值鏈所謂企業(yè)價值鏈，是指企業(yè)創(chuàng)造價值互不相同，但又互相關聯(lián)的經(jīng)濟活動的集合。其中每一項經(jīng)營管理活動都是“價值鏈條”上的一個環(huán)節(jié)。價值鏈可分為兩大部分：下部為企業(yè)基本增值活動，即“生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)”，包括材料供應、生產(chǎn)加工、成品儲運、市場銷售、售后服務五個環(huán)節(jié)。上部列出的是企業(yè)輔助性增值活動，包括基礎結構與組織建設、人力資源管理、科學技術開發(fā)和采購管理四個方面。輔助活動發(fā)生在所有基本活動的全過程中。其中，科學技術開發(fā)既包括生產(chǎn)技術，也包括非生產(chǎn)性技術，如決策技術、信息技術、計劃技術等；采購管理既包括原材料投入，也包括其他資源，如外聘的咨詢、廣告策劃、市場調研、信息系統(tǒng)設計等；人力資源管理同樣存在于所有部門；企業(yè)基礎結構涵蓋了管理、計劃、財務、會計、法律等事務。價值鏈的各個環(huán)節(jié)相互關聯(lián)、相互影響。一個環(huán)節(jié)經(jīng)營管理的好壞，會影響其他環(huán)節(jié)的成本和效益。但每一個環(huán)節(jié)對其他環(huán)節(jié)的影響程度并不相同。一般地說，上游環(huán)節(jié)經(jīng)濟活動的中心是創(chuàng)造產(chǎn)品價值，與產(chǎn)品技術特性緊密相關；下游環(huán)節(jié)的中心是創(chuàng)造顧客價值，成敗優(yōu)劣主要取決于顧客服務。企業(yè)必須依據(jù)顧客價值和競爭要求，檢查每項價值創(chuàng)造活動的成本和經(jīng)營狀況，尋求改進措施，并做好不同部門之間的系統(tǒng)協(xié)調工作。在許多情況下，企業(yè)各部門都有強調本部門利益最大化傾向。如企業(yè)財務部門可能會設計一個復雜的程序，花很長時間審核潛在顧客的信用，以免發(fā)生壞賬，其結果是顧客等待，企業(yè)銷售部門績效受到影響。各個部門高筑壁壘，是影響優(yōu)質顧客服務和高度顧客滿意的主要障礙。要解決這個問題，關鍵是要加強核心業(yè)務流程管理，使各有關職能部門盡力投入和合作。核心業(yè)務流程主要有以下幾方面。（1）新產(chǎn)品實現(xiàn)流程。包括識別、研究、開發(fā)和成功推出新產(chǎn)品等各種活動，要求這些活動必須快速、高質并達到成本預定控制目標。（2）存貨管理流程。包括開發(fā)和管理合理儲存的所有活動，以使原材料、中間產(chǎn)品和制成品實現(xiàn)充分供給，避免因庫存量過大而導致成本增大。（3）訂單一付款流程。包括接受訂單、核準銷售、按時送貨以及收取貨款所涉及的全部活動。（4）顧客服務流程。包括使顧客能順利地找到本公司的適當當事人（部門），并得到迅速而滿意的服務、答復以及解決問題的所有活動。（二）供銷價值鏈將企業(yè)價值鏈向外延伸，就會形成一個由供應商、分銷商和最終顧客組成的價值鏈，我們將之稱為供銷價值鏈。要創(chuàng)造顧客高度滿意，需要供銷價值鏈成員的共同努力。因此，許多企業(yè)致力于與其供銷鏈上的其他成員合作，以改善整個系統(tǒng)的績效，提高競爭力。隨著競爭的加劇和實踐經(jīng)驗的積累，企業(yè)之間的合作正在不斷加強。過去，企業(yè)總是將供應商、經(jīng)銷商視為導致成本上升的主要對象；現(xiàn)在，它們開始仔細選擇伙伴，制定互利戰(zhàn)略，鍛造更加高效的供銷價值鏈，以形成更強的團隊競爭能力，贏得更多的市場份額和利潤。（三）價值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)在一個企業(yè)價值鏈的諸多“價值活動”中，并不是每一個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值。企業(yè)所創(chuàng)造的價值，實際上往往集中于企業(yè)價值鏈上某些特定的價值活動。這些真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動，就是企業(yè)價值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。經(jīng)濟學壟斷優(yōu)勢原理表明：在充分競爭市場，競爭者只能得到平均利潤；如果超額利潤能長期存在，則一定存在某種由壟斷優(yōu)勢引起的“進入壁壘”，阻止其他企業(yè)進入。價值鏈理論認為，行業(yè)的壟斷優(yōu)勢來自該行業(yè)某些特定環(huán)節(jié)的壟斷優(yōu)勢。抓住了這些關鍵環(huán)節(jié)，即戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，也就抓住了整個價值鏈。戰(zhàn)略環(huán)節(jié)可以是產(chǎn)品開發(fā)、工藝設計，也可以是市場營銷、信息技術，或是人事管理等，視不同行業(yè)而異。一般地說，高檔時裝行業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)是設計能力，餐飲業(yè)是地點選擇，煙草業(yè)則是廣告宣傳和公共關系。保持企業(yè)的壟斷優(yōu)勢，關鍵在于保持其價值鏈戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的壟斷優(yōu)勢，而無須將之普及到所有的價值活動。精明的企業(yè)家總是將戰(zhàn)略環(huán)節(jié)緊緊控制在企業(yè)內部，而將一些非戰(zhàn)略性活動通過合作外包出去。這樣，企業(yè)既能將有限資源“聚焦”于戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，增強壟斷優(yōu)勢，又利用市場降低了成本，提高了競爭力和顧客滿意程度。加強與供銷價值鏈其他成員合作，相互“借力”，共同鍛造高績效的顧客價值網(wǎng)絡，也是對上述“聚焦”戰(zhàn)略的精妙運用。例如，人們涌向全球24500家麥當勞餐館，并不一定是因為他們喜歡其漢堡包，而更多的是喜歡麥當勞系統(tǒng)。麥當勞的成功，在于它提供了被稱之為QSCV（質量、服務、清潔、價值）的高標準，并出色地協(xié)調了整個系統(tǒng)，使它不僅有效地與其特許經(jīng)銷商、供應商成功合作，而且與它們共同傳遞卓越的顧客價值。對戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的壟斷有多種形式，既可以壟斷關鍵性原材料、關鍵性人才，也可以壟斷關鍵銷售渠道、關鍵市場等。如在依靠特殊技能競爭的行業(yè)（廣告業(yè)、表演業(yè)、體育專業(yè)，等），需要壟斷若干關鍵人才；在依靠產(chǎn)品特色競爭的行業(yè)，其壟斷優(yōu)勢來自關鍵技術或原料配方（如可口可樂的原漿配方，麥當勞“巨無霸”漢堡包的專用配料配方）；在高科，技行業(yè)，壟斷優(yōu)勢通常來自對若干關鍵性生產(chǎn)技術的壟斷。競爭戰(zhàn)略選擇競爭者的反應模式、實力等特征決定了本公司競爭戰(zhàn)略選擇。1、競爭者反應模式與競爭戰(zhàn)略選擇競爭者反應模式指本公司對競爭者的攻擊戰(zhàn)略實施之后競爭者的回應方式。競爭者常見的反應模式有以下四種。（1）從容型競爭者。從容型競爭者指競爭者對某些特定的攻擊行為沒有迅速反應或強，烈反應。這類競爭者“從容不迫”的原因是多種多樣的。一是認為自己的顧客忠誠度高，不會轉換購買。這類競爭者通常實力強大，市場份額高，品牌知名度高，市場掌控能力強。對