風險投資的項目營運控制課件

高級財務管理輔導課

主講人：萬華星高級財務管理輔導課1《高級財務管理》一書的基本思路本書以多級法人治理結構的企業(yè)集團為基本范疇，研究的主要是由總部（母公司或集團公司）最高決策層站在財務戰(zhàn)略與財務政策層面，對企業(yè)集團財務活動所實施的整體性的戰(zhàn)略規(guī)劃、政策指引、制度規(guī)范與決策督導，而不直接涉及各種日常性的、瑣碎的、技術操作性的財務管理事宜?！陡呒壺攧展芾怼芬粫幕舅悸繁緯远嗉壏ㄈ酥卫斫Y構的企業(yè)集2較之專科階段的《企業(yè)財務管理》有四點主要差異：（1）研究范疇：《高級財務管理》基點于多級（個）法人的聯(lián)合體——企業(yè)集團；《企業(yè)財務管理》則囿于單一法人制企業(yè)。（2）研究層面：《高級財務管理》著眼于一體化的財務戰(zhàn)略規(guī)劃、財務政策指引與基本財務制度規(guī)范；《企業(yè)財務管理》則著眼于具較之專科階段的《企業(yè)財務管理》有四點主要差異：（1）研究范疇3體財務活動的日常性的技術操作事宜。（3）管理主體：《高級財務管理》的行為主體定位于集團總部最高決策層；《企業(yè)財務管理》的行為主體則定位于企業(yè)的財務部門。（4）《高級財務管理》研究的是《企業(yè)財務管理》內容之外的一些特殊財務事項，彼此間完全是兩個不同的財務管理層面。體財務活動的日常性的技術操作事宜。4企業(yè)集團的認識企業(yè)集團本身并不是法人，亦即不具備法人資格以及相應的民事權，而是由多個法人構成的企業(yè)聯(lián)合體。在這個聯(lián)合體中，除分公司外，子公司及其他成員企業(yè)同母公司一樣，各具獨立的法人資格及相應的民事權利。其中母公司是企業(yè)集團的管理總部，可以代表集團整體的名義對內行使管理權，對外行使外交權。子公司與其他成員企業(yè)只能以自身的名義行使對內對外法人權。企業(yè)集團的認識企業(yè)集團本身并不是法人，亦即不具備法人資格以及5第一章高級財務管理概述一、企業(yè)集團的本質與特征（一）企業(yè)集團本質與形式的差異集團組建的宗旨：實現(xiàn)資源一體化整合效應與管理協(xié)同效應，并借此確立集團整體的市場競爭優(yōu)勢。（二）多級法人制的企業(yè)集團組織形式并未違背民法的基本通則第一章高級財務管理概述一、企業(yè)集團的本質與特征6各層階成員企業(yè)同母公司一樣，擁有著彼此平等的法人地位與權利，即體現(xiàn)相互獨立的社會化人格。企業(yè)集團的多級法人制并未違反民法的基本通則，而只是在一個特定的法人聯(lián)合體的系統(tǒng)框架下進行了權利與地位的整合重組。這是辯證法的規(guī)律的所在。（三）本質意義上的企業(yè)集團需具備的基本特征1．企業(yè)集團最大的優(yōu)勢體現(xiàn)為資源的聚集整合性與管理的協(xié)同性以及由此復合而生成的集團整體的競爭優(yōu)勢。各層階成員企業(yè)同母公司一樣，擁有著彼此平等的法人地位與權利，72．要達成資源整合與管理協(xié)同效應，母公司、子公司以及其他各成員企業(yè)彼此間必須遵循集團一體化的統(tǒng)一“規(guī)范”實現(xiàn)協(xié)調有序性運行；3．要使這種統(tǒng)一“規(guī)范”為各層階成員企業(yè)自覺而能動地遵循，就必須使所確立的規(guī)范既有利于實現(xiàn)集團整體利益最大化目標，同時也有利于實現(xiàn)成員企業(yè)個體利益最大化目標。4．為了達成上述目的，作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮主導功能。2．要達成資源整合與管理協(xié)同效應，母公司、子公司以及其他各成8二、企業(yè)集團成功的基礎保障一個企業(yè)集團的成敗，最基礎的因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線：具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線。三、企業(yè)集團財務管理的基本特征較之單一法人制企業(yè)，企業(yè)集團財務管理的特征衍生于集團治理結構的多級法人制。二、企業(yè)集團成功的基礎保障9（一）財務管理主體：在財務管理主體上，企業(yè)集團呈現(xiàn)為一元中心下的多層級復合結構特征。（二）財務管理目標：在財務管理目標上，企業(yè)集團呈現(xiàn)為成員企業(yè)個體財務目標對集團整體財務目標在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性。（三）財務管理客體（對象）：在財務管理對象上，企業(yè)集團體現(xiàn)為多級理財主體各自資金運動系統(tǒng)的一體化復合結構特征。（一）財務管理主體：10（四）財務管理方式：在財務管理方式上，企業(yè)集團體現(xiàn)為高度的全面預算性。（四）財務管理方式：11第二章企業(yè)集團治理結構與財務管理體制第一講企業(yè)集團治理結構一、公司治理結構基本理論（一）兩權分離基礎上的委托代理制兩權分離基礎上的委托代理制是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內容之一。（二）公司治理的基本點最大限度地實現(xiàn)企業(yè)價值或股東資本保值增值目標是公司治理的最終目的。第二章企業(yè)集團治理結構與財務管理體制第一講企業(yè)集團治理結12公司治理的基本點就是圍繞著利益中心所進行的權責利安排。人力資源的積極性、創(chuàng)造性與責任感源自于實現(xiàn)個人價值最大化目標的追求。（三）公司治理結構的涵義所謂公司治理結構，就是指一組聯(lián)結并規(guī)范公司財務資本所有者（股東及股東大會）、董事會（股東大會的常設權力機構）、經(jīng)營者（委托代理契約的受托方）、亞層次的經(jīng)營者、員工以及其他利益相關者（債權人、顧客、供應商、政府或社會）彼此間權、責、利關系的制度安排,包括產(chǎn)權制度、決策與督導機制、激勵制度、組織結構、董事問責制度等基本內容。公司治理的基本點就是圍繞著利益中心所進行的權責利安排。13二、企業(yè)集團治理結構的核心問題（一）股權控制結構在以資本為紐帶的母子公司制的企業(yè)集團里，控制權研究的實質是產(chǎn)權結構或曰股權結構。在有關股權配置方面，母公司面臨著一個兩難的選擇：充分發(fā)揮資本杠桿效應與確保對子公司的有效控制。在具體的把握上，需要結合下列因素進行：二、企業(yè)集團治理結構的核心問題141．子公司的重要程度即在集團中的戰(zhàn)略定位。2．股本規(guī)模與股權集中程度。3．市場效率或曰治理效率。（二）集權與分權管理體制“權”與“利”歷來是企業(yè)集團及其成員企業(yè)關注的焦點，其中“權”又是“利”的保障。圍繞這一中心問題是采取集權管理體制還是分權管理體制更是企業(yè)集團管理所面臨的最大難題。1．子公司的重要程度即在集團中的戰(zhàn)略定位。151．“權”的含義及其層次結構。管理體制中的“權”主要是指決策管理權，包括生產(chǎn)權、經(jīng)營權（供應與銷售）、財務權（融資、投資、收益分配）及人事權等。2．集權與分權的本質。對于企業(yè)集團集權或分權的討論，只是囿于第三、四、五等權力層次，而非針對權力結構的所有層面。3．集權與分權管理體制比較。1．“權”的含義及其層次結構。16隨著集權程度的提高，集權管理的復合優(yōu)勢可能會不斷強化，但各層次成員企業(yè)或組織機構的積極創(chuàng)造性與應變能力卻可能在不斷削弱。隨著權利的分散，一個新的問題產(chǎn)生了：集團管理目標換位問題。集權制與分權制其實各有利弊，而無絕對的優(yōu)劣高下之分。4．集權與分權管理體制選擇。根據(jù)不同類型、發(fā)展的不同階段以及不同階段的戰(zhàn)略目標取向等因素，對集權與分權的選擇也不同。隨著集權程度的提高，集權管理的復合優(yōu)勢可能會不斷強化，但各層17（三）組織結構企業(yè)集團的組織結構主要有直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、多維制等六種主要模式，不同的模式各有利弊，并適用于不同的企業(yè)集團。（四）董事會的職能（權責）決策母公司發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策與其他重大事宜，并督導母公司經(jīng)營者履行受托責任；決策集團整體及子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策及其它重大事宜，督導子公司貫徹總部戰(zhàn)略與政策，實施資本保值與增值目標。（三）組織結構18（五）監(jiān)事會的職能（權責）通常有兩種模式：一種是將監(jiān)事會置于股東大會領導之下，這是我國目前普遍采用的方式；另一種是監(jiān)事會完全獨立于股東大會，而直接對中小股東及其他各方面的利益相關者負責。從實際效果而言，中國的企業(yè)集團應考慮對第二種模式的選擇。（六）董事問責制度（五）監(jiān)事會的職能（權責）19第二講企業(yè)集團財務管理體制一、財務管理體制的涵義與特征（一）財務管理體制的含義財務管理體制是企業(yè)管理當局或集團總部為界定各方面財務管理的責權利關系，規(guī)范理財行為所確立的基本制度，簡稱財務體制，包括財務組織制度、財務決策制度、財務控制制度三個主要方面。（二）財務管理體制的基本特征1．在研究的范疇上，財務體制主要限于財務管理方面，而集團管理體制所研究的內容不僅包括財務管理方面，還包括經(jīng)營管理以及總務、人士管理等。第二講企業(yè)集團財務管理體制202．在管理目標上，集團管理體制旨在通過各方面責權利關系的合理界定與有效處理，實現(xiàn)集團整體價值最大化。3．管理體制上的集權抑或分權更多的是基于發(fā)展戰(zhàn)略的考慮，而財務管理上集權與分權除了要考慮考慮戰(zhàn)略需要外，還必須充分考慮控制問題。4．如果總部或其核心企業(yè)擁有強大的核心產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢、市場網(wǎng)絡優(yōu)勢、技術信息優(yōu)勢及其復合優(yōu)勢，且上述優(yōu)勢足以吸引各成員企業(yè)對其產(chǎn)生高度的依附性，即便相互間沒有產(chǎn)權控制關系，總部也完全可以在經(jīng)營上實施集權決策體制。2．在管理目標上，集團管理體制旨在通過各方面責權利關系的合理215．由于成員企業(yè)空間跨度較大，且面臨著復雜瞬變、彼此差異的市場環(huán)境于不同的市場進入壁壘，因此，為了激發(fā)成員企業(yè)的積極性與創(chuàng)造性，增強對市場的應變能力，及時把握市場商機，經(jīng)營上將會越來越傾向于一體化戰(zhàn)略下的分權制；相反，在財務上則將更多地趨向于一體化的集權體制。（三）財務管理體制趨于集權化的原因二、財務管理體制設計的原則（一）母子公司間關系的處理必須以產(chǎn)權制度安排為基本依據(jù)5．由于成員企業(yè)空間跨度較大，且面臨著復雜瞬變、彼此差異的市22（二）充分體現(xiàn)財務管理的戰(zhàn)略思想（三）適應集團不同的組織結構三、企業(yè)集團財務組織與決策制度財務組織與決策制度所要解決的問題主要包括：財務管理機構設置、財務人員配備、財務管理機構與財務人員的職能定位與權限劃分、財務決策的程序安排等。（一）母公司董事會及其財務權限就財務方面而言，董事會的職能與權責主要定位于如下幾個方面：（二）充分體現(xiàn)財務管理的戰(zhàn)略思想231．財務戰(zhàn)略、財務政策（投資政策、融資政策、收益分配政策等）制定權、調整變更權、解釋權、督導實施權；2．財務管理體制、財務組織機構選擇、設置與調整變更權，以及總部與子公司企業(yè)高層財務管理人員的聘任、委派、解職權；3．對母公司戰(zhàn)略目標與控股權結構產(chǎn)生直接或潛在重大影響的財務活動的決策權以及非常例外財務事項的處置權。1．財務戰(zhàn)略、財務政策（投資政策、融資政策、收益分配政策等）24（二）集團財務總部及其職責權限集團財務總部通常就是母公司財務部，它是集團日常財務管理的直接發(fā)動者、組織領導者與最高負責者。母公司財務部本身并不具有法人地位，而是母公司的職能部門。1．為母公司董事會財務戰(zhàn)略、財務政策、基本財務制度（財務組織制度、財務決策制度、預算責任制度、財務高層人員委派制度、經(jīng)營者激勵制度等）、重大融投資及分配方案的制定、決策提供信息支持，發(fā)揮咨詢參謀作用。在接受母公司董事會授權的情況下，可能會直接參與上述過程；（二）集團財務總部及其職責權限252．在母公司董事會的直接監(jiān)督下，在集團整體范圍內負責財務戰(zhàn)略、財務政策的組織與實施工作，并對組織與實施的效果負責；3．作為母公司總經(jīng)理直接領導下的財務職能部門，必須從財務角度協(xié)助總經(jīng)理高效率地完成受托責任目標，其中一項重要的工作就是實施責任預算控制，并在預算管理委員會中發(fā)揮突出作用，處于預算控制體系的樞紐地位；2．在母公司董事會的直接監(jiān)督下，在集團整體范圍內負責財務戰(zhàn)略264．為了保障母公司董事會財務戰(zhàn)略、財務政策的有效實施以及總經(jīng)理受托責任目標的順利完成，負責戰(zhàn)略預算的編制、實施與監(jiān)控；5．規(guī)劃集團的最佳資本結構，做到既能確保母公司對子公司的控制權，又能滿足證實施戰(zhàn)略預算對資本的需要，并規(guī)劃其資本來源渠道；6．協(xié)調集團內外部各利益相關者間的財務關系；4．為了保障母公司董事會財務戰(zhàn)略、財務政策的有效實施以及總經(jīng)277．檢查、監(jiān)督各級財務機構對財務戰(zhàn)略、財務政策、基本財務制度、財務預算等的貫徹實施情況，同時建立績效衡量的標準化制度并實施業(yè)績考核，最后需要將檢查與考核的結果于母公司總經(jīng)理，并通過總經(jīng)理提交董事會、監(jiān)事會；8．強化財務風險的監(jiān)測與危機預警功能，建立財務風險監(jiān)測與危機預警體系。（三）財務結算中心或財務公司及其職責權限7．檢查、監(jiān)督各級財務機構對財務戰(zhàn)略、財務政策、基本財務制度281．財務結算中心。財務結算中心企業(yè)集團母公司設置的、專司母公司（及其分公司）、子公司及其他成員企業(yè)現(xiàn)金收付及往來業(yè)務款項結算的財務職能機構。設置財務結算中心的目的首先在于強化總部對集團現(xiàn)金/資金的控制，并通過有效的控制謀求財務資源的聚合協(xié)同效應。（1）財務結算中心通過引入銀行的結算、信貸、調控職能，對集團內部各單位的現(xiàn)金/資金實施中介服務、運營監(jiān)控、效果考核與信息反饋。1．財務結算中心。29（2）財務結算中心集商業(yè)銀行金融管理與企業(yè)集團財務管理于一身。（3）財務結算中心在集團內部發(fā)揮著資金信貸中心、資金監(jiān)控中心、資金結算中心和資金信息中心的多項職能。2．財務公司。較之財務結算中心，財務公司存在三個主要區(qū)別：（1）財務公司具有獨立的法人實體地位，在母公司控股的情況下，財務公司相當于一個子公司。（2）財務結算中心集商業(yè)銀行金融管理與企業(yè)集團財務管理于一身30（2）財務公司除了具有財務結算中心的基本職能外，還具有對外融、投資的職能（在法律沒有特別限制的前提下）；（3）在集權財務體制下，財務公司在行政與業(yè)務上接受母公司財務部的領導，但二者不是一種隸屬關系。（四）子公司財務部及其職責權限無論子公司財務部是否單獨設置，有兩點是必須明確的，一是必須遵循或維護子公司作為獨立法人的權利與地位，特別是財務方面的合法權益；二是子公司必須遵循總部的財務戰(zhàn)略、財務政策，將子公司自身的財務活動納入集團的財務一體化范疇。（2）財務公司除了具有財務結算中心的基本職能外，還具有對外融31（五）事業(yè)部財務機構及其職責權限事業(yè)部財務是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門，在財務職責權限方面，主要包括如下方面：1．負責事業(yè)部戰(zhàn)略預算的編制、上報與組織實施；2．貫徹執(zhí)行集團總部的財務戰(zhàn)略與財務政策；3．實施對事業(yè)部下屬子公司或工廠等的財務運作過程的控制；（五）事業(yè)部財務機構及其職責權限324．依據(jù)總部也級衡量標準，強化對子公司、工廠等的管理績效考核；5．規(guī)劃與調控事業(yè)部范圍內閣子公司或工廠之間的資金配置等。四、財務控制制度（一）財務控制目標定位或宗旨實施財務控制的宗旨首先是為了更好地發(fā)揮激勵機制的功能效應，決不應純粹地為了控制而控制。企業(yè)集團財務控制制度與控制措施有效與否，判斷的基本標準就是：是否有助于成員企業(yè)及其員工積極性、創(chuàng)造性與責任感的增強，并因此在集團整體上帶來更高的財務資源配置效率。4．依據(jù)總部也級衡量標準，強化對子公司、工廠等的管理績效考核33（二）責任預算制度戰(zhàn)略是目標與方向，政策是推進戰(zhàn)略貫徹實施的行為規(guī)范與判斷取向基準，預算控制則是將戰(zhàn)略目標與政策規(guī)范落實為具體的行動方案，并使之實現(xiàn)的保障條件與基礎。（三）財務報告制度1．財務信息質量標準站在管理總部角度，支持其決策的信息必須具備兩個最基本的特征：有用性與重要性。（二）責任預算制度342．財務信息報告標準信息報告標準主要分為兩種類型：絕對報告標準與限制性報告標準。3．財務信息報告內容結構4．財務信息報告組織程序（四）財務總監(jiān)委派制財務總監(jiān)委派制是母公司為維護集團整體利益，強化對子公司經(jīng)營管理活動的財務控制與監(jiān)督，由母公司直接對子公司委派財務總監(jiān)，并納入母公司財務部門的人員編制實行統(tǒng)一管理與考核獎罰。2．財務信息報告標準35通?？捎腥N類型：財務監(jiān)事委派制、財務主管委派制和財務監(jiān)理委派制。要使財務總監(jiān)委派制度發(fā)揮應有的功能效應，事先必須對各種可能的問題作出估計，并采取相應的先決對策或作出相應的制度安排。通?？捎腥N類型：財務監(jiān)事委派制、財務主管委派制和財務監(jiān)理委36第三章企業(yè)集團財務戰(zhàn)略第一講財務戰(zhàn)略目標定位一、財務戰(zhàn)略目標定位的基本依據(jù)作為一種支持性戰(zhàn)略，財務戰(zhàn)略的目標定位必須依托企業(yè)集團的戰(zhàn)略發(fā)展結構規(guī)劃。所謂戰(zhàn)略發(fā)展結構是指管理總部或母公司為謀求競爭優(yōu)勢并實現(xiàn)整體價值最大化目標所確立的企業(yè)集團資源配置與未來發(fā)展必須遵循的總體思路、基本方向與運行軌跡。第三章企業(yè)集團財務戰(zhàn)略第一講財務戰(zhàn)略目標定位37二、財務戰(zhàn)略的基本類型：多元化戰(zhàn)略與一元化（專業(yè)化）戰(zhàn)略。三、多元化與一元化戰(zhàn)略比較（一）多元化戰(zhàn)略的認識誤區(qū)1．證券投資組合與投資經(jīng)營的多元化有著天壤之別2．投資者風險控制的杠桿自制機制，使得企業(yè)集團代為分散風險的多元化策略變得多余（二）專業(yè)化戰(zhàn)略的功能效應二、財務戰(zhàn)略的基本類型：381．專業(yè)化是一種最具成效的發(fā)展戰(zhàn)略2．專業(yè)化也是一種風險最小的投資戰(zhàn)略（三）多元化戰(zhàn)略與專業(yè)化戰(zhàn)略在集團架構下的協(xié)調統(tǒng)一總結諸多成功的國際知名企業(yè)集團的經(jīng)驗，基本都是循著這樣一條發(fā)展軌跡運行的：1．專業(yè)化是一種最具成效的發(fā)展戰(zhàn)略39聚合資源優(yōu)勢→培育生成核心能力→確立并支持名牌的核心產(chǎn)業(yè)或主導產(chǎn)品→謀取市場競爭優(yōu)勢→增大資源聚合優(yōu)勢并強化與拓展核心能力→在進一步支持名牌的核心產(chǎn)業(yè)或主導產(chǎn)品的基礎上，依托核心能力有效支持限度或滲透區(qū)域，自動衍生出或拓展到新的關聯(lián)產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品→最終走出一條以競爭優(yōu)勢為目的，以核心能力為杠桿支撐點與衍生母體、以品牌優(yōu)勢為紐帶的核心產(chǎn)業(yè)或主導產(chǎn)品多樣化經(jīng)營的發(fā)展道路。聚合資源優(yōu)勢→培育生成核心能力→確立并支持名牌的核心產(chǎn)業(yè)或主40可見，國際知名企業(yè)集團所實施的“多元化”（實質為一元“核心編造”下頭組與經(jīng)營的多樣性）戰(zhàn)略，并非一種無序的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的隨意雜合，而是體現(xiàn)為一種核心能力有效支持下的投資延伸的高度秩序性。第二講財務戰(zhàn)略實施策略一、初創(chuàng)期財務戰(zhàn)略（一）初創(chuàng)期經(jīng)營風險與財務特征初創(chuàng)期的企業(yè)集團往往面臨著很大的經(jīng)營風險可見，國際知名企業(yè)集團所實施的“多元化”（實質為一元“核心編411．企業(yè)集團產(chǎn)品產(chǎn)量規(guī)模不是很大，規(guī)模效益還沒有完全發(fā)揮出來，從而單位產(chǎn)品的成本與分擔的固定成本較高；2．初創(chuàng)期集團沒有規(guī)模優(yōu)勢，市場缺乏對企業(yè)集團產(chǎn)品的認知與了解除，從而其市場份額的確定缺乏依據(jù)與理性；3．在需要大規(guī)模擴張時，同樣面臨著融資環(huán)境相對不利問題；4．企業(yè)集團的核心能力還沒有完全培育成熟，因此核心產(chǎn)品不能為集團提供大量的現(xiàn)金流；1．企業(yè)集團產(chǎn)品產(chǎn)量規(guī)模不是很大，規(guī)模效益還沒有完全發(fā)揮出來425．企業(yè)集團的管理水平還沒有提升到一個較高的層次，因此管理的無序要求強化集權；6．企業(yè)集團的未來發(fā)展沒有完整的規(guī)劃，戰(zhàn)略管理處于較低的層次，因此，投資項目的選擇有時顯得無序，甚至出現(xiàn)較大的管理失誤和投資失敗；等等。（二）初創(chuàng)期財務戰(zhàn)略定位1．權益資本型的籌資戰(zhàn)略2．一體化的投資戰(zhàn)略3．無股利政策5．企業(yè)集團的管理水平還沒有提升到一個較高的層次，因此管理的43（三）初創(chuàng)期財務戰(zhàn)略實施的著眼點1．全方位落實財務戰(zhàn)略意圖2．制定財務戰(zhàn)略實施計劃，包括資本支出規(guī)劃、融資規(guī)劃、股利分配限制等3．財務管理以生產(chǎn)開發(fā)與市場為導向（全面支持謀求市場競爭地位）二、發(fā)展期財務戰(zhàn)略（一）發(fā)展期經(jīng)營風險與財務特征1．投資沖動、現(xiàn)金缺口大，資本不足矛盾依然突出（三）初創(chuàng)期財務戰(zhàn)略實施的著眼點442．大量固定資產(chǎn)投資與折舊費用、賬面收益水平低、負債節(jié)稅效應差3．投資盲目擴張，可能造成很大財務損失或低效率、過度經(jīng)營等（二）發(fā)展期財務戰(zhàn)略定位1．相對穩(wěn)健的籌資戰(zhàn)略（負債融資非首選）2．適度分權的投資戰(zhàn)略（總部集權重大項目決策、嚴格中小項目審批）3．投資所需資本采取集中供應與自主籌措相結合2．大量固定資產(chǎn)投資與折舊費用、賬面收益水平低、負債節(jié)稅效應45（三）發(fā)展期財務戰(zhàn)略實施的著眼點1．合理測定集團增長速度，防范過度經(jīng)營2．多方籌措資金、彌補資本短缺（力爭上市發(fā)行股票、債券、銀行借款、二板上市——利用風險投資）3．強化立項審批制度，合理投資規(guī)劃、嚴格項目法人負責人與項目責任人負責制4．強化信用管理、合理信用政策、加大收款力度（三）發(fā)展期財務戰(zhàn)略實施的著眼點465．有步驟地推進資本運營三、成熟期財務戰(zhàn)略（一）成熟期經(jīng)營風險與財務特征1．市場增長潛力不大，產(chǎn)品均衡價格形成，競爭轉向成本效率2．賬款不斷收回，現(xiàn)金流入大，由于缺乏市場機會，新增項目少，現(xiàn)金流出需要少，形成較大現(xiàn)金凈流量3．可資利用的融資機會與渠道多4．投資收益率高，賬面利潤大，負債杠桿效應明顯5．有步驟地推進資本運營475．股票市價或企業(yè)價值可能被高估6．股東報酬期望高（二）成熟期財務戰(zhàn)略定位1．激進的籌資戰(zhàn)略（高負債、資本成本置換與資本結構優(yōu)化）2．不斷拓展未來新的市場空間的試探性的投資戰(zhàn)略（小規(guī)模試錯式投資戰(zhàn)略）3．扎實的成本控制戰(zhàn)略4．高股利、現(xiàn)金性分配戰(zhàn)略（三）成熟期財務戰(zhàn)略實施的著眼點5．股票市價或企業(yè)價值可能被高估481．強化激勵機制，鼓勵創(chuàng)新冒險2．規(guī)范制度，強化風險監(jiān)測與危機預警，實現(xiàn)層次提高四、調整期財務戰(zhàn)略（一）調整期經(jīng)營風險與財務特征原有行業(yè)已成夕陽，需要進行大幅度市場結構與經(jīng)營結構調整，夕陽行業(yè)經(jīng)營減弱、風險??；新進行業(yè)競爭加劇、風險大；財務實力較為充裕（二）調整期財務戰(zhàn)略定位1．強化激勵機制，鼓勵創(chuàng)新冒險491．高負債籌資戰(zhàn)略2．一體化財務資源分配戰(zhàn)略3．高股利、現(xiàn)金性分配戰(zhàn)略（三）調整期財務戰(zhàn)略實施的著眼點1．強化財務再集權2．進退結合的投資策略3．調整股權結構4．強化新進市場領域的財務可行性分析1．高負債籌資戰(zhàn)略50第四章企業(yè)集團預算控制一、預算控制的涵義與特征（一）預算控制的含義所謂預算控制或稱預算管理，就是將企業(yè)集團的決策目標及其資源配置規(guī)劃加以定量化并使之得以實現(xiàn)的內部管理活動或過程。（二）預算控制的特征第四章企業(yè)集團預算控制一、預算控制的涵義與特征511．風險自抗2．權力制衡3．以人為本二、預算控制循環(huán)預算控制循環(huán)是指從預算目標擬定與預算編制、責任落實與推動實施、業(yè)績報告與偏差診治、業(yè)績評價與責任辨析、獎罰兌現(xiàn)到總結改進的系統(tǒng)化過程。（一）目標擬定與預算編制。（二）責任落實與推動實施1．風險自抗52（三）業(yè)績報告與偏差診治（四）責任辨析與業(yè)績評價（五）獎罰兌現(xiàn)（六）總結改進三、預算控制的指導思想一個高效率的預算控制體系，必須遵循的基本指導思想是：以市場開拓為龍頭，以效率和效益為核心，以財務管理為樞紐，將企業(yè)集團的經(jīng)營理財活動全部納入嚴格的預算控制體系。包括兩層基本涵義：（三）業(yè)績報告與偏差診治53（一）建立開放型的預算控制體系（二）明確財務管理在預算控制體系中的樞紐地位四、企業(yè)集團預算組織體制（一）預算管理組織1．母公司董事會2．預算管理委員會（1）預算編制機構（2）預算監(jiān)控機構（3）預算協(xié)調機構（一）建立開放型的預算控制體系54（4）預算信息反饋機構（二）預算執(zhí)行組織1．預算執(zhí)行組織的責任體系2．預算執(zhí)行組織的利益協(xié)調3．預算編制的組織程序五、資本預算資本預算由資本投資預算與運用資本預算兩個方面構成，包括資本性決策項目的預計投資額與投資時間進度安排、預計投資收益及收益時間分布、投資效果評價以及運用資本數(shù)量、期限、結構規(guī)劃等基本內容。（4）預算信息反饋機構55第五章企業(yè)集團投資政策一、投資領域二、投資方式三、投資質量標準投資質量標準是指管理總部對企業(yè)集團系列化的主導產(chǎn)品規(guī)定的必須達到或具備的適應市場競爭的基本功能與素質（這里并不排除對非核心產(chǎn)品的質量要求）。第五章企業(yè)集團投資政策一、投資領域56四、投資財務標準投資財務標準是管理總部基于謀求市場競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化與資本保值增值目標而對投資回報所確立的必要水準，是從價值角度決定投資項目可行與否的基本依據(jù)。（一）投資收益的數(shù)量標準1．投資收益數(shù)量標準厘定的依據(jù)在投資必要收益率的厘定上，有三個至關重要的因素必須考慮：市場競爭的客觀強制，即如何謀求市場競爭優(yōu)勢；實現(xiàn)企業(yè)價值最大化；股東對資本保值增值的期望。四、投資財務標準572．投資收益數(shù)量標準指標體系（二）投資收益的質量標準在投資收益質量標準的確定上，有兩個因素是必須考慮的：時間價值與現(xiàn)金流量?？偛繉ψ陨砑捌涓髟绯蓡T企業(yè)投資收益質量標準的把握，大致可以從這樣幾個方面來進行：1．收益來源的穩(wěn)定可靠性2．收益的時間分布。3．收益的現(xiàn)金支持能力2．投資收益數(shù)量標準指標體系58第六章企業(yè)集團固定資產(chǎn)投資政策與管理策略一、固定資產(chǎn)投資決策制度安排決策與管理制度主要說明有關決策管理權的結構安排以及固定資產(chǎn)運作過程的控制與監(jiān)督問題。二、固定資產(chǎn)折舊政策（一）固定資產(chǎn)折舊政策的類型（二）社會會計折舊政策與稅法折舊政策的選擇第六章企業(yè)集團固定資產(chǎn)投資政策與管理策略一、固定資產(chǎn)投資決591．實現(xiàn)市場價值最大化2．實現(xiàn)納稅現(xiàn)金流出最小化三、企業(yè)集團內部折舊政策（規(guī)劃）四、固定資產(chǎn)存量重組（一）謀求核心主導產(chǎn)業(yè)/業(yè)務優(yōu)勢，進行存量固定資產(chǎn)的有序調撥（二）循經(jīng)濟性與效率原則，剝離不良或不適用的存量固定資產(chǎn)，實現(xiàn)存量固定資產(chǎn)的有效置換與結構優(yōu)化1．實現(xiàn)市場價值最大化60（三）在存量固定資產(chǎn)重組中，利用無形資產(chǎn)的膠合功能與催化激活功能，即消除有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)的"對稱破損"，實現(xiàn)彼此間的對稱協(xié)調，是一條極為重要的途徑（四）統(tǒng)籌兼顧，實現(xiàn)資產(chǎn)重組的配套性為了更好地發(fā)揮固定資產(chǎn)的利用效率，在存量固定資產(chǎn)重組過程中，有必要對與之配套的存量流動資產(chǎn)加以關注。（三）在存量固定資產(chǎn)重組中，利用無形資產(chǎn)的膠合功能與催化激活61第七章企業(yè)集團無形資產(chǎn)投資政策與管理策略一、無形資產(chǎn)的特性與功能無形資產(chǎn)主要包括商標、品牌、技術專利、專營特許權、商譽等。（一）本質的財富性（二）功能的利銷性（三）價值的核變性二、無形資產(chǎn)營造戰(zhàn)略第七章企業(yè)集團無形資產(chǎn)投資政策與管理策略一、無形資產(chǎn)的特性62（一）專利戰(zhàn)略（二）質量信譽戰(zhàn)略（三）品牌戰(zhàn)略名牌由三方面涵義構成：名牌產(chǎn)品、名牌商標和名牌商號。三、反向經(jīng)營策略四、虛擬一體化經(jīng)營策略五、基因置換策略六、案例分析（案例選自教材第151頁的QH家用電器集團公司收購VJ家俱廠）（一）專利戰(zhàn)略63在對本案例進行分析時，需要把握的基本思路是：1．行為是否與集團的戰(zhàn)略發(fā)展結構、核心能力、投資領域相吻合；2．會導致集團公司資源配置的分散并對核心能力產(chǎn)生不利的影響；3．該集團公司是否陷入了品牌盲目延伸的誤區(qū)，并因此而損害了集團公司原有的高品質的市場形象，從而對集團公司未來的發(fā)展產(chǎn)生極大的危害等。在對本案例進行分析時，需要把握的基本思路是：64第八章企業(yè)集團購并投資與公司分立第一講購并投資與公司分立的基本理論問題一、購并與兼并的區(qū)別購并是合并與收購的合稱。其中合并又分為新設合并與吸收合并。二、購并的重點第八章企業(yè)集團購并投資與公司分立第一講購并投資與公司分立65購并屬于一項重大的戰(zhàn)略性投資事宜，相應也就要求總部必須將力量集中于其中的具有戰(zhàn)略影響的環(huán)節(jié)或方面。三、購并目標及其規(guī)劃（一）購并目標購并目標是指購并意欲達成的宗旨，它是實施整個購并過程必須始終遵循的基本思路與方向指引。購并目標分為兩種：一是長遠性的戰(zhàn)略目標；二是期間性的策略目標。購并屬于一項重大的戰(zhàn)略性投資事宜，相應也就要求總部必須將力661．購并的戰(zhàn)略目標2．購并的策略目標（三）購并目標規(guī)劃在規(guī)劃時必須考慮的基本因素是：1．企業(yè)集團遵循怎樣的戰(zhàn)略發(fā)展結構，是否有著強大的核心能力依托；2．企業(yè)集團擁有哪些主導產(chǎn)業(yè)或業(yè)務，未來發(fā)展趨勢如何；3．企業(yè)集團當前處于哪一發(fā)展階段，發(fā)展?jié)摿Χ啻?，在變革?chuàng)新的基礎上是否有著良好的增長前景；1．購并的戰(zhàn)略目標674．科技發(fā)展趨勢如何，企業(yè)集團將會面臨哪些機遇和挑戰(zhàn)；5．企業(yè)集團當前的競爭地位及未來的變化趨勢如何；6．企業(yè)集團的發(fā)展空間是否需要向其他新的領域拓展；7．并購是否是本企業(yè)集團發(fā)展的最好途徑；8．并購將產(chǎn)生怎樣的效應，是否與總體戰(zhàn)略發(fā)展結構相吻合；4．科技發(fā)展趨勢如何，企業(yè)集團將會面臨哪些機遇和挑戰(zhàn)；689．是否有足夠的資源支持并購，以及并購后是否有能力控制和管理好目標公司；10．通過并購期望達到何種目標效果，等等。四、怎樣選擇購并對象五、確定目標公司的財務標準六、購并一體化整合計劃為了使一體化整合取得良好的效果，在制定一體化計劃以及整合實施過程中，管理總部必須對如下方面認真的考慮并作出合理安排：9．是否有足夠的資源支持并購，以及并購后是否有能力控制和管理691．建立一種目標公司管理層對目標公司或整合后目標公司經(jīng)營活動直接負責的機制；2．制定盡可能帶激勵性的補償方案，激勵和確定目標公司一些重要管理人員能否留下來，并予以重用；3．建立報告聯(lián)系制度，并給予目標公司較為充分的自主權；4．分析存在哪些重疊功能，哪些可以一體化，哪些功能仍應與目標公司分立開來；1．建立一種目標公司管理層對目標公司或整合后目標公司經(jīng)營活動705．估測購并后可能發(fā)生的沖突以及導致沖突的原因，集團總部必須保留必要的的權力，以便沖突或分歧發(fā)生時采取果斷措施；6．找出文化差異，決定沒有一體化的功能能否或應否目標公司自己的文化，以及決定如何進行必要的文化吸納，等等。七、購并陷阱及其防范（一）信息錯誤信息錯誤是使中國企業(yè)/企業(yè)集團實施并購的最大陷阱。5．估測購并后可能發(fā)生的沖突以及導致沖突的原因，集團總部必須71（二）經(jīng)營不善（三）法律風險八、公司分立與分拆上市比較分拆上市有廣義和狹義之分。廣義的分拆包括已上市公司或者尚未上市的集團公司將部分業(yè)務從母公司獨立出來單獨上市；狹義的分拆指的是已上市公司將其部分業(yè)務或者是某個子公司獨立出來，另行公開招股上市。1．在公司分立中，子公司的股份是被當作一種股票福利被按比例分至母公司的股東手中，而分拆上市中在二級市場上發(fā)行子公司的股權所得歸母公司所有。（二）經(jīng)營不善722．在公司分立中，一般母公司對被拆出公司不再有控制權。而在分拆上市中因為母公司此舉只把子公司小部分股權等拿出來上市因而仍然對其有控制經(jīng)營權。3．公司分立沒有使子公司獲得新的資金，而分拆上市使公司可以獲得新的資金流入。2．在公司分立中，一般母公司對被拆出公司不再有控制權。而在分73第二講目標公司的價值評估及購并資金的融通一、目標公司的價值評估就財務角度而言，估價的方法大致分為貼現(xiàn)模式（包括現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式、收益貼現(xiàn)模式、股利貼現(xiàn)模式等）與非現(xiàn)貼現(xiàn)模式（市場比較法、市盈率法、股息法、賬面資產(chǎn)凈值法、清算價值法等）。二、購并資金的融通第二講目標公司的價值評估及購并資金的融通一、目標公司的價值74（一）現(xiàn)金支付方式（二）股票對價方式（三）賣方融資方式賣方融資是指作為購并方的企業(yè)集團暫不向目標公司支付全額價款，而是作為對目標公司所有者的負債，承諾在未來一定市場內分期、分批支付購并價款的方式。（一）現(xiàn)金支付方式75高級財務管理輔導課

主講人：萬華星高級財務管理輔導課76《高級財務管理》一書的基本思路本書以多級法人治理結構的企業(yè)集團為基本范疇，研究的主要是由總部（母公司或集團公司）最高決策層站在財務戰(zhàn)略與財務政策層面，對企業(yè)集團財務活動所實施的整體性的戰(zhàn)略規(guī)劃、政策指引、制度規(guī)范與決策督導，而不直接涉及各種日常性的、瑣碎的、技術操作性的財務管理事宜?！陡呒壺攧展芾怼芬粫幕舅悸繁緯远嗉壏ㄈ酥卫斫Y構的企業(yè)集77較之?？齐A段的《企業(yè)財務管理》有四點主要差異：（1）研究范疇：《高級財務管理》基點于多級（個）法人的聯(lián)合體——企業(yè)集團；《企業(yè)財務管理》則囿于單一法人制企業(yè)。（2）研究層面：《高級財務管理》著眼于一體化的財務戰(zhàn)略規(guī)劃、財務政策指引與基本財務制度規(guī)范；《企業(yè)財務管理》則著眼于具較之?？齐A段的《企業(yè)財務管理》有四點主要差異：（1）研究范疇78體財務活動的日常性的技術操作事宜。（3）管理主體：《高級財務管理》的行為主體定位于集團總部最高決策層；《企業(yè)財務管理》的行為主體則定位于企業(yè)的財務部門。（4）《高級財務管理》研究的是《企業(yè)財務管理》內容之外的一些特殊財務事項，彼此間完全是兩個不同的財務管理層面。體財務活動的日常性的技術操作事宜。79企業(yè)集團的認識企業(yè)集團本身并不是法人，亦即不具備法人資格以及相應的民事權，而是由多個法人構成的企業(yè)聯(lián)合體。在這個聯(lián)合體中，除分公司外，子公司及其他成員企業(yè)同母公司一樣，各具獨立的法人資格及相應的民事權利。其中母公司是企業(yè)集團的管理總部，可以代表集團整體的名義對內行使管理權，對外行使外交權。子公司與其他成員企業(yè)只能以自身的名義行使對內對外法人權。企業(yè)集團的認識企業(yè)集團本身并不是法人，亦即不具備法人資格以及80第一章高級財務管理概述一、企業(yè)集團的本質與特征（一）企業(yè)集團本質與形式的差異集團組建的宗旨：實現(xiàn)資源一體化整合效應與管理協(xié)同效應，并借此確立集團整體的市場競爭優(yōu)勢。（二）多級法人制的企業(yè)集團組織形式并未違背民法的基本通則第一章高級財務管理概述一、企業(yè)集團的本質與特征81各層階成員企業(yè)同母公司一樣，擁有著彼此平等的法人地位與權利，即體現(xiàn)相互獨立的社會化人格。企業(yè)集團的多級法人制并未違反民法的基本通則，而只是在一個特定的法人聯(lián)合體的系統(tǒng)框架下進行了權利與地位的整合重組。這是辯證法的規(guī)律的所在。（三）本質意義上的企業(yè)集團需具備的基本特征1．企業(yè)集團最大的優(yōu)勢體現(xiàn)為資源的聚集整合性與管理的協(xié)同性以及由此復合而生成的集團整體的競爭優(yōu)勢。各層階成員企業(yè)同母公司一樣，擁有著彼此平等的法人地位與權利，822．要達成資源整合與管理協(xié)同效應，母公司、子公司以及其他各成員企業(yè)彼此間必須遵循集團一體化的統(tǒng)一“規(guī)范”實現(xiàn)協(xié)調有序性運行；3．要使這種統(tǒng)一“規(guī)范”為各層階成員企業(yè)自覺而能動地遵循，就必須使所確立的規(guī)范既有利于實現(xiàn)集團整體利益最大化目標，同時也有利于實現(xiàn)成員企業(yè)個體利益最大化目標。4．為了達成上述目的，作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮主導功能。2．要達成資源整合與管理協(xié)同效應，母公司、子公司以及其他各成83二、企業(yè)集團成功的基礎保障一個企業(yè)集團的成敗，最基礎的因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線：具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線。三、企業(yè)集團財務管理的基本特征較之單一法人制企業(yè)，企業(yè)集團財務管理的特征衍生于集團治理結構的多級法人制。二、企業(yè)集團成功的基礎保障84（一）財務管理主體：在財務管理主體上，企業(yè)集團呈現(xiàn)為一元中心下的多層級復合結構特征。（二）財務管理目標：在財務管理目標上，企業(yè)集團呈現(xiàn)為成員企業(yè)個體財務目標對集團整體財務目標在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性。（三）財務管理客體（對象）：在財務管理對象上，企業(yè)集團體現(xiàn)為多級理財主體各自資金運動系統(tǒng)的一體化復合結構特征。（一）財務管理主體：85（四）財務管理方式：在財務管理方式上，企業(yè)集團體現(xiàn)為高度的全面預算性。（四）財務管理方式：86第二章企業(yè)集團治理結構與財務管理體制第一講企業(yè)集團治理結構一、公司治理結構基本理論（一）兩權分離基礎上的委托代理制兩權分離基礎上的委托代理制是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內容之一。（二）公司治理的基本點最大限度地實現(xiàn)企業(yè)價值或股東資本保值增值目標是公司治理的最終目的。第二章企業(yè)集團治理結構與財務管理體制第一講企業(yè)集團治理結87公司治理的基本點就是圍繞著利益中心所進行的權責利安排。人力資源的積極性、創(chuàng)造性與責任感源自于實現(xiàn)個人價值最大化目標的追求。（三）公司治理結構的涵義所謂公司治理結構，就是指一組聯(lián)結并規(guī)范公司財務資本所有者（股東及股東大會）、董事會（股東大會的常設權力機構）、經(jīng)營者（委托代理契約的受托方）、亞層次的經(jīng)營者、員工以及其他利益相關者（債權人、顧客、供應商、政府或社會）彼此間權、責、利關系的制度安排,包括產(chǎn)權制度、決策與督導機制、激勵制度、組織結構、董事問責制度等基本內容。公司治理的基本點就是圍繞著利益中心所進行的權責利安排。88二、企業(yè)集團治理結構的核心問題（一）股權控制結構在以資本為紐帶的母子公司制的企業(yè)集團里，控制權研究的實質是產(chǎn)權結構或曰股權結構。在有關股權配置方面，母公司面臨著一個兩難的選擇：充分發(fā)揮資本杠桿效應與確保對子公司的有效控制。在具體的把握上，需要結合下列因素進行：二、企業(yè)集團治理結構的核心問題891．子公司的重要程度即在集團中的戰(zhàn)略定位。2．股本規(guī)模與股權集中程度。3．市場效率或曰治理效率。（二）集權與分權管理體制“權”與“利”歷來是企業(yè)集團及其成員企業(yè)關注的焦點，其中“權”又是“利”的保障。圍繞這一中心問題是采取集權管理體制還是分權管理體制更是企業(yè)集團管理所面臨的最大難題。1．子公司的重要程度即在集團中的戰(zhàn)略定位。901．“權”的含義及其層次結構。管理體制中的“權”主要是指決策管理權，包括生產(chǎn)權、經(jīng)營權（供應與銷售）、財務權（融資、投資、收益分配）及人事權等。2．集權與分權的本質。對于企業(yè)集團集權或分權的討論，只是囿于第三、四、五等權力層次，而非針對權力結構的所有層面。3．集權與分權管理體制比較。1．“權”的含義及其層次結構。91隨著集權程度的提高，集權管理的復合優(yōu)勢可能會不斷強化，但各層次成員企業(yè)或組織機構的積極創(chuàng)造性與應變能力卻可能在不斷削弱。隨著權利的分散，一個新的問題產(chǎn)生了：集團管理目標換位問題。集權制與分權制其實各有利弊，而無絕對的優(yōu)劣高下之分。4．集權與分權管理體制選擇。根據(jù)不同類型、發(fā)展的不同階段以及不同階段的戰(zhàn)略目標取向等因素，對集權與分權的選擇也不同。隨著集權程度的提高，集權管理的復合優(yōu)勢可能會不斷強化，但各層92（三）組織結構企業(yè)集團的組織結構主要有直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、多維制等六種主要模式，不同的模式各有利弊，并適用于不同的企業(yè)集團。（四）董事會的職能（權責）決策母公司發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策與其他重大事宜，并督導母公司經(jīng)營者履行受托責任；決策集團整體及子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策及其它重大事宜，督導子公司貫徹總部戰(zhàn)略與政策，實施資本保值與增值目標。（三）組織結構93（五）監(jiān)事會的職能（權責）通常有兩種模式：一種是將監(jiān)事會置于股東大會領導之下，這是我國目前普遍采用的方式；另一種是監(jiān)事會完全獨立于股東大會，而直接對中小股東及其他各方面的利益相關者負責。從實際效果而言，中國的企業(yè)集團應考慮對第二種模式的選擇。（六）董事問責制度（五）監(jiān)事會的職能（權責）94第二講企業(yè)集團財務管理體制一、財務管理體制的涵義與特征（一）財務管理體制的含義財務管理體制是企業(yè)管理當局或集團總部為界定各方面財務管理的責權利關系，規(guī)范理財行為所確立的基本制度，簡稱財務體制，包括財務組織制度、財務決策制度、財務控制制度三個主要方面。（二）財務管理體制的基本特征1．在研究的范疇上，財務體制主要限于財務管理方面，而集團管理體制所研究的內容不僅包括財務管理方面，還包括經(jīng)營管理以及總務、人士管理等。第二講企業(yè)集團財務管理體制952．在管理目標上，集團管理體制旨在通過各方面責權利關系的合理界定與有效處理，實現(xiàn)集團整體價值最大化。3．管理體制上的集權抑或分權更多的是基于發(fā)展戰(zhàn)略的考慮，而財務管理上集權與分權除了要考慮考慮戰(zhàn)略需要外，還必須充分考慮控制問題。4．如果總部或其核心企業(yè)擁有強大的核心產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢、市場網(wǎng)絡優(yōu)勢、技術信息優(yōu)勢及其復合優(yōu)勢，且上述優(yōu)勢足以吸引各成員企業(yè)對其產(chǎn)生高度的依附性，即便相互間沒有產(chǎn)權控制關系，總部也完全可以在經(jīng)營上實施集權決策體制。2．在管理目標上，集團管理體制旨在通過各方面責權利關系的合理965．由于成員企業(yè)空間跨度較大，且面臨著復雜瞬變、彼此差異的市場環(huán)境于不同的市場進入壁壘，因此，為了激發(fā)成員企業(yè)的積極性與創(chuàng)造性，增強對市場的應變能力，及時把握市場商機，經(jīng)營上將會越來越傾向于一體化戰(zhàn)略下的分權制；相反，在財務上則將更多地趨向于一體化的集權體制。（三）財務管理體制趨于集權化的原因二、財務管理體制設計的原則（一）母子公司間關系的處理必須以產(chǎn)權制度安排為基本依據(jù)5．由于成員企業(yè)空間跨度較大，且面臨著復雜瞬變、彼此差異的市97（二）充分體現(xiàn)財務管理的戰(zhàn)略思想（三）適應集團不同的組織結構三、企業(yè)集團財務組織與決策制度財務組織與決策制度所要解決的問題主要包括：財務管理機構設置、財務人員配備、財務管理機構與財務人員的職能定位與權限劃分、財務決策的程序安排等。（一）母公司董事會及其財務權限就財務方面而言，董事會的職能與權責主要定位于如下幾個方面：（二）充分體現(xiàn)財務管理的戰(zhàn)略思想981．財務戰(zhàn)略、財務政策（投資政策、融資政策、收益分配政策等）制定權、調整變更權、解釋權、督導實施權；2．財務管理體制、財務組織機構選擇、設置與調整變更權，以及總部與子公司企業(yè)高層財務管理人員的聘任、委派、解職權；3．對母公司戰(zhàn)略目標與控股權結構產(chǎn)生直接或潛在重大影響的財務活動的決策權以及非常例外財務事項的處置權。1．財務戰(zhàn)略、財務政策（投資政策、融資政策、收益分配政策等）99（二）集團財務總部及其職責權限集團財務總部通常就是母公司財務部，它是集團日常財務管理的直接發(fā)動者、組織領導者與最高負責者。母公司財務部本身并不具有法人地位，而是母公司的職能部門。1．為母公司董事會財務戰(zhàn)略、財務政策、基本財務制度（財務組織制度、財務決策制度、預算責任制度、財務高層人員委派制度、經(jīng)營者激勵制度等）、重大融投資及分配方案的制定、決策提供信息支持，發(fā)揮咨詢參謀作用。在接受母公司董事會授權的情況下，可能會直接參與上述過程；（二）集團財務總部及其職責權限1002．在母公司董事會的直接監(jiān)督下，在集團整體范圍內負責財務戰(zhàn)略、財務政策的組織與實施工作，并對組織與實施的效果負責；3．作為母公司總經(jīng)理直接領導下的財務職能部門，必須從財務角度協(xié)助總經(jīng)理高效率地完成受托責任目標，其中一項重要的工作就是實施責任預算控制，并在預算管理委員會中發(fā)揮突出作用，處于預算控制體系的樞紐地位；2．在母公司董事會的直接監(jiān)督下，在集團整體范圍內負責財務戰(zhàn)略1014．為了保障母公司董事會財務戰(zhàn)略、財務政策的有效實施以及總經(jīng)理受托責任目標的順利完成，負責戰(zhàn)略預算的編制、實施與監(jiān)控；5．規(guī)劃集團的最佳資本結構，做到既能確保母公司對子公司的控制權，又能滿足證實施戰(zhàn)略預算對資本的需要，并規(guī)劃其資本來源渠道；6．協(xié)調集團內外部各利益相關者間的財務關系；4．為了保障母公司董事會財務戰(zhàn)略、財務政策的有效實施以及總經(jīng)1027．檢查、監(jiān)督各級財務機構對財務戰(zhàn)略、財務政策、基本財務制度、財務預算等的貫徹實施情況，同時建立績效衡量的標準化制度并實施業(yè)績考核，最后需要將檢查與考核的結果于母公司總經(jīng)理，并通過總經(jīng)理提交董事會、監(jiān)事會；8．強化財務風險的監(jiān)測與危機預警功能，建立財務風險監(jiān)測與危機預警體系。（三）財務結算中心或財務公司及其職責權限7．檢查、監(jiān)督各級財務機構對財務戰(zhàn)略、財務政策、基本財務制度1031．財務結算中心。財務結算中心企業(yè)集團母公司設置的、專司母公司（及其分公司）、子公司及其他成員企業(yè)現(xiàn)金收付及往來業(yè)務款項結算的財務職能機構。設置財務結算中心的目的首先在于強化總部對集團現(xiàn)金/資金的控制，并通過有效的控制謀求財務資源的聚合協(xié)同效應。（1）財務結算中心通過引入銀行的結算、信貸、調控職能，對集團內部各單位的現(xiàn)金/資金實施中介服務、運營監(jiān)控、效果考核與信息反饋。1．財務結算中心。104（2）財務結算中心集商業(yè)銀行金融管理與企業(yè)集團財務管理于一身。（3）財務結算中心在集團內部發(fā)揮著資金信貸中心、資金監(jiān)控中心、資金結算中心和資金信息中心的多項職能。2．財務公司。較之財務結算中心，財務公司存在三個主要區(qū)別：（1）財務公司具有獨立的法人實體地位，在母公司控股的情況下，財務公司相當于一個子公司。（2）財務結算中心集商業(yè)銀行金融管理與企業(yè)集團財務管理于一身105（2）財務公司除了具有財務結算中心的基本職能外，還具有對外融、投資的職能（在法律沒有特別限制的前提下）；（3）在集權財務體制下，財務公司在行政與業(yè)務上接受母公司財務部的領導，但二者不是一種隸屬關系。（四）子公司財務部及其職責權限無論子公司財務部是否單獨設置，有兩點是必須明確的，一是必須遵循或維護子公司作為獨立法人的權利與地位，特別是財務方面的合法權益；二是子公司必須遵循總部的財務戰(zhàn)略、財務政策，將子公司自身的財務活動納入集團的財務一體化范疇。（2）財務公司除了具有財務結算中心的基本職能外，還具有對外融106（五）事業(yè)部財務機構及其職責權限事業(yè)部財務是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門，在財務職責權限方面，主要包括如下方面：1．負責事業(yè)部戰(zhàn)略預算的編制、上報與組織實施；2．貫徹執(zhí)行集團總部的財務戰(zhàn)略與財務政策；3．實施對事業(yè)部下屬子公司或工廠等的財務運作過程的控制；（五）事業(yè)部財務機構及其職責權限1074．依據(jù)總部也級衡量標準，強化對子公司、工廠等的管理績效考核；5．規(guī)劃與調控事業(yè)部范圍內閣子公司或工廠之間的資金配置等。四、財務控制制度（一）財務控制目標定位或宗旨實施財務控制的宗旨首先是為了更好地發(fā)揮激勵機制的功能效應，決不應純粹地為了控制而控制。企業(yè)集團財務控制制度與控制措施有效與否，判斷的基本標準就是：是否有助于成員企業(yè)及其員工積極性、創(chuàng)造性與責任感的增強，并因此在集團整體上帶來更高的財務資源配置效率。4．依據(jù)總部也級衡量標準，強化對子公司、工廠等的管理績效考核108（二）責任預算制度戰(zhàn)略是目標與方向，政策是推進戰(zhàn)略貫徹實施的行為規(guī)范與判斷取向基準，預算控制則是將戰(zhàn)略目標與政策規(guī)范落實為具體的行動方案，并使之實現(xiàn)的保障條件與基礎。（三）財務報告制度1．財務信息質量標準站在管理總部角度，支持其決策的信息必須具備兩個最基本的特征：有用性與重要性。（二）責任預算制度1092．財務信息報告標準信息報告標準主要分為兩種類型：絕對報告標準與限制性報告標準。3．財務信息報告內容結構4．財務信息報告組織程序（四）財務總監(jiān)委派制財務總監(jiān)委派制是母公司為維護集團整體利益，強化對子公司經(jīng)營管理活動的財務控制與監(jiān)督，由母公司直接對子公司委派財務總監(jiān)，并納入母公司財務部門的人員編制實行統(tǒng)一管理與考核獎罰。2．財務信息報告標準110通常可有三種類型：財務監(jiān)事委派制、財務主管委派制和財務監(jiān)理委派制。要使財務總監(jiān)委派制度發(fā)揮應有的功能效應，事先必須對各種可能的問題作出估計，并采取相應的先決對策或作出相應的制度安排。通?？捎腥N類型：財務監(jiān)事委派制、財務主管委派制和財務監(jiān)理委111第三章企業(yè)集團財務戰(zhàn)略第一講財務戰(zhàn)略目標定位一、財務戰(zhàn)略目標定位的基本依據(jù)作為一種支持性戰(zhàn)略，財務戰(zhàn)略的目標定位必須依托企業(yè)集團的戰(zhàn)略發(fā)展結構規(guī)劃。所謂戰(zhàn)略發(fā)展結構是指管理總部或母公司為謀求競爭優(yōu)勢并實現(xiàn)整體價值最大化目標所確立的企業(yè)集團資源配置與未來發(fā)展必須遵循的總體思路、基本方向與運行軌跡。第三章企業(yè)集團財務戰(zhàn)略第一講財務戰(zhàn)略目標定位112二、財務戰(zhàn)略的基本類型：多元化戰(zhàn)略與一元化（專業(yè)化）戰(zhàn)略。三、多元化與一元化戰(zhàn)略比較（一）多元化戰(zhàn)略的認識誤區(qū)1．證券投資組合與投資經(jīng)營的多元化有著天壤之別2．投資者風險控制的杠桿自制機制，使得企業(yè)集團代為分散風險的多元化策略變得多余（二）專業(yè)化戰(zhàn)略的功能效應二、財務戰(zhàn)略的基本類型：1131．專業(yè)化是一種最具成效的發(fā)展戰(zhàn)略2．專業(yè)化也是一種風險最小的投資戰(zhàn)略（三）多元化戰(zhàn)略與專業(yè)化戰(zhàn)略在集團架構下的協(xié)調統(tǒng)一總結諸多成功的國際知名企業(yè)集團的經(jīng)驗，基本都是循著這樣一條發(fā)展軌跡運行的：1．專業(yè)化是一種最具成效的發(fā)展戰(zhàn)略114聚合資源優(yōu)勢→培育生成核心能力→確立并支持名牌的核心產(chǎn)業(yè)或主導產(chǎn)品→謀取市場競爭優(yōu)勢→增大資源聚合優(yōu)勢并強化與拓展核心能力→在進一步支持名牌的核心產(chǎn)業(yè)或主導產(chǎn)品的基礎上，依托核心能力有效支持限度或滲透區(qū)域，自動衍生出或拓展到新的關聯(lián)產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品→最終走出一條以競爭優(yōu)勢為目的，以核心能力為杠桿支撐點與衍生母體、以品牌優(yōu)勢為紐帶的核心產(chǎn)業(yè)或主導產(chǎn)品多樣化經(jīng)營的發(fā)展道路。聚合資源優(yōu)勢→培育生成核心能力→確立并支持名牌的核心產(chǎn)業(yè)或主115可見，國際知名企業(yè)集團所實施的“多元化”（實質為一元“核心編造”下頭組與經(jīng)營的多樣性）戰(zhàn)略，并非一種無序的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的隨意雜合，而是體現(xiàn)為一種核心能力有效支持下的投資延伸的高度秩序性。第二講財務戰(zhàn)略實施策略一、初創(chuàng)期財務戰(zhàn)略（一）初創(chuàng)期經(jīng)營風險與財務特征初創(chuàng)期的企業(yè)集團往往面臨著很大的經(jīng)營風險可見，國際知名企業(yè)集團所實施的“多元化”（實質為一元“核心編1161．企業(yè)集團產(chǎn)品產(chǎn)量規(guī)模不是很大，規(guī)模效益還沒有完全發(fā)揮出來，從而單位產(chǎn)品的成本與分擔的固定成本較高；2．初創(chuàng)期集團沒有規(guī)模優(yōu)勢，市場缺乏對企業(yè)集團產(chǎn)品的認知與了解除，從而其市場份額的確定缺乏依據(jù)與理性；3．在需要大規(guī)模擴張時，同樣面臨著融資環(huán)境相對不利問題；4．企業(yè)集團的核心能力還沒有完全培育成熟，因此核心產(chǎn)品不能為集團提供大量的現(xiàn)金流；1．企業(yè)集團產(chǎn)品產(chǎn)量規(guī)模不是很大，規(guī)模效益還沒有完全發(fā)揮出來1175．企業(yè)集團的管理水平還沒有提升到一個較高的層次，因此管理的無序要求強化集權；6．企業(yè)集團的未來發(fā)展沒有完整的規(guī)劃，戰(zhàn)略管理處于較低的層次，因此，投資項目的選擇有時顯得無序，甚至出現(xiàn)較大的管理失誤和投資失??；等等。（二）初創(chuàng)期財務戰(zhàn)略定位1．權益資本型的籌資戰(zhàn)略2．一體化的投資戰(zhàn)略3．無股利政策5．企業(yè)集團的管理水平還沒有提升到一個較高的層次，因此管理的118（三）初創(chuàng)期財務戰(zhàn)略實施的著眼點1．全方位落實財務戰(zhàn)略意圖2．制定財務戰(zhàn)略實施計劃，包括資本支出規(guī)劃、融資規(guī)劃、股利分配限制等3．財務管理以生產(chǎn)開發(fā)與市場為導向（全面支持謀求市場競爭地位）二、發(fā)展期財務戰(zhàn)略（一）發(fā)展期經(jīng)營風險與財務特征1．投資沖動、現(xiàn)金缺口大，資本不足矛盾依然突出（三）初創(chuàng)期財務戰(zhàn)略實施的著眼點1192．大量固定資產(chǎn)投資與折舊費用、賬面收益水平低、負債節(jié)稅效應差3．投資盲目擴張，可能造成很大財務損失或低效率、過度經(jīng)營等（二）發(fā)展期財務戰(zhàn)略定位1．相對穩(wěn)健的籌資戰(zhàn)略（負債融資非首選）2．適度分權的投資戰(zhàn)略（總部集權重大項目決策、嚴格中小項目審批）3．投資所需資本采取集中供應與自主籌措相結合2．大量固定資產(chǎn)投資與折舊費用、賬面收益水平低、負債節(jié)稅效應120（三）發(fā)展期財務戰(zhàn)略實施的著眼點1．合理測定集團增長速度，防范過度經(jīng)營2．多方籌措資金、彌補資本短缺（力爭上市發(fā)行股票、債券、銀行借款、二板上市——利用風險投資）3．強化立項審批制度，合理投資規(guī)劃、嚴格項目法人負責人與項目責任人負責制4．強化信用管理、合理信用政策、加大收款力度（三）發(fā)展期財務戰(zhàn)略實施的著眼點1215．有步驟地推進資本運營三、成熟期財務戰(zhàn)略（一）成熟期經(jīng)營風險與財務特征1．市場增長潛力不大，產(chǎn)品均衡價格形成，競爭轉向成本效率2．賬款不斷收回，現(xiàn)金流入大，由于缺乏市場機會，新增項目少，現(xiàn)金流出需要少，形成較大現(xiàn)金凈流量3．可資利用的融資機會與渠道多4．投資收益率高，賬面利潤大，負債杠桿效應明顯5．有步驟地推進資本運營1225．股票市價或企業(yè)價值可能被高估6．股東報酬期望高（二）成熟期財務戰(zhàn)略定位1．激進的籌資戰(zhàn)略（高負債、資本成本置換與資本結構優(yōu)化）2．不斷拓展未來新的市場空間的試探性的投資戰(zhàn)略（小規(guī)模試錯式投資戰(zhàn)略）3．扎實的成本控制戰(zhàn)略4．高股利、現(xiàn)金性分配戰(zhàn)略（三）成熟期財務戰(zhàn)略實施的著眼點5．股票市價或企業(yè)價值可能被高估1231．強化激勵機制，鼓勵創(chuàng)新冒險2．規(guī)范制度，強化風險監(jiān)測與危機預警，實現(xiàn)層次提高四、調整期財務戰(zhàn)略（一）調整期經(jīng)營風險與財務特征原有行業(yè)已成夕陽，需要進行大幅度市場結構與經(jīng)營結構調整，夕陽行業(yè)經(jīng)營減弱、風險小；新進行業(yè)競爭加劇、風險大；財務實力較為充裕（二）調整期財務戰(zhàn)略定位1．強化激勵機制，鼓勵創(chuàng)新冒險1241．高負債籌資戰(zhàn)略2．一體化財務資源分配戰(zhàn)略3．高股利、現(xiàn)金性分配戰(zhàn)略（三）調整期財務戰(zhàn)略實施的著眼點1．強化財務再集權2．進退結合的投資策略3．調整股權結構4．強化新進市場領域的財務可行性分析1．高負債籌資戰(zhàn)略125第四章企業(yè)集團預算控制一、預算控制的涵義與特征（一）預算控制的含義所謂預算控制或稱預算管理，就是將企業(yè)集團的決策目標及其資源配置規(guī)劃加以定量化并使之得以實現(xiàn)的內部管理活動或過程。（二）預算控制的特征第四章企業(yè)集團預算控制一、預算控制的涵義與特征1261．風險自抗2．權力制衡3．以人為本二、預算控制循環(huán)預算控制循環(huán)是指從預算目標擬定與預算編制、責任落實與推動實施、業(yè)績報告與偏差診治、業(yè)績評價與責任辨析、獎罰兌現(xiàn)到總結改進的系統(tǒng)化過程。（一）目標擬定與預算編制。（二）責任落實與推動實施1．風險自抗127（三）業(yè)績報告與偏差診治（四）責任辨析與業(yè)績評價（五）獎罰兌現(xiàn)（六）總結改進三、預算控制的指導思想一個高效率的預算控制體系，必須遵循的基本指導思想是：以市場開拓為龍頭，以效率和效益為核心，以財務管理為樞紐，將企業(yè)集團的經(jīng)營理財活動全部納入嚴格的預算控制體系。包括兩層基本涵義：（三）業(yè)績報告與偏差診治128（一）建立開放型的預算控制體系（二）明確財務管理在預算控制體系中的樞紐地位四、企業(yè)集團預算組織體制（一）預算管理組織1．母公司董事會2．預算管理委員會（1）預算編制機構（2）預算監(jiān)控機構（3）預算協(xié)調機構（一）建立開放型的預算控制體系129（4）預算信息反饋機構（二）預算執(zhí)行組織1．預算執(zhí)行組織的責任體系2．預算執(zhí)行組織的利益協(xié)調3．預算編制的組織程序五、資本預算資本預算由資本投資預算與運用資本預算兩個方面構成，包括資本性決策項目的預計投資額與投資時間進度安排、預計投資收益及收益時間分布、投資效果評價以及運用資本數(shù)量、期限、結構規(guī)劃等基本內容。（4）預算信息反饋機構130第五章企業(yè)集團投資政策一、投資領域二、投資方式三、投資質量標準投資質量標準是指管理總部對企業(yè)集團系列化的主導產(chǎn)品規(guī)定的必須達到或具備的適應市場競爭的基本功能與素質（這里并不排除對非核心產(chǎn)品的質量要求）。第五章企業(yè)集團投資政策一、投資領域131四、投資財務標準投資財務標準是管理總部基于謀求市場競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化與資本保值增值目標而對投資回報所確立的必要水準，是從價值角度決定投資項目可行與否的基本依據(jù)。（一）投資收益的數(shù)量標準1．投資收益數(shù)量標準厘定的依據(jù)在投資必要收益率的厘定上，有三個至關重要的因素必須考慮：市場競爭的客觀強制，即如何謀求市場競爭優(yōu)勢；實現(xiàn)企業(yè)價值最大化；股東對資本保值增值的期望。四、投資財務標準1322．投資收益數(shù)量標準指標體系（二）投資收益的質量標準在投資收益質量標準的確定上，有兩個因素是必須考慮的：時間價值與現(xiàn)金流量?？偛繉ψ陨砑捌涓髟绯蓡T企業(yè)投資收益質量標準的把握，大致可以從這樣幾個方面來進行：1．收益來源的穩(wěn)定可靠性2．收益的時間分布。3．收益的現(xiàn)金支持能力2．投資收益數(shù)量標準指標體系133第六章企業(yè)集團固定資產(chǎn)投資政策與管理策略一、固定資產(chǎn)投資決策制度安排決策與管理制度主要說明有關決策管理權的結構安排以及固定資產(chǎn)運作過程的控制與監(jiān)督問題。二、固定資產(chǎn)折舊政策（一）固定資產(chǎn)折舊政策的類型（二）社會會計折舊政策與稅法折舊政策的選擇第六章企業(yè)集團固定資產(chǎn)投資政策與管理策略一、固定資產(chǎn)投資決1341．實現(xiàn)市場價值最大化2．