傳統(tǒng)企業(yè)電子商務(wù)人力資源管理課件

傳統(tǒng)企業(yè)電子商務(wù)人力資源管理傳統(tǒng)企業(yè)電子商務(wù)人力資源管理1個(gè)人簡(jiǎn)介魯振旺

上海萬擎商務(wù)有限公司CEO

致力于國內(nèi)電子商務(wù)模式的研究，對(duì)移動(dòng)電商、O2O、傳統(tǒng)企業(yè)電商化、新媒體營(yíng)銷具有獨(dú)特見解，萬擎咨詢作為電商管理咨詢和獵頭服務(wù)專業(yè)機(jī)構(gòu)，為傳統(tǒng)企業(yè)提供電商策略解決方案和人才解決方案

同時(shí)運(yùn)營(yíng)微博大號(hào)“魯振旺”、微信公眾賬戶“電商觀察”(dianshanggc），為電商同行提供長(zhǎng)期的自媒體服務(wù)

個(gè)人微信：luzhenwang微信公眾號(hào)：dianshanggc微博：魯振旺個(gè)人簡(jiǎn)介魯振旺個(gè)人微信：luzhenwang2三部分A：傳統(tǒng)企業(yè)的電商組織模式B：傳統(tǒng)企業(yè)的電商團(tuán)隊(duì)搭建和文化建設(shè)C：傳統(tǒng)企業(yè)的電商團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核和晉升機(jī)制三部分A：傳統(tǒng)企業(yè)的電商組織模式3A：傳統(tǒng)企業(yè)的電商組織模式隸屬？融合？創(chuàng)新？平行？……….A：傳統(tǒng)企業(yè)的電商組織模式隸屬？融合？創(chuàng)新？平行？……….4組織形式是電商發(fā)展的基礎(chǔ)電商組織的設(shè)計(jì)是業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)既要提高電商業(yè)務(wù)的創(chuàng)新、快速反應(yīng)能力，又要保持跟傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的融合，而不要左右手互博不同企業(yè)在不同行業(yè)、不同發(fā)展階段，需要量身打造電商組織組織形式是電商發(fā)展的基礎(chǔ)電商組織的設(shè)計(jì)是業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)5左右手互搏的表現(xiàn)形式價(jià)格互搏：電商通過低價(jià)模式促銷，影響了傳統(tǒng)渠道的正常銷售，降低了品牌信譽(yù)資源互博：傳統(tǒng)銷售團(tuán)隊(duì)和電商團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)資源和利益，內(nèi)耗過重，導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營(yíng)機(jī)制不穩(wěn)定品牌互搏：線上獨(dú)立品牌，跟傳統(tǒng)品牌爭(zhēng)奪用戶，最終品牌受損

價(jià)格互搏資源互搏品牌互搏左右手互搏的表現(xiàn)形式價(jià)格互搏：電商通過低價(jià)模式促銷，影響了傳6案例：李寧的左右手互搏

直營(yíng)一極經(jīng)銷商二級(jí)經(jīng)銷商傳統(tǒng)渠道官網(wǎng)和直營(yíng)旗艦店授權(quán)加盟網(wǎng)店網(wǎng)絡(luò)渠道經(jīng)銷商網(wǎng)店官網(wǎng)經(jīng)常搞促銷，促銷價(jià)格經(jīng)常低于二級(jí)經(jīng)銷商進(jìn)貨價(jià)互搏授權(quán)經(jīng)銷網(wǎng)店的指定價(jià)格遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)渠道，直接沖擊價(jià)格體系一級(jí)經(jīng)銷商經(jīng)常利用網(wǎng)店甩庫存，經(jīng)銷價(jià)格低于二級(jí)經(jīng)銷商，銷售的網(wǎng)店混亂，價(jià)格失控結(jié)果價(jià)格失控，渠道失控，品牌信譽(yù)下滑案例：李寧的左右手互搏直營(yíng)一極經(jīng)銷商二級(jí)經(jīng)銷商傳統(tǒng)官網(wǎng)和直7左右手互搏的表現(xiàn)形式價(jià)格互搏：電商通過低價(jià)模式促銷，影響了傳統(tǒng)渠道的正常銷售，降低了品牌信譽(yù)資源互博：傳統(tǒng)銷售團(tuán)隊(duì)和電商團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)資源和利益，內(nèi)耗過重，導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營(yíng)機(jī)制不穩(wěn)定品牌互搏：線上獨(dú)立品牌，跟傳統(tǒng)品牌爭(zhēng)奪用戶，最終品牌受損

價(jià)格互搏資源互搏品牌互搏左右手互搏的表現(xiàn)形式價(jià)格互搏：電商通過低價(jià)模式促銷，影響了傳8蘇寧和百思買的價(jià)格互搏蘇寧易購一度獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，價(jià)格體系普遍比蘇寧賣場(chǎng)要低，導(dǎo)致在賣場(chǎng)購買的用戶不滿，退貨率和投訴率上升，也造成蘇寧在跟京東的公關(guān)戰(zhàn)中處于劣勢(shì)百思買面臨亞馬遜更大的壓力，導(dǎo)致同店?duì)I收持續(xù)下滑，毛利率下降，大量顧客在百思買享受體驗(yàn)，卻隨時(shí)用手機(jī)在亞馬遜下單跟自己搏跟對(duì)手搏蘇寧和百思買的價(jià)格互搏蘇寧易購一度獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，價(jià)格體系普遍比蘇9蘇寧和百思買的股價(jià)表現(xiàn)蘇寧的股價(jià)在四年內(nèi)下滑六成，主要受京東等電商平臺(tái)的影響，導(dǎo)致毛利率和同店產(chǎn)出的下滑，在蘇寧積極布局電子商務(wù)之后，股價(jià)稍有起色百思買在遭受亞馬遜的價(jià)格戰(zhàn)之后，連年虧損，2013年開始采用關(guān)店、控制成本和提高電商業(yè)務(wù)的辦法，終于扭虧為盈，在整體業(yè)績(jī)下滑的背景下，電商依然迅猛增長(zhǎng)蘇寧和百思買的股價(jià)表現(xiàn)蘇寧的股價(jià)在四年內(nèi)下滑六成，主要受京東10百思買的電商組織架構(gòu)演變電商業(yè)務(wù)僅僅是門店業(yè)務(wù)的附屬在采購、運(yùn)營(yíng)和物流上受門店主體業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)背景：亞馬遜未發(fā)力，門店高歌猛進(jìn)電商開始重視，有獨(dú)立部門負(fù)責(zé)，跟線下兩條線運(yùn)營(yíng)，并分享傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的采購和物流資源背景：亞馬遜依靠低價(jià)策略，瘋狂搶占百思買市場(chǎng)份額隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，推進(jìn)O2O策略，包括到店取貨+門店發(fā)貨的物流策略、同步促銷的運(yùn)營(yíng)策略（運(yùn)營(yíng)中心合并）等背景：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)崛起，在線查價(jià)很便利附屬階段獨(dú)立階段融合階段試驗(yàn)階段戰(zhàn)略布局一體化發(fā)展百思買的電商組織架構(gòu)演變電商業(yè)務(wù)僅僅是門店業(yè)務(wù)的附屬電商開始11蘇寧的電商組織架構(gòu)演變附屬2005年，蘇寧網(wǎng)上商城建立，隸屬于門店零售同價(jià)同款，分單到門店處理獨(dú)立公司運(yùn)作2010年，推出蘇寧易購平臺(tái)，跟門店兩條線運(yùn)作價(jià)格差異化，在獨(dú)立的基礎(chǔ)上共享傳統(tǒng)的采購和物流后幾年開展并購，并購紅孩子、滿座和PPTV一體化2013年，采購中心合并，價(jià)格一體化，線上線下一體化加速采購和物流一體化后，在融合的基礎(chǔ)上進(jìn)行開放平臺(tái)運(yùn)作引入戰(zhàn)略投資者，聯(lián)想弘毅協(xié)助加盟融合和開放2014年，運(yùn)營(yíng)中心合并，加速線上線下同步運(yùn)營(yíng)、促銷、活動(dòng)拆分8個(gè)事業(yè)部，包括母嬰、虛擬運(yùn)營(yíng)、家庭互聯(lián)、移動(dòng)購物、本地生活等以O(shè)2O為核心，加速線上線下的互動(dòng)和融合，同時(shí)以開放姿態(tài)開始多業(yè)態(tài)運(yùn)營(yíng)蘇寧的電商組織架構(gòu)演變附屬2005年，蘇寧網(wǎng)上商城建立，隸屬12蘇寧線上線下如何融合的？商品中心物流和客服體系運(yùn)營(yíng)中心門店業(yè)務(wù)蘇寧易購導(dǎo)購到店提貨同價(jià)促銷免費(fèi)wifi電子價(jià)格標(biāo)簽門店查詢同價(jià)促銷到店提貨團(tuán)購電信虛擬運(yùn)營(yíng)母嬰開放平臺(tái)移動(dòng)網(wǎng)購家庭互聯(lián)在線教育支持支持蘇寧線上線下如何融合的？商品中心物流和客服體系運(yùn)營(yíng)中心門店業(yè)13蘇寧易購從矩陣式演變?yōu)槭聵I(yè)部式結(jié)構(gòu)打破部門之間的“墻”！蘇寧易購從矩陣式演變?yōu)槭聵I(yè)部式結(jié)構(gòu)打破部門之間的“墻”！14從組織架構(gòu)上，電商傾向于融合而非分割供應(yīng)鏈端的融合采購和物流的共享供應(yīng)鏈創(chuàng)新運(yùn)營(yíng)端的融合定價(jià)同步模式定期清倉模式網(wǎng)絡(luò)?？钅Ｊ饺肋\(yùn)營(yíng)模式營(yíng)銷和服務(wù)端的融合互動(dòng)營(yíng)銷社會(huì)化營(yíng)銷模式移動(dòng)O2O模式數(shù)據(jù)化定向營(yíng)銷模式1+1>2從組織架構(gòu)上，電商傾向于融合而非分割供應(yīng)鏈端的融合采購和物流15傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)軍電子商務(wù)的四種組織形式附屬模式作為傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的附屬業(yè)務(wù)，以獨(dú)立部門形式存在，協(xié)助傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進(jìn)行銷售、營(yíng)銷定價(jià)、品類和運(yùn)營(yíng)受傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門管理分割型獨(dú)立模式以獨(dú)立事業(yè)部或子公司模式存在在業(yè)務(wù)跟傳統(tǒng)業(yè)務(wù)兩條線，在采購、定價(jià)、運(yùn)營(yíng)上有極大自主權(quán)融合型模式以獨(dú)立事業(yè)部或子公司模式存在在業(yè)務(wù)上跟傳統(tǒng)業(yè)務(wù)融合，充分利用傳統(tǒng)商業(yè)資源（供應(yīng)鏈、物流、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)），但是又能保持一定的創(chuàng)新型，包括在運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新、O2O互動(dòng)、社會(huì)化營(yíng)銷等外包型模式在自己統(tǒng)籌電商業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，核心銷售和營(yíng)銷交給第三方TP負(fù)責(zé)傳統(tǒng)部門與TP合作推進(jìn)電商業(yè)務(wù)的創(chuàng)新傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)軍電子商務(wù)的四種組織形式附屬模式作為傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的附屬16外包模式案例—?jiǎng)?chuàng)維的云電視電商背景在樂視和小米接連推出互聯(lián)網(wǎng)電視之后，智能電視從傳統(tǒng)的生產(chǎn)型正轉(zhuǎn)向內(nèi)容型，依靠低價(jià)切入市場(chǎng)，靠年度服務(wù)費(fèi)（大片資源）獲利，讓傳統(tǒng)電視領(lǐng)域受到威脅傳統(tǒng)電視品牌在視頻內(nèi)容組織、新型產(chǎn)品創(chuàng)新理念和電子商務(wù)運(yùn)營(yíng)上均處于劣勢(shì)優(yōu)朋普樂直通好萊塢，大片資源運(yùn)營(yíng)創(chuàng)維研發(fā)設(shè)計(jì)創(chuàng)新愛奇藝超清盒子新七天官網(wǎng)和天貓渠道銷售內(nèi)容外包研發(fā)創(chuàng)新電商外包依靠外包彌補(bǔ)自身運(yùn)營(yíng)的短板，集中力量進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)新變革，與外包合作伙伴合作建立電商競(jìng)爭(zhēng)力外包模式案例—?jiǎng)?chuàng)維的云電視電商背景優(yōu)朋普樂創(chuàng)維愛奇藝新七天內(nèi)17傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)軍電商首先確定核心商業(yè)模式，從而確定組織架構(gòu)傳統(tǒng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首先要確定：電商業(yè)務(wù)是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的補(bǔ)充、融合、創(chuàng)新還是顛覆，才能確定電商業(yè)務(wù)的底層組織架構(gòu)假如電商的定位不清晰，那么結(jié)果也會(huì)令人失望：萬達(dá)、紅星美凱龍、王府井、七匹狼、李寧、達(dá)芙妮們都曾經(jīng)困惑，也正在調(diào)整清倉模式O2O模式專款模式同價(jià)模式投資模式？傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)軍電商首先確定核心商業(yè)模式，從而確定組織架構(gòu)傳統(tǒng)企18達(dá)芙妮電商之瘍?nèi)客獍?009年以前，達(dá)芙妮采用全部外包的方式運(yùn)營(yíng)電商全網(wǎng)營(yíng)銷2010年，達(dá)芙妮開始跟電商平臺(tái)直接供貨，并改版達(dá)芙妮B2C網(wǎng)站，開始全網(wǎng)營(yíng)銷賬面盈利，實(shí)際低價(jià)沖擊傳統(tǒng)渠道獨(dú)立B2C耀點(diǎn)100接管達(dá)芙妮電商，開始B2C模式后耀點(diǎn)100倒閉，B2C模式也因成本問題開始邊緣化不溫不火左右手互搏成本高企達(dá)芙妮電商之瘍?nèi)客獍?009年以前，達(dá)芙妮采用全部外包的方19服裝品牌生命周期式管理新品常態(tài)銷售暢銷期滯銷C2B模式利用數(shù)據(jù)測(cè)試新品發(fā)布廣告常規(guī)銷售適時(shí)促銷O2O同步銷售主打營(yíng)銷謹(jǐn)慎促銷O2O同步銷售隔斷式清倉（或線下清，或者線上清）電商既不是下水道，更不是價(jià)格差異化的平臺(tái)，而是在品牌生命周期中跟線下互動(dòng)、補(bǔ)充服裝品牌生命周期式管理新品常態(tài)銷售暢銷期滯銷C2B模式常規(guī)銷20海爾集團(tuán)的電子商務(wù)總體架構(gòu)海爾大家居的物流對(duì)接日日順日日順物流阿里集團(tuán)海爾電商公司海爾B2C商城海爾天貓旗艦店其他電商渠道日日順B2C商城海爾集團(tuán)共享物流服務(wù)各品牌事業(yè)部品牌首發(fā)互動(dòng)營(yíng)銷海爾集團(tuán)的電子商務(wù)總體架構(gòu)海爾大家居的物流對(duì)接日日順日日順物21沃爾瑪?shù)碾娮由虅?wù)總體架構(gòu)并購后改組山姆B2C電子商務(wù)總部信息業(yè)務(wù)沃爾瑪B2C沃爾瑪移動(dòng)商務(wù)專注于移動(dòng)O2O和社會(huì)化技術(shù)的創(chuàng)新沃爾瑪物流沃爾瑪門店O2O布局到店提貨、門店發(fā)貨、儲(chǔ)物柜店內(nèi)模式，互動(dòng)、促銷、比價(jià)、購物車技術(shù)支持沃爾瑪?shù)碾娮由虅?wù)總體架構(gòu)并購后改組山姆B2C電子商務(wù)總部信息22在移動(dòng)O2O戰(zhàn)略中，在美國沃爾瑪僅次于亞馬遜和ebay的電商影響力在移動(dòng)O2O戰(zhàn)略中，在美國沃爾瑪僅次于亞馬遜和ebay的電商23參考互聯(lián)網(wǎng)公司：小米核心層新架構(gòu)未來四大核心產(chǎn)品部門：電商事業(yè)部、米聊、MIUI和小米手機(jī)“強(qiáng)專業(yè)弱管理”的扁平化組織架構(gòu)少做事，管理扁平化

強(qiáng)調(diào)責(zé)任感透明的利益分享機(jī)制與米粉交朋友參考互聯(lián)網(wǎng)公司：小米核心層新架構(gòu)未來四大核心產(chǎn)品部門：電商事24B：傳統(tǒng)企業(yè)的電商團(tuán)隊(duì)搭建和文化建設(shè)內(nèi)外互補(bǔ)的電商團(tuán)隊(duì)，取長(zhǎng)補(bǔ)短B：傳統(tǒng)企業(yè)的電商團(tuán)隊(duì)搭建和文化建設(shè)內(nèi)外互補(bǔ)的電商團(tuán)隊(duì)，取長(zhǎng)25組織架構(gòu)上分為天貓型、B2C型、O2O型、產(chǎn)品型四大類型天貓型自身進(jìn)行開放平臺(tái)體系（天貓、京東POP等）的運(yùn)營(yíng)組織體系：有完善的市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)、服務(wù)和供應(yīng)鏈的體系B2C型自己建立獨(dú)立的B2C體系組織體系：除了市場(chǎng)推廣、運(yùn)營(yíng)、采銷、服務(wù)、物流供應(yīng)鏈之外，還有技術(shù)團(tuán)隊(duì)的支撐O2O型以自營(yíng)APP或者O2O平臺(tái)（如微信、微淘）的上下聯(lián)動(dòng)為主組織體系：社會(huì)化傳播、市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)、服務(wù)等，核心是會(huì)員管理、互動(dòng)創(chuàng)新和社會(huì)化傳播的策劃和執(zhí)行產(chǎn)品型以直接出貨給電商平臺(tái)，或者外包給TP管理，自身主要是圍繞電商渠道的產(chǎn)品創(chuàng)新組織體系：渠道管理、供應(yīng)鏈和物流、產(chǎn)品創(chuàng)新組織架構(gòu)上分為天貓型、B2C型、O2O型、產(chǎn)品型四大類型天貓26天貓型—以品牌傳播、銷售和清倉為核心開放平臺(tái)已經(jīng)成為品牌型電商的核心模式，尤其是消費(fèi)品領(lǐng)域（服裝、母嬰、化妝、食品、家居、3C家電）目前開放平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)難度在加大，推廣成本在提高，通過數(shù)據(jù)化運(yùn)營(yíng)，提高品牌知名度，降低運(yùn)營(yíng)成本，完善傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理水平，是品牌型電商運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵品牌傳播品牌忠誠度和信任度越高，平臺(tái)推廣成本越低，對(duì)傳統(tǒng)市場(chǎng)也有幫助數(shù)據(jù)化運(yùn)營(yíng)從推廣、運(yùn)營(yíng)、品類建設(shè)、活動(dòng)，都要從數(shù)據(jù)分析開始，拍腦袋的時(shí)代過去了完善供應(yīng)鏈通過活動(dòng)、清倉等模式，為提高線下的供應(yīng)鏈管理水平銷售管理通過電商平臺(tái)銷售，與線下形成兩條線，開始兩條腿走路天貓型—以品牌傳播、銷售和清倉為核心開放平臺(tái)已經(jīng)成為品牌型電27小型品牌天貓店的架構(gòu)—麻雀最小，五臟俱全店長(zhǎng)運(yùn)營(yíng)組運(yùn)營(yíng)專員推廣組直通車和鉆展等專員數(shù)據(jù)組數(shù)據(jù)分析專員美工文案組美工文案客服組咨詢售后物流組發(fā)貨退換貨小型品牌天貓店的架構(gòu)—麻雀最小，五臟俱全店長(zhǎng)運(yùn)營(yíng)組運(yùn)營(yíng)專員推28傳統(tǒng)B2C的基礎(chǔ)架構(gòu)傳統(tǒng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)B2C，例如百麗旗下的優(yōu)購網(wǎng)、順豐旗下順豐優(yōu)選、李寧旗下李寧網(wǎng)、美邦旗下邦購網(wǎng)等，主要目的是通過自營(yíng)拓展忠誠用戶，利用傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)開拓新業(yè)務(wù)，通過產(chǎn)品創(chuàng)新進(jìn)行供應(yīng)鏈的變革等在營(yíng)銷和技術(shù)上都有重點(diǎn)投入，資本回報(bào)期較長(zhǎng)，運(yùn)營(yíng)難度極大市場(chǎng)推廣品牌公關(guān)和互聯(lián)網(wǎng)推廣兩條線，以KPI作為重要衡量指標(biāo)數(shù)據(jù)化運(yùn)營(yíng)從品類產(chǎn)出、推廣效果到運(yùn)營(yíng)分析，都必須通過數(shù)據(jù)支撐供應(yīng)鏈和品類建設(shè)建立完善的采購（含內(nèi)采）、物流和服務(wù)體系技術(shù)體系建立基于B2C的CRM、ERP、SCM、移動(dòng)APP和商城系統(tǒng)，在外包的基礎(chǔ)上必須有技術(shù)團(tuán)隊(duì)維護(hù)傳統(tǒng)B2C的基礎(chǔ)架構(gòu)傳統(tǒng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)B2C，例如百麗旗下的優(yōu)購網(wǎng)29順豐優(yōu)選B2C的組織架構(gòu)總裁技術(shù)部APP、ASP、數(shù)據(jù)挖掘、JAVA等客服部客服專員、售后等市場(chǎng)部營(yíng)銷策劃、品牌策劃、公關(guān)、互聯(lián)網(wǎng)推廣、新媒體推廣、活動(dòng)策劃物流配送倉儲(chǔ)管理、配送、發(fā)貨、退換貨等運(yùn)營(yíng)部會(huì)員管理和營(yíng)銷、數(shù)據(jù)分析、SEM推廣、品類規(guī)劃、網(wǎng)站規(guī)劃和布局大客戶部

大客戶銷售采購部各品類的采購管理順豐優(yōu)選B2C的組織架構(gòu)總裁技術(shù)部APP、ASP、數(shù)據(jù)挖掘30O2O型—以線上線下互動(dòng)為核心O2O是傳統(tǒng)零售商未來開展電子商務(wù)的核心，以移動(dòng)端為主，開展動(dòng)態(tài)化會(huì)員管理、現(xiàn)場(chǎng)互動(dòng)、服務(wù)一體化、精準(zhǔn)化營(yíng)銷和移動(dòng)支付等。大型零售企業(yè)可以自己建立APP模式的O2O體系，中小型零售企業(yè)以第三方O2O平臺(tái)為主，國內(nèi)主要是微信和微淘移動(dòng)技術(shù)和創(chuàng)新移動(dòng)創(chuàng)新有利于提高會(huì)員購物體驗(yàn)、下單轉(zhuǎn)化率和活動(dòng)有效率會(huì)員管理和營(yíng)銷通過建立動(dòng)態(tài)的會(huì)員管理系統(tǒng)，為會(huì)員提供個(gè)性化服務(wù)和精準(zhǔn)營(yíng)銷互動(dòng)運(yùn)營(yíng)通過提高用戶與門店的互動(dòng)，將現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)、服務(wù)和購物與APP的功能融為一體，提高用戶的忠誠度和購買轉(zhuǎn)化率電子商務(wù)通過移動(dòng)端的APP，將線上線下融合，為用戶提供直接手機(jī)下單的服務(wù)，提高網(wǎng)購的便利性和效率社會(huì)化傳播策劃社會(huì)化事件，讓品牌和活動(dòng)能快速傳播，同時(shí)形成基于手機(jī)O2O的社會(huì)化分享機(jī)制，例如微信朋友圈和微博O2O型—以線上線下互動(dòng)為核心O2O是傳統(tǒng)零售商未來開展電子31儲(chǔ)物柜系統(tǒng)：用戶可以在沃爾瑪網(wǎng)店購買商品，隨后前往沃爾瑪實(shí)體店，從儲(chǔ)物柜中取出商品（省去用戶排隊(duì)時(shí)間，避免缺貨）沃爾瑪O2O模式32用戶線上：網(wǎng)站+APP查找商品下單購買在線支付門店查詢比價(jià)虛擬購物車線下：門店儲(chǔ)物柜物流中心店內(nèi)模式：接收促銷及優(yōu)惠信息掃碼：比價(jià)+虛擬購物車（快速結(jié)算）門店無貨APP下單門店無貨線上下單信息系統(tǒng)訂單處理會(huì)員管理配送會(huì)員、訂單及存貨信息會(huì)員和訂單信息查詢和下單促銷和通知購物或取貨門店送貨實(shí)體店作為更接近于用戶的配送中心，實(shí)現(xiàn)低成本當(dāng)日送達(dá)或次日送達(dá)服務(wù)供應(yīng)鏈管理儲(chǔ)物柜系統(tǒng)：用戶可以在沃爾瑪網(wǎng)店購買商品，隨后前往沃爾瑪實(shí)體手機(jī)淘寶和微信都想成為傳統(tǒng)零售O2O的閉環(huán)平臺(tái)阿里的O2O以手機(jī)淘寶為核心，目前微淘在測(cè)試傳統(tǒng)零售的O2O，通過二維碼協(xié)助將商家會(huì)員吸引到微淘，形成粉絲群，既可以為天貓旗艦店促銷、下單和營(yíng)銷，未來也可以通過微淘賬戶加載體驗(yàn)、服務(wù)、導(dǎo)購等功能弱點(diǎn)：傳播屬性非熟人圈

手機(jī)淘寶網(wǎng)購屬性重，O2O現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)景打造困難微信以公眾號(hào)+微購物為基礎(chǔ)，進(jìn)行傳統(tǒng)零售的O2O嘗試，實(shí)現(xiàn)一站式會(huì)員管理、下單、客服、精準(zhǔn)促銷和支付閉環(huán)，朋友圈的社會(huì)化營(yíng)銷具有更強(qiáng)烈的信任感弱點(diǎn)：各細(xì)分行業(yè)的會(huì)員管理體系不一致

微信的網(wǎng)購體系尚未成熟

零售行業(yè)的信息化程度較低手機(jī)淘寶和微信都想成為傳統(tǒng)零售O2O的閉環(huán)平臺(tái)阿里的O2O以33移動(dòng)O2O的架構(gòu)移動(dòng)技術(shù)IOS和andriod的APP開發(fā)移動(dòng)前端設(shè)計(jì)O2O工具產(chǎn)品設(shè)計(jì)社會(huì)化傳播活動(dòng)策劃社會(huì)化傳播體系建設(shè)互動(dòng)運(yùn)營(yíng)服務(wù)、體驗(yàn)和物流的一體化運(yùn)營(yíng)會(huì)員管理會(huì)員識(shí)別和管理會(huì)員精細(xì)化營(yíng)銷會(huì)員促銷體系電子商務(wù)移動(dòng)網(wǎng)購供應(yīng)鏈系統(tǒng)移動(dòng)O2O的架構(gòu)移動(dòng)技術(shù)IOS和andriod的APP開發(fā)移34產(chǎn)品型電商結(jié)構(gòu)產(chǎn)品型電商沒有自身的運(yùn)營(yíng)體系，主要是通過向電商平臺(tái)經(jīng)銷和管理TP，用于改善自身供應(yīng)鏈管理水平、提高銷售規(guī)模，也可以為電商渠道開發(fā)有競(jìng)爭(zhēng)力的新品產(chǎn)品型電商結(jié)構(gòu)比較輕，主要以促銷活動(dòng)、渠道和TP管理為主渠道管理負(fù)責(zé)對(duì)接電商渠道，進(jìn)行經(jīng)銷協(xié)議的簽訂、出貨和銷售跟進(jìn)活動(dòng)策劃和執(zhí)行配合電商平臺(tái)或TP進(jìn)行活動(dòng)策劃方案和執(zhí)行，監(jiān)測(cè)活動(dòng)結(jié)果TP管理負(fù)責(zé)對(duì)接TP公司，進(jìn)行定價(jià)管理、活動(dòng)管理和推廣管理，進(jìn)行KPI考核新產(chǎn)品開發(fā)根據(jù)電商用戶的特點(diǎn)，開發(fā)新產(chǎn)品，完善公司在新品領(lǐng)域的開發(fā)產(chǎn)品型電商結(jié)構(gòu)產(chǎn)品型電商沒有自身的運(yùn)營(yíng)體系，主要是通過向電商35團(tuán)隊(duì)建設(shè)——內(nèi)外互補(bǔ)，取長(zhǎng)補(bǔ)短傳統(tǒng)企業(yè)的電商團(tuán)隊(duì)需要建立內(nèi)外互補(bǔ)的復(fù)合型團(tuán)隊(duì)，在自身優(yōu)勢(shì)團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)上，增補(bǔ)電商專業(yè)型人才傳統(tǒng)企業(yè)的長(zhǎng)處在于產(chǎn)品、品牌和供應(yīng)鏈，電商團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)是運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)推廣、技術(shù)和數(shù)據(jù)分析等組建團(tuán)隊(duì)必須緊密圍繞電商的核心戰(zhàn)略目標(biāo)確定傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)團(tuán)隊(duì)核心電商專業(yè)團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)團(tuán)隊(duì)（培養(yǎng)）團(tuán)隊(duì)建設(shè)——內(nèi)外互補(bǔ)，取長(zhǎng)補(bǔ)短傳統(tǒng)企業(yè)的電商團(tuán)隊(duì)需要建立內(nèi)外36對(duì)電商專業(yè)人才需要打破傳統(tǒng)薪酬體系核心電商人才包括運(yùn)營(yíng)、數(shù)據(jù)、技術(shù)、市場(chǎng)推廣等部門負(fù)責(zé)人，一定要外聘專業(yè)人員擔(dān)綱普遍來說，電商業(yè)的薪酬體系要高于傳統(tǒng)商業(yè)體系，要相信一分錢一分貨，隨行就市，按照電商行業(yè)薪酬規(guī)律尋找人才可以通過獨(dú)立事業(yè)部或子公司的組織模式，來規(guī)避傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和電商之間薪酬體系不均衡的矛盾電商平臺(tái)TP公司同行電商有能力的人一定是挖的！對(duì)電商專業(yè)人才需要打破傳統(tǒng)薪酬體系核心電商人才包括運(yùn)營(yíng)、數(shù)據(jù)37對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)來說，電商人才不是越貴越好，而是越適合越靠譜傳統(tǒng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)電商，在核心戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，尋找最適合自身發(fā)展需求的人才，具有相關(guān)的電商經(jīng)驗(yàn)和操盤能力忌諱：只找貴得，不找對(duì)的，或者找人目標(biāo)模糊案例：天貓的小二雖然熟悉平臺(tái)規(guī)則，但是鮮有品牌電商運(yùn)營(yíng)大成者，不妨礙品牌在運(yùn)營(yíng)電商時(shí)，經(jīng)常將天貓小二作為頭號(hào)挖角目標(biāo)萬達(dá)電商為什么請(qǐng)龔義濤為電商業(yè)務(wù)CEO？龔義濤是原阿里旗下速賣通業(yè)務(wù)的技術(shù)負(fù)責(zé)人，程序員出身，一般電商業(yè)務(wù)領(lǐng)軍人物均非技術(shù)體系出身，而是需要有商業(yè)系統(tǒng)的歷練和積累對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)來說，電商人才不是越貴越好，而是越適合越靠譜傳統(tǒng)企38部分崗位的薪資空間知名品牌電商總負(fù)責(zé)人：80萬~120萬/年中等B2C電商運(yùn)營(yíng)或市場(chǎng)副總裁：60萬~100萬移動(dòng)APP開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理：40~60萬新媒體活動(dòng)負(fù)責(zé)人：40~60萬品牌天貓店長(zhǎng)：20萬~40萬美工團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人：20萬~30萬………部分崗位的薪資空間知名品牌電商總負(fù)責(zé)人：80萬~120萬/年39傳統(tǒng)企業(yè)的電商一定是一把手工程！電商涉及到均衡不同部門利益，涉及到跨部門協(xié)作，而且在電商開展初期會(huì)遇到各方面問題，需要大老板親自把握方向傳統(tǒng)企業(yè)需要根據(jù)自身電商戰(zhàn)略方向，確定電商負(fù)責(zé)人是外聘，還是內(nèi)部挖掘一般擔(dān)當(dāng)變革重任（如B2C、O2O）的電商負(fù)責(zé)人需要外聘，以清庫存或常規(guī)銷售（電商渠道）為主的電商負(fù)責(zé)人可以內(nèi)部人負(fù)責(zé)百思買選擇了挖人，由Expedia前總裁擔(dān)任電商業(yè)務(wù)總裁，取得了成功，蘇寧、國美和沃爾瑪?shù)碾娚虡I(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人均由內(nèi)部高管挖掘，也取得了成功

李寧和達(dá)芙妮曾經(jīng)都以外聘高管為主，均遭到過困境，紅星美凱龍、王府井和萬達(dá)電商曾經(jīng)以內(nèi)部高管為主，也都遭遇過挫折成功挫折傳統(tǒng)企業(yè)需要根據(jù)電商戰(zhàn)略確定電商負(fù)責(zé)人，內(nèi)部人可以更快的整合公司資源，理清合作關(guān)系，外部人更懂電商和新模式，各有利弊傳統(tǒng)企業(yè)的電商一定是一把手工程！電商涉及到均衡不同部門利益，40塑造持續(xù)激情的狼性團(tuán)隊(duì)傳統(tǒng)零售體系：競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，所以工作流程是固定的，決策機(jī)制是緩慢的，指令是從上向下的，工作時(shí)間是常態(tài)的電子商務(wù)：互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境瞬息萬變，競(jìng)爭(zhēng)白熱化，所以決策體系下沉明顯，決策速度更快，培養(yǎng)的文化是忘我的、激情的、拼命的狼性團(tuán)隊(duì)：有組織性團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)、拼命、高度的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)、高執(zhí)行力塑造持續(xù)激情的狼性團(tuán)隊(duì)傳統(tǒng)零售體系：競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，所以工41如何打造狼性電商團(tuán)隊(duì)？決策下沉團(tuán)隊(duì)分工明確決策權(quán)下沉到基層團(tuán)隊(duì)動(dòng)態(tài)薪酬根據(jù)銷售產(chǎn)出為基礎(chǔ)的KPI績(jī)效考核體系執(zhí)行力體系高度專業(yè)、強(qiáng)有力的中高層團(tuán)隊(duì)完善的快速市場(chǎng)反應(yīng)機(jī)制暢通的內(nèi)部溝通機(jī)制開放、自由的溝通文化靈活的內(nèi)部創(chuàng)新性項(xiàng)目體系如何打造狼性電商團(tuán)隊(duì)？決策下沉團(tuán)隊(duì)分工明確決策權(quán)下沉到基層團(tuán)42C：傳統(tǒng)企業(yè)電商的績(jī)效考核和晉升體系結(jié)果導(dǎo)向型KPI……C：傳統(tǒng)企業(yè)電商的績(jī)效考核和晉升體系結(jié)果導(dǎo)向型KPI……43以數(shù)字為基礎(chǔ)的KPI考核體系總KPI電子商務(wù)業(yè)務(wù)的KPI指標(biāo)部門KPI各部門的KPI指標(biāo)項(xiàng)目或職能KPI項(xiàng)目組或具體職能的KPI個(gè)人KPI具體員工的KPI可量化可執(zhí)行人性化以數(shù)字為基礎(chǔ)的KPI考核體系總KPI電子商務(wù)業(yè)務(wù)的KPI指標(biāo)44傳統(tǒng)電商的不同KPI指標(biāo)銷售額以銷售額為核心考量指標(biāo)，快速占領(lǐng)市場(chǎng)適用于進(jìn)入電商初期凈利潤(rùn)以凈利潤(rùn)為核心考量指標(biāo)，要求電商回報(bào)利潤(rùn)適用于電商業(yè)務(wù)較為穩(wěn)定時(shí)期跟傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的比率以電商與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的比率為核心，提高電商占有率，兩條腿走路適用于已經(jīng)較為成熟，電商快速發(fā)力時(shí)期新客戶數(shù)以新增客戶數(shù)為核心，提高現(xiàn)有產(chǎn)品和供應(yīng)鏈的服務(wù)人群適用于線上線下一體化的統(tǒng)籌戰(zhàn)略創(chuàng)新業(yè)務(wù)以網(wǎng)絡(luò)?？睢⑹謾C(jī)網(wǎng)購等創(chuàng)新業(yè)務(wù)為核心指標(biāo)，培養(yǎng)企業(yè)創(chuàng)新能力和未來的核心競(jìng)爭(zhēng)力適用于企業(yè)未雨綢繆，積極發(fā)展創(chuàng)新業(yè)務(wù)傳統(tǒng)電商的不同KPI指標(biāo)銷售額以銷售額為核心考量指標(biāo)，快速占45案例：小型天貓店的崗位KPI指標(biāo)序號(hào)部門KPI考核崗位KPI考核關(guān)鍵指標(biāo)考核目標(biāo)考核參考指標(biāo)1運(yùn)營(yíng)部運(yùn)營(yíng)專員PV量：獨(dú)立訪客量流量承接水平210002PV量/UV量：人均訪問頁面量頁面質(zhì)量、店內(nèi)信息完整度、賣點(diǎn)展現(xiàn)能力2.83成交人數(shù)一段時(shí)間內(nèi)的成交人數(shù)最大化3604成交人數(shù)/UV：成交轉(zhuǎn)化率網(wǎng)絡(luò)推廣帶來的UV的質(zhì)量水平6.50%5成交金額GMV一段時(shí)間內(nèi)的成交總額最大化……6人均停留時(shí)長(zhǎng)：訪客總訪問時(shí)間/UV顧客黏度的提升4307成交金額/成交人數(shù)：客單價(jià)流量質(zhì)量、活動(dòng)策劃水平858推廣部推廣專員UV:獨(dú)立訪客量網(wǎng)絡(luò)推廣幫助網(wǎng)店獲得的顧客數(shù)量80009到達(dá)率：頁面到達(dá)次數(shù)/廣告展現(xiàn)次數(shù)廣告投放的曝光水平、投放渠道的準(zhǔn)確性根據(jù)渠道不同而不同10跳失率：增加UV質(zhì)量首頁20%產(chǎn)品頁55%11UV平均獲取成本：?jiǎn)挝毁M(fèi)用投入結(jié)構(gòu)/單位UV量推廣費(fèi)用的投入水平根據(jù)渠道不同而不同12訂單轉(zhuǎn)換ROI：?jiǎn)挝毁M(fèi)用投入結(jié)構(gòu)/訂單量推廣人員對(duì)費(fèi)用的使用有效性01:01.813新增UV量新潛力顧客數(shù)量（新進(jìn)店瀏覽人數(shù)）320014活動(dòng)專員平均點(diǎn)擊率：點(diǎn)擊次數(shù)/UV量整體策劃水平及活動(dòng)關(guān)鍵點(diǎn)表現(xiàn)水平……15活動(dòng)訂單比例：日均促銷活動(dòng)訂單/日均總訂單數(shù)量促銷活動(dòng)對(duì)增加訂單量的貢獻(xiàn)度……16活動(dòng)成交額比例：日均活動(dòng)訂單成交額/日均訂單成交額策劃人員對(duì)促銷策略的核心貢獻(xiàn)度……17活動(dòng)訂單轉(zhuǎn)化率：促銷活動(dòng)成交人數(shù)/訪問活動(dòng)頁面UV量活動(dòng)效果體現(xiàn)……18ROI：成交金額/活動(dòng)投入成本利潤(rùn)目標(biāo)達(dá)成情況01:02.3案例：小型天貓店的崗位KPI指標(biāo)序號(hào)部門KPI考核崗位KPI46為什么電商行業(yè)跳槽頻繁？在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，盡管參照了同行企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，在當(dāng)時(shí)的條件下，中層以上管理人員的薪酬收入處于中等偏上的水平；現(xiàn)有薪酬體系使吸納和維系新聘員工難度越來越大。高績(jī)效的動(dòng)態(tài)薪酬機(jī)制是核心，以結(jié)果為導(dǎo)向，提高團(tuán)隊(duì)動(dòng)力實(shí)際收入職位價(jià)值市場(chǎng)薪酬本企業(yè)薪酬為什么電商行業(yè)跳槽頻繁？在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，盡管參照了同行企業(yè)47傳統(tǒng)渠道的薪酬模式是低薪+高提成，不適合電商業(yè)務(wù)傳統(tǒng)零售渠道普遍采取低底薪+高提成的做法，但是在電商領(lǐng)域，主管以上崗位對(duì)底薪有一定要求，合同界定中一定要有明確的薪酬金額，包括發(fā)放方式薪酬體系

工資固定工資績(jī)效工資

獎(jiǎng)金額外季度獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)特別項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)

福利住房公積金

股票期權(quán)

建立獨(dú)立電商子公司，全員持股，向核心人才傾斜社會(huì)保險(xiǎn)補(bǔ)充保險(xiǎn)福利工資獎(jiǎng)金股票期權(quán)自助福利傳統(tǒng)渠道的薪酬模式是低薪+高提成，不適合電商業(yè)務(wù)傳統(tǒng)零售渠道48電商業(yè)務(wù)具有更強(qiáng)的高績(jī)效屬性績(jī)效工資總額固定工資總額固定工資總額每個(gè)月固定發(fā)放給員工，不受業(yè)績(jī)影響績(jī)效工資總額根據(jù)月度、季度和年度的任務(wù)指標(biāo)，完成后拆解成績(jī)效獎(jiǎng)金，落實(shí)在每個(gè)崗位除了固定工資之外，電商是需要保持高作戰(zhàn)力的高度競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)，需要點(diǎn)燃團(tuán)隊(duì)的激情，將固定工資模式調(diào)整為以銷售或盈利為核心的高績(jī)效KPI模式只要努力達(dá)到目標(biāo)，員工掙得會(huì)更多電商業(yè)務(wù)具有更強(qiáng)的高績(jī)效屬性績(jī)效工資總額固定工資總額固定工資49阿里KPI體系是如何建立的？業(yè)績(jī)考核定策略建團(tuán)隊(duì)拿指標(biāo)價(jià)值觀考核指的是阿里的職業(yè)精神（投入、聽話等），由上級(jí)主管評(píng)定綜合考核得分綜合考核得分加薪股票期權(quán)獎(jiǎng)金培訓(xùn)機(jī)會(huì)新的工作機(jī)會(huì)阿里的年終獎(jiǎng)幅度是1~12個(gè)月一次性加薪阿里KPI體系是如何建立的？業(yè)績(jī)考核定策略建團(tuán)隊(duì)拿指標(biāo)價(jià)值觀50

謝謝大家！謝謝大家！51傳統(tǒng)企業(yè)電子商務(wù)人力資源管理傳統(tǒng)企業(yè)電子商務(wù)人力資源管理52個(gè)人簡(jiǎn)介魯振旺

上海萬擎商務(wù)有限公司CEO

致力于國內(nèi)電子商務(wù)模式的研究，對(duì)移動(dòng)電商、O2O、傳統(tǒng)企業(yè)電商化、新媒體營(yíng)銷具有獨(dú)特見解，萬擎咨詢作為電商管理咨詢和獵頭服務(wù)專業(yè)機(jī)構(gòu)，為傳統(tǒng)企業(yè)提供電商策略解決方案和人才解決方案

同時(shí)運(yùn)營(yíng)微博大號(hào)“魯振旺”、微信公眾賬戶“電商觀察”(dianshanggc），為電商同行提供長(zhǎng)期的自媒體服務(wù)

個(gè)人微信：luzhenwang微信公眾號(hào)：dianshanggc微博：魯振旺個(gè)人簡(jiǎn)介魯振旺個(gè)人微信：luzhenwang53三部分A：傳統(tǒng)企業(yè)的電商組織模式B：傳統(tǒng)企業(yè)的電商團(tuán)隊(duì)搭建和文化建設(shè)C：傳統(tǒng)企業(yè)的電商團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核和晉升機(jī)制三部分A：傳統(tǒng)企業(yè)的電商組織模式54A：傳統(tǒng)企業(yè)的電商組織模式隸屬？融合？創(chuàng)新？平行？……….A：傳統(tǒng)企業(yè)的電商組織模式隸屬？融合？創(chuàng)新？平行？……….55組織形式是電商發(fā)展的基礎(chǔ)電商組織的設(shè)計(jì)是業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)既要提高電商業(yè)務(wù)的創(chuàng)新、快速反應(yīng)能力，又要保持跟傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的融合，而不要左右手互博不同企業(yè)在不同行業(yè)、不同發(fā)展階段，需要量身打造電商組織組織形式是電商發(fā)展的基礎(chǔ)電商組織的設(shè)計(jì)是業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)56左右手互搏的表現(xiàn)形式價(jià)格互搏：電商通過低價(jià)模式促銷，影響了傳統(tǒng)渠道的正常銷售，降低了品牌信譽(yù)資源互博：傳統(tǒng)銷售團(tuán)隊(duì)和電商團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)資源和利益，內(nèi)耗過重，導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營(yíng)機(jī)制不穩(wěn)定品牌互搏：線上獨(dú)立品牌，跟傳統(tǒng)品牌爭(zhēng)奪用戶，最終品牌受損

價(jià)格互搏資源互搏品牌互搏左右手互搏的表現(xiàn)形式價(jià)格互搏：電商通過低價(jià)模式促銷，影響了傳57案例：李寧的左右手互搏

直營(yíng)一極經(jīng)銷商二級(jí)經(jīng)銷商傳統(tǒng)渠道官網(wǎng)和直營(yíng)旗艦店授權(quán)加盟網(wǎng)店網(wǎng)絡(luò)渠道經(jīng)銷商網(wǎng)店官網(wǎng)經(jīng)常搞促銷，促銷價(jià)格經(jīng)常低于二級(jí)經(jīng)銷商進(jìn)貨價(jià)互搏授權(quán)經(jīng)銷網(wǎng)店的指定價(jià)格遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)渠道，直接沖擊價(jià)格體系一級(jí)經(jīng)銷商經(jīng)常利用網(wǎng)店甩庫存，經(jīng)銷價(jià)格低于二級(jí)經(jīng)銷商，銷售的網(wǎng)店混亂，價(jià)格失控結(jié)果價(jià)格失控，渠道失控，品牌信譽(yù)下滑案例：李寧的左右手互搏直營(yíng)一極經(jīng)銷商二級(jí)經(jīng)銷商傳統(tǒng)官網(wǎng)和直58左右手互搏的表現(xiàn)形式價(jià)格互搏：電商通過低價(jià)模式促銷，影響了傳統(tǒng)渠道的正常銷售，降低了品牌信譽(yù)資源互博：傳統(tǒng)銷售團(tuán)隊(duì)和電商團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)資源和利益，內(nèi)耗過重，導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營(yíng)機(jī)制不穩(wěn)定品牌互搏：線上獨(dú)立品牌，跟傳統(tǒng)品牌爭(zhēng)奪用戶，最終品牌受損

價(jià)格互搏資源互搏品牌互搏左右手互搏的表現(xiàn)形式價(jià)格互搏：電商通過低價(jià)模式促銷，影響了傳59蘇寧和百思買的價(jià)格互搏蘇寧易購一度獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，價(jià)格體系普遍比蘇寧賣場(chǎng)要低，導(dǎo)致在賣場(chǎng)購買的用戶不滿，退貨率和投訴率上升，也造成蘇寧在跟京東的公關(guān)戰(zhàn)中處于劣勢(shì)百思買面臨亞馬遜更大的壓力，導(dǎo)致同店?duì)I收持續(xù)下滑，毛利率下降，大量顧客在百思買享受體驗(yàn)，卻隨時(shí)用手機(jī)在亞馬遜下單跟自己搏跟對(duì)手搏蘇寧和百思買的價(jià)格互搏蘇寧易購一度獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，價(jià)格體系普遍比蘇60蘇寧和百思買的股價(jià)表現(xiàn)蘇寧的股價(jià)在四年內(nèi)下滑六成，主要受京東等電商平臺(tái)的影響，導(dǎo)致毛利率和同店產(chǎn)出的下滑，在蘇寧積極布局電子商務(wù)之后，股價(jià)稍有起色百思買在遭受亞馬遜的價(jià)格戰(zhàn)之后，連年虧損，2013年開始采用關(guān)店、控制成本和提高電商業(yè)務(wù)的辦法，終于扭虧為盈，在整體業(yè)績(jī)下滑的背景下，電商依然迅猛增長(zhǎng)蘇寧和百思買的股價(jià)表現(xiàn)蘇寧的股價(jià)在四年內(nèi)下滑六成，主要受京東61百思買的電商組織架構(gòu)演變電商業(yè)務(wù)僅僅是門店業(yè)務(wù)的附屬在采購、運(yùn)營(yíng)和物流上受門店主體業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)背景：亞馬遜未發(fā)力，門店高歌猛進(jìn)電商開始重視，有獨(dú)立部門負(fù)責(zé)，跟線下兩條線運(yùn)營(yíng)，并分享傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的采購和物流資源背景：亞馬遜依靠低價(jià)策略，瘋狂搶占百思買市場(chǎng)份額隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，推進(jìn)O2O策略，包括到店取貨+門店發(fā)貨的物流策略、同步促銷的運(yùn)營(yíng)策略（運(yùn)營(yíng)中心合并）等背景：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)崛起，在線查價(jià)很便利附屬階段獨(dú)立階段融合階段試驗(yàn)階段戰(zhàn)略布局一體化發(fā)展百思買的電商組織架構(gòu)演變電商業(yè)務(wù)僅僅是門店業(yè)務(wù)的附屬電商開始62蘇寧的電商組織架構(gòu)演變附屬2005年，蘇寧網(wǎng)上商城建立，隸屬于門店零售同價(jià)同款，分單到門店處理獨(dú)立公司運(yùn)作2010年，推出蘇寧易購平臺(tái)，跟門店兩條線運(yùn)作價(jià)格差異化，在獨(dú)立的基礎(chǔ)上共享傳統(tǒng)的采購和物流后幾年開展并購，并購紅孩子、滿座和PPTV一體化2013年，采購中心合并，價(jià)格一體化，線上線下一體化加速采購和物流一體化后，在融合的基礎(chǔ)上進(jìn)行開放平臺(tái)運(yùn)作引入戰(zhàn)略投資者，聯(lián)想弘毅協(xié)助加盟融合和開放2014年，運(yùn)營(yíng)中心合并，加速線上線下同步運(yùn)營(yíng)、促銷、活動(dòng)拆分8個(gè)事業(yè)部，包括母嬰、虛擬運(yùn)營(yíng)、家庭互聯(lián)、移動(dòng)購物、本地生活等以O(shè)2O為核心，加速線上線下的互動(dòng)和融合，同時(shí)以開放姿態(tài)開始多業(yè)態(tài)運(yùn)營(yíng)蘇寧的電商組織架構(gòu)演變附屬2005年，蘇寧網(wǎng)上商城建立，隸屬63蘇寧線上線下如何融合的？商品中心物流和客服體系運(yùn)營(yíng)中心門店業(yè)務(wù)蘇寧易購導(dǎo)購到店提貨同價(jià)促銷免費(fèi)wifi電子價(jià)格標(biāo)簽門店查詢同價(jià)促銷到店提貨團(tuán)購電信虛擬運(yùn)營(yíng)母嬰開放平臺(tái)移動(dòng)網(wǎng)購家庭互聯(lián)在線教育支持支持蘇寧線上線下如何融合的？商品中心物流和客服體系運(yùn)營(yíng)中心門店業(yè)64蘇寧易購從矩陣式演變?yōu)槭聵I(yè)部式結(jié)構(gòu)打破部門之間的“墻”！蘇寧易購從矩陣式演變?yōu)槭聵I(yè)部式結(jié)構(gòu)打破部門之間的“墻”！65從組織架構(gòu)上，電商傾向于融合而非分割供應(yīng)鏈端的融合采購和物流的共享供應(yīng)鏈創(chuàng)新運(yùn)營(yíng)端的融合定價(jià)同步模式定期清倉模式網(wǎng)絡(luò)?？钅Ｊ饺肋\(yùn)營(yíng)模式營(yíng)銷和服務(wù)端的融合互動(dòng)營(yíng)銷社會(huì)化營(yíng)銷模式移動(dòng)O2O模式數(shù)據(jù)化定向營(yíng)銷模式1+1>2從組織架構(gòu)上，電商傾向于融合而非分割供應(yīng)鏈端的融合采購和物流66傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)軍電子商務(wù)的四種組織形式附屬模式作為傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的附屬業(yè)務(wù)，以獨(dú)立部門形式存在，協(xié)助傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進(jìn)行銷售、營(yíng)銷定價(jià)、品類和運(yùn)營(yíng)受傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門管理分割型獨(dú)立模式以獨(dú)立事業(yè)部或子公司模式存在在業(yè)務(wù)跟傳統(tǒng)業(yè)務(wù)兩條線，在采購、定價(jià)、運(yùn)營(yíng)上有極大自主權(quán)融合型模式以獨(dú)立事業(yè)部或子公司模式存在在業(yè)務(wù)上跟傳統(tǒng)業(yè)務(wù)融合，充分利用傳統(tǒng)商業(yè)資源（供應(yīng)鏈、物流、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)），但是又能保持一定的創(chuàng)新型，包括在運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新、O2O互動(dòng)、社會(huì)化營(yíng)銷等外包型模式在自己統(tǒng)籌電商業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，核心銷售和營(yíng)銷交給第三方TP負(fù)責(zé)傳統(tǒng)部門與TP合作推進(jìn)電商業(yè)務(wù)的創(chuàng)新傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)軍電子商務(wù)的四種組織形式附屬模式作為傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的附屬67外包模式案例—?jiǎng)?chuàng)維的云電視電商背景在樂視和小米接連推出互聯(lián)網(wǎng)電視之后，智能電視從傳統(tǒng)的生產(chǎn)型正轉(zhuǎn)向內(nèi)容型，依靠低價(jià)切入市場(chǎng)，靠年度服務(wù)費(fèi)（大片資源）獲利，讓傳統(tǒng)電視領(lǐng)域受到威脅傳統(tǒng)電視品牌在視頻內(nèi)容組織、新型產(chǎn)品創(chuàng)新理念和電子商務(wù)運(yùn)營(yíng)上均處于劣勢(shì)優(yōu)朋普樂直通好萊塢，大片資源運(yùn)營(yíng)創(chuàng)維研發(fā)設(shè)計(jì)創(chuàng)新愛奇藝超清盒子新七天官網(wǎng)和天貓渠道銷售內(nèi)容外包研發(fā)創(chuàng)新電商外包依靠外包彌補(bǔ)自身運(yùn)營(yíng)的短板，集中力量進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)新變革，與外包合作伙伴合作建立電商競(jìng)爭(zhēng)力外包模式案例—?jiǎng)?chuàng)維的云電視電商背景優(yōu)朋普樂創(chuàng)維愛奇藝新七天內(nèi)68傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)軍電商首先確定核心商業(yè)模式，從而確定組織架構(gòu)傳統(tǒng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首先要確定：電商業(yè)務(wù)是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的補(bǔ)充、融合、創(chuàng)新還是顛覆，才能確定電商業(yè)務(wù)的底層組織架構(gòu)假如電商的定位不清晰，那么結(jié)果也會(huì)令人失望：萬達(dá)、紅星美凱龍、王府井、七匹狼、李寧、達(dá)芙妮們都曾經(jīng)困惑，也正在調(diào)整清倉模式O2O模式專款模式同價(jià)模式投資模式？傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)軍電商首先確定核心商業(yè)模式，從而確定組織架構(gòu)傳統(tǒng)企69達(dá)芙妮電商之瘍?nèi)客獍?009年以前，達(dá)芙妮采用全部外包的方式運(yùn)營(yíng)電商全網(wǎng)營(yíng)銷2010年，達(dá)芙妮開始跟電商平臺(tái)直接供貨，并改版達(dá)芙妮B2C網(wǎng)站，開始全網(wǎng)營(yíng)銷賬面盈利，實(shí)際低價(jià)沖擊傳統(tǒng)渠道獨(dú)立B2C耀點(diǎn)100接管達(dá)芙妮電商，開始B2C模式后耀點(diǎn)100倒閉，B2C模式也因成本問題開始邊緣化不溫不火左右手互搏成本高企達(dá)芙妮電商之瘍?nèi)客獍?009年以前，達(dá)芙妮采用全部外包的方70服裝品牌生命周期式管理新品常態(tài)銷售暢銷期滯銷C2B模式利用數(shù)據(jù)測(cè)試新品發(fā)布廣告常規(guī)銷售適時(shí)促銷O2O同步銷售主打營(yíng)銷謹(jǐn)慎促銷O2O同步銷售隔斷式清倉（或線下清，或者線上清）電商既不是下水道，更不是價(jià)格差異化的平臺(tái)，而是在品牌生命周期中跟線下互動(dòng)、補(bǔ)充服裝品牌生命周期式管理新品常態(tài)銷售暢銷期滯銷C2B模式常規(guī)銷71海爾集團(tuán)的電子商務(wù)總體架構(gòu)海爾大家居的物流對(duì)接日日順日日順物流阿里集團(tuán)海爾電商公司海爾B2C商城海爾天貓旗艦店其他電商渠道日日順B2C商城海爾集團(tuán)共享物流服務(wù)各品牌事業(yè)部品牌首發(fā)互動(dòng)營(yíng)銷海爾集團(tuán)的電子商務(wù)總體架構(gòu)海爾大家居的物流對(duì)接日日順日日順物72沃爾瑪?shù)碾娮由虅?wù)總體架構(gòu)并購后改組山姆B2C電子商務(wù)總部信息業(yè)務(wù)沃爾瑪B2C沃爾瑪移動(dòng)商務(wù)專注于移動(dòng)O2O和社會(huì)化技術(shù)的創(chuàng)新沃爾瑪物流沃爾瑪門店O2O布局到店提貨、門店發(fā)貨、儲(chǔ)物柜店內(nèi)模式，互動(dòng)、促銷、比價(jià)、購物車技術(shù)支持沃爾瑪?shù)碾娮由虅?wù)總體架構(gòu)并購后改組山姆B2C電子商務(wù)總部信息73在移動(dòng)O2O戰(zhàn)略中，在美國沃爾瑪僅次于亞馬遜和ebay的電商影響力在移動(dòng)O2O戰(zhàn)略中，在美國沃爾瑪僅次于亞馬遜和ebay的電商74參考互聯(lián)網(wǎng)公司：小米核心層新架構(gòu)未來四大核心產(chǎn)品部門：電商事業(yè)部、米聊、MIUI和小米手機(jī)“強(qiáng)專業(yè)弱管理”的扁平化組織架構(gòu)少做事，管理扁平化

強(qiáng)調(diào)責(zé)任感透明的利益分享機(jī)制與米粉交朋友參考互聯(lián)網(wǎng)公司：小米核心層新架構(gòu)未來四大核心產(chǎn)品部門：電商事75B：傳統(tǒng)企業(yè)的電商團(tuán)隊(duì)搭建和文化建設(shè)內(nèi)外互補(bǔ)的電商團(tuán)隊(duì)，取長(zhǎng)補(bǔ)短B：傳統(tǒng)企業(yè)的電商團(tuán)隊(duì)搭建和文化建設(shè)內(nèi)外互補(bǔ)的電商團(tuán)隊(duì)，取長(zhǎng)76組織架構(gòu)上分為天貓型、B2C型、O2O型、產(chǎn)品型四大類型天貓型自身進(jìn)行開放平臺(tái)體系（天貓、京東POP等）的運(yùn)營(yíng)組織體系：有完善的市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)、服務(wù)和供應(yīng)鏈的體系B2C型自己建立獨(dú)立的B2C體系組織體系：除了市場(chǎng)推廣、運(yùn)營(yíng)、采銷、服務(wù)、物流供應(yīng)鏈之外，還有技術(shù)團(tuán)隊(duì)的支撐O2O型以自營(yíng)APP或者O2O平臺(tái)（如微信、微淘）的上下聯(lián)動(dòng)為主組織體系：社會(huì)化傳播、市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)、服務(wù)等，核心是會(huì)員管理、互動(dòng)創(chuàng)新和社會(huì)化傳播的策劃和執(zhí)行產(chǎn)品型以直接出貨給電商平臺(tái)，或者外包給TP管理，自身主要是圍繞電商渠道的產(chǎn)品創(chuàng)新組織體系：渠道管理、供應(yīng)鏈和物流、產(chǎn)品創(chuàng)新組織架構(gòu)上分為天貓型、B2C型、O2O型、產(chǎn)品型四大類型天貓77天貓型—以品牌傳播、銷售和清倉為核心開放平臺(tái)已經(jīng)成為品牌型電商的核心模式，尤其是消費(fèi)品領(lǐng)域（服裝、母嬰、化妝、食品、家居、3C家電）目前開放平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)難度在加大，推廣成本在提高，通過數(shù)據(jù)化運(yùn)營(yíng)，提高品牌知名度，降低運(yùn)營(yíng)成本，完善傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理水平，是品牌型電商運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵品牌傳播品牌忠誠度和信任度越高，平臺(tái)推廣成本越低，對(duì)傳統(tǒng)市場(chǎng)也有幫助數(shù)據(jù)化運(yùn)營(yíng)從推廣、運(yùn)營(yíng)、品類建設(shè)、活動(dòng)，都要從數(shù)據(jù)分析開始，拍腦袋的時(shí)代過去了完善供應(yīng)鏈通過活動(dòng)、清倉等模式，為提高線下的供應(yīng)鏈管理水平銷售管理通過電商平臺(tái)銷售，與線下形成兩條線，開始兩條腿走路天貓型—以品牌傳播、銷售和清倉為核心開放平臺(tái)已經(jīng)成為品牌型電78小型品牌天貓店的架構(gòu)—麻雀最小，五臟俱全店長(zhǎng)運(yùn)營(yíng)組運(yùn)營(yíng)專員推廣組直通車和鉆展等專員數(shù)據(jù)組數(shù)據(jù)分析專員美工文案組美工文案客服組咨詢售后物流組發(fā)貨退換貨小型品牌天貓店的架構(gòu)—麻雀最小，五臟俱全店長(zhǎng)運(yùn)營(yíng)組運(yùn)營(yíng)專員推79傳統(tǒng)B2C的基礎(chǔ)架構(gòu)傳統(tǒng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)B2C，例如百麗旗下的優(yōu)購網(wǎng)、順豐旗下順豐優(yōu)選、李寧旗下李寧網(wǎng)、美邦旗下邦購網(wǎng)等，主要目的是通過自營(yíng)拓展忠誠用戶，利用傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)開拓新業(yè)務(wù)，通過產(chǎn)品創(chuàng)新進(jìn)行供應(yīng)鏈的變革等在營(yíng)銷和技術(shù)上都有重點(diǎn)投入，資本回報(bào)期較長(zhǎng)，運(yùn)營(yíng)難度極大市場(chǎng)推廣品牌公關(guān)和互聯(lián)網(wǎng)推廣兩條線，以KPI作為重要衡量指標(biāo)數(shù)據(jù)化運(yùn)營(yíng)從品類產(chǎn)出、推廣效果到運(yùn)營(yíng)分析，都必須通過數(shù)據(jù)支撐供應(yīng)鏈和品類建設(shè)建立完善的采購（含內(nèi)采）、物流和服務(wù)體系技術(shù)體系建立基于B2C的CRM、ERP、SCM、移動(dòng)APP和商城系統(tǒng)，在外包的基礎(chǔ)上必須有技術(shù)團(tuán)隊(duì)維護(hù)傳統(tǒng)B2C的基礎(chǔ)架構(gòu)傳統(tǒng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)B2C，例如百麗旗下的優(yōu)購網(wǎng)80順豐優(yōu)選B2C的組織架構(gòu)總裁技術(shù)部APP、ASP、數(shù)據(jù)挖掘、JAVA等客服部客服專員、售后等市場(chǎng)部營(yíng)銷策劃、品牌策劃、公關(guān)、互聯(lián)網(wǎng)推廣、新媒體推廣、活動(dòng)策劃物流配送倉儲(chǔ)管理、配送、發(fā)貨、退換貨等運(yùn)營(yíng)部會(huì)員管理和營(yíng)銷、數(shù)據(jù)分析、SEM推廣、品類規(guī)劃、網(wǎng)站規(guī)劃和布局大客戶部

大客戶銷售采購部各品類的采購管理順豐優(yōu)選B2C的組織架構(gòu)總裁技術(shù)部APP、ASP、數(shù)據(jù)挖掘81O2O型—以線上線下互動(dòng)為核心O2O是傳統(tǒng)零售商未來開展電子商務(wù)的核心，以移動(dòng)端為主，開展動(dòng)態(tài)化會(huì)員管理、現(xiàn)場(chǎng)互動(dòng)、服務(wù)一體化、精準(zhǔn)化營(yíng)銷和移動(dòng)支付等。大型零售企業(yè)可以自己建立APP模式的O2O體系，中小型零售企業(yè)以第三方O2O平臺(tái)為主，國內(nèi)主要是微信和微淘移動(dòng)技術(shù)和創(chuàng)新移動(dòng)創(chuàng)新有利于提高會(huì)員購物體驗(yàn)、下單轉(zhuǎn)化率和活動(dòng)有效率會(huì)員管理和營(yíng)銷通過建立動(dòng)態(tài)的會(huì)員管理系統(tǒng)，為會(huì)員提供個(gè)性化服務(wù)和精準(zhǔn)營(yíng)銷互動(dòng)運(yùn)營(yíng)通過提高用戶與門店的互動(dòng)，將現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)、服務(wù)和購物與APP的功能融為一體，提高用戶的忠誠度和購買轉(zhuǎn)化率電子商務(wù)通過移動(dòng)端的APP，將線上線下融合，為用戶提供直接手機(jī)下單的服務(wù)，提高網(wǎng)購的便利性和效率社會(huì)化傳播策劃社會(huì)化事件，讓品牌和活動(dòng)能快速傳播，同時(shí)形成基于手機(jī)O2O的社會(huì)化分享機(jī)制，例如微信朋友圈和微博O2O型—以線上線下互動(dòng)為核心O2O是傳統(tǒng)零售商未來開展電子82儲(chǔ)物柜系統(tǒng)：用戶可以在沃爾瑪網(wǎng)店購買商品，隨后前往沃爾瑪實(shí)體店，從儲(chǔ)物柜中取出商品（省去用戶排隊(duì)時(shí)間，避免缺貨）沃爾瑪O2O模式83用戶線上：網(wǎng)站+APP查找商品下單購買在線支付門店查詢比價(jià)虛擬購物車線下：門店儲(chǔ)物柜物流中心店內(nèi)模式：接收促銷及優(yōu)惠信息掃碼：比價(jià)+虛擬購物車（快速結(jié)算）門店無貨APP下單門店無貨線上下單信息系統(tǒng)訂單處理會(huì)員管理配送會(huì)員、訂單及存貨信息會(huì)員和訂單信息查詢和下單促銷和通知購物或取貨門店送貨實(shí)體店作為更接近于用戶的配送中心，實(shí)現(xiàn)低成本當(dāng)日送達(dá)或次日送達(dá)服務(wù)供應(yīng)鏈管理儲(chǔ)物柜系統(tǒng)：用戶可以在沃爾瑪網(wǎng)店購買商品，隨后前往沃爾瑪實(shí)體手機(jī)淘寶和微信都想成為傳統(tǒng)零售O2O的閉環(huán)平臺(tái)阿里的O2O以手機(jī)淘寶為核心，目前微淘在測(cè)試傳統(tǒng)零售的O2O，通過二維碼協(xié)助將商家會(huì)員吸引到微淘，形成粉絲群，既可以為天貓旗艦店促銷、下單和營(yíng)銷，未來也可以通過微淘賬戶加載體驗(yàn)、服務(wù)、導(dǎo)購等功能弱點(diǎn)：傳播屬性非熟人圈

手機(jī)淘寶網(wǎng)購屬性重，O2O現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)景打造困難微信以公眾號(hào)+微購物為基礎(chǔ)，進(jìn)行傳統(tǒng)零售的O2O嘗試，實(shí)現(xiàn)一站式會(huì)員管理、下單、客服、精準(zhǔn)促銷和支付閉環(huán)，朋友圈的社會(huì)化營(yíng)銷具有更強(qiáng)烈的信任感弱點(diǎn)：各細(xì)分行業(yè)的會(huì)員管理體系不一致

微信的網(wǎng)購體系尚未成熟

零售行業(yè)的信息化程度較低手機(jī)淘寶和微信都想成為傳統(tǒng)零售O2O的閉環(huán)平臺(tái)阿里的O2O以84移動(dòng)O2O的架構(gòu)移動(dòng)技術(shù)IOS和andriod的APP開發(fā)移動(dòng)前端設(shè)計(jì)O2O工具產(chǎn)品設(shè)計(jì)社會(huì)化傳播活動(dòng)策劃社會(huì)化傳播體系建設(shè)互動(dòng)運(yùn)營(yíng)服務(wù)、體驗(yàn)和物流的一體化運(yùn)營(yíng)會(huì)員管理會(huì)員識(shí)別和管理會(huì)員精細(xì)化營(yíng)銷會(huì)員促銷體系電子商務(wù)移動(dòng)網(wǎng)購供應(yīng)鏈系統(tǒng)移動(dòng)O2O的架構(gòu)移動(dòng)技術(shù)IOS和andriod的APP開發(fā)移85產(chǎn)品型電商結(jié)構(gòu)產(chǎn)品型電商沒有自身的運(yùn)營(yíng)體系，主要是通過向電商平臺(tái)經(jīng)銷和管理TP，用于改善自身供應(yīng)鏈管理水平、提高銷售規(guī)模，也可以為電商渠道開發(fā)有競(jìng)爭(zhēng)力的新品產(chǎn)品型電商結(jié)構(gòu)比較輕，主要以促銷活動(dòng)、渠道和TP管理為主渠道管理負(fù)責(zé)對(duì)接電商渠道，進(jìn)行經(jīng)銷協(xié)議的簽訂、出貨和銷售跟進(jìn)活動(dòng)策劃和執(zhí)行配合電商平臺(tái)或TP進(jìn)行活動(dòng)策劃方案和執(zhí)行，監(jiān)測(cè)活動(dòng)結(jié)果TP管理負(fù)責(zé)對(duì)接TP公司，進(jìn)行定價(jià)管理、活動(dòng)管理和推廣管理，進(jìn)行KPI考核新產(chǎn)品開發(fā)根據(jù)電商用戶的特點(diǎn)，開發(fā)新產(chǎn)品，完善公司在新品領(lǐng)域的開發(fā)產(chǎn)品型電商結(jié)構(gòu)產(chǎn)品型電商沒有自身的運(yùn)營(yíng)體系，主要是通過向電商86團(tuán)隊(duì)建設(shè)——內(nèi)外互補(bǔ)，取長(zhǎng)補(bǔ)短傳統(tǒng)企業(yè)的電商團(tuán)隊(duì)需要建立內(nèi)外互補(bǔ)的復(fù)合型團(tuán)隊(duì)，在自身優(yōu)勢(shì)團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)上，增補(bǔ)電商專業(yè)型人才傳統(tǒng)企業(yè)的長(zhǎng)處在于產(chǎn)品、品牌和供應(yīng)鏈，電商團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)是運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)推廣、技術(shù)和數(shù)據(jù)分析等組建團(tuán)隊(duì)必須緊密圍繞電商的核心戰(zhàn)略目標(biāo)確定傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)團(tuán)隊(duì)核心電商專業(yè)團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)團(tuán)隊(duì)（培養(yǎng)）團(tuán)隊(duì)建設(shè)——內(nèi)外互補(bǔ)，取長(zhǎng)補(bǔ)短傳統(tǒng)企業(yè)的電商團(tuán)隊(duì)需要建立內(nèi)外87對(duì)電商專業(yè)人才需要打破傳統(tǒng)薪酬體系核心電商人才包括運(yùn)營(yíng)、數(shù)據(jù)、技術(shù)、市場(chǎng)推廣等部門負(fù)責(zé)人，一定要外聘專業(yè)人員擔(dān)綱普遍來說，電商業(yè)的薪酬體系要高于傳統(tǒng)商業(yè)體系，要相信一分錢一分貨，隨行就市，按照電商行業(yè)薪酬規(guī)律尋找人才可以通過獨(dú)立事業(yè)部或子公司的組織模式，來規(guī)避傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和電商之間薪酬體系不均衡的矛盾電商平臺(tái)TP公司同行電商有能力的人一定是挖的！對(duì)電商專業(yè)人才需要打破傳統(tǒng)薪酬體系核心電商人才包括運(yùn)營(yíng)、數(shù)據(jù)88對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)來說，電商人才不是越貴越好，而是越適合越靠譜傳統(tǒng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)電商，在核心戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，尋找最適合自身發(fā)展需求的人才，具有相關(guān)的電商經(jīng)驗(yàn)和操盤能力忌諱：只找貴得，不找對(duì)的，或者找人目標(biāo)模糊案例：天貓的小二雖然熟悉平臺(tái)規(guī)則，但是鮮有品牌電商運(yùn)營(yíng)大成者，不妨礙品牌在運(yùn)營(yíng)電商時(shí)，經(jīng)常將天貓小二作為頭號(hào)挖角目標(biāo)萬達(dá)電商為什么請(qǐng)龔義濤為電商業(yè)務(wù)CEO？龔義濤是原阿里旗下速賣通業(yè)務(wù)的技術(shù)負(fù)責(zé)人，程序員出身，一般電商業(yè)務(wù)領(lǐng)軍人物均非技術(shù)體系出身，而是需要有商業(yè)系統(tǒng)的歷練和積累對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)來說，電商人才不是越貴越好，而是越適合越靠譜傳統(tǒng)企89部分崗位的薪資空間知名品牌電商總負(fù)責(zé)人：80萬~120萬/年中等B2C電商運(yùn)營(yíng)或市場(chǎng)副總裁：60萬~100萬移動(dòng)APP開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理：40~60萬新媒體活動(dòng)負(fù)責(zé)人：40~60萬品牌天貓店長(zhǎng)：20萬~40萬美工團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人：20萬~30萬………部分崗位的薪資空間知名品牌電商總負(fù)責(zé)人：80萬~120萬/年90傳統(tǒng)企業(yè)的電商一定是一把手工程！電商涉及到均衡不同部門利益，涉及到跨部門協(xié)作，而且在電商開展初期會(huì)遇到各方面問題，需要大老板親自把握方向傳統(tǒng)企業(yè)需要根據(jù)自身電商戰(zhàn)略方向，確定電商負(fù)責(zé)人是外聘，還是內(nèi)部挖掘一般擔(dān)當(dāng)變革重任（如B2C、O2O）的電商負(fù)責(zé)人需要外聘，以清庫存或常規(guī)銷售（電商渠道）為主的電商負(fù)責(zé)人可以內(nèi)部人負(fù)責(zé)百思買選擇了挖人，由Expedia前總裁擔(dān)任電商業(yè)務(wù)總裁，取得了成功，蘇寧、國美和沃爾瑪?shù)碾娚虡I(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人均由內(nèi)部高管挖掘，也取得了成功

李寧和達(dá)芙妮曾經(jīng)都以外聘高管為主，均遭到過困境，紅星美凱龍、王府井和萬達(dá)電商曾經(jīng)以內(nèi)部高管為主，也都遭遇過挫折成功挫折傳統(tǒng)企業(yè)需要根據(jù)電商戰(zhàn)略確定電商負(fù)責(zé)人，內(nèi)部人可以更快的整合公司資源，理清合作關(guān)系，外部人更懂電商和新模式，各有利弊傳統(tǒng)企業(yè)的電商一定是一把手工程！電商涉及到均衡不同部門利益，91塑造持續(xù)激情的狼性團(tuán)隊(duì)傳統(tǒng)零售體系：競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，所以工作流程是固定的，決策機(jī)制是緩慢的，指令是從上向下的，工作時(shí)間是常態(tài)的電子商務(wù)：互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境瞬息萬變，競(jìng)爭(zhēng)白熱化，所以決策體系下沉明顯，決策速度更快，培養(yǎng)的文化是忘我的、激情的、拼命的狼性團(tuán)隊(duì)：有組織性團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)、拼命、高度的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)、高執(zhí)行力塑造持續(xù)激情的狼性團(tuán)隊(duì)傳統(tǒng)零售體系：競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，所以工92如何打造狼性電商團(tuán)隊(duì)？決策下沉團(tuán)隊(duì)分工明確決策權(quán)下沉到基層團(tuán)隊(duì)動(dòng)態(tài)薪酬根據(jù)銷售產(chǎn)出為基礎(chǔ)的KPI績(jī)效考核體系執(zhí)行力體系高度專業(yè)、強(qiáng)有力的中高層團(tuán)隊(duì)完善的快速市場(chǎng)反應(yīng)機(jī)制暢通的內(nèi)部溝通機(jī)制開放、自由的溝通文化靈活的內(nèi)部創(chuàng)新性項(xiàng)目體系