現代企業(yè)供應鏈管理培訓課件

第8章供應鏈管理

SupplyChainManagement

SCM第8章供應鏈管理

SupplyChainMana1制造管理范式的變革Massproductionmasscustomizationpersonalizationmanufacturing信息技術導致制造管理的思想和方式都發(fā)生著深刻的變化思科公司制造管理范式的變革Massproduction2存貨的控制問題存貨被企業(yè)視為“資產”管理者常常將存貨作為緩沖外界突發(fā)性變動的一種有效手段JIT的出現與“zeroinventory”思想一些經驗數據表明，通常情況下，企業(yè)每年維持庫存的成本為庫存價值的25%，即庫存成本維持率為25%。這樣，每年用于維持400萬元庫存的費用是100萬元。

存貨的控制問題存貨被企業(yè)視為“資產”3購制決策與外包Make-or-buydecisionoutsourcing在波音747客機的制造需要400多萬個零部件，這些零部件中的絕大部分都不是由波音公司內部生產的，而是由65個國家中的1500家大企業(yè)和15000家中小企業(yè)分包的。購制決策的歷史發(fā)展GM公司購制決策與外包Make-or-buydecision4GM公司的購制決策問題

（1）我們零部件生產專業(yè)化的內部供應部門在價格、質量和服務各方面必須具有充分競爭力，如果不是這樣的話，公司內的采購部門可以自行向外部貨源采購。（2）即使我們已經決定寧愿自己生產而不向外采購，并已經開始生產，這也決不意味著已作出了這樣一個不變的決策：我們將留住這條生產線。（3）只要有可能，我們就會盡量讓公司的內部供應部門與外部的競爭者進行競爭，同時對本公司自己生產好還是外購好的問題進行連續(xù)不斷的判斷。（4）一般的錯誤概念是：自己生產比外購合算。這樣能夠省下付給供應商利潤的額外費用。然而事實是，如果供應商所獲得的利潤是正常的，是具有競爭性的，那么你非要求自己投資制造，那將會得不償失。GM公司的購制決策問題（1）我們零部件生產專業(yè)化的內部供5產品多樣化的管理產品多樣化（productvariety）內部多樣化（internalvariety）外部多樣化（externalvariety）產品多樣化的成本多樣化的冗余問題產品多樣化的管理產品多樣化（productvariety）6供應商管理市場交易關系伙伴關系（partnership）一些研究表明，與10年前相比，今日與企業(yè)客戶共事的供應商數目不到當時的1/3。例如福特汽車公司將其供應商數目由5.2萬家減少到5000家（尼爾·瑞克曼等，1995）。討價還價能力與成本長期利益供應商管理市場交易關系7供應商分類

生產商在伙伴關系特定投資上的高低程度供應商在伙伴關系上特定投資的高低程度生產商主導型戰(zhàn)略伙伴關系市場交易型供應商主導型高高供應商分類生產商在伙伴關系特定投資上的高低程度供應商在伙伴8伙伴關系的建立分析如何通過與供應商之間建立伙伴關系來削減交易成本，這包括降低增加過量安全庫存量帶來的成本、依據數周前需求信息制訂的次優(yōu)生產計劃、削減倉儲的浪費和重復性的訂單處理費用、消除無效率的運輸過程；尋找能為雙方帶來增加的附加價值的途徑；將雙方的流程進行整合與優(yōu)化設計；公平地分享合作所增加的總合利潤。西子—Otis公司伙伴關系的建立分析如何通過與供應商之間建立伙伴關系來削減交易9大規(guī)模定制大規(guī)模定制思想的提出：AlvinToffler（1970年）DavidM.Anderson：《大規(guī)模定制》1993）“大規(guī)模定制”作為對傳統的標準化思想的變革，強調在滿足顧客個性化需求的前提下實現大規(guī)模的產品制造或服務提供，在充分享受規(guī)模經濟所帶來的低成本優(yōu)勢同時，把顧客價值和滿意度真正納入到制造體系當中。大規(guī)模定制大規(guī)模定制思想的提出：AlvinToffler（10大規(guī)模定制的經濟利益與標準化產品相比，定制產品將為顧客帶來更高的感知價值（perceivedvalue）；大規(guī)模定制可以大大降低了成本庫存費用；通過提高顧客滿意度來獲得更高水平的忠誠度，從而獲得顧客在整個生命周期內的價值，并有利于拓展企業(yè)的顧客群體；由于大規(guī)模定制在產品設計上非常注重柔性與模塊化，因此能迅速地適應市場與技術所發(fā)生的變化；企業(yè)可以通過大規(guī)模定制產品來獲取客戶偏好信息，從而更好地預測市場趨勢及其變化，在此基礎上以更快的速度推出標準化產品。大規(guī)模定制的經濟利益與標準化產品相比，定制產品將為顧客帶來更11Lutron電子公司的定制化與適應性策略通常情況下，最可行的方法是在某種程度上使產品既可定制又具有適應性，對那些功能要求高的復雜產品更是如此。有一家公司在這兩方面都做得很好。Lutron公司是行業(yè)中率先將微處理器應用于產品，使人們能夠更自如地控制自己的燈光環(huán)境，從而在不同的場合和時間獲得所需要的特定燈光效果。例如其中一項產品是將室內燈具連在一起，使用者可以隨時在其設計好的各種組合中選擇特定燈光效果。公司不僅僅在光線控制器中加入適應性功能，而且還與客戶合作開發(fā)符合其需要的新款式，例如增加報案系統的光線控制器、提供客戶所需要的顏色等等。正式由于定制化和適應性的有效結合，使得公司在行業(yè)內獲得領先地位。Lutron電子公司的定制化與適應性策略通12大規(guī)模定制的兩種類型類型1客戶對技術細節(jié)有著相當的了解和主導程度模塊化廠商對顧客需求偏好進行引導類型2客戶所關注的主要是產品整體性能性能定制廠商的產品設計能力大規(guī)模定制的兩種類型類型113大規(guī)模定制企業(yè)的策略選擇策略1：利用溢價和成本下降來拓展盈利空間策略2：將成本下降用以提高產品價值價格服務價格敏感程度競爭壓力大規(guī)模定制企業(yè)的策略選擇策略1：利用溢價和成本下降來拓展盈利14大規(guī)模定制的技術支持產品設計產品平臺方法（productplatformapproach）產品制造制造系統柔性化準時制（Just-in-time，JIT）敏捷制造（AgileManufacturing）大規(guī)模定制的技術支持產品設計15供應鏈管理（SCM）供應鏈管理（supplychainmanagement，簡記為SCM）指“通過對供應鏈中的物流、信息流與資金流進行設計、規(guī)劃、控制與優(yōu)化，以更低的成本、更高的服務質量實時地滿足顧客需求，與此同時推動供應鏈中所有參與者業(yè)務流程效率和績效不斷改進、提高和完善的整個管理過程”。供應鏈管理“6R”目標：將顧客所需產品（rightproducts）及時地（righttime）按正確的數量（rightquantity）、質量（rightquality）、狀態(tài)（rightstatus）發(fā)送到正確的分銷地點（rightplace），并使整個過程總成本最小化。供應鏈管理（SCM）供應鏈管理（supplychainm16供應鏈管理對效率的影響據美國PRTM咨詢公司對165家公司的調查顯示，在典型生產商的成本結構中，供應鏈所涉及的成本占60～80%，而高效的供應鏈管理可降低10%的總成本，相當于節(jié)省銷售總額的3%～6%；提高發(fā)貨能力16～18%，降低庫存25～60%，縮短訂單履行周期30～50%，預期準確性提高25～80%；供應鏈成本降低25～50%，產量提高10～20%，總體生產率提高10～16%。供應鏈管理對效率的影響據美國PRTM咨詢公司對165家公司的17策略1：消除供應鏈中存在的

不必要成本與費用日本豐田汽車公司總裝廠與零部件供應商之間的平均距離為95.3公里，而克萊斯勒公司為875.3公里，福特汽車公司為818.8公里，通用汽車公司為687.2公里。這導致了如下一些結果。首先，豐田公司的零部件供應商平均每周向公司發(fā)送零部件42次，而通用汽車公司每周平均為7.5次，因此豐田汽車公司的平均存貨成本顯然較低。其次，較近的地理距離為公司與供應商之間的交流溝通帶來了便利，每年供應廠商在豐田公司總部技術中心進行交流的工程師平均為6.8人次，而通用汽車公司僅為0.17人次。豐田公司這種頻繁的人員交流為雙方共同解決新產品開發(fā)和制造環(huán)節(jié)的問題提供了有效的基礎。策略1：消除供應鏈中存在的

不必要成本與費用18策略2：縮短產品在供應鏈上停留時間，以降低需求預測偏差及其成本美國Benetton公司將某些生產環(huán)節(jié)延遲到最接近客戶需求的時間時才進行。例如對于毛衣產品，顧客需求變化最快的主要是衣服的花色，而尺寸變化則相對較小。所以公司在生產毛絨衫時，先以批量的方式制作出未染色的白毛衣，然后等到快要投放市場之前在進行染色，而不是象傳統的工藝那樣先染色在針織，這樣可以使衣服的花色符合市場的最新潮流趨勢，更好地滿足顧客的需求。策略2：縮短產品在供應鏈上停留時間，以降低需求預測偏差及其成19信息技術對供應鏈管理的影響大大降低采購成本在線采購日益成為供應鏈管理中的重要環(huán)節(jié)業(yè)務流程的內部一體化供應鏈的廣度與深度整合供應商制造商之間分銷商信息技術對供應鏈管理的影響大大降低采購成本20IBM公司供應鏈管理系統計劃部分顧客想要什么（What）？什么時候想要（When）？送到哪兒（Where）？必要時可讓供應商和客戶介入到公司計劃過程當中執(zhí)行系統跟蹤和記錄貨物和服務在供應鏈上的物理移動提供了物流統計的信息供應鏈優(yōu)化內部優(yōu)化外部優(yōu)化IBM公司供應鏈管理系統計劃部分21電子商務與物流管理物流概念的歷史可以追溯到1915年，阿奇·蕭在《市場流通中的若干問題》中最早提出“物流”(PhysicalDistribution)概念，特指銷售過程中的物流。二戰(zhàn)期間，圍繞戰(zhàn)爭物資的供應，美軍建立了“后勤”(Logistics)理論并用于戰(zhàn)爭?！昂笄凇敝笇?zhàn)時物資生產、采購、運輸、配給等活動作為一個整體進行統一布置，以求戰(zhàn)略物資補給的費用更低、速度更快、服務更好。電子商務與物流管理物流概念的歷史可以追溯到1915年，阿奇·22電子商務物流特點物流信息化條碼技術(BarCode)電子數據交換(ElectronicDataInterchange，EDI)物流自動化與智能化射頻技術(RadioFrequency，RF)GIS(GeographicalInformationSystem)物流網絡化物流專業(yè)化第三方物流（3rdPartyLogistics)電子商務物流特點物流信息化23第8章供應鏈管理

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SCM第8章供應鏈管理

SupplyChainMana24制造管理范式的變革Massproductionmasscustomizationpersonalizationmanufacturing信息技術導致制造管理的思想和方式都發(fā)生著深刻的變化思科公司制造管理范式的變革Massproduction25存貨的控制問題存貨被企業(yè)視為“資產”管理者常常將存貨作為緩沖外界突發(fā)性變動的一種有效手段JIT的出現與“zeroinventory”思想一些經驗數據表明，通常情況下，企業(yè)每年維持庫存的成本為庫存價值的25%，即庫存成本維持率為25%。這樣，每年用于維持400萬元庫存的費用是100萬元。

存貨的控制問題存貨被企業(yè)視為“資產”26購制決策與外包Make-or-buydecisionoutsourcing在波音747客機的制造需要400多萬個零部件，這些零部件中的絕大部分都不是由波音公司內部生產的，而是由65個國家中的1500家大企業(yè)和15000家中小企業(yè)分包的。購制決策的歷史發(fā)展GM公司購制決策與外包Make-or-buydecision27GM公司的購制決策問題

（1）我們零部件生產專業(yè)化的內部供應部門在價格、質量和服務各方面必須具有充分競爭力，如果不是這樣的話，公司內的采購部門可以自行向外部貨源采購。（2）即使我們已經決定寧愿自己生產而不向外采購，并已經開始生產，這也決不意味著已作出了這樣一個不變的決策：我們將留住這條生產線。（3）只要有可能，我們就會盡量讓公司的內部供應部門與外部的競爭者進行競爭，同時對本公司自己生產好還是外購好的問題進行連續(xù)不斷的判斷。（4）一般的錯誤概念是：自己生產比外購合算。這樣能夠省下付給供應商利潤的額外費用。然而事實是，如果供應商所獲得的利潤是正常的，是具有競爭性的，那么你非要求自己投資制造，那將會得不償失。GM公司的購制決策問題（1）我們零部件生產專業(yè)化的內部供28產品多樣化的管理產品多樣化（productvariety）內部多樣化（internalvariety）外部多樣化（externalvariety）產品多樣化的成本多樣化的冗余問題產品多樣化的管理產品多樣化（productvariety）29供應商管理市場交易關系伙伴關系（partnership）一些研究表明，與10年前相比，今日與企業(yè)客戶共事的供應商數目不到當時的1/3。例如福特汽車公司將其供應商數目由5.2萬家減少到5000家（尼爾·瑞克曼等，1995）。討價還價能力與成本長期利益供應商管理市場交易關系30供應商分類

生產商在伙伴關系特定投資上的高低程度供應商在伙伴關系上特定投資的高低程度生產商主導型戰(zhàn)略伙伴關系市場交易型供應商主導型高高供應商分類生產商在伙伴關系特定投資上的高低程度供應商在伙伴31伙伴關系的建立分析如何通過與供應商之間建立伙伴關系來削減交易成本，這包括降低增加過量安全庫存量帶來的成本、依據數周前需求信息制訂的次優(yōu)生產計劃、削減倉儲的浪費和重復性的訂單處理費用、消除無效率的運輸過程；尋找能為雙方帶來增加的附加價值的途徑；將雙方的流程進行整合與優(yōu)化設計；公平地分享合作所增加的總合利潤。西子—Otis公司伙伴關系的建立分析如何通過與供應商之間建立伙伴關系來削減交易32大規(guī)模定制大規(guī)模定制思想的提出：AlvinToffler（1970年）DavidM.Anderson：《大規(guī)模定制》1993）“大規(guī)模定制”作為對傳統的標準化思想的變革，強調在滿足顧客個性化需求的前提下實現大規(guī)模的產品制造或服務提供，在充分享受規(guī)模經濟所帶來的低成本優(yōu)勢同時，把顧客價值和滿意度真正納入到制造體系當中。大規(guī)模定制大規(guī)模定制思想的提出：AlvinToffler（33大規(guī)模定制的經濟利益與標準化產品相比，定制產品將為顧客帶來更高的感知價值（perceivedvalue）；大規(guī)模定制可以大大降低了成本庫存費用；通過提高顧客滿意度來獲得更高水平的忠誠度，從而獲得顧客在整個生命周期內的價值，并有利于拓展企業(yè)的顧客群體；由于大規(guī)模定制在產品設計上非常注重柔性與模塊化，因此能迅速地適應市場與技術所發(fā)生的變化；企業(yè)可以通過大規(guī)模定制產品來獲取客戶偏好信息，從而更好地預測市場趨勢及其變化，在此基礎上以更快的速度推出標準化產品。大規(guī)模定制的經濟利益與標準化產品相比，定制產品將為顧客帶來更34Lutron電子公司的定制化與適應性策略通常情況下，最可行的方法是在某種程度上使產品既可定制又具有適應性，對那些功能要求高的復雜產品更是如此。有一家公司在這兩方面都做得很好。Lutron公司是行業(yè)中率先將微處理器應用于產品，使人們能夠更自如地控制自己的燈光環(huán)境，從而在不同的場合和時間獲得所需要的特定燈光效果。例如其中一項產品是將室內燈具連在一起，使用者可以隨時在其設計好的各種組合中選擇特定燈光效果。公司不僅僅在光線控制器中加入適應性功能，而且還與客戶合作開發(fā)符合其需要的新款式，例如增加報案系統的光線控制器、提供客戶所需要的顏色等等。正式由于定制化和適應性的有效結合，使得公司在行業(yè)內獲得領先地位。Lutron電子公司的定制化與適應性策略通35大規(guī)模定制的兩種類型類型1客戶對技術細節(jié)有著相當的了解和主導程度模塊化廠商對顧客需求偏好進行引導類型2客戶所關注的主要是產品整體性能性能定制廠商的產品設計能力大規(guī)模定制的兩種類型類型136大規(guī)模定制企業(yè)的策略選擇策略1：利用溢價和成本下降來拓展盈利空間策略2：將成本下降用以提高產品價值價格服務價格敏感程度競爭壓力大規(guī)模定制企業(yè)的策略選擇策略1：利用溢價和成本下降來拓展盈利37大規(guī)模定制的技術支持產品設計產品平臺方法（productplatformapproach）產品制造制造系統柔性化準時制（Just-in-time，JIT）敏捷制造（AgileManufacturing）大規(guī)模定制的技術支持產品設計38供應鏈管理（SCM）供應鏈管理（supplychainmanagement，簡記為SCM）指“通過對供應鏈中的物流、信息流與資金流進行設計、規(guī)劃、控制與優(yōu)化，以更低的成本、更高的服務質量實時地滿足顧客需求，與此同時推動供應鏈中所有參與者業(yè)務流程效率和績效不斷改進、提高和完善的整個管理過程”。供應鏈管理“6R”目標：將顧客所需產品（rightproducts）及時地（righttime）按正確的數量（rightquantity）、質量（rightquality）、狀態(tài)（rightstatus）發(fā)送到正確的分銷地點（rightplace），并使整個過程總成本最小化。供應鏈管理（SCM）供應鏈管理（supplychainm39供應鏈管理對效率的影響據美國PRTM咨詢公司對165家公司的調查顯示，在典型生產商的成本結構中，供應鏈所涉及的成本占60～80%，而高效的供應鏈管理可降低10%的總成本，相當于節(jié)省銷售總額的3%～6%；提高發(fā)貨能力16～18%，降低庫存25～60%，縮短訂單履行周期30～50%，預期準確性提高25～80%；供應鏈成本降低25～50%，產量提高10～20%，總體生產率提高10～16%。供應鏈管理對效率的影響據美國PRTM咨詢公司對165家公司的40策略1：消除供應鏈中存在的

不必要成本與費用日本豐田汽車公司總裝廠與零部件供應商之間的平均距離為95.3公里，而克萊斯勒公司為875.3公里，福特汽車公司為818.8公里，通用汽車公司為687.2公里。這導致了如下一些結果。首先，豐田公司的零部件供應商平均每周向公司發(fā)送零部件42次，而通用汽車公司每周平均為7.5次，因此豐田汽車公司的平均存貨成本顯然較低。其次，較近的地理距離為公司與供應商之間的交流溝通帶來了便利，每年供應廠商在豐田公司總部技術中心進行交流的工程師平均為6.8人次，而通用汽車公司僅為0.17人次。豐田公司這種頻繁的人員交流為雙方共同解決新產品開發(fā)和制造環(huán)節(jié)的問題提供了有效的基礎。策略1：消除供應鏈中存在的

不必要成本與費用41策略2：縮短產品在供應鏈上停留時間，以降低需求預測偏差及其成本美國