上海電力人力資源審計

上海廣電集團人力資源管理現(xiàn)狀分析報告目錄1.

前言

1.1.

項目背景1.2.

項目范圍和重點1.3.項目方法1.4.

報告內(nèi)容概要

2.

人力資源管理主要流程和現(xiàn)狀分析2.1.

現(xiàn)狀分析介紹2.2.主要流程分析說明2.2.1

人力資源總體規(guī)劃現(xiàn)狀流程2.2.2.員工績效考核流程2.2.3員工招聘流程2.2.4向各業(yè)務群派遣高級管理人員流程2.2.5員工培訓流程2.2.6員工職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃設計流程2.3人力資源部管理現(xiàn)狀分析2.3.1流程2.3.2信息技術2.3.3組織結構2.3.4人員/文化

3.人力資源管理工作定位分析3.1人力資源部工作定位介紹3.2人力資源管理價值鏈介紹3.3人力資源管理的趨勢3.4上廣電人力資源部當前組織結構3.5

人力資源部工作定位建議3.6新的工作定位解決的問題

3.7

人力資源部工作定位分析3.8

衡量人力資源部工作業(yè)績的參考3.9人力資源管理現(xiàn)狀的總體分析

4.

人力資源管理需求報告

4.1.

總體需求分析4.2.

潛在的變革與相應的風險4.3.

優(yōu)先次序前言項目背景

上海廣電(集團)有限公司成立于1997年，經(jīng)過幾年的發(fā)展，其規(guī)模和銷售收入在中國電子行業(yè)中已處于領先地位。然而，由于歷史原因，集團公司對下屬企業(yè)的監(jiān)管力度不夠強，在相當程度上制約了整個集團的發(fā)展?jié)摿Α＜瘓F公司希望借助有經(jīng)驗的管理咨詢公司，對現(xiàn)狀進行評估，并提出改進方案，使得廣電集團作為一個特大型企業(yè)集團，在整體上具有競爭優(yōu)勢廣電集團人力資源部目前共有7人，包括人力資源部總經(jīng)理在內(nèi)。人力資源部與集團組織部的工作班子合并在一起，因此實際人力資源管理專業(yè)人員大約是5位。作為廣電集團企業(yè)三大戰(zhàn)略流程之一人力資源管理流程，今后的戰(zhàn)略重點是使企業(yè)集團在管理升級、產(chǎn)業(yè)升級的過程中，保證企業(yè)有充足的高素質(zhì)領導、專業(yè)人才和科技項目帶頭人。利用集團的優(yōu)勢，整合招聘、培訓、考核等核心系統(tǒng)，以達到員工發(fā)展的目標，支持集團實現(xiàn)經(jīng)營目標為了進一步提高人力資源部的工作效率、效益和戰(zhàn)略價值，普華永道人力資源管理咨詢小組與廣電集團人力資源部一起，為人力資源部實施人力資源信息化管理項目，包括關鍵管理流程優(yōu)化和實施管理軟件系統(tǒng)二大部分項目范圍與重點上廣電集團人力資源部目前除對集團本部其他職能部門提供全方位人力資源支持以外，還負責指導集團下屬企業(yè)的人力資源管理工作，重點是管理對部分下屬企業(yè)領導班子的任命、考核、評定薪酬、培訓、提拔等。集團人力資源部也經(jīng)常組織集團范圍的管理培訓項目在經(jīng)過麥肯錫對上海廣電集團的戰(zhàn)略咨詢之后，人力資源部設計了部分關鍵管理流程，但這些流程還需要進一部優(yōu)化，使它們更具有操作性。因此我們項目的重點是對下例流程進行分析并提出優(yōu)化建議，為重新設計流程作準備：人力資源總體規(guī)劃現(xiàn)狀流程員工績效考核流程員工招聘流程向各業(yè)務群派遣高級管理人員流程員工培訓流程員工職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃設計流程此外按照合同的要求，我們從流程、組織結構、信息系統(tǒng)、人員/文化四個方面對人力資源管理部的整體管理現(xiàn)狀進行分析診斷，提出人力資源管理工作的定位報告，并分析變革的需求和優(yōu)先次序。現(xiàn)狀分析和流程改造以后，我們還將協(xié)助上海廣電集團人力資源部對集團的關鍵崗位進行崗位描述分析，目的是使這些關鍵崗位的崗位說明書更加規(guī)范、具有權威性，并且重新討論這些崗位的關鍵業(yè)績指標1.項目準備制訂項目工作計劃(滾動調(diào)整)確定訪談計劃(日程與對象)訪談準備：預研、問題清單準備客戶方資料需求清單3.

診斷分析現(xiàn)狀整理客戶需求，確定工作范圍和重點發(fā)現(xiàn)并確認關鍵問題，深入分析目前現(xiàn)狀和最佳實踐以及需求之間的差距確定改進機會并突出重點獲得集團人力資源部認同和承諾

訪談紀要相關資料現(xiàn)狀分析報告4.

研討會對管理層最終報告培訓下一階段項目準備

2.訪談、收集資料訪談廣電集團人力資源部訪談廣電集團部分下屬公司人力資源部收集廣電集團人力資源管理數(shù)據(jù)及其他相關資料整理訪談紀要，繪制現(xiàn)狀流程圖項目的方法報告內(nèi)容概要本報告的目的是在前述范圍內(nèi)對上海廣電集團人力資源部的管理現(xiàn)狀進行分析和診斷。報告的第二章為現(xiàn)狀分析 這部門是報告的主體。首先重點分析了人力資源部目前存在的六大工作流程，即人力資源總體規(guī)劃現(xiàn)狀流程、員工績效考核流程、員工招聘流程、向各業(yè)務群派遣高級管理人員流程、員工培訓流程、員工職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃設計流程。報告詳細地分析了這些流程中存在的操作上的問題。同時，報告從流程、組織結構、信息技術、人員/文化四個方面對人力資源部所存在的需要引起關注的現(xiàn)象及其影響作了分析，并介紹了相關的實踐經(jīng)驗報告的第三章為定位報告 根據(jù)人力資源部實際工作現(xiàn)狀和上海廣電集團人力資源部作為集團三大流程之一的戰(zhàn)略定位，報告進一步對人力資源部的工作進行分層次定位，即，集團管理層的戰(zhàn)略伙伴，集團職能部門的人力資源經(jīng)理建立，集團子公司的指導顧問。報告分別分析了這三種不同層次工作所應該交付的工作成果報告的第四章為需求報告 這部分從人力資源管理部的現(xiàn)狀和工作定位出發(fā)，提出了改進的建議，即客戶的需求。報告對這些需求逐一進行分解，指出實施的關鍵成功要素和存在的風險。最后從變革的重要性和緊迫性角度，對這些需求作了優(yōu)先排序人力資源管理主要流程和現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀分析介紹經(jīng)過將近10天的工作，普華永道人力資源管理咨詢小組對廣電集團現(xiàn)有的人力資源狀況作出了初步的分析和診斷。在此之間，我們訪問了集團本部人力資源部的全體管理人員，同時對廣電電子(前真空股份)與廣電信息產(chǎn)業(yè)(前廣電股份)的人力資源部經(jīng)理分別訪談。訪談內(nèi)容和我們收集到的人力資源管理方面的書面文件材料，如人力資源部政策流程，職能說明，職位說明書等，以及我們對其他成功企業(yè)最佳實踐的經(jīng)驗，成為我們進行現(xiàn)狀分析的出發(fā)點在對人力資源部整體管理現(xiàn)狀分析上，我們從以下四個方面進行分析：關鍵流程信息系統(tǒng)組織結構人員/文化此外，我們對集團人力資源部目前所執(zhí)行的六大流程分別進行詳細的研究，討論了這些流程中存在的細節(jié)問題，為這些流程的優(yōu)化設計奠定基礎基于這些現(xiàn)狀關注點直接影響到廣電集團人力資源的運作的效率和效益，我們建議廣電集團盡快制定出長期的綜合性解決方案，以便突出人力資源部在集團中的戰(zhàn)略重要性。這些方案必然會牽涉到集團內(nèi)部的部分運作模式的重組，所以相應的變革管理和風險管理必需全面和徹底集團人力資源管理目前關鍵管理流程目前人力資源部已經(jīng)制定了以下六大流程。這些流程有的已經(jīng)在實踐中運用，有的剛剛開始啟動，還沒有完成整個過程人力資源總體規(guī)劃流程員工績效考核流程員工招聘流程高級管理人員派遣流程員工培訓流程職業(yè)發(fā)展生涯設計流程流程信息技術組織結構人員/文化上海廣電集團團主要人力資資源流程診斷斷說明：對于在麥肯錫錫咨詢結論基基礎上，由上上廣電集團人人力資源部所所重新設計的的HR主要流程圖，，我們已經(jīng)進進行了詳細的的分析研究，，并且提出了了具體的改善善意見在這里，我們們運用了規(guī)范范的流程方式式，主要針對對每個步驟進進行診斷。根根據(jù)上廣電現(xiàn)現(xiàn)有的流程圖圖，我們找出出了每一個步步驟的輸入、、輸出、和工工作執(zhí)行人。。我們對流程程分析的原則則上是用以下下的格式：基于以上流程程分析方式的的運用，我們們現(xiàn)將上廣電電集團的原流流程圖進行了了格式的規(guī)范范處理，簡化化了多步驟的的表達，而將將具體內(nèi)容以以““為開頭注明明于每頁的下下端。另外對對于每一步驟驟的關注點則則以“”為開頭注注明。這些關關注點代表了了我們對這些些流程的診斷斷意見所有顯示的流流程圖僅僅是是對上廣電集集團原流程圖圖的格式化處處理，并非重重新設計的結結果，其內(nèi)容容與原流程圖圖應該是完全全一致的。我我們項目所涉涉及到的關鍵鍵流程是：人人力資源規(guī)劃劃、員工招聘聘、員工考核核、高級職位位遣任、員工工培訓以及員員工職業(yè)發(fā)展展主要流程分析析說明步驟內(nèi)容(謂語+賓語)步驟輸出步驟輸入步驟執(zhí)行人流程信息技術組織結構人員/文化主要流程分析析-人力資源總體體規(guī)劃流程集團五年戰(zhàn)略略規(guī)劃人才儲備的總總體需求計劃劃進行需求規(guī)劃劃及成本預算算確認計劃內(nèi)容和和實施要求確保計劃預算算資金的落實實HR總經(jīng)理,招招聘及新酬分分經(jīng)理集團HR部門總經(jīng)理集團HR部門總經(jīng)理HR部門進行內(nèi)容的指指標分解，制制定業(yè)績合同同注釋/改進要點HR1.1HR1.4HR1.3HR1.2流程輸入由集團HR總經(jīng)理負負責該規(guī)劃總總體策劃,召召集HR部和相關關部門負責人人參加,由由HR部總經(jīng)經(jīng)理在9月底底制定出規(guī)劃劃及人力成本本預算草案,供決策層層,相關職職能部門和各各業(yè)務群總經(jīng)經(jīng)理討論,修修訂,報報總裁預批.關注點：培訓的預算計計劃草案要到到每年11月月才能確認，，如何在9月月制定人力成成本預算草案案？(見員工工培訓流圖)HR1.1進行需求規(guī)劃劃及成本預算算,確定方方案,形成成集團總體HR規(guī)劃劃及第一年實實施計劃(或每年滾動動修正剩余年年數(shù)的HR規(guī)劃內(nèi)容容).由集團HR部門總經(jīng)經(jīng)理負責制定定該規(guī)劃的具具體實施步驟驟和修改草案案,落實細細節(jié);HR部其他成成員和各業(yè)務務群提供必須須的支持.關注點:需求規(guī)劃的格格式和內(nèi)容是是什么？涉及及到什么范圍圍？需要什么樣支支持?盡量量詳細的闡述述信息需求和和數(shù)據(jù)支持的的內(nèi)容、格格式和來源。?？傮w人力資源源規(guī)劃第一年實施計計劃HR1.2確定第一年詳詳細的計劃內(nèi)內(nèi)容與實施要要求、節(jié)點：：與總體規(guī)劃劃的第一年要要求相一致。。HR1.3參與總部的預預算流程，完完善并確保計計劃預算資金金的落實。人力資源總經(jīng)經(jīng)理、招聘及及薪酬經(jīng)理參參與總部的預預算計劃會議議，總經(jīng)理再再次修訂規(guī)劃劃草案。關注點：需要注明參與與流程的連接接點，和所需需涉及的數(shù)據(jù)據(jù)要求。這個步驟應該該分解成幾個個子步驟：1)參與總總部預算計劃劃，2)總總經(jīng)理修訂草草案。HR1.3步驟之后的成成果是集團五五年人力資源源規(guī)劃，所以以它不應該成成為另一個步步驟。HR1.4批準后，按要要求進行相關關內(nèi)容的指標標分解形成各各年度對總部部、各業(yè)務群群及業(yè)務單元元的HR指標，按規(guī)定定途徑下去。。關注點：如何對相關指指標分解？需需要更加詳細細的操作流程程和步驟人力資源實施施計劃預算流程需要注明與績績效考核流程程的連接口，，和所需涉及及的數(shù)據(jù)要求求。本步驟沒有注注明具體的執(zhí)執(zhí)行人/負責責人。整體流程的關關注點：原本的步驟7–“與與各業(yè)務群、、業(yè)務單元之之間進行全方方位溝通與信信息反饋”暫暫時刪除，將將來在流程重重組中會做近近一步處理。。整個流程的內(nèi)內(nèi)容較寬泛，，需要更細層層面的子流程程來增加操作作性，這個工工作也將在流流程重組中做做近一步的處處理。集團五年人力力資源規(guī)劃員工績效考核流程各關鍵崗位的的業(yè)績合同流程信息技術組織結構人員/文化主要流程分析析-員工招聘聘流程查詢內(nèi)部信息息庫/后備人人才面試/測試和和篩選確定任職人員員和薪酬標準準注釋/改進要點HR2.2HR2.4HR2.3流程輸入根據(jù)年度的人人力資源規(guī)劃劃所確定的人人員需求情況況。根據(jù)每個所需需崗位的工作作說明書HR2.1年度招聘計劃劃與崗位分析析由招聘與培培養(yǎng)經(jīng)理負責責制定，經(jīng)人人力資源部總總經(jīng)理批準后后執(zhí)行，應在在年度HR規(guī)劃下達后30個工作日日完成。整合合招聘實施過過程由招聘與與培養(yǎng)精理負負責。確定年度招聘聘計劃，分析析目標崗位可可能的人員來來源。HR2.2查詢內(nèi)部人才才信息庫和所所需崗位的后后備人才。關注點：需要注明此步步驟的數(shù)據(jù)輸輸入/輸出的的要求。HR2.3關注點：對內(nèi)部的人才才也應該有一一個面試和淘淘汰的過程，，這個步驟應應該增加到內(nèi)內(nèi)部招聘的流流程中。HR2.4在無需特殊情情況下，整個個內(nèi)部招聘工工作應在20至30個工工作日內(nèi)完成成。關注點：這個步驟對內(nèi)內(nèi)部和外部招招聘都是相同同的，所以它它不應該只歸歸入內(nèi)部招聘聘流程的步驟驟。這個步驟包括括多個子步驟驟，需要下個個層面的子流流程進一步闡闡明。HR2.5HR2.6關注點：面試的試題和和測試內(nèi)容應應該在招聘流流程的執(zhí)行前前就準備好，，否則會影響響到招聘周期期的長短，不不必要地增加加了招聘成本本。這個步驟驟更應該為選選擇面試方式式。HR2.7關注點：需要對專家組組的組成做進進一步的解釋釋。如何成立立專家組？由由誰參加？如如何協(xié)調(diào)？HR2.8確定最后人選選，協(xié)商工作作聘用協(xié)議。。HR2.9關注點：崗前培訓應該該與培訓流程程和績效考核核流程接軌。。這一部分會會在流程重組組中做進一步步的完善。確定年度招聘計劃HR2.1HR總經(jīng)理和招聘聘經(jīng)理年度人力資源源規(guī)劃崗位工作說明明書年度招聘計劃劃設定外界招聘方式HR2.5設計面試方式和內(nèi)容HR2.6面試/測試和篩選HR2.7協(xié)商工作聘用協(xié)議HR2.8崗前培訓HR2.9員工培訓流程員工績效考核流程招聘經(jīng)理專家面試組招聘經(jīng)理招聘經(jīng)理招聘經(jīng)理招聘經(jīng)理招聘經(jīng)理整體流程的關關注點：內(nèi)部招聘和外外部招聘的步步驟需要用下下一層面子流流程來支持。。而且要注意意這兩個子流流程的連接點點，因為它們們唯一的不同同在于人員的的來源，但是是面試和任用用的過程應該該是一致的。。流程信息技術組織結構人員/文化主要流程分析析-員工績效效考核流程簽定業(yè)績合同同自我評估他人評估匯總報告產(chǎn)生培訓需求求/警告直接上級員工考核人與其直直接上級,人人力資源專員員薪酬考評委員員會、總部HR部門建立業(yè)績檔案案注釋/改進要點HR3.2HR3.6HR3.5HR3.4HR3.3HR3.7建立員工業(yè)績績檔案，歸檔檔。關注點：需要注明此步步驟的執(zhí)行人人/負責人。。整體流程的關關注點：考核流程應該該和員工培訓訓流程、繼任任規(guī)劃流程、、和職業(yè)發(fā)展展流程接規(guī)。。具體的流程程銜接會在流流程重組中做做進一步的分分析?？己肆鞒痰姆斗秶^廣，需需要多個層面面的子流程的的支持。這些些子流程也會會在重組工作作中解決。流程輸入每年初根據(jù)崗崗位業(yè)績合同同所設定的業(yè)業(yè)績目標和工工作任務書。。各相關職能部部門提供有關關數(shù)據(jù)。關注點：需要用流程或或者更加詳細細的解釋闡述述各部門提供供的數(shù)據(jù)內(nèi)容容，格式，方方式等。HR3.1在年度規(guī)劃、、預算完成后后30個工作作日內(nèi)，由薪薪酬考評委員員會牽頭，HR總經(jīng)理負責完完成對年度業(yè)業(yè)績目標具體體設定和考核核與獎懲情況況(草案)的的確定。關注點：責任目標和考考核方式應該該是考核政策策的一部分，，它不應該成成為考核流程程的第一個步步驟。只有在在政策明確的的情況下才能能夠執(zhí)行流程程。HR3.2被考核人與其其直接上級、、人力資源專專員達成共識識正式簽訂目目標業(yè)績合同同。1月底，由HR部門薪酬與考考評經(jīng)理或主主管完成三著著之間溝通，，分別確定對對各業(yè)務群總總經(jīng)理和總部部各崗位的業(yè)業(yè)績指標，經(jīng)經(jīng)薪酬考評委委員會認可，，總裁批準后后，下達。關注點：需要對達成共共識這個環(huán)節(jié)節(jié)更加詳細地地闡述。如何何達成共識？？在有爭議的的時候由誰調(diào)調(diào)解？HR3.3自我評估：在在工作過程中中員工根據(jù)實實際情況不斷斷與目標進行行檢討、修正正或問題反饋饋。HR3.4他人評估：直直接上級不定定期檢查，及及時幫助解決決下屬不能解解決的問題，，溝通上下，，或及時修正正目標任務中中的問題。檢檢查可按月、、季、半年、、年末等。對業(yè)務群按月月、季進行中中途審計檢查查，發(fā)現(xiàn)問題題及時反饋、、溝通、修正正；對總部各各部按半年進進行中途考核核跟追，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題及時反反饋修正。HR3.5匯總：年末形形成綜合報告告，與薪酬、、期權、業(yè)績績獎金、升遷遷掛鉤。對上市公司經(jīng)經(jīng)營班子的考考慮，需等其其年報完成后后，由薪酬考考評委員會專專門組織考評評組進行業(yè)績績考核，一般般需到次年5月底完成。。對其他公司司經(jīng)營者和總總部各部門的的考核，由HR總部部門牽頭頭負責進行，，一般前者需需在次年2月月底前完成。。后者在1月月底完成。HR3.6產(chǎn)生培訓需求求；產(chǎn)生“黃黃牌”警告；；或解除聘用用合同。關注點：這個步驟含有有多個子步驟驟，需要分解解以及單獨注注釋。對培訓訓部分應該直直接進入培訓訓流程。確定考核目標標和考核形式式HR3.1薪酬考評委員員會、HR總經(jīng)理業(yè)績合同或工工作任務書各職能部門提提供的有關數(shù)數(shù)據(jù)員工培訓流程繼任規(guī)劃流程職業(yè)發(fā)展流程考核政策業(yè)績合同綜合報告培訓計劃HR3.7員工培訓流程流程信息技術組織結構人員/文化整體流程的關關注點：HR4.5至HR4.9應該直接屬于于員工績效考考核流程的一一部分，并不不適合放在這這個獨立的流流程中。在具具體的流程重重組的工作中中這個流程會會進一步改善善。主要流程分析析-向各業(yè)務務群派遣高級級管理人員流流程.提名候選人制定派遣方案案確保派遣人員員派遣到位派往不同性質(zhì)質(zhì)單位派出業(yè)績考核核專人常務管理委員員會和總裁集團HR部門總部HR部門作出業(yè)績評估估和評價報告告呈報常委會及及總裁HR總經(jīng)理得出評價結論論記入評價結果果注釋/改進要點HR總經(jīng)理、常委委會HR4.1HR4.2HR4.3HR4.4HR4.5HR4.6HR4.7HR4.8流程輸入根據(jù)集團整體體戰(zhàn)略發(fā)展的的需求結合集團高級級后備人才的的職業(yè)發(fā)展生生涯計劃。關注點：“為加強對集集團各業(yè)務群群、主要業(yè)務務單元及新籌籌建項目的管管理和監(jiān)控力力度”在此刪刪除，因為它它僅僅是這個個流程所要達達到的目的。。個別的流流程輸入入是來自自其他流流程，需需要注明明與這些些流程的的連接口口。HR4.1由常務管管理委員員會及總總裁根據(jù)據(jù)人力資資源提供供的候選選人名單單提名關注點：：候選人的的名單來來自于什什么流程程？必需需注明與與繼任規(guī)規(guī)劃流程程的接口口點。繼繼任規(guī)劃劃流程會會重組中中設計。。HR4.2總部人力力資源部部制定派派遣方案案。明確確要求、、工作目目標、期期望效果果等，報報常務管管理委員員會及總總裁批準準后，傳傳達至各各相關業(yè)業(yè)務單位位。關注點點在派遣遣方案案的制制定中中需要要與離離職和和轉(zhuǎn)職職的主主管達達成共共識，，所以以這些些步驟驟應該該成為為此步步驟分分解后后的子子流程程步驟驟。HR4.3和HR4.4關注點點：這兩個個步驟驟可以以合并并成為為一個個步驟驟，但但是需需要注注明具具體的的執(zhí)行行人/負責責人。。HR4.5集團HR派出業(yè)業(yè)績考考核專專人對對派遣遣人員員進行行綜合合業(yè)績績了解解和考考評。。HR4.6分階段段作出出業(yè)績績評估估和最最終綜綜合評評價報報告。。關注點點：需要注注明本本步驟驟的執(zhí)執(zhí)行人人/負負責人人。HR4.7經(jīng)人力力資源源總經(jīng)經(jīng)理審審閱后后，呈呈報常常委會會及總總裁。。HR4.8得出最最終的的評價價結論論。HR4.9將評價價結果果記入入個人人業(yè)績績檔案案關注點點：需要注注明此此步驟驟的具具體執(zhí)執(zhí)行人人/負負責人人。此步驟驟應該該成為為本流流程的的終結結點。。而且且它應應該和和其他他HR流程接接軌，，如培培訓計計劃、、職業(yè)業(yè)發(fā)展展、和和繼任任規(guī)劃劃。集團整整體的的戰(zhàn)略略發(fā)展展需求求集團高高級人人才的的職業(yè)業(yè)發(fā)展展計劃劃派遣候候選人人名單單派遣方方案綜合評評價報報告HR4.9評價結結論繼任規(guī)規(guī)劃流程職業(yè)發(fā)發(fā)展流程員工培培訓流程流程信息技術組織結構人員/文化注釋/改進要要點主要流流程分分析-員工工培訓訓流程程HR部門與與財務務部門門制定每每年度度的培培訓計計劃表表HR部培訓訓分經(jīng)經(jīng)理,HR總總經(jīng)理理落實符符合培培訓要要求的的機構構與教教師參與年年度預預算確確保培培訓經(jīng)經(jīng)費落落實最終確確定年年度的的培訓訓計劃劃HR總經(jīng)理理和培培訓分分經(jīng)理理公布培培訓計計劃,通知知人員員,簽簽定定特殊殊協(xié)議議評價培培訓效效果,評估估教師師和機機構落實預預算外外培訓訓經(jīng)費費各計劃劃外培培訓需需求申申請培訓分分經(jīng)理理HR5.1HR5.5HR5.6HR5.3HR5.2HR5.7培訓計計劃表表最終年年度培培訓計計劃流程輸輸入根據(jù)上上年度度的績績效考考評中中產(chǎn)生生的培培訓需需求。。根據(jù)公公司總總體發(fā)發(fā)展所所確定定的培培訓計計劃。。根據(jù)員員工職職業(yè)發(fā)發(fā)展生生涯計計劃所所確定定的培培訓需需求。。各計劃劃外的的培訓訓需求求申請請，需需經(jīng)人人力資資源部部審核核同意意，報報總裁裁批準準。關注點點：這些流流程輸輸入都都是來來自于于其他他流程程，應應該注注明這這些流流程的的名字字。HR5.1制定每每年度度的培培訓計計劃表表，主主要包包括1)各各項目目的詳詳細的的培訓訓計劃劃內(nèi)容容，2)所所管管轄范范圍人人員的的詳細細培訓訓需求求與實實施進進度表表。每年11月月，由由人力力資源源部培培訓經(jīng)經(jīng)理負負責提提出下下一年年培訓訓、預預算計計劃草草案，，報HR總經(jīng)理理審核核。關注點點:如果培培訓預預算在在每年年11月執(zhí)執(zhí)行，，那么么它無無法融融入每每年9月中中所產(chǎn)產(chǎn)生的的HR總體預預算，，導致致時間間上的的沖突突。HR5.2關注點點步驟內(nèi)內(nèi)容不不夠詳詳細具具體。。落實實的工工作內(nèi)內(nèi)容是是什么么？需需要誰誰來負負責？？本步驟驟與下下幾個個步驟驟順序序顛倒倒。如如果培培訓經(jīng)經(jīng)費不不得到到批準準的話話，或或者培培訓計計劃不不確定定的話話，如如何落落實培培訓機機構和和教師師？HR5.3人力資資源部部與財財務部部門最最終確確定落落實培培訓經(jīng)經(jīng)費預預算計計劃。。關注點點：需要注注明更更加具具體的的工作作內(nèi)容容，可可以分分解成成子流流程。。HR5.4關注點：：步驟內(nèi)容容不夠具具體，缺缺乏詳細細的執(zhí)行行人/負負責人。。HR5.5最終確定定年度的的培訓計計劃，主主要包括括1)詳細細的課程程內(nèi)容與與要求，，2)教教師的的聘用，，3)期期望達達到的培培訓效果果與能力力的提高高，4)經(jīng)費費安排，，5)時時間安安排經(jīng)HR總經(jīng)理批批準正式式培訓計計劃，在在次年1月份公公布，并并在人力力資源總總經(jīng)理的的指導下下，由培培訓經(jīng)理理具體負負責實施施，并在在實施過過程中不不斷加以以修正。。HR5.6公布年度培訓訓計劃，通知知相關人員安安排好工作，，準時參加培培訓，對一些些特殊培訓還還要簽訂相應應得培訓協(xié)議議。關注點：這個步驟包含含了多個步驟驟的工作內(nèi)容容：公布計劃劃、通知人員員、安排工作作等步驟需要更加加具體的內(nèi)容容：如何安排排工作？如何何確保準時參參加培訓？由由誰執(zhí)行？由由誰負責？HR5.7評價培訓效果果。觀察受訓人員員的受訓表現(xiàn)現(xiàn)，再評估。。完成對教師和和機構的評估估。關注點：評估的步驟必必需要依靠良良好的評估體體系來執(zhí)行。。評估之后的步步驟不應該是是新的培訓需需求，所以在在此刪除。流流程應該產(chǎn)生生評估報告，，然后流程結結束。績效考評中產(chǎn)產(chǎn)生的培訓需需求公司總體發(fā)展展所確定的培培訓計劃職業(yè)發(fā)展生涯涯計劃所確定定的培訓需求求HR5.4員工招聘流程培訓評估報告告流程信息技術組織結構人員/文化注釋/改進要點主要流程分析析-員工職業(yè)業(yè)發(fā)展生涯規(guī)規(guī)劃設計流程程(一)總體發(fā)展規(guī)劃劃人才儲備需求求計劃.常委會和HR部門確定職業(yè)發(fā)展展生涯設計的的原則與指導導了解對職業(yè)發(fā)發(fā)展的期望值值匯總需求,協(xié)協(xié)調(diào)溝通,達成目標標形成具體的實施計劃HR部門HR部門HR部門HR6.1HR6.2HR6.3HR6.4常委會流程輸入常務管理委員員會及總部HR部門在每年初初(或根據(jù)需需要隨時滾動動提出)，同同時根據(jù)計劃劃安排的時間間接點來確定定上述流程各各接點時間完完成進度關注點：流程在時間上上的銜接是需需要通過政策策制度來扶持持。一般流程程的設計中沒沒有時間的因因素。HR6.1由常委會同人人力資源部門門共同確定各各中高級崗位位人員及后備備人才的職業(yè)業(yè)發(fā)展生涯設設計的原則與與指導計劃。。關注點:原則和指導性性計劃其實應應該屬于職業(yè)業(yè)發(fā)展政策中中的一部分，，除非它需要要每年的調(diào)整整。HR6.2由人力資源部部門了解員工工本人、其上上級主管對其其職業(yè)發(fā)展的的期望值。關注點：本步驟缺乏信信息輸出。HR6.3人力資源部門門匯總三方需需求，協(xié)調(diào)溝溝通，達成共共同目標關注點：這個步驟需要要更加詳細的的闡述，如何何匯總需求？？通過什么方方式？如有分分歧該如何處處理？本步驟缺乏信信息輸出。HR6.4HR部門最終形成成具體詳盡內(nèi)內(nèi)容的實施計計劃，常委會會指定相應指指導員。關注點：這應該是兩個個不同的步驟驟，只不過可可以同時進行行而已。HR6.5按計劃分步驟驟提供崗位鍛鍛煉機會。如如輪崗鍛煉、、針對性培訓訓、增加崗位位社交機會等等。關注點：這個步驟應該該和培訓流程程銜接，這樣樣能夠通過培培訓來實現(xiàn)培培訓計劃。此流程應該到到此結束。因因為它無法和和下個步驟連連接。(請看看整體流程的的關注點)職業(yè)發(fā)展原則則指定常委指導導員HR6.4員工培訓流程按計劃提供培培訓/鍛煉機機會HR6.5流程信息技術組織結構人員/文化注釋/改進要點主要流程分析析-員工職業(yè)業(yè)發(fā)展生涯規(guī)規(guī)劃設計流程程分析進行原計劃，保持溝通作出升遷決定定HR6.8結合業(yè)績考評,提出綜合建議HR6.6HR6.9HR6.6結合對崗位業(yè)業(yè)績目標、階階段要求的考考評，得出綜綜合報告，提提出兩方面的的綜合建議(對發(fā)展計劃劃本身和員工工自身表現(xiàn))關注點：這個步驟應該該是員工發(fā)展展生涯流程的的起始點(請請看整體流程程的關注點)需要注明這個個步驟的執(zhí)行行人/負責人人。HR6.7從后備人才名名單中撤出，，重新設計新新的較低層次次的職業(yè)生涯涯發(fā)展規(guī)劃。。關注點：在這步驟之前前的“提供針針對性培訓計計劃”無法與與此步驟連接接，在此刪除除。本步驟應該和和繼任規(guī)劃流流程接軌，但但是因為此流流程不存在，，因此會在流流程重組中完完善。需要注明這個個步驟的執(zhí)行行人/負責人人HR6.8繼續(xù)按原計劃劃進行，并保保持員工本人人、指導員、、HR專員溝通，HR專員定期向常常委會報告。。關注點：本步驟應該分分成兩個子步步驟，分別為為溝通和匯報報需要要注注明明更更加加具具體體的的工工作作內(nèi)內(nèi)容容。。如如何何溝溝通通？？以以什什么么形形式式溝溝通通？？如如何何匯匯報報？？匯匯報報的的內(nèi)內(nèi)容容是是什什么么？？本步步驟驟還還需需要要注注明明具具體體的的信信息息輸輸入入和和輸輸出出的的要要求求。。HR6.9常委委會會根根據(jù)據(jù)評評價價報報告告作作出出獎獎勵勵或或遷遷升升的的決決定定。。關注注點點：：步驟驟的的信信息息輸輸入入的的來來源源不不清清。。評評價價報報告告來來自自什什么么地地方方？？由由誰誰負負責責起起草草？？步驟驟還還需需要要更更加加具具體體的的內(nèi)內(nèi)容容。。如如何何作作出出升升遷遷決決定定？？是是否否需需要要其其他他人人員員的的參參與與？？HR6.10進入入新新一一輪輪職職業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展生生涯涯階階段段，，設設計計新新一一輪輪的的發(fā)發(fā)展展計計劃劃關注注點點：：步驟驟需需要要注注明明具具體體的的執(zhí)執(zhí)行行人人和和負負責責人人。。本步步驟驟應應該該和和繼繼任任規(guī)規(guī)劃劃流流程程接接軌軌，，但但是是基基于于這這個個流流程程現(xiàn)現(xiàn)在在不不存存在在，，因因此此會會在在流流程程重重組組中中改改善善。。整體體流流程程的的關關注注點點：：這個個流流程程的的設設計計含含蓋蓋了了兩兩個個本本應應該該獨獨立立的的流流程程：：職職業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展和和繼繼任任規(guī)規(guī)劃劃。。繼繼任任規(guī)規(guī)劃劃來來自自于于公公司司管管理理層層，，所所以以是是高高度度秘秘密密的的。。HR在流流程程中中應應該該起起到到參參謀謀的的角角色色。。而而職職業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展應應是是由由員員工工本本人人負負責責起起草草，，HR成為為一一個個指指導導和和協(xié)協(xié)助助的的角角色色。。繼任任規(guī)規(guī)劃劃和和職職業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展需需要要與與績績效效考考評評和和員員工工培培訓訓等等流流程程緊緊密密連連接接。。同同時時他他們們需需要要能能力力管管理理體體系系的的支支持持。。這些些流流程程會會在在流流程程重重組組的的階階段段詳詳細細設設計計和和完完善善。。員工工績績效效考核核流流程程撤出出名名單單，，重重新新設設計計職職業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展計計劃劃HR6.7員工工、、指指導導員員、、HR專員員員工工考考核核結結果果合格格不合合格格常委委會會評估估綜綜合合報報告告評價價報報告告重新新設設計計職職業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展計計劃劃HR6.10繼任任規(guī)規(guī)劃劃流程程流程信息技術組織結構人員/文化人力力資資源源部部管管理理現(xiàn)現(xiàn)狀狀分分析析-流流程程一、、某某些些流流程程本本身身的的操操作作性性不不強強主要要依依據(jù)據(jù)：：流程程中中有有些些步步驟驟的的涉涉及及面面太太廣廣，，經(jīng)經(jīng)常常把把多多個個步步驟驟的的工工作作內(nèi)內(nèi)容容合合并并成成一一個個步步驟驟。。如如員員工工績績效效考考核核流流程程中中提提到到““年年末末形形成成綜綜合合業(yè)業(yè)績績報報告告，，與與薪薪酬酬掛掛鉤鉤、、與與期期權權掛掛鉤鉤、、與與業(yè)業(yè)績績獎獎金金掛掛鉤鉤、、與與升升遷遷掛掛鉤鉤””，，從從中中可可以以看看出出這這個個步步驟驟包包含含了了許許多多其其他他步步驟驟流程中有有些步驟驟的內(nèi)容容比較繁繁雜，其其中也包包括了內(nèi)內(nèi)容的輸輸入、輸輸出、和和目的。。如員工工培訓流流程中提提到“根根據(jù)上年年度的績績效考評評中產(chǎn)生生的培訓訓需求””，雖然然它看似似步驟，，但是它它僅僅是是個流程程的輸入入銜接口口流程中沒沒有明確確地寫明明每一個個步驟的的負責人人，這樣樣容易導導致職責責不清影響：每個流程程無法按按照設計計的要求求去全面面執(zhí)行，，導致流流程的效效益和效效率無法法充分體體現(xiàn)流程缺乏乏從始至至終的流流程所有有者，容容易造成成管理上上的漏洞洞流程信息技術組織結構人員/文化人力資源源部管理理現(xiàn)狀分分析-流流程二、各流流程之間間的連接接不流暢暢主要依據(jù)據(jù)：流程的連連接沒有有規(guī)范的的、系統(tǒng)統(tǒng)的格式式，而且且相互之之間沒有有完全對對應。如如員工職職業(yè)發(fā)展展規(guī)劃提提到考核核流程的的接口，，但是此此接口沒沒有在績績效考核核流程中中體現(xiàn)出出來部分流程程在銜接接上沒有有按照時時間的先先后順序序執(zhí)行，，導致時時間上有有較大的的沖突。。如人力力資源的的總體規(guī)規(guī)劃要求求人力資資源總經(jīng)經(jīng)理在每每年9月月編寫人人力成本本預算草草案，然然而培訓訓分經(jīng)理理可以延延至每年年11月月才起草草培訓預預算計劃劃。這樣樣的時間間順序無無法保證證總體人人力成本本預算包包括培訓訓預算在在內(nèi)員工發(fā)展展規(guī)劃流流程和集集團的繼繼任規(guī)劃劃流程合合并成了了一個職職業(yè)發(fā)展展生涯規(guī)規(guī)劃流程程。這兩兩個流程程應該區(qū)區(qū)分開，，員工發(fā)發(fā)展規(guī)劃劃的歷程程應該更更加依賴賴于員工工的主動動性影響：流程之間間連接的的障礙會會導致下下一個流流程無法法準確有有效的執(zhí)執(zhí)行更多的精精力需要要投入到到人為的的流程協(xié)協(xié)調(diào)工作作中去，，降低了了總體效效率流程信息技術組織結構人員/文化人力資源源部管理理現(xiàn)狀分分析-流流程三、流程程中數(shù)據(jù)據(jù)來源和和去向不不清晰，，數(shù)據(jù)管管理有一一定的障障礙主要依據(jù)據(jù)：各流程的的信息數(shù)數(shù)據(jù)輸出出和輸入入缺乏一一致性，，致使流流程的實實際結果果和預期期有差距距。如財財務部的的經(jīng)濟運運行數(shù)據(jù)據(jù)無法與與員工考考核流程程所需的的數(shù)據(jù)要要求及時時對應流程圖上上沒有清清晰的注注明所需需數(shù)據(jù)的的來源和和這些數(shù)數(shù)據(jù)在這這個流程程中所擔擔任的角角色。如如員工績績效考核核流程要要求各相相關職能能部門提提供有關關數(shù)據(jù)，，但是沒沒有說清清這些數(shù)數(shù)據(jù)的內(nèi)內(nèi)容、格格式、和和時間關鍵流程程沒有符符合信息息管理的的要求，，特別是是沒有注注明什么么信息該該在哪個個步驟正正式輸入入信息系系統(tǒng)以便便將來的的查詢影響：無法確保保各流程程所提供供的數(shù)據(jù)據(jù)已經(jīng)達達到其價價值的最最大化數(shù)據(jù)要求求的不清清晰會導導致具體體操作上上的困難難，特別別是在不不同的人人負責一一個流程程不同環(huán)環(huán)節(jié)的情情況下流程信息技術組織結構人員/文化人力資源源管理流流程對比比/最佳佳實踐流程之間間的銜接接應該保保持通暢暢，這樣樣才能夠夠確保信信息在傳傳遞的過過程中沒沒有任何何的障礙礙。流程程的銜接接通常是是通過各各職能部部門在充充分的溝溝通之后后對所有有關鍵流流程的執(zhí)執(zhí)行所達達成相互互的共識識流程的效效益應該該得到衡衡量，這這樣才能能了解流流程是否否能增加加價值為了使子子公司有有一定的的靈活性性，有些些控股公公司在較較高層次次制定政政策框架架，允許許子公司司進一步步在框架架范圍內(nèi)內(nèi)制定自自己的管管理流程程和步驟驟。這一一實踐對對上廣電電集團人人力資源源部門有有借鑒作作用信息技術術的支持持使建立立信息平平臺非常常容易，，人事的的政策和和步驟可可以很方方便地獲獲得。同同樣，在在線管理理和跨部部門信息息共享也也可以實實現(xiàn)流程必需需通過一一套全面面的HR信息系統(tǒng)統(tǒng)來支持持和實施施，因為為系統(tǒng)往往往能夠夠增進辦辦公自動動化的進進程，使使員工從從瑣碎的的工作中中解脫出出來，從從而把更更多的精精力投放放到管理理和服務務的角色色中去完善的流流程管理理體系應應該包括括年度性性的流程程審計工工作，這這樣才能能確保流流程在執(zhí)執(zhí)行中不不會出現(xiàn)現(xiàn)人員上上的錯誤誤操作。。這樣的的工作一一般是由由公司的的審計部部門根據(jù)據(jù)年度計計劃而執(zhí)執(zhí)行流程的負負責人必必需清楚楚地意識識到整體體流程的的目的和和他相應應的職責責范圍。。通常這這些流程程上的職職責范圍圍是以書書面的形形式包括括在職位位說明書書里流程信息技術組織結構人員/文化人力資源源部管理理現(xiàn)狀分分析-信信息技術術一、缺乏乏信息系系統(tǒng)的整整合主要依據(jù)據(jù)：人力資源源部目前前的人事事信息系系統(tǒng)突出出強調(diào)報報表功能能，信息息的傳遞遞不是通通過信息息系統(tǒng)本本身，更更依賴于于其他形形式，如如報表、、電子郵郵件與集團內(nèi)內(nèi)其他職職能部門門的信息息整合較較弱，HR對員工動動態(tài)信息息的了解解相對滯滯后集團HR與各子公公司及各各子公司司之間的的HR動態(tài)信息息交流自自動化程程度較低低，缺少少信息系系統(tǒng)支持持人力資源源管理信信息技術術缺少參參與集團團戰(zhàn)略性性信息技技術規(guī)劃劃影響：影響HR信息系統(tǒng)統(tǒng)發(fā)揮應應有的功功能，如如缺少人人事信息息之外的的其他動動態(tài)信息息，如：：業(yè)績表表現(xiàn)等人力資源源管理部部與集團團其他職職能部門門的交流流更多依依靠其他他方式在集團范范圍，可可能產(chǎn)生生資源浪浪費。如如：集團團的培訓訓計劃和和下屬公公司的培培訓計劃劃產(chǎn)生重重復，在在招聘和和遣任方方面無法法高效地地通過信信息系統(tǒng)統(tǒng)發(fā)現(xiàn)到到合適的的內(nèi)部人人才各部門信信息多次次、重復復地輸入入，容易易產(chǎn)生數(shù)數(shù)據(jù)錯誤誤，同時時信息使使用效率率較低，，成本較較大缺乏人力力資源管管理信息息技術規(guī)規(guī)劃的前前瞻性流程信息技術組織結構人員/文化人力資源部部管理現(xiàn)狀狀分析-信信息技術二、缺乏人人力資源管管理系統(tǒng)的的接入渠道道主要依據(jù)：：接入人力資資源系統(tǒng)的的渠道非常常有限。在集團范圍圍，各子公公司無法進進入集團人人事信息系系統(tǒng)，子公公司的人事事組織信息息變化必需需通過其他他途徑與集集團HR保持溝通各職能部門門的管理層層，甚至集集團高層缺缺少接入人人力資源管管理信息系系統(tǒng)，無法法實時獲取取集團范圍圍的人事動動態(tài)信息，，只能完全全依賴于人人力資源部部提供的報報表數(shù)據(jù)，，目前系統(tǒng)不不支持員工工自助服務務，員工無無法接入人人力資源管管理信息系系統(tǒng)，及時時更新自己己的個人信信息影響：許多情況下下，人事信信息變化不不能及時更更新，信息息變得不夠夠準確HR人員不得不不花費較多多時間處理理事務性工工作流程信息技術組織結構人員/文化人力資源部部管理現(xiàn)狀狀分析-信信息技術三、缺少對HR關鍵管理流流程的支持持主要依據(jù)：目前人事管管理系統(tǒng)不不能支持許許多關鍵人人力資源管管理流程，，如：業(yè)績績考核流程程，培訓流流程等人事管理系系統(tǒng)也不能能完全支持持管理流程程所設計的的要求，如如：培訓管管理流程中中所需要的的員工能力力變化數(shù)據(jù)據(jù)人事管理系系統(tǒng)缺少預預警機制，，如：勞動動合同的續(xù)續(xù)簽提升，，員工流失失率提示影響：人力資源部部的關鍵流流程缺少信信息技術的的有力支持持影響人力資資源部的工工作效率流程信息技術組織結構人員/文化人力資源管管理信息系系統(tǒng)(HRIS)對對比/最佳佳實踐現(xiàn)代企業(yè)越越來越多地地認識到HR工作的價值值以及信息息技術所能能帶來的支支持：可以以提供更有有價值的員員工信息，，HR可以從事務務性工作中中解放出來來，進行更更有價值的的活動，HR管理流程可可以更加有有效率。例例如使用集集團內(nèi)部網(wǎng)網(wǎng)分布管理理信息，員員工獲得信信息更新，，大規(guī)模分分布員工手手冊、服務務指南、培培訓發(fā)展材材料、內(nèi)部部招聘廣告告，部署福福利獎勵系系統(tǒng)由于連貫、、可靠的交交流系統(tǒng)的的重要性，，許多企業(yè)業(yè)開始使用用統(tǒng)一標準準的交流軟軟件，如:LotusNotes。在上廣電集集團人力資資源管理部部和各下屬屬企業(yè)HR之間也應該該推行標準準的技術人事信息系系統(tǒng)與其他他職能系統(tǒng)統(tǒng)的整合，，如財務系系統(tǒng)，項目目管理系統(tǒng)統(tǒng)，可以更更好地支持持管理流程程，如績效效管理，培培訓管理等等作為決策人人之一，HR部門應該參參與到整個個企業(yè)的信信息技術戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃之之中流程信息技術組織結構人員/文化人力資源部部管理現(xiàn)狀狀分析-組組織結構一、集團人人力資源部部工作定位位不夠清晰晰主要依據(jù)：：集團的人力力資源部的的戰(zhàn)略價值值體現(xiàn)不多多，缺少支支持實現(xiàn)HR戰(zhàn)略價值的的相關流程程，如，關關鍵崗位的的繼任規(guī)劃劃，能力管管理等下屬子公司司認為其人人力資源管管理的獨立立性較強，，很少需要要集團HR的流程指導導。集團人人力資源部部目前也在在思索怎樣樣才能加強強對下屬子子公司的HR管理的影響響缺少一套衡衡量人力資資源部整體體工作的指指標影響：定位模糊導導致集團無無法從更高高的角度對對人力資源源部提出新新的要求將來對下屬屬公司的指指導和監(jiān)控控責任會更更加困難，，下屬公司司的人力資資源體制的的獨立運作作會造成與與集團的脫脫鉤對整個人力力資源服務務沒有系統(tǒng)統(tǒng)地審核，，如需求水水平、所需需服務、技技術水平、、業(yè)績水平平等流程信息技術組織結構人員/文化人力資源部部管理現(xiàn)狀狀分析-組組織結構二、對工作作技能的要要求缺乏系系統(tǒng)性的描描述。主要依據(jù)：：職位說明書書中主要工工作責任的的描述不夠夠具體，沒沒有清楚地地闡述在每每項工作中中所擔任的的角色或是是發(fā)生的頻頻率和工作作成果。比比如說，科科技質(zhì)量經(jīng)經(jīng)理的職位位說明書有有一條“預預測分析國國際科技發(fā)發(fā)展趨勢與與動態(tài)”，，但沒有指指出這項工工作的成果果，向誰提提交，什么么時候提交交，是書面面報告還是是口頭匯報報，等職位說明書書也沒有清清楚的指出出匯報關系系和管理范范圍。例如如人力資源源部的所有有職位都注注明是向由由人力資源源部經(jīng)理匯匯報，但是是事實上并并非如此執(zhí)執(zhí)行職位說明書書中對人員員技能的要要求比較寬寬泛，不能能在招聘中中為職位的的能力要求求鑒定提供供良好的依依據(jù)。影響：職位說明書書無法為新新任或接任任人員提供供足夠的指指導作用，，工作交接接時會發(fā)生生困難作為業(yè)績考考核時的業(yè)業(yè)績指標來來源之一，，指標很難難量化能力管理體體系的缺乏乏無法讓集集團準確無無誤地尋找找到繼任人人員，這樣樣給未來管管理人員的的培訓和發(fā)發(fā)展帶來很很大的難度度流程信息技術組織結構人員/文化人力資源部部管理現(xiàn)狀狀分析-組組織結構三、HR部門內(nèi)職位位概念不明明確主要依據(jù)：：人力資源部部目前的崗崗位基本是是按工作內(nèi)內(nèi)容確定，，而不是按按流程或職職能設計人力資源部部目前有9個崗位，，有些員工工身兼多項項職位，最最嚴重的情情況是一人人兼四職。?；谌藛T兼兼職的情況況比較突出出，造成人人力資源內(nèi)內(nèi)部的匯報報關系復雜雜，員工需需要就不同同職位的工工作向不同同的經(jīng)理匯匯報影響：人員離職或或調(diào)動時會會對部門的的工作造成成一定的干干擾，因為為個人的調(diào)調(diào)動需要部部門所有人人員進行職職位重新分分配，即影影響部門內(nèi)內(nèi)部運作，，也會影響響與其他部部門的溝通通不利于招聘聘時提出明明確的能力力要求身兼多職的的員工認為為各項工作作無法很深深入地去執(zhí)執(zhí)行，只能能對各覆蓋蓋面進行較較表面的處處理流程信息技術組織結構人員/文化人力資源部部管理現(xiàn)狀狀分析-組組織結構四、人力資資源組織結結構比較獨獨立主要依據(jù)：：HR部門與其他他職能部門門的信息共共享較少較少組織各各下屬子公公司之間的的最佳管理理實踐經(jīng)驗驗的分享交交流其他職能部部門和下屬屬子公司缺缺少與HR部門交流的的正式的交交流機制HR服務的效益益缺少與外外界市場的的比對影響從接受服務務角度看HR客戶服務質(zhì)質(zhì)量HR服務的價值值沒有很好好地得到衡衡量流程信息技術組織結構人員/文化人力資源組組織結構對對比/最佳佳實踐最佳實踐企企業(yè)一般能能將相似的的流程活動動集中管理理，這樣保保證了一種種端對端方方式，對客客戶實行單單一服務接接入，降降低HR服務成本，，明確行行動和決策策的具體負負責人許多企業(yè)實實行標準化化職位定義義，這種標標準化也延延伸到責任任的定義很多公司注注重多種正正式和溝通通渠道的建建設，同時時也鼓勵員員工利用許許多非正式式的溝通渠渠道共同傳傳播重要和和關鍵的信信息在集團HR部門和下屬屬公司之間間可以建立立非正式的的聯(lián)絡網(wǎng)，，并且有相相應的人員員來維護這這種網(wǎng)絡的的建設。通通常這樣一一種聯(lián)絡網(wǎng)網(wǎng)是沒有行行政管理性性質(zhì)的，但但是它可以以有效地成成為集團和和下屬公司司中最有效效的溝通渠渠道西方的企業(yè)業(yè)重視信息息反饋體制制，所以很很多公司成成功地實施施了360度人員反反饋機制。。這種機制制的建立為為公司的運運作和組織織結構的改改善提高了了透明度教練制度也是是一種嶄新的的管理模式，，它的重點在在于為新老員員工提供了不不同程度上個個性化的培養(yǎng)養(yǎng)。而且根據(jù)據(jù)員工的情況況不同，教練練或指導員能能夠幫助員工工在公司中更更好的成長流程信息技術組織結構人員/文化人力資源部管管理現(xiàn)狀分析析-人員/文文化一、人力資源源管理專業(yè)人人員適應新的的管理模式還還有一定距離離主要依據(jù)：針對現(xiàn)有人力力資源管理的的需求和未來來人力資源管管理的需要，，人力資源部部員工的技能能狀況缺少詳詳細的清單和和分析缺乏培訓跟蹤蹤體系，管理理人員不能根根據(jù)需要提出出培訓申請人力資源部管管理人員普遍遍實際經(jīng)驗豐豐富，但需要要更新管理理理念，提高利利用信息技術術能力影響：管理人員主要要趨向跟隨傳傳統(tǒng)企業(yè)文化化，與滿足新新的人力資源源管理需求之之間產(chǎn)生差距距流程信息技術組織結構人員/文化人力資源部管管理現(xiàn)狀分析析-人員/文文化二、缺乏正式式的人力資源源部溝通機制制或系統(tǒng)主要依據(jù)：集團人力資源源管理部與下下屬子公司HR之間主要是傳傳統(tǒng)事務性交交流與集團其他職職能部門和下下屬公司HR之間缺少明確確的交流機制制缺少與集團范范圍員工的交交流和反饋對客戶滿意度度缺乏相關衡衡量標準影響：溝通渠道的缺缺乏會導致集集團人力資源源部門無法準準確地了解和和掌握下屬企企業(yè)的人力資資源工作情況況，這樣就無無法體現(xiàn)出集集團HR對下屬公司的的指導角色如果沒有一個個良好的溝通通機制，集團團規(guī)范化的HR管理體系就無無法快速地下下達到下屬公公司HR的工作中去。。這樣會影響響集團HR和下屬HR之間管理體系系的集成性溝通機制是許許多人力資源源管理流程的的基礎，比如如說員工績效效考核流程和和員工招聘流流程。如果沒沒有辦法保證證這些溝通渠渠道的通暢，，就無法確保保正確信息能能夠及時地到到達關鍵人員員的手中流程信息技術組織結構人員/文化人力資源部管管理現(xiàn)狀分析析-人員/文文化三、集團對優(yōu)優(yōu)秀人員沒有有制定招聘、、保留和發(fā)展展的政策和計計劃主要依據(jù)：集團人力資源源部的招聘體體系和制度沒沒有積極地鼓鼓勵內(nèi)部優(yōu)秀秀人才的流動動，同時對外外的招聘政策策沒有把普通通人員和管理理人員區(qū)分開開集團內(nèi)部沒有有成文的保留留和發(fā)展計劃劃，而且其能能力鑒定的體體系不完整，，造成一些高高素質(zhì)人員的的流失公司現(xiàn)有的文文化對優(yōu)秀國國外留學生的的吸引力不大大，而且公司司內(nèi)部的制度度缺乏對這些些人員扶持影響：集團無法吸引引優(yōu)秀的人才才，同時對內(nèi)內(nèi)部已有的優(yōu)優(yōu)秀人才無法法給予良好的的培養(yǎng)和發(fā)展展機會在將來幾年的的發(fā)展中，人人才將成為企企業(yè)競爭中的的成敗與否的的關鍵因素。。只有在不斷斷地引進先進進人才，而且且讓他們?nèi)婷姘l(fā)揮出自身身價值，才能能夠確保上廣廣電今后的發(fā)發(fā)展對集團內(nèi)人員員的培養(yǎng)和發(fā)發(fā)展如果沒有有系統(tǒng)性的操操作方法，那那么必然會造造成已有人員員的資源浪費費，也會對集集團今后的人人才競爭帶來來難度流程信息技術組織結構人員/文化人力資源管理理人員/文化化對比/最佳佳實踐許多人力資源源管理部門逐逐漸地招聘更更高質(zhì)量的，，具備多層次次技能的員工工，一方面提提供更高質(zhì)量量的服務，另另一方面發(fā)揮揮更多的業(yè)務務和決策支持持作用越來越多的實實踐是，大部部分合格的人人力資源管理理人員被要求求能夠管理人人力資源管理理各個方面的的服務人力資源管理理也需要從McGregor’sX理論專向McGregor’sY理論：X理論認為員工工普遍是懶惰惰，低效率的的，除非有外外部的刺激。。而員工應該該重點集中在在簡單重復勞勞動來提高效效率；Y理論認為員工工是具有自我我工作動力的的。員工希望望做出成績，，當賦予更多多挑戰(zhàn)性工作作是，員工變變得更加富有有精力、創(chuàng)造造性和能力成功企業(yè)的企企業(yè)文化是通通過企業(yè)管理理實踐活動來來表現(xiàn)它的文文化價值。在在企業(yè)管理政政策和員工手手冊中清楚地地表達這種企企業(yè)文化是企企業(yè)行為的基基礎。人力資資源部是集團團企業(yè)文化的的推廣者為保留企業(yè)所所需要的人才才，人力資源源部需要與集集團高層一起起制定全面的的人才保留計計劃，并制定定相關政策支支持這樣的計計劃流程信息技術組織結構人員/文化246810人力資源總體規(guī)劃流程員工績效考核流程員工招聘流程高級管理人員派遣流程員工培訓流程職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃流程信息技術組織結構人員和文化當前狀態(tài)理想狀態(tài)人力資源管理理現(xiàn)狀的總體體分析人力資源管理理現(xiàn)狀和最佳佳實踐的差距距所示如下。。在報告的后后面部分我們們將分析如何何縮短現(xiàn)狀和和最佳實踐之之間的距離人力資源部定定位分析關于上廣電集集團人力資源源部潛在定位位變化的建議議是建立在我我們工作小組組與上廣電集集團人力資源源部的訪談、、討論中所觀觀察、發(fā)現(xiàn)的的總結基礎上上：一、與集團人人力資源部總總經(jīng)理的訪談談:確認人力資源源部是上廣電電集團擁有戰(zhàn)戰(zhàn)略資源的三三大流程之一一人力資資源部部的戰(zhàn)戰(zhàn)略重重點是是按照照集團團的發(fā)發(fā)展目目標，，從數(shù)數(shù)量和和質(zhì)量量上保保證充充足的的人才才資源源利用培培訓和和員工工發(fā)展展系統(tǒng)統(tǒng)，開開發(fā)、、培養(yǎng)養(yǎng)集團團發(fā)展展所需需要的的技能能以及及高級級管理理人員員通過業(yè)業(yè)績合合同管管理，，將業(yè)業(yè)績和和薪酬酬結合合，形形成有有效的的激勵勵機制制，支支持集集團實實現(xiàn)經(jīng)經(jīng)營目目標突出對對集團團下屬屬企業(yè)業(yè)(業(yè)業(yè)務群群)在在人事事管理理上的的指導導、監(jiān)監(jiān)督作作用人力資資源管管理部部自身身專業(yè)業(yè)人員員適應應新的的管理理模式式的要要求通過人人力資資源信信息系系統(tǒng)推推進成成熟、、先進進的人人事管管理流流程，，及時時準確確地掌掌握HR動態(tài)信信息，，以便便更好好地支支持集集團人人事決決策二、與與人力力資源源部管管理人人員的的討論論：人力資資源部部的管管理理理念和和戰(zhàn)略略人力資資源部部目前前的組組織結結構、、職責責、功功能和和管理理范圍圍人力資資源部部門所所對應應的工工作關關系的的三個個方面面：集集團高高層，，集團團其他他職能能部門門，集集團下下屬子子公司司(業(yè)業(yè)務群群)主要管管理流流程及及其影影響目前人人事管管理的的具體體操作作方式式和工工作重重點人力資資源部部工作作定位位介紹紹人力資資源管管理價價值鏈鏈介