豐田生產(chǎn)方式S

豐田的經(jīng)營與豐田式生產(chǎn)方式名古屋大學(xué)大學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)研究科山田基成3今天的課程內(nèi)容１．汽車產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀與豐田的經(jīng)營情況２．企業(yè)的競爭優(yōu)勢與豐田生產(chǎn)方式３．總結(jié)豐田汽車概要公司名豐田自動車株式會社（Toyota

Motor

Corporation）創(chuàng)立1937年

8月28日資本金3,970億5千萬日元（2012年3月末）員工人數(shù)69,148人

（關(guān)聯(lián)公司合計(jì)

325,905人）（2012年3月末）１．汽車產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀與豐田的經(jīng)營豐田的經(jīng)營概況（基于美國會計(jì)標(biāo)準(zhǔn)）2010年3月2011年3月2012年3月銷售額189,509億日元189,936億日元185,836億日元營業(yè)利潤1,475億日元4,682億日元3,556億日元當(dāng)期純利2,094億日元4,081億日元2,835億日元設(shè)備投資※5,790億日元6,423億日元7,067億日元研究開發(fā)7,253億日元7,303億日元7,798億日元關(guān)聯(lián)子公司數(shù)522個(gè)511個(gè)507個(gè)權(quán)益計(jì)價(jià)法適用公司數(shù)56個(gè)56個(gè)57個(gè)■汽車生產(chǎn)、銷售、出口數(shù)量（2011年）豐田大發(fā)日野合計(jì)全球生產(chǎn)6,9298021287,858國內(nèi)生產(chǎn)2,7606101143,483國外生產(chǎn)4,169192144,375全球銷售7,0977301217,949國內(nèi)銷售1,201548341,784國外銷售5,896182876,165出口1,56922741,664（單位：千臺）汽車產(chǎn)業(yè)的全球化進(jìn)程三大變化（１）汽車市場的變化汽車市場的中心，逐步從發(fā)達(dá)國家轉(zhuǎn)向發(fā)展中新興國家（２）本地化進(jìn)程的深化20世紀(jì)的全球化是汽車生產(chǎn)（組裝）工廠的輸出

＝構(gòu)筑本地的生產(chǎn)操作體制為主體21世紀(jì)的全球化，汽車的設(shè)計(jì)、開發(fā)體制的本地化是不可欠缺的（３）部件與產(chǎn)品物流的復(fù)雜化日本大地震以及泰國洪水帶來的問題，使得素材、部件、成品在多國之間移動、運(yùn)輸?shù)膹?fù)雜情況暴露出來。7中南美亞洲(中國以外)非洲新興國家比例預(yù)測實(shí)績北美（美國、加拿大）西歐日本?新加坡澳大利亞?新西蘭中東歐中國中東全球及各地區(qū)汽車銷售數(shù)量與新興國家比例的變化中南美亞洲(中國以外)非洲新興國家比例預(yù)測實(shí)績北美（美國、加拿大）西歐日本?新加坡澳大利亞?新西蘭中東歐中國中東全球及各地區(qū)汽車銷售數(shù)量與新興國家比例的變化與金融危機(jī)之前相比的決定性的差別以雷曼兄弟倒閉引發(fā)的金融危機(jī)為契機(jī)，全球汽車市場的中心從歐美發(fā)達(dá)國家向金磚國家為代表的新興國家市場急速轉(zhuǎn)移。

＝汽車這種產(chǎn)品的價(jià)值體現(xiàn)在作為新興國家中層收入國民的交通工具上＝發(fā)達(dá)國家則加速向新能源汽車的轉(zhuǎn)移10BRICs金磚國國家豐豐田與與現(xiàn)代代的比比較11國家豐田集團(tuán)現(xiàn)代集團(tuán)巴西99.2

192.1

俄羅斯13.3324.6

印度136.1373.7中國816.11172.3金磚四國1064.72062.72011年（單位：千臺臺）出所：：FOURlN『世界界自動動車調(diào)調(diào)査月月報(bào)』』No.318，2012年2月號．汽車以以前的的全球球化開開發(fā)、、生產(chǎn)產(chǎn)設(shè)計(jì)模具制制作量產(chǎn)準(zhǔn)準(zhǔn)備生產(chǎn)開開始設(shè)計(jì)模具制制作生產(chǎn)開開始設(shè)計(jì)模具制制作北美部部品當(dāng)?shù)夭坎科繁泵廊毡酒渌麉^(qū)區(qū)域量產(chǎn)準(zhǔn)備備量產(chǎn)準(zhǔn)備備生產(chǎn)開始始15生產(chǎn)公司司（工廠廠）生產(chǎn)公司司：51公司（26國家）生產(chǎn):762萬臺<2010年>生產(chǎn)臺數(shù)南美亞洲、大大洋洲非洲＜圖例＞生產(chǎn)公司司數(shù)１０１５１１４８（萬臺））中東全球供應(yīng)應(yīng)商數(shù)：約2,000家328日本140北美211337746歐州中國122１5現(xiàn)在的生生產(chǎn)狀況16銷售：約160個(gè)國家銷售臺數(shù)數(shù)銷售:753萬臺<2010年>日本北美南美亞洲、大大洋洲非洲歐洲中國＜凡例＞＞銷售代理理店數(shù)３０４３２８（萬臺））中東2011571288186532720３１７４９（含む中中國）豐田的全全球化（銷售）17今天的課課程內(nèi)容容１．汽車產(chǎn)業(yè)業(yè)的現(xiàn)狀狀與豐田田的經(jīng)營營情況２．企業(yè)的競競爭優(yōu)勢勢與豐田田生產(chǎn)方方式３．總結(jié)18企業(yè)競爭爭優(yōu)勢的的源泉評價(jià)企業(yè)業(yè)競爭優(yōu)優(yōu)勢的3個(gè)視點(diǎn)①是否向顧顧客提供供獨(dú)有的的經(jīng)濟(jì)價(jià)價(jià)值②在這個(gè)價(jià)價(jià)值中或或者生產(chǎn)產(chǎn)中所使使用的資資源、能能力是否否是稀少少③在這個(gè)價(jià)價(jià)值中或或者生產(chǎn)產(chǎn)中所使使用的資資源、能能力是否否是可效效仿的？？Ex.組織是最最難模仿仿。對于組織織的競爭爭優(yōu)勢而而言，就就算存在在，也是是暫時(shí)性的的競爭優(yōu)優(yōu)勢or持續(xù)性的的競爭優(yōu)優(yōu)勢的哪一個(gè)個(gè)的問題題。19競爭優(yōu)勢勢（CompetitiveAdvantage）強(qiáng)大的程程度＝GAP（CompetitiveAdvantageGap）時(shí)間的長度＝CAP（CompetitiveAdvantagePeriod）GAPCAP時(shí)間高度豐田汽車競爭爭力的源泉組織的金太郎郎糖化（標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化化）＝徹底的人才培培養(yǎng)以及基于于豐田生產(chǎn)方方式的改善活活動TPS是發(fā)現(xiàn)自己現(xiàn)場場的問題以及及自我解決問問題的工具，豐田通過教教育和培訓(xùn)，，向員工以及及供應(yīng)商灌輸輸TPS，并且且非常常徹底底地執(zhí)執(zhí)行、、實(shí)踐踐。這這個(gè)程程度比比其他他公司司都更更為徹徹底。。幾乎乎所所有有的的大大企企業(yè)業(yè)，，回回顧顧它它的的歷歷史史，，總總有有一一個(gè)個(gè)類類似似于于大大野野耐耐一一的的人人，，考考慮慮為為企企業(yè)業(yè)建建立立一一套套活活動動機(jī)機(jī)制制，，促促進(jìn)進(jìn)企企業(yè)業(yè)的的成成長長，，給給企企業(yè)業(yè)帶帶來來競競爭爭的的原原動動力力。。然然而而，，這這個(gè)個(gè)活活動動得得到到公公司司高高層層支支持持，，并并且且為為了了在在這這個(gè)個(gè)人人離離開開公公司司后后，，還還能能繼繼續(xù)續(xù)讓讓活活動動在在公公司司里里扎扎下下根根來來，，每每個(gè)個(gè)公公司司在在意意欲欲上上以以及及組組織織的的投投入入上上都都存存在在差差異異。。2021TOYOTAWAY2001ContinuousImprovement智慧與改改善Challenge：為了實(shí)現(xiàn)夢夢想，樹立立愿景，帶著勇氣和和創(chuàng)造力進(jìn)進(jìn)行挑戰(zhàn)Kaizen：不斷追求進(jìn)進(jìn)化和革新新，不斷投投身于改善善之中GenchiGenbutsu：以現(xiàn)地現(xiàn)物物看清本質(zhì)質(zhì)，快速取得一一致、決斷斷，全力執(zhí)執(zhí)行Respect：尊重他人，，誠實(shí)努力力做到相互互理解履行相互的的責(zé)任Teamwork：培養(yǎng)人才，，集結(jié)個(gè)體體的力量RespectforPeople尊重人性生產(chǎn)系統(tǒng)與與制造演變變的體系生産系統(tǒng)生産系統(tǒng)的演變變制造演變的的體系制造演變體體系的演變變狹義的ＴＰＳ（豐田生產(chǎn)方方式）廣義的ＴＰＳ（豐田生產(chǎn)體體系）什么是ＴＰＳＴＰＳ是以大野耐一一為中心創(chuàng)造造出的豐田的的汽車制造體體系ＴＰＳ的目的→通過限量生產(chǎn)產(chǎn)的效率化、、自動化（自働化）以及ＪＩＴ，來徹底排除除浪費(fèi)。?所謂排除浪費(fèi)費(fèi)，就是做真真正的工作（也就是只做能能創(chuàng)造附加價(jià)價(jià)值的工作）?真正創(chuàng)造價(jià)值值的是工廠里里的作業(yè)工人人，不是坐在在辦公室里的的人。大野先生在戰(zhàn)戰(zhàn)后的混亂局局面中，探索索如何與美國國汽車廠商競競爭。如何最大幅度度提高生產(chǎn)力力↓設(shè)備陳舊。沒沒錢↓發(fā)揮聰明才智智。不得不消滅浪浪費(fèi)↓不得不用1臺臺設(shè)備制造多多種零部件不得不用1條條線生產(chǎn)多種種車型↓各工序時(shí)間的的縮短、混合合生產(chǎn)豐田生產(chǎn)方式式的目的「限量生產(chǎn)」的效率化ＪＩＴ自働化排除浪費(fèi)做真正的工作作＝去除浪費(fèi)，只只做創(chuàng)造附加加價(jià)值的工作作Copyrightトヨタ自動車車（株）怎么來思考““浪費(fèi)”作業(yè)作業(yè)人員的動作浪費(fèi)（動作的浪費(fèi)）作業(yè)上不必要的動作沒有附加價(jià)值的作業(yè)在現(xiàn)在的作業(yè)條件下不產(chǎn)生附加價(jià)值，但是又不能不做的作業(yè)實(shí)質(zhì)性作業(yè)對產(chǎn)品帶來附加價(jià)值的作業(yè)何為浪費(fèi)???只提升成本的的各種生產(chǎn)要要素＝不提升附加價(jià)價(jià)值的所有要要素《成本降低》提高動作的附附加價(jià)值比例例???將動作變?yōu)楣すぷ鰿opyrightトヨタ自動車車（株）等待的浪費(fèi)搬運(yùn)的浪費(fèi)加工本身的浪浪費(fèi)動作的浪費(fèi)浪費(fèi)有各種各各樣“過度制造的浪浪費(fèi)”是最糟糟糕的不良、返工的的浪費(fèi)庫存的浪費(fèi)增加成本豐田有七大浪費(fèi)豐田生產(chǎn)方式式的構(gòu)造（現(xiàn)階段）限量生產(chǎn)（只生產(chǎn)能夠銷銷售出去的數(shù)數(shù)量）ＪＩＴ少人化自動化流動化化同期化化目視管理（安東等道具）機(jī)械?生產(chǎn)線的停止止（異常?不良發(fā)生時(shí)）看板平準(zhǔn)化化改善標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)生產(chǎn)的平準(zhǔn)化化（Leveling)所謂生產(chǎn)的平平準(zhǔn)化就是不不做集中化生生產(chǎn)（停止集中化生生產(chǎn)）按照客戶的訂訂單順序生產(chǎn)產(chǎn)。銷售多少少制造多少ｅｘ．例如像旋轉(zhuǎn)壽壽司店和一般般壽司店那樣樣。按照客戶的預(yù)預(yù)定順序即時(shí)時(shí)制造是最理理想的所謂平準(zhǔn)化，，就是使生產(chǎn)產(chǎn)的種類和產(chǎn)產(chǎn)量均等化。理由：①這樣就不太容容易讓其它的的生產(chǎn)線配合合本生產(chǎn)線的流速來進(jìn)進(jìn)行調(diào)整。②容易維持本生生產(chǎn)線的流速速（節(jié)拍時(shí)間間TaktTime）。問題：如果在一周內(nèi)內(nèi)，生產(chǎn)A型車500臺，B型車300臺，C型車200臺，您做為工工廠的廠長，，您會怎么安安排生產(chǎn)計(jì)劃劃？星期上午生產(chǎn)80臺

下午生產(chǎn)120臺一二三四五少人化≠省人化省人化就是節(jié)節(jié)省人力＝減少人數(shù)少人化＝對應(yīng)生產(chǎn)量的的增減的彈性性作業(yè)團(tuán)隊(duì)前提是多能工工化如果有10個(gè)人，與其10個(gè)人完成12個(gè)人的工作，，更重視如何何讓8個(gè)人完成10個(gè)人的工作。。生產(chǎn)線一點(diǎn)不不休息，就會會產(chǎn)生多余的的浪費(fèi)1天8小時(shí)作作業(yè)，停下30分鐘是正正常的。20分鐘以內(nèi)的多多余就是一種種浪費(fèi)。問題：在豐田田，在10個(gè)個(gè)人一定時(shí)間間內(nèi)可以生產(chǎn)產(chǎn)100輛車車的工作車間間，與10個(gè)個(gè)人生產(chǎn)120輛車相比比更重視的是是8個(gè)人生產(chǎn)產(chǎn)100輛車車，這是為什什么ＪＩＴ（JustinTime）在所需要的時(shí)時(shí)間、按所需需要的數(shù)量生生產(chǎn)所需要的的產(chǎn)品。時(shí)間正巧、不能太早也不不能太晚不能太多也不不能太少要實(shí)現(xiàn)ＪＩＴ，流暢的生產(chǎn)產(chǎn)流動是非常常重要的。為此，生產(chǎn)的的平準(zhǔn)化和同同期化是必不不可少的。生產(chǎn)的同期化化（Synchronizing)ＪＩＴ（是實(shí)現(xiàn)流暢的的生產(chǎn)流動，，盡可能使生生產(chǎn)線不停滯滯的體系。）實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)同期期化的體系①看板與下游工程的的交接（PullProductionSystem）②周期時(shí)間（生產(chǎn)的同期化化）③工段時(shí)間的縮縮短（單一工段）④多能工化（團(tuán)隊(duì)成員之間間互相幫助）負(fù)責(zé)多個(gè)工作作臺→負(fù)責(zé)多個(gè)工程程→標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)以上4個(gè)只有有配套執(zhí)行才才能發(fā)揮效果果看板（Kanban)用于生產(chǎn)或搬搬運(yùn)的指示信信息「半成品看板」（信號?工程內(nèi)看板）「交接看板」（工序間?外購零部件看看板）?看板板與與實(shí)實(shí)物物同同時(shí)時(shí)在在一一起起的的時(shí)時(shí)候候，，不不進(jìn)進(jìn)行行生生產(chǎn)產(chǎn)和和搬搬運(yùn)運(yùn)，，當(dāng)當(dāng)只只有有看看板板的的時(shí)時(shí)候候，，實(shí)實(shí)施施生生產(chǎn)產(chǎn)或或搬搬運(yùn)運(yùn)等等。?看板是是用目目視來來管理理的，，同時(shí)時(shí)也是是改善善的工工具。。2022/12/8看板一例外部購入部件件納入看板的的樣式條形碼條形碼條形碼送貨人型號背面型號放置工廠放置場所容量看板的流動半成品看板的流動過程前一工序后一工序從生產(chǎn)環(huán)節(jié)交交到下一環(huán)節(jié)節(jié)時(shí)，將半成成品看板取下下只生產(chǎn)半成品品看板上所規(guī)規(guī)定的產(chǎn)品數(shù)數(shù)量將半成品看板板掛在部件上上，搬運(yùn)至存存放場所使用時(shí)，將取取貨看板取下下取貨看板的流動過程拿著取貨看板板，去領(lǐng)取部部件取下半成品看看板，掛上取取貨看板將取貨貨看板板掛在在部件件上，，運(yùn)送送至下下一工工序看板方方式的的示意意圖目視管管理（Visualization)安東不向后后續(xù)工工程輸輸送不不良品品可以隨隨時(shí)停停下生生產(chǎn)線線４Ｓ整理、、整頓頓、清清掃、、清潔潔（加上素素養(yǎng)就就是５Ｓ））利用「安東」來進(jìn)行行目視視管理理自働化化（Jidoka≠≠Automation)積極的的使生生產(chǎn)線線停下下來的的機(jī)制制“人字旁旁”的自働働化不制造造不良良品、、不向向后續(xù)續(xù)工程程輸送送不良良品賦予機(jī)機(jī)器以以智慧慧①機(jī)械設(shè)設(shè)備的的改善善②“ポカヨヨケ”的設(shè)置置③拉繩和和安東東目視管管理的的實(shí)踐踐活動動標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)（StandardizedWork)節(jié)拍時(shí)間（TaktTime）1天的必要數(shù)數(shù)量（生產(chǎn)量）＝1個(gè)月的必要數(shù)數(shù)量／有效工作日節(jié)拍時(shí)間（TaktTime）＝1天的有效工作作時(shí)間（秒）／平均1天的必要數(shù)量量?作業(yè)程序作業(yè)者進(jìn)行作作業(yè)的順序?標(biāo)準(zhǔn)待機(jī)數(shù)量量423.總結(jié)豐田的競爭力力：豐田生產(chǎn)產(chǎn)方式與人才才培養(yǎng)應(yīng)有的姿態(tài)＝標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)狀差距＝異常（問題））明確問題發(fā)生生的要因，然然后消滅要因因，達(dá)到應(yīng)有有的姿態(tài)，在在豐田，這被被稱為問題解解決。＝TOYOTAWAY的實(shí)踐新的應(yīng)有的姿姿態(tài)＝新標(biāo)準(zhǔn)差距修正標(biāo)準(zhǔn)自身身，達(dá)到更高高水準(zhǔn)的應(yīng)有有的姿態(tài)，這這就是豐田的的改善。＝TOYOTAWAY的實(shí)踐43豐田的人才培培養(yǎng)Q：以下狀態(tài)是否否是“異?！薄保▎栴}）？？A）在某個(gè)1小時(shí)可以生產(chǎn)產(chǎn)100個(gè)部件的工序序，產(chǎn)生了30個(gè)不良品B）本來只有500萬日元的預(yù)算算，卻購入了了502萬元的設(shè)備C）有60名部下，其中中15人缺勤44豐田的人才培培養(yǎng)Q：以下狀態(tài)是““改善”嗎？？次A）開展活動將不不良品率從現(xiàn)現(xiàn)在的10%降低到目標(biāo)值值的5%。B）通過重塑物流流工序，將現(xiàn)現(xiàn)在1個(gè)30日元購入的部部件，降低到到1個(gè)28日元購入。C）開展活動將60名部下每天平平均缺勤人數(shù)數(shù)控制在5人以內(nèi)。45建立標(biāo)準(zhǔn)：明確標(biāo)準(zhǔn)、管管理的尺度可視化：將正常、異常常（問題）都都表面化5個(gè)為什么：將將表面化的問問題一個(gè)一個(gè)個(gè)改善管理水平的提提升經(jīng)營體制的強(qiáng)強(qiáng)化?人才培養(yǎng)豐田生產(chǎn)方式式（TOYOTAWAY）的本質(zhì)TPS存在的課題TPS的極限＝漸進(jìn)性革新（（innovation）的極限通過積累小的的努力，最終終產(chǎn)生大的成成果然而，TPS只是一個(gè)為了了提升汽車生生產(chǎn)效率而創(chuàng)創(chuàng)造出來的一一套生產(chǎn)體制制因此，創(chuàng)新性性革新（innovation），比如要?jiǎng)?chuàng)創(chuàng)立汽車以外外的新的產(chǎn)業(yè)業(yè)，這套體制制是不適合的的。46非常感謝您的的傾聽！479、靜夜四無無鄰，荒居居舊業(yè)貧。。。12月-2212月-22Thursday,December8,202210、雨中黃葉葉樹，燈下下白頭人。。。07:47:3307:47:3307:4712/8/20227:47:33AM11、以以我我獨(dú)獨(dú)沈沈久久，，愧愧君君相相見見頻頻。。。。12月月-2207:47:3307:47Dec-2208-Dec-2212、故故人人江江海海別別，，幾幾度度隔隔山山川川。。。。07:47:3307:47:3307:47Thursday,December8,202213、乍見翻疑夢夢，相悲各問問年。。12月-2212月-2207:47:3307:47:33December8,202214、他鄉(xiāng)生白發(fā)發(fā)，舊國見青青山。。08十二月月20227:47:33上午07:47:3312月-2215、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。十二二月月227:47上上午午12月月-2207:47December8,202216、行動出成成果，工作作出財(cái)富。。。2022/12/87:47:3407:47:3408December202217、做做前前，，能能夠夠環(huán)環(huán)視視四四周周；；做做時(shí)時(shí)，，你你只只能能或或者者最最好好沿沿著著以以腳腳為為起起點(diǎn)點(diǎn)的的射射線線向向前前。。。。7:47:34上上午午7:47上上午午07:47:3412月月-229、沒有失失敗，只只有暫時(shí)時(shí)停止成成功！。。12月-2212月-22Thursday,December8,202210、很多事事情努力力了未必必有結(jié)果果，但是是不努力力卻什么么改變也也沒有。。。07:47:3407:47:3407:4712/8/20227:47:34AM11、成功就就是日復(fù)復(fù)一日那那一點(diǎn)點(diǎn)點(diǎn)小小努努力的積積累。。。12月-2207:47:3407:47Dec-2208-Dec-2212、世間成事事，不求其其絕對圓滿滿，留一份份不足，可可得無限完完美。。07:47:3407:47:3407:47Thursday,December8,202213、不知香積寺寺，數(shù)里入云云峰。。12月-2212月-2207:47:3407:47:34December8,202214、意志志堅(jiān)強(qiáng)強(qiáng)的人人能把把世界界放在在手中中像泥泥塊一一樣任任意揉揉捏。。08十十二二月20227:47:34上上午07:47:3412月月-2215、楚塞三湘湘接，荊門門九派通。。。。十二月227:47上上午12月-2207:47December8,202216、少年十五二二十時(shí)，步行行奪得胡馬騎騎。。2022/12/87:47:3407:47:3408December202217、空山新雨雨后，天氣氣晚來秋。。。7:47:34上上午7:47上上午07:47:3412月-229、楊楊柳柳散散和和風(fēng)風(fēng)，，青青山山澹澹吾吾慮慮。