關于全面預算管理在高速公路經(jīng)營企業(yè)的應用建

關于全面預算管理在高速公路經(jīng)營企業(yè)的應用建[論文本文關鍵詞語]高速全面預算科學管理作用[論文內(nèi)容摘要]筆者結(jié)合工作實際，針對高速公路經(jīng)營企業(yè)預算管理中存在的缺乏組織保障、缺乏戰(zhàn)略導向、缺乏科學基礎、缺乏考核機制等不足，提出了一些建議，促使全面預算管理在高速公路經(jīng)營企業(yè)充足發(fā)揮作用。一、全面預算管理的涵義和作用〔一〕全面預算管理的涵義2002年4月10日財務部印發(fā)的〔關于企業(yè)實行財政預算管理的指點意見〕，將全面預算管理界定為：利用預算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財政及非財政資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目的。根據(jù)安達信公司“全球最佳實務數(shù)據(jù)庫〞〔globalbestpractice〕中的定義：預算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配公司的財政、實物及人力等資源，以實現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目的。有名管理學教授戴維。奧利以為：全面預算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。因而，筆者將全面預算管理定義為：全面預算管理是具有企業(yè)計劃、協(xié)調(diào)、控制、鼓勵、評價生產(chǎn)經(jīng)營等功能的一種綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的機制?？梢姡骖A算管理是對公司相關的投融資活動、經(jīng)營活動和財政活動的將來情況進行預期并控制的管理行為及制度布置?！捕橙骖A算管理的作用全面預算管理的作用重要表如今五個方面：其一，有助于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，預算管理是一種與公司治理構(gòu)造相適應，通過企業(yè)內(nèi)部各個管理條理的權利和責任布置，以及相應的利益分配來施行的管理機制布置；其二，有助于企業(yè)戰(zhàn)略管理的施行，全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要形式；其三，有助于現(xiàn)代財政管理方式的實現(xiàn)，施行預算管理，是企業(yè)實現(xiàn)財政管理科學化、規(guī)范化的主要途徑；其四，有助于強化內(nèi)部控制和提升管理效率，在企業(yè)施行分權管理條件下，全面預算管理既保證了企業(yè)內(nèi)部目的的一致性，又有助于完善權利約束機制，已成為內(nèi)部控制的主要手段和根據(jù)；其五，有助于企業(yè)資源的整合，實行全面預算管理能夠有效地消除內(nèi)部組織機構(gòu)松懈，實現(xiàn)各層級、各成員的有機整合。二、全面預算管理的特征全面預算管理的重要特征能夠歸納為下面幾個方面?！惨弧橙骖A算管理的全面性詳細具體表現(xiàn)出為全員性、全程性和全方位。全員性是指全面預算管理牽涉公司各個部門，需要全員參與，共同完成，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響整體效益；全程性是指預算管理活動從編制、履行控制、考核分析、績效評價及賞罰均浸透到公司經(jīng)營活動中的每個環(huán)節(jié)，表現(xiàn)為全經(jīng)過的預算管理；全方位是指預算管理包含經(jīng)營預算、資本預算、籌資預算和財政預算各個方面預算?！捕橙骖A算管理的機制性全面預算管理的根本點是要通過預算來強化內(nèi)部管理，使預算成為一種管理上的制度布置，而不是臨時性、分散性的管理手段，預算以市場為主導，全面考慮市場機制〔供求機制、競爭機制、價格機制等〕；預算管理是一種權利控制管理，是一種機制布置，權、責、利必需對等；預算的權、履行權、監(jiān)督權必需互相分立，以保證權利的制衡和系統(tǒng)的有序運轉(zhuǎn)。〔三〕全面預算管理的戰(zhàn)略性全面預算管理的戰(zhàn)略性特征是指：其構(gòu)建必需以公司戰(zhàn)略為導向；符合戰(zhàn)略要求的全面預算管理能對公司戰(zhàn)略發(fā)展起到全方位的支持作用，是公司戰(zhàn)略目的的詳細施行規(guī)劃?！菜摹橙骖A算管理的系統(tǒng)性詳細可分為縱向和橫向兩方面：縱向系統(tǒng)性是指預算的編制、履行控制、考核和賞罰各環(huán)節(jié)共同構(gòu)成一個完好體系，上下環(huán)節(jié)嚴密相連，共同構(gòu)成預算的剛性；橫向系統(tǒng)性是指各個部門的工作內(nèi)容都是互相聯(lián)絡的，某部門的預算目的未完成，會影響其他部門的預算履行，必需經(jīng)過有權部門根據(jù)規(guī)定的權限批準?！参濉橙骖A算管理的科學性與傳統(tǒng)的公司計劃相比，全面預算建立在更科學的基礎上，重要表現(xiàn)為：基礎資料充分、計算方法先進、履行經(jīng)過高效?！擦橙骖A算管理的整合性全面預算管理的整合性具體表現(xiàn)出在權責利的整合及管理的整合兩方面。權責利的整合是全面建立公司內(nèi)部各部門、各崗位的權責利體系，通過預算的分解，使各部門、各崗位都賦予責任目的和相應的權利、利益，并構(gòu)成互相制約。管理的整合是指：預算是一種目的價值，通過預算體系建立實現(xiàn)出資者目的價值為軸心的運動體系，把公司各種資源與現(xiàn)實價值聯(lián)合起來，是一個統(tǒng)籌管理的批示棒。三、當前高速公路經(jīng)營企業(yè)預算管理的不足〔一〕預算管理缺乏組織保障全面預算是在財政收支預算基礎上發(fā)展起來的，以致于高速公路經(jīng)營企業(yè)的許多人都以為預算是財政行為，應由財政部門負責預算的制訂和控制，以至把預算管理理解為是財政部門控制資金支出的計劃和辦法，這就導致了高速公路經(jīng)營企業(yè)在實行全面預算經(jīng)過中，普遍存在缺乏全面預算管理組織體系保障的問題。一是大部分企業(yè)尚未設置專門的全面預算管理機構(gòu)。筆者訪問了省內(nèi)13家路橋經(jīng)營企業(yè)，當前僅有1家設置了專門的全面預算管理機構(gòu)。同時，有關調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，在我們國家由專門的預算機構(gòu)做出預算決策的企業(yè)不到20%，大部分企業(yè)則是ceo、cfo和財政部門做出。這便帶來了兩方面問題：一方面，財政人員不可能熟悉工程部、營運部、人事部、綜合部等各個部門的詳細業(yè)務，不可能把握道路養(yǎng)護、收費網(wǎng)絡、監(jiān)控設備、人力資源等各個管理領域的專業(yè)知識，不可能隨時了解到社會經(jīng)濟環(huán)境、汽車制作及銷售、道路車輛流量等外部環(huán)境變化及對企業(yè)的影響，所以構(gòu)成的預算必定缺乏科學性；另一方面，高速公路企業(yè)財政部門與其他業(yè)務部門是一種互相平行的關系，假如在缺少其他部門參與經(jīng)過情況下，由財政部門獨立完成預算編制，那么在全面預算的履行和考核時，其他部門則強調(diào)自己業(yè)務的特殊性、復雜性，或者埋怨預算“不切合實際〞、“不適應變化〞、“不便于操作〞等，進而加大了預算管理的隨意性。二是一些企業(yè)固然建立了全面預算管理機構(gòu)，但是組織不盡合理，機構(gòu)不夠健全。例如，筆者訪問的那家設置了專門全面預算管理機構(gòu)的高速公路經(jīng)營企業(yè)，預算管理小組從屬于財政部門，或者一些企業(yè)全面預算管理機構(gòu)的成員為公司內(nèi)部人員兼職。這些都將影響全面預算的科學性、合理性、精確性和權威性?！捕愁A算管理缺乏戰(zhàn)略導向現(xiàn)有預算詳細由經(jīng)營預算、財政預算和長期投資〔資本支出〕預算三部分構(gòu)成。首先它以高速公路通行費收入預測或高速公路經(jīng)營企業(yè)目的利潤為根據(jù)，編制資本支出預算和經(jīng)營預算；而經(jīng)營預算則以高速公路通行費收入預算為起點，根據(jù)以收定支原則進行編制；最后，根據(jù)資本支出預算和經(jīng)營預算編制財政預算。由此我們不難發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有預算忽視了戰(zhàn)略的存在，它假定高速公路經(jīng)營企業(yè)將來通行費收入是能夠預測的，在這里基礎上，以通行費收入預測或目的利潤為根據(jù)，編制資本支出預算、經(jīng)營預算和財政預算，以控制經(jīng)營活動和財政活動，保證資金的有效籌措和使用，實現(xiàn)目的利潤。例如，某高速公路經(jīng)營企業(yè)在制訂2004年預算時，預測當年營業(yè)總收入為47200萬元，比上年增加17.33%.根據(jù)這一預測，便將當年目的利潤確定為25800萬元，比上年增加16.5%.然后為了完成這一目的，想方設法將成本費用壓縮為21720萬元，比上年增加12.95%.這顯然是在企業(yè)外部環(huán)境相對平穩(wěn)，道路品質(zhì)相對穩(wěn)定，單純以實現(xiàn)當期利潤最大化為目的下的邏輯，而沒有考慮在企業(yè)戰(zhàn)略指引下的道路全生命周期成本管理問題?！踩愁A算管理缺乏科學基礎高速公路經(jīng)營企業(yè)現(xiàn)行預算一般以年度為基礎進行編制，這種編制方法即歷年制，易于理解及用于業(yè)績評價。但歷年制并沒有充足的理論根據(jù)，由于企業(yè)的經(jīng)營活動并不是以年度為周期，企業(yè)活動或結(jié)果在年度與年度之間并不存在著明顯的規(guī)律性。一方面，它忽略了社會經(jīng)濟環(huán)境、道路車輛流量、路橋使用品質(zhì)、設備技術狀態(tài)的變化情況，缺乏對將來形勢的充足預測，使得預算在履行經(jīng)過中偏離實際，增長了推行全面預算的工作阻力。例如，某高速公路經(jīng)營企業(yè)2003年營業(yè)總收入為40227.16萬元，比上年增加18.56%.在制訂2004年預算時，便根據(jù)2003年的增加幅度，將營業(yè)總收入定為47468.05萬元，增加18%.另一方面，無形助長了各部門蓄意夸張當年業(yè)務活動耗用，使占領的可支配資源最大化，進而獲得下一年度預算自在和較好的考核業(yè)績?！菜摹愁A算管理缺乏考核機制當前，我們國家高速公路經(jīng)營企業(yè)在全面預算管理中存在重編制、輕履行的現(xiàn)象。在對預算履行進行跟蹤調(diào)查和預算控制時，其牽涉面就明顯縮小，這說明企業(yè)對預算的履行并未給予足夠的看重。由于許多高速公路經(jīng)營企業(yè)尚未建立完善的預算管理網(wǎng)絡和科學的管理程序，缺乏嚴格的監(jiān)督制度，履行的隨意性很大。實際中經(jīng)常出現(xiàn)項目資金相互挪用，投資與成本隨意調(diào)節(jié)、寅吃卯糧，造成編制的預算與履行的結(jié)果偏差很大。在分析預算履行情況時，僅將預算與履行情況進行簡單的比例計算，而沒有對預算差別進行深切進入的、定量的分析，難以確定預算差別產(chǎn)生的原因，無法將預算履行情況與企業(yè)經(jīng)營狀態(tài)有機聯(lián)絡在一起。而且，預算調(diào)整權利也沒有相應的制衡，預算形同虛設。超預算或無預算的項目可能由于預算調(diào)整權的濫用而照樣開展，預算對實際行為的預控作用嚴重受損，影響管理水平的發(fā)揮。同時，由于缺乏相應的預算考評制度，造成預算不能成為企業(yè)的硬約束，使預算失去其應有的權威性和嚴肅性。由于上級管理部門一般只在年終考核預算總體指標，又未構(gòu)成定期或不定期的預算反應制度，責任不明確，成本控制的詳細指標難以落到實處。對預算工作富有成效的預算內(nèi)浪費嚴重或資金挪用、突擊花錢等問題的違規(guī)單位或個人缺乏需要的處理懲罰手段，影響了預算管理工作的深切進入開展。四、高速公路企業(yè)實行全面預算的幾點建議〔一〕全面預算管理必需健全組織機構(gòu)現(xiàn)代預算管理制度強調(diào)協(xié)同，為了保證全面預算管理的施行，必需理順全面預算各參與主體的責、權、利關系，并使責、權、利相結(jié)合原則能真正落到實處，使全面預算管理制度化。全面預算的組織體系就是具體表現(xiàn)出現(xiàn)代預算管理制度，完善公司治理構(gòu)造的標記，是對詳細承當預算編制、調(diào)整、履行、分析和考核的主體，以價值鏈為基礎構(gòu)建戰(zhàn)略單元，并把戰(zhàn)略目的進行分解。一個企業(yè)的預算管理的組織構(gòu)造能夠看出該企業(yè)對全面預算的認識。筆者以為比較理想的全面預算管理組織構(gòu)造應包含：股東大會、董事會、預算管理委員會、預算工作小組和各個業(yè)務部門。首先，高速公路經(jīng)營企業(yè)股東大會作為公司預算的審批機構(gòu)。其次，高速公路經(jīng)營企業(yè)董事會和預算管理委員會作為全面預算管理的決策機構(gòu)，負責根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略要求，審查批準整個公司的預算方案，協(xié)調(diào)預算的編制、調(diào)整、履行、分析和考核，也是公司領導全面預算工作的最高管理機構(gòu)，公司總經(jīng)理擔任預算管理委員會主任委員，公司總經(jīng)濟師、總會計師擔任副主任委員，工程部、營運部、人事部、辦公室等各業(yè)務部門負責人擔任委員。第三，公司預算管理工作小組是預算管理委員會領導下的常設專門機構(gòu)，負責全面預算管理的日常工作，由道路橋梁養(yǎng)護、收費網(wǎng)絡維護、人力資源管理等各個領域的專業(yè)人才專職構(gòu)成，代為行使最高管理層的權利，負責全面預算的編制工作。預算管理工作小組在整個全面預算管理組織體系設置應高于工程部、營運部、人事部、辦公室等各個業(yè)務部門，這是全面預算管理組織體系的保障。第四，工程部、營運部、人事部、辦公室等各個業(yè)務部門應積極參與預算編制、調(diào)整、履行、分析、考核等每一個環(huán)節(jié)，為預算管理工作小組提供全面、系統(tǒng)、真實、有效的信息資源?！捕橙骖A算管理必需圍繞戰(zhàn)略導向戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)長期目的、加強企業(yè)競爭優(yōu)勢的基本策略方法。企業(yè)成敗關鍵看企業(yè)有無正確的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是導向，戰(zhàn)略錯了，企業(yè)內(nèi)部工作效率越高，結(jié)果可能偏離企業(yè)目的更遠。因而，西方企業(yè)以為“做對的事情〞〔dotherightthings〕比“把事情做對〞〔dothethingsright〕更主要。全面預算是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的完好具體表現(xiàn)出，是企業(yè)戰(zhàn)略施行的保障與支持系統(tǒng)。公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃給全面預算管理提供了目的和方向，戰(zhàn)略管理在任何一個現(xiàn)代企業(yè)都應該居于核心地位，其他的系統(tǒng)管理都要服從、支持企業(yè)戰(zhàn)略的需要。所以，沒有戰(zhàn)略引導性的預算是沒有靈魂的預算，難以提升企業(yè)的核心競爭力和企業(yè)價值；而沒有預算支撐的戰(zhàn)略是不具操作性的空洞的戰(zhàn)略。預算對戰(zhàn)略施行非常主要，由于預算是資源配置的詳細計劃，是監(jiān)測業(yè)務運行的經(jīng)過，是其實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目的的推進工具，是考核業(yè)績的主要根據(jù)。高速公路經(jīng)營企業(yè)戰(zhàn)略制訂經(jīng)過中的一個主要概念，就是高速公路全壽命周期基本理念。有了這一理念，能力確保高速公路經(jīng)營企業(yè)戰(zhàn)略的長期導向作用，能力保證預算管理的科學合理性。全壽命周期成本〔lifecyclecost，lcc〕也稱為壽命周期費用，最早由美國國防部于2060年代末正式提出并率先使用。lcc是指為了設置和獲得系統(tǒng)以及系統(tǒng)一