企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃管理課件

企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃管理

MBA課程資料---美國(guó)北弗吉尼亞大學(xué)主講人：薛憲明（研究員）

人力資源管理職業(yè)專(zhuān)家企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃管理

MBA課程資料---美國(guó)北弗吉尼亞1企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃國(guó)內(nèi)企業(yè)在人力資源管理上的幾個(gè)困惑與陷阱企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)架（1）企業(yè)文化（2）企業(yè)經(jīng)理集團(tuán)與智囊團(tuán)的建設(shè)（3）企業(yè)的發(fā)展策略與人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃（4）實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)（5）部門(mén)職能的劃分與崗位任職資格的測(cè)評(píng)（6）人才的聘用（7）企業(yè)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)（8）激勵(lì)式動(dòng)態(tài)式的薪酬管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)（9）人力資源的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)

企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃國(guó)內(nèi)企業(yè)在人力資源管理上的幾個(gè)困惑與陷阱2三個(gè)核心概念人力資源人力資源管理人力資源戰(zhàn)略管理三個(gè)核心概念人力資源3

人力資源是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略合作伙伴

1）人力資源的特性：增值性可合作性不穩(wěn)定性可激活性差異性(人力資源管理的概念；人力管理所解決的核心問(wèn)題。鬼兔賽跑、三個(gè)和尚有水喝）市場(chǎng)導(dǎo)向式的人力資源管理

人力資源是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略合作伙伴

1）人力資源的特性：42）為什么人力資源要做戰(zhàn)略伙伴科技發(fā)展，促進(jìn)激烈競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)贏利的追求要求用更少的資源做更多的事，事半功倍大環(huán)境對(duì)業(yè)務(wù)要求越來(lái)越高客戶(hù)要求越來(lái)越高人力成本越來(lái)越高企業(yè)要求壓低成本人力資源反思，怎樣為業(yè)務(wù)增值不變就會(huì)被淘汰不變就會(huì)被摔掉，外包不變就永遠(yuǎn)不被重視2）為什么人力資源要做戰(zhàn)略伙伴科技發(fā)展，促進(jìn)激烈競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)贏利5企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃兩種促進(jìn)企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新戰(zhàn)略技術(shù)開(kāi)發(fā)型長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略(核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略）人力開(kāi)發(fā)型的中短期發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃兩種促進(jìn)企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新戰(zhàn)略6企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃技術(shù)開(kāi)發(fā)型長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略是依據(jù)規(guī)模經(jīng)濟(jì)原則，力求以最小成本，取得最大產(chǎn)量，通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新來(lái)大幅度提高生產(chǎn)率。從人力資源管理角度看，它是以職能組織為中心，主要依靠技術(shù)專(zhuān)家和系統(tǒng)工程師兩個(gè)技術(shù)載體。形成有形資產(chǎn)積累。企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃技術(shù)開(kāi)發(fā)型長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略7企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃人力開(kāi)發(fā)型的中短期發(fā)展戰(zhàn)略是以人力資源為對(duì)象，適應(yīng)環(huán)境的不斷變化，迅速解決工作現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)的問(wèn)題，不斷調(diào)整勞動(dòng)關(guān)系，注重人的潛在能力的開(kāi)發(fā)，充分調(diào)動(dòng)員工的生產(chǎn)積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。它是自下而上推動(dòng)的，采用了內(nèi)涵擴(kuò)大再生產(chǎn)的發(fā)展模式。（自動(dòng)自發(fā),高效率靠自動(dòng)自發(fā)；低效率靠管理。）從人力資源管理角度看，它是以團(tuán)隊(duì)為中心，主要依靠作業(yè)小組長(zhǎng)和操縱者（績(jī)效的直接創(chuàng)造者）。鼓勵(lì)員工士氣、建立了融洽的勞動(dòng)關(guān)系。企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃人力開(kāi)發(fā)型的中短期發(fā)展戰(zhàn)略8企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1）外部導(dǎo)向戰(zhàn)略---市場(chǎng)戰(zhàn)略（側(cè)重于適應(yīng)于外部環(huán)境的壓力而實(shí)施的戰(zhàn)略）2）內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略—百年戰(zhàn)略（側(cè)重于內(nèi)部資源的開(kāi)發(fā)，是企業(yè)核心戰(zhàn)略。只有失敗的企業(yè)，沒(méi)有失敗的行業(yè)。）。因此，企業(yè)應(yīng)以自身的動(dòng)態(tài)資源而不是以靜態(tài)資源為基礎(chǔ)，制定并推行自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，即內(nèi)部導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略。內(nèi)部導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略具有兩個(gè)特點(diǎn)：1、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是建立在內(nèi)部資源，而不是建立在外部約束條件的基礎(chǔ)上。2、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是建立在不確定性資源（如人力資源），而不是確定性資源（資金、設(shè)備和原材料）的基礎(chǔ)上。企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略9國(guó)內(nèi)企業(yè)于人力資源管理方面困惑與陷阱太嚴(yán)重了！國(guó)內(nèi)企業(yè)于人力資源管理方面困惑與陷阱太嚴(yán)重了！10不能認(rèn)清管理方法的差異管理的方法大致可分為兩類(lèi)。一類(lèi)是技術(shù)性的管理方法。如，“360度考評(píng)”、薪酬體系、工作分析等，其共同特點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)化、定量化。這些技術(shù)性的方法在實(shí)踐中，其標(biāo)準(zhǔn)化特征和量化形式不斷得到優(yōu)化，就形成“管理工具”。另一類(lèi)是戰(zhàn)略性的管理方法，這類(lèi)方法也有兩個(gè)共同的特點(diǎn)：抽象化，定性化。戰(zhàn)略性的管理方法往往成為公司高層主導(dǎo)管理變革或?qū)?yīng)重大危機(jī)的指導(dǎo)思想，不同的人在實(shí)踐中賦予它不同的理解，而共同的部分就會(huì)在傳播中被抽象概括出來(lái)，形成“管理思想”。不能認(rèn)清管理方法的差異管理的方法大致可分為兩類(lèi)。一類(lèi)是技術(shù)性11不能正視管理文化的矛盾在實(shí)際管理工作中，管理工具與管理思想兩者是相輔相成，不能分離的。就如帶兵打仗，工具性的方法是“如何殺敵”；而戰(zhàn)略性的方法是整體“如何對(duì)陣”。而企業(yè)原本固有的企業(yè)文化，也必定體現(xiàn)某種管理思想。很多公司在管理中導(dǎo)入先進(jìn)的管理方法，結(jié)果收效甚微，甚至適得其反，究其原因，主要是導(dǎo)入的模式忽視了兩者（特別是原有的管理工作文化）已經(jīng)先行存在的事實(shí)，或是完全讓其矛盾起來(lái)。很多職業(yè)經(jīng)理人失敗在這上面,其主要原因就是不會(huì)在原由企業(yè)文化的基礎(chǔ)上進(jìn)行變革。將管理工具與管理思想混做一談。其關(guān)鍵就是要學(xué)會(huì)管理工具配合管理思想進(jìn)行合理靈活使用。不能正視管理文化的矛盾在實(shí)際管理工作中，管理工具與管理思想兩12切忌拔苗助長(zhǎng)，盲目地躁動(dòng)如果企業(yè)處于一種低水平管理工具指導(dǎo)下進(jìn)行有效動(dòng)作，有時(shí)也不能為了提高效益，企圖引進(jìn)一個(gè)管理工作思想，一夜之間提高工作效率。急于求成，就是“管理大躍進(jìn)”，如果見(jiàn)到別人開(kāi)管理之車(chē)上了高速公路，自己不上就是“等死”，但你自身所處的階段只是懂得騎自行車(chē)，就必須扎實(shí)學(xué)習(xí)駕車(chē)的本領(lǐng)，硬讓自行車(chē)上高速，就是“找死”。經(jīng)理人必須懂得，管理模式的導(dǎo)入不只是花貨幣資本，還要投入時(shí)間成本。欲速則不達(dá)。盡力使管理思想與管理工具相匹配。（河北一家集團(tuán)管理一般，但要最好的。）切忌拔苗助長(zhǎng)，盲目地躁動(dòng)如果企業(yè)處于一種低水平管理工具指導(dǎo)下13對(duì)癥下藥對(duì)管理工具和管理思想的導(dǎo)入，就如給企業(yè)輸血。對(duì)于一個(gè)大量失血的病人，血是救命之源。但如果他身上是A型血，你卻不加判斷地為他輸入B型血，必然引起本能的排斥，如果你強(qiáng)行繼續(xù)輸血，不但救不了人，反而會(huì)加速其死亡。對(duì)人如此，對(duì)企業(yè)也相同。模式是通往成功的捷徑，但不一定能成功，切不要盲目拷貝模式。（揚(yáng)子江的模式）模仿是難以成功的，要敢于創(chuàng)新，聰明的企業(yè)家是沒(méi)有固定模式的。對(duì)癥下藥對(duì)管理工具和管理思想的導(dǎo)入，就如給企業(yè)輸血。對(duì)于一個(gè)14忽視員工的隱性流失所謂員工的隱性流失就是指，員工“在其位而不謀其政”，即出工不出力。而離職、跳槽則屬于顯性流失。隱性流失往往比顯性流失所帶來(lái)的危害更大。人才流失嚴(yán)重的原因，不能使人力資源達(dá)到自動(dòng)自發(fā)，是人力資源管理系統(tǒng)不健全所導(dǎo)致。忽視員工的隱性流失所謂員工的隱性流失就是指，員工“在其位而不15企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)架人力資源管理是企業(yè)管理中的管理重點(diǎn)，真正管理好企業(yè)，必須搭建一個(gè)強(qiáng)有力的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)架。www.HumanS企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)架人力資源管理是企業(yè)管理中的管理重點(diǎn)16牽引機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質(zhì)模型的潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)、基于KPI指標(biāo)的考核系統(tǒng)、基于業(yè)績(jī)與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)機(jī)制、制度、流程、技術(shù)價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配（考核與薪酬）文化管理基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運(yùn)行系統(tǒng)四大機(jī)制六大系統(tǒng)四大支柱一個(gè)核心最高境界基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運(yùn)行系統(tǒng)四大機(jī)制六大系統(tǒng)四大支柱一個(gè)核17

人力資源開(kāi)發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱制度：科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計(jì)，建立理性權(quán)威,制度才為企業(yè)掙錢(qián)機(jī)制：引入機(jī)制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、評(píng)價(jià)約束機(jī)制、牽引機(jī)制流程：視員工為客戶(hù)，以客戶(hù)為導(dǎo)向建立人力資源的業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他核心流程的關(guān)系技術(shù)：研究、引進(jìn)、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運(yùn)用人力資源技術(shù)，提高人力資源開(kāi)發(fā)與管理的效率

人力資源開(kāi)發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱制度：科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度18人力資源管理四大機(jī)制牽引機(jī)制激勵(lì)機(jī)制競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制約束機(jī)制壓力拉力控制力推動(dòng)力人力資源管理四大機(jī)制牽引機(jī)制激勵(lì)機(jī)制競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制約束機(jī)制壓力19人力資源管理的四大機(jī)制一、牽引機(jī)制:

是指通過(guò)明確組織對(duì)員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻(xiàn)納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo)，提升其核心能力的軌道中來(lái)。牽引機(jī)制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達(dá)組織和工作對(duì)員工的行為和績(jī)效期望。因此，牽引機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來(lái)實(shí)現(xiàn)：企業(yè)的文化與價(jià)值觀體系、職位說(shuō)明書(shū)與任職資格標(biāo)準(zhǔn)、KPI指標(biāo)體系、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系。人力資源管理的四大機(jī)制一、牽引機(jī)制:20人力資源管理的四大機(jī)制二、激勵(lì)機(jī)制：

根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論，激勵(lì)的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿(mǎn)足員工的個(gè)人需要為條件。因此激勵(lì)的核心在于對(duì)員工的內(nèi)在需求把握與滿(mǎn)足。而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵(lì)機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來(lái)實(shí)現(xiàn)：薪酬體系設(shè)計(jì)、職業(yè)生涯管理與升遷異動(dòng)制度、分權(quán)與授權(quán)系統(tǒng)。

人力資源管理的四大機(jī)制二、激勵(lì)機(jī)制：21人力資源管理的四大機(jī)制三、約束機(jī)制 所謂約束機(jī)制，其本質(zhì)是對(duì)員工的行為進(jìn)行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運(yùn)行。約束機(jī)制的核心是企業(yè)以KPI指標(biāo)為核心的績(jī)效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系。（1）以KPI指標(biāo)體系為核心的績(jī)效管理體系（2）以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系（3）員工基本行為規(guī)范與員工守則

人力資源管理的四大機(jī)制三、約束機(jī)制22人力資源管理的四大機(jī)制四、競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制 企業(yè)不僅要有正向的牽引機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，不斷推動(dòng)員工提升自己的能力和業(yè)績(jī)，而且還必須有反向的競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，將不適合組織成長(zhǎng)和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時(shí)將外部市場(chǎng)的壓力傳遞到組織之中，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水(鯰魚(yú)效應(yīng)）。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制在制度上主要體現(xiàn)為競(jìng)聘上崗與末位淘汰制度。

（1）競(jìng)聘上崗制度（2）末位淘汰制度（末尾淘汰制所適用企業(yè)與條件）（3）人才退出制度(輪崗制度、待崗制度、人員分流制度)

人力資源管理的四大機(jī)制四、競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制23

人力資源開(kāi)發(fā)與管理系統(tǒng)的核心——價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配（考核與薪酬）人力資源開(kāi)發(fā)與管理系統(tǒng)的核心24

人力資源管理最高境界是文化管理他律管理到自律管理（自我開(kāi)發(fā)與管理）雙重契約：通過(guò)勞動(dòng)合同建立企業(yè)與員工的勞動(dòng)契約關(guān)系，通過(guò)企業(yè)文化和價(jià)值觀的輸導(dǎo)建立企業(yè)與員工的心理契約.文化使企業(yè)與員工達(dá)成共識(shí)，從而協(xié)調(diào)企業(yè)對(duì)員工的需求與員工個(gè)人需求之間的矛盾，使個(gè)人與企業(yè)同步成長(zhǎng)。此時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)才會(huì)有提升（感覺(jué)快要累死的領(lǐng)導(dǎo)不是好領(lǐng)導(dǎo)）

人力資源管理最高境界是文化管理他律管理到自律管理（自我開(kāi)發(fā)25企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)文化以企業(yè)精神為核心，包括三個(gè)層次最外層：VI\.企業(yè)物質(zhì)文化層（廠容廠貌、技術(shù)裝備和工作地配置水平，產(chǎn)品造型、外觀、質(zhì)量等，也稱(chēng)企業(yè)硬文化）中間層：BI\企業(yè)制度文化層（企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、人際關(guān)系、各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理制度，它是企業(yè)物質(zhì)文化和精神文化的中介）最內(nèi)層：MI\企業(yè)精神文化層（行為規(guī)范、價(jià)值觀念、群體意識(shí)、員工素質(zhì)），也稱(chēng)企業(yè)軟文化企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)文化以企業(yè)精神為核心，包括三個(gè)26企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)文化類(lèi)型1）官僚式(權(quán)力式）2）發(fā)展式（責(zé)任式）3）家族式（人際關(guān)系式）4）市場(chǎng)式（任務(wù)式）企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)文化類(lèi)型27文化類(lèi)型（官僚）權(quán)力（市場(chǎng)）任務(wù)（發(fā)展）責(zé)任提出企業(yè)文化的四種主要類(lèi)型：（家族）人文化類(lèi)型（官僚）權(quán)力（市場(chǎng)）任務(wù)（發(fā)展）責(zé)任提出企業(yè)文化的四28文化：企業(yè)分析√權(quán)力責(zé)任任務(wù)人然后分析你的企業(yè)并從四種文化樣本中找出最適合的一種：這將使你明了實(shí)施變革所需要移動(dòng)的關(guān)鍵杠桿。注意：這只是一次簡(jiǎn)單的說(shuō)明性的運(yùn)用，在一份完整的變革計(jì)劃中還需要更加詳盡的分析。文化：企業(yè)分析√權(quán)力責(zé)任任務(wù)人然后分析你29企業(yè)經(jīng)理集團(tuán)與智囊團(tuán)的建設(shè)經(jīng)理集團(tuán)及智囊團(tuán)在企業(yè)中的作用經(jīng)理集團(tuán)與智囊團(tuán)的組建職業(yè)經(jīng)理人的培養(yǎng)企業(yè)如何營(yíng)造職業(yè)經(jīng)理人的生存環(huán)境空降兵與子弟兵的融合企業(yè)經(jīng)理集團(tuán)與智囊團(tuán)的建設(shè)經(jīng)理集團(tuán)及智囊團(tuán)在企業(yè)中的作用30企業(yè)發(fā)展策略與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)三大經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：廉價(jià)戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、高科技戰(zhàn)略人力資源三大戰(zhàn)略：吸引戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、參與戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展策略與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)三大經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：廉價(jià)戰(zhàn)略、差31企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的管理工具

使命與核心價(jià)值觀我們期望的未來(lái)景象與眾不同的行動(dòng)為了實(shí)施戰(zhàn)略必須做好什么如何評(píng)價(jià)與跟蹤戰(zhàn)略成效遠(yuǎn)景戰(zhàn)略各項(xiàng)目標(biāo)財(cái)務(wù)

顧客

內(nèi)部業(yè)務(wù)流程

員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)各項(xiàng)指標(biāo)財(cái)務(wù)

顧客

內(nèi)部業(yè)務(wù)流程

員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的管理工具32落實(shí)遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略：平衡計(jì)分卡公司的成長(zhǎng)和贏利戰(zhàn)略公司從眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出的戰(zhàn)略和贏得客戶(hù)的企業(yè)價(jià)值觀企業(yè)創(chuàng)新與發(fā)展員工的戰(zhàn)略：鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、調(diào)整戰(zhàn)略并改進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施公司在關(guān)鍵領(lǐng)域改進(jìn)業(yè)務(wù)流程以促進(jìn)成長(zhǎng)增加贏利和提高客戶(hù)滿(mǎn)意度戰(zhàn)略財(cái)務(wù)客戶(hù)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)運(yùn)營(yíng)落實(shí)遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略：平衡計(jì)分卡公司的成長(zhǎng)和贏利戰(zhàn)略公司從眾多競(jìng)爭(zhēng)33ABC公司成功的標(biāo)準(zhǔn)：平衡計(jì)分法考核范例—不同產(chǎn)品營(yíng)收比例與增長(zhǎng)—人均創(chuàng)收—收益率—客戶(hù)保持率—客戶(hù)滿(mǎn)意率—新產(chǎn)品市場(chǎng)占有率—新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)同期—質(zhì)量改進(jìn)率—最佳庫(kù)存量—訂單完成率—被考評(píng)的新產(chǎn)品創(chuàng)意數(shù)量—主要員工保留率—主要管理人員的能力評(píng)估—ERP系統(tǒng)的實(shí)施個(gè)人成長(zhǎng)客戶(hù)財(cái)務(wù)企業(yè)運(yùn)作ABC公司成功的標(biāo)準(zhǔn)：平衡計(jì)分法考核范例—不同產(chǎn)品營(yíng)收比例與34整和企業(yè)戰(zhàn)略工具----企業(yè)大學(xué)企業(yè)大學(xué)是一種手段，它圍繞戰(zhàn)略而動(dòng)。企業(yè)大學(xué)已經(jīng)變成了企業(yè)用來(lái)整合戰(zhàn)略資源的工具，它與市場(chǎng)策略、品牌、文化等結(jié)合得更為緊密，而其原有的功能依然是企業(yè)大學(xué)得以生存的基石。企業(yè)大學(xué)的主要任務(wù)是培訓(xùn)公司內(nèi)部的骨干雇員。整和企業(yè)戰(zhàn)略工具----企業(yè)大學(xué)企業(yè)大學(xué)是一種手段，它圍繞戰(zhàn)35企業(yè)大學(xué)的主要職能推動(dòng)和支持企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展幫助企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提升企業(yè)的核心能力提升企業(yè)價(jià)值鏈的價(jià)值傳播企業(yè)文化和管理經(jīng)驗(yàn)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織企業(yè)大學(xué)的主要職能推動(dòng)和支持企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展36創(chuàng)辦企業(yè)大學(xué)的目的培養(yǎng)人才推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型及文化變革滿(mǎn)足企業(yè)對(duì)新技術(shù)提升的需求創(chuàng)辦企業(yè)大學(xué)的目的培養(yǎng)人才37企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制定經(jīng)營(yíng)策略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定應(yīng)考慮的因素經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的種類(lèi)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制定經(jīng)營(yíng)策略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)38目標(biāo)體系概述每個(gè)員工都是企業(yè)的一分子，都是企業(yè)的整體運(yùn)作中不可缺少的一環(huán)；同理，在目標(biāo)管理制度內(nèi)，經(jīng)過(guò)協(xié)調(diào)，員工最后才提出正式的目標(biāo)，該目標(biāo)也是企業(yè)內(nèi)眾多目標(biāo)之一。如何整合如此眾多的目標(biāo)并有效地加以執(zhí)行，便是建立“目標(biāo)體系”的目的。目標(biāo)體系概述每個(gè)員工都是企業(yè)的一分子，都是企業(yè)的整體運(yùn)作中不39目標(biāo)體系的重要性企業(yè)組織的最高管理階層所設(shè)定的全公司總目標(biāo)和各部門(mén)主管的單位目標(biāo)，直至基層的個(gè)人目標(biāo)，將總目標(biāo)、單位目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)按照企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的層級(jí)串連起來(lái)，就形成了各個(gè)目標(biāo)息息相關(guān)的目標(biāo)體系圖。任何問(wèn)題具體具體再具體，將會(huì)迎韌而解。目標(biāo)體系的重要性企業(yè)組織的最高管理階層所設(shè)定的全公司總目標(biāo)和40形成目標(biāo)體系1111213111112113121122123131132133總目標(biāo)單位目標(biāo)個(gè)別目標(biāo)形成目標(biāo)體系11112131111121131211221241目標(biāo)體系圖可產(chǎn)生下列好處（1）可以一眼看清各階層的目標(biāo)，并增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的整體責(zé)任感和職務(wù)意識(shí)。（2）管理者全盤(pán)掌握部屬的目標(biāo)，才能較輕松地作重點(diǎn)平衡的管理。（3）可以清楚地了解同事和有關(guān)人員的目標(biāo)，有助于聯(lián)系與相互協(xié)助。(4)加大有效執(zhí)行力度。目標(biāo)體系圖可產(chǎn)生下列好處（1）可以一眼看清各階層的目標(biāo)，并增42目標(biāo)管理的含義目標(biāo)的定義目標(biāo)管理的定義目標(biāo)舉例:1,五十歲之前,我當(dāng)上國(guó)家主席;2,今晚讓老婆給燒碗粥喝.????????????目標(biāo)管理的含義目標(biāo)的定義43目標(biāo)管理能夠解決的問(wèn)題

---成就未來(lái)為了使一個(gè)目標(biāo)成功，你必須在心理上首先站在目標(biāo)的終點(diǎn)------然后再往后走。你對(duì)你目標(biāo)的最終結(jié)果知道的越清楚，你就越能有效地計(jì)劃好最佳路線。召集所有團(tuán)隊(duì)成員來(lái)制訂競(jìng)爭(zhēng)計(jì)劃，可使的好路線讓人人都清楚。(不清楚作戰(zhàn)計(jì)劃的部隊(duì),吃敗仗)確立通向子目標(biāo)和總目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中的檢查點(diǎn)、行動(dòng)計(jì)劃和時(shí)間（目標(biāo)的管理與控制）通過(guò)監(jiān)督來(lái)激勵(lì)在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中要進(jìn)行全面的考慮，“如果----會(huì)怎么樣？”和“什么地方可能出錯(cuò)？”等問(wèn)題，以設(shè)計(jì)出更好的應(yīng)變計(jì)劃。從而保證目標(biāo)的實(shí)施.目標(biāo)管理能夠解決的問(wèn)題

---成就未來(lái)為了使一個(gè)目標(biāo)成功，你44用圖形來(lái)增強(qiáng)計(jì)劃的說(shuō)服力建立義務(wù)感加大激勵(lì)性將注意力集中為即將來(lái)臨的行動(dòng)做準(zhǔn)備大大增加目標(biāo)在預(yù)算內(nèi)按時(shí)保質(zhì)完成的可能性日本人的經(jīng)驗(yàn)用圖形來(lái)增強(qiáng)計(jì)劃的說(shuō)服力建立義務(wù)感45易混淆的概念1、目標(biāo)與職責(zé)的區(qū)別2、管理者職責(zé)和崗位職責(zé)區(qū)別3、目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃的區(qū)分易混淆的概念1、目標(biāo)與職責(zé)的區(qū)別461、職責(zé)與目標(biāo)的區(qū)別職責(zé)目標(biāo)

內(nèi)容應(yīng)該做什么作用崗位功能時(shí)間固定的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的清晰度籠統(tǒng)地設(shè)定方式必須做的今年做到什么程度設(shè)定的標(biāo)桿今年/本階段具體的、可考核的可選擇的1、職責(zé)與目標(biāo)的區(qū)別職責(zé)472、區(qū)分管理人員職責(zé)與部門(mén)職責(zé)管理人員職責(zé)：分為對(duì)人、對(duì)事兩類(lèi)職責(zé)1、對(duì)自己的職責(zé)：盡其所能履行管理工作的任務(wù)和職責(zé)。2、對(duì)下屬的職責(zé)：發(fā)展下屬的能力，幫助他們合理地完成當(dāng)前的工作，并能適應(yīng)未來(lái)發(fā)展。3、對(duì)組織的職責(zé)：在完成即定目標(biāo)的過(guò)程中，增強(qiáng)組織的實(shí)力，以保持持續(xù)地發(fā)展。2、區(qū)分管理人員職責(zé)與部門(mén)職責(zé)管理人員職責(zé)：分為對(duì)人、對(duì)事兩483、目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃的區(qū)別目標(biāo)=最終結(jié)果=做到什么程度？對(duì)目標(biāo)的管理是部門(mén)管理全過(guò)程對(duì)目標(biāo)的評(píng)價(jià)只對(duì)最終結(jié)果，非過(guò)程性目標(biāo)是目標(biāo)評(píng)價(jià)的主要依據(jù)，行動(dòng)計(jì)劃=實(shí)施策略=完成目標(biāo)的執(zhí)行方案=怎么做？行動(dòng)計(jì)劃主要源于目標(biāo)，用于上級(jí)在執(zhí)行過(guò)程中的監(jiān)督行動(dòng)計(jì)劃可用計(jì)劃表或總結(jié)的形式體現(xiàn)行動(dòng)計(jì)劃用于評(píng)價(jià)時(shí)提供參考3、目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃的區(qū)別目標(biāo)=最終結(jié)果=做到什么程度49目標(biāo)體系圖的建立（1）訂立公司的總目標(biāo)。（2）訂立單位的目標(biāo)。①訂立直線部門(mén)的目標(biāo)。②訂立參謀部門(mén)的目標(biāo)。③訂立各階層的共同目標(biāo)。（3）訂立個(gè)人的目標(biāo)。目標(biāo)體系圖的建立（1）訂立公司的總目標(biāo)。50目標(biāo)體系圖的建立（4）整合全公司的總目標(biāo)、單位目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)，借由上下、左右彼此關(guān)聯(lián)度的建立，形成目標(biāo)體系圖。①總目標(biāo)：總目標(biāo)是整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的大目標(biāo)，有長(zhǎng)期性和短期性計(jì)劃，提供全體員工共同努力的方向。②單位目標(biāo)：?jiǎn)挝荒繕?biāo)是各單位（如公司各處、部及各直屬單位）依據(jù)總目標(biāo)而分別設(shè)定本單位職責(zé)中應(yīng)完成的任務(wù)。③個(gè)人目標(biāo)：個(gè)人目標(biāo)是員工工作項(xiàng)目（依組織而言，各單位目標(biāo)其實(shí)就是各主管的個(gè)別目標(biāo)）。在目標(biāo)管理制度下，從屬關(guān)系僅指上下兩極，逐級(jí)向上一級(jí)負(fù)責(zé)，下級(jí)目標(biāo)應(yīng)與達(dá)成上級(jí)目標(biāo)的手段相互連貫，平行項(xiàng)目相互呼應(yīng)，成為一體。目標(biāo)體系圖的建立（4）整合全公司的總目標(biāo)、單位目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)51縱向目標(biāo)體系的整合目標(biāo)的體系化必須依次由上而下制定，即依公司目標(biāo)——部門(mén)目標(biāo)——單位目標(biāo)——小組目標(biāo)——個(gè)人目標(biāo)的順序來(lái)設(shè)定。每一個(gè)人的目標(biāo)都是為了達(dá)成上級(jí)的目標(biāo)而存在。如果沒(méi)有上級(jí)的目標(biāo)，就無(wú)從設(shè)定個(gè)人的目標(biāo)?？v向目標(biāo)體系的整合目標(biāo)的體系化必須依次由上而下制定，即依公司52橫向目標(biāo)體系的整合加強(qiáng)溝通與協(xié)調(diào)，形成部門(mén)之間必須相互有效的支援，并整合企業(yè)的資源。部門(mén)之間必須加以聯(lián)系、協(xié)調(diào)，形成公司的整體目標(biāo)體系，因此必須進(jìn)行橫向的溝通。例如“產(chǎn)品退貨”問(wèn)題，不僅限于某一部門(mén)，通常牽涉到很多單位：營(yíng)業(yè)部接受訂貨過(guò)多，物料部采購(gòu)計(jì)劃有出入，產(chǎn)品發(fā)展部的開(kāi)發(fā)不當(dāng)，采購(gòu)部原料遲交，以及制造部生產(chǎn)線失去平衡等。橫向目標(biāo)體系的整合加強(qiáng)溝通與協(xié)調(diào)，形成部門(mén)之間必須相互有效的53建立目標(biāo)體系的目標(biāo)與計(jì)劃目標(biāo)管理制度的目標(biāo)承接，就意義而言，所謂由上而下，并不是說(shuō)上級(jí)向下級(jí)強(qiáng)制指定目標(biāo)：“這就是你的目標(biāo)”。如果這樣交待，就不是目標(biāo)，而變成“配額”了。所謂由上而下的意思是，主管要親自向部屬公布單位的目標(biāo)，并多次與部屬商談，以翻譯找出適當(dāng)目標(biāo)，并且在執(zhí)行時(shí)多加協(xié)助。目標(biāo)管理制度的目標(biāo)承接，就實(shí)務(wù)程序而言，是部屬在體察上級(jí)目標(biāo)之后，才能設(shè)定自己的目標(biāo)，但部屬必須明確把握目標(biāo)和計(jì)劃的關(guān)系。建立目標(biāo)體系的目標(biāo)與計(jì)劃目標(biāo)管理制度的目標(biāo)承接，就意義而言，54案例：假定目標(biāo)是“提高市場(chǎng)占有率3%”，而計(jì)劃是“設(shè)定重點(diǎn)商品甲”，下級(jí)就應(yīng)秉承上級(jí)的計(jì)劃，訂出“提高甲產(chǎn)品占有率5%”的目標(biāo)和“開(kāi)發(fā)某某地區(qū)”的方針；你的更下一級(jí)單位秉承你的方針而設(shè)定“爭(zhēng)取某某地區(qū)經(jīng)銷(xiāo)商共七家”的目標(biāo)，并訂出具體的計(jì)劃是“每周增加拜訪五次”。不只是目標(biāo)往上承接，更要明確“目標(biāo)”與“計(jì)劃”是達(dá)成目標(biāo)管理制度的關(guān)鍵。建立目標(biāo)體系的目標(biāo)與計(jì)劃案例：假定目標(biāo)是“提高市場(chǎng)占有率3%”，而計(jì)劃是“設(shè)定重點(diǎn)商55目標(biāo)：提高市場(chǎng)占有率3%計(jì)劃：設(shè)定重點(diǎn)商品甲目標(biāo)：商品甲的市場(chǎng)占有率提升5%計(jì)劃：1、開(kāi)拓某某地區(qū)營(yíng)業(yè)額2、營(yíng)業(yè)員推銷(xiāo)能力再加強(qiáng)目標(biāo)：爭(zhēng)取某某地區(qū)經(jīng)銷(xiāo)商共七家計(jì)劃：1、每周拜訪次數(shù)增加五次2、主管每周搭配部屬拜訪經(jīng)銷(xiāo)商三次3、每個(gè)月應(yīng)增加新經(jīng)銷(xiāo)商一家具體化具體化目標(biāo)：計(jì)劃：目標(biāo)：計(jì)劃：目標(biāo)：計(jì)劃：具體化具體化56案例：如何將大目標(biāo)翻譯轉(zhuǎn)化為小目標(biāo)行政部：維持原管理費(fèi)用一千萬(wàn)不變生產(chǎn)部：降低制造成本3%，即3千萬(wàn)市場(chǎng)部：降低銷(xiāo)售費(fèi)用1%，即2千萬(wàn)二車(chē)間：降低司控制造費(fèi)用0.5千萬(wàn)一車(chē)間：降低直接原料1.5千萬(wàn)三車(chē)間：降低直接人工1千萬(wàn)崗位一：節(jié)省電力費(fèi)用0.3千萬(wàn)崗位二：采用技術(shù)革新節(jié)省加工費(fèi)0.1千萬(wàn)崗位三：改善鍋爐裝置節(jié)省0.1千萬(wàn)總經(jīng)理：降低成本或費(fèi)用5%，即5千萬(wàn)案例：如何將大目標(biāo)翻譯轉(zhuǎn)化為小目標(biāo)行政部：生產(chǎn)部：市場(chǎng)部：二57總目標(biāo)的重要性總目標(biāo)不但要適合于短期需要，同時(shí)也要適合于長(zhǎng)期需要。因?yàn)槠髽I(yè)的存續(xù)是永久性的，目標(biāo)設(shè)定不但要顧及現(xiàn)在，同時(shí)也要考慮到未來(lái)的發(fā)展。另外一點(diǎn)，總目標(biāo)也要注意到整體性，要站在全局的觀點(diǎn)來(lái)設(shè)定，扮演“火車(chē)頭”的角色?？偰繕?biāo)的重要性總目標(biāo)不但要適合于短期需要，同時(shí)也要適合于長(zhǎng)期58總目標(biāo)的種類(lèi)企業(yè)總目標(biāo)的種類(lèi)至少有下列數(shù)種：（1）利潤(rùn)目標(biāo)：以增加盈余或減少虧損為目的。（2）銷(xiāo)售目標(biāo)：以生產(chǎn)或庫(kù)存數(shù)量全部出售為最終目的。（3）產(chǎn)量目標(biāo)：以機(jī)器設(shè)備的全部能量來(lái)生產(chǎn)為最終目的。（4）成本目標(biāo)：以降低生產(chǎn)、銷(xiāo)售及管理方面可控制的費(fèi)用為目的。（5）研究發(fā)展目標(biāo)：以開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)為目的。（6）投資目標(biāo)：以擴(kuò)充生產(chǎn)規(guī)模、增設(shè)銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)、收購(gòu)其他事業(yè)達(dá)到企業(yè)成長(zhǎng)為目的。（7）管理改進(jìn)目標(biāo)：以提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效或生產(chǎn)力為目的?？偰繕?biāo)的種類(lèi)企業(yè)總目標(biāo)的種類(lèi)至少有下列數(shù)種：59總目標(biāo)的制定總目標(biāo)的種類(lèi)決定后，應(yīng)有一衡量尺度，使之具體化或數(shù)字化。1、數(shù)量化與具體化目標(biāo)內(nèi)容將目標(biāo)成果具體列出。例如：目標(biāo)=目標(biāo)項(xiàng)目（增加利潤(rùn)）+達(dá)成基準(zhǔn)（提高15%達(dá)到4500萬(wàn)元）2、定性目標(biāo)的具體化有些目標(biāo)往往較難數(shù)量化，但可規(guī)定完成時(shí)限或者陳述其實(shí)施方法，以免使之失去意義?？偰繕?biāo)的制定總目標(biāo)的種類(lèi)決定后，應(yīng)有一衡量尺度，使之具體化或60例如：“某某年達(dá)成何種具體效果”。目標(biāo)具體化范例如下：（1）決定每年銷(xiāo)售2千萬(wàn)元的新產(chǎn)品。（2）新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)企劃，預(yù)計(jì)在2004年后開(kāi)始發(fā)售。（3）產(chǎn)品甲的市場(chǎng)占有率每年提高5%，2005年達(dá)到30%。（4）降低產(chǎn)品的制造成本15%。例如：“某某年達(dá)成何種具體效果”。61制定總目標(biāo)考慮因素總目標(biāo)的設(shè)定不能只憑想象閉門(mén)造車(chē)，應(yīng)就主觀的需要配合客觀的環(huán)境而為之。設(shè)定總目標(biāo)時(shí)應(yīng)考慮的因素如下：（1）政治的因素。（2）社會(huì)的因素。（3）經(jīng)濟(jì)的因素。（4）技術(shù)的因素。（5）以往經(jīng)營(yíng)實(shí)績(jī)。（6）長(zhǎng)短程經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、方針、政策。（7）預(yù)期業(yè)務(wù)成長(zhǎng)率及市場(chǎng)預(yù)測(cè)。（8）環(huán)境變遷趨勢(shì)。制定總目標(biāo)考慮因素總目標(biāo)的設(shè)定不能只憑想象閉門(mén)造車(chē)，應(yīng)就主觀62由誰(shuí)來(lái)制定總目標(biāo)1、最高級(jí)主管訂立由承擔(dān)公司成敗責(zé)任的董事長(zhǎng)（或總經(jīng)理）來(lái)制定企業(yè)的總目標(biāo)。2、企業(yè)所設(shè)立的專(zhuān)責(zé)部門(mén)訂立大型企業(yè)有專(zhuān)門(mén)制定該目標(biāo)的參謀部門(mén)，其目標(biāo)的設(shè)立必涉及較高的技巧，包括統(tǒng)計(jì)、分析、歸納等，其數(shù)字可能較為理論化。3、由各單位高層主管參與訂立所謂高層主管，必然代表企業(yè)所有主要業(yè)務(wù)的推動(dòng)者。4、綜合方式訂立綜合上述兩種方式，將理論轉(zhuǎn)化為數(shù)字，與高層主管意見(jiàn)相互比較，以得到一權(quán)衡的數(shù)字，作為當(dāng)期目標(biāo)。（群策群力制訂目標(biāo)—估黃豆）由誰(shuí)來(lái)制定總目標(biāo)1、最高級(jí)主管訂立63實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)（一）設(shè)計(jì)的原則：（1），動(dòng)態(tài)化；（2），高效扁平化；（3），管理通路清晰化。（二）組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)考慮的因素：（1），公司的規(guī)模；（2），公司的發(fā)展策略；（3），公司的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)；（4），公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)；（5），競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況；（6），社會(huì)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等外部原因。實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)（一）設(shè)計(jì)的原則：64企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型直線性直線職能制事業(yè)部制矩陣制子公司和分公司企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型65直線制領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)專(zhuān)門(mén)的職能機(jī)構(gòu)最簡(jiǎn)單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)，又稱(chēng)軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)。直線制領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)專(zhuān)門(mén)的職能機(jī)構(gòu)66企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃管理課件67直線制優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、指揮統(tǒng)一、責(zé)權(quán)明確、反應(yīng)靈敏、費(fèi)用低廉缺點(diǎn)：缺乏分工、權(quán)力集中適用范圍：規(guī)模小、業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單的企業(yè)直線制優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、指揮統(tǒng)一、責(zé)權(quán)明確、反應(yīng)靈敏、費(fèi)用低廉68直線職能制以直線制為基礎(chǔ)，加上職能部門(mén)。直線職能制以直線制為基礎(chǔ)，加上職能部門(mén)。69企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃管理課件70直線職能制特點(diǎn)：廠長(zhǎng)對(duì)業(yè)務(wù)和職能部門(mén)均實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)職能部門(mén)只有建議權(quán)，沒(méi)有直接領(lǐng)導(dǎo)權(quán)與業(yè)務(wù)部門(mén)是指導(dǎo)關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系適于：規(guī)模中等的企業(yè)直線職能制特點(diǎn)：71事業(yè)部制總原則：“集中決策、分散經(jīng)營(yíng)”集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位。事業(yè)部制總原則：“集中決策、分散經(jīng)營(yíng)”72企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃管理課件73事業(yè)部制優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力下放、“解放”高層各分部主管自主性強(qiáng)，提高企業(yè)適應(yīng)能力各分部實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)化各分部責(zé)權(quán)明確、物質(zhì)利益與經(jīng)營(yíng)情況掛鉤事業(yè)部制優(yōu)點(diǎn)：74缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊各事業(yè)分部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問(wèn)題容易忽視整體利益適于：規(guī)模較大、業(yè)務(wù)多樣化、市場(chǎng)環(huán)境復(fù)雜的企業(yè)采用事業(yè)部制缺點(diǎn)：事業(yè)部制75直線制直線制76直線職能制直線職能制77事業(yè)部制事業(yè)部制78矩陣制由職能部門(mén)系列和為完成某一臨時(shí)任務(wù)而組建的項(xiàng)目小組系列組成最大特點(diǎn)：具有“雙道命令系統(tǒng)”矩陣制由職能部門(mén)系列和為完成某一臨時(shí)任務(wù)而組建的項(xiàng)目小組系列79企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃管理課件80矩陣制優(yōu)點(diǎn)：將企業(yè)橫向、縱向很好地聯(lián)合集中不同部門(mén)的專(zhuān)業(yè)人員，不增員調(diào)和了結(jié)構(gòu)穩(wěn)定與任務(wù)多變之間的矛盾實(shí)現(xiàn)了企業(yè)綜合管理與專(zhuān)業(yè)管理的結(jié)合缺點(diǎn)：組織關(guān)系比較復(fù)雜適于：任務(wù)活動(dòng)比較多變的企業(yè)矩陣制優(yōu)點(diǎn)：81子公司與分公司制子公司的特點(diǎn)：1、集團(tuán)或母公司控股。2、有自己的公司名稱(chēng)和董事會(huì)。3、有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)。4、有限公司。5、可以從事各種業(yè)務(wù)活動(dòng)和民事訴訟活動(dòng)。分公司的特點(diǎn)：1、母公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)。2、沒(méi)有沒(méi)有獨(dú)立的公司名稱(chēng)和董事會(huì)。3、在法律上和經(jīng)濟(jì)上均無(wú)獨(dú)立性，全部財(cái)產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分。子集團(tuán)子公司與分公司制子公司的特點(diǎn)：子集團(tuán)82組織結(jié)構(gòu)的選擇組織結(jié)構(gòu)的選擇83企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置部門(mén)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組合原則以工作和任務(wù)為中心(直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)制）以成果為中心（事業(yè)部制）以關(guān)系為中心（綜合運(yùn)用制）企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置部門(mén)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組合原則84案例分析某高校技術(shù)企業(yè)按業(yè)務(wù)的分類(lèi)，成立了三個(gè)針對(duì)不同產(chǎn)品的事業(yè)部，各事業(yè)部下設(shè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)、技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)和研發(fā)團(tuán)隊(duì)。各部門(mén)的業(yè)務(wù)收入和成本都是獨(dú)立核算的，但需要平攤后勤部門(mén)（行政部、人力資源部、財(cái)務(wù)部）所產(chǎn)生的成本。目前，公司共有員工134人，其中三個(gè)事業(yè)部隊(duì)建設(shè)100人，后勤部門(mén)30人，高層領(lǐng)導(dǎo)4人。由于成立時(shí)間不到3年，客戶(hù)資源還不夠穩(wěn)定，所承接的業(yè)務(wù)波動(dòng)較大。因此，在工作任務(wù)繁忙時(shí)有些員工，尤其是研發(fā)和技術(shù)人員，會(huì)抱怨壓力過(guò)大，各事業(yè)部經(jīng)理也會(huì)抱怨合格人手太少，招聘來(lái)的人不能立即適應(yīng)項(xiàng)目的工作需要；但在工作任務(wù)相對(duì)清淡的時(shí)期，經(jīng)理們又會(huì)抱怨本部門(mén)的人力成本太高，導(dǎo)致利潤(rùn)率下降。1、繪制該公司的組織結(jié)構(gòu)圖。2、該公司在人員供需狀況上遇到了什么問(wèn)題？請(qǐng)為該公司提供解決問(wèn)題的建議。案例分析某高校技術(shù)企業(yè)按業(yè)務(wù)的分類(lèi)，成立了85部門(mén)職能說(shuō)明書(shū)作用

部門(mén)的職能說(shuō)明書(shū)規(guī)定了組織中的一個(gè)部門(mén)的使命和職能，而工作分析就是要部門(mén)的職能分解到下屬的職位上去。仔細(xì)研究現(xiàn)有的部門(mén)職能說(shuō)明，可以幫助我們將部門(mén)的職能全面有效地分解到部門(mén)的各個(gè)職位上。部門(mén)職能說(shuō)明書(shū)作用部門(mén)的職能說(shuō)明書(shū)規(guī)定86部門(mén)職能說(shuō)明書(shū)人力資源部職能說(shuō)明書(shū)部門(mén)名稱(chēng)人力資源部部門(mén)負(fù)責(zé)人人力資源部經(jīng)理直接主管行政副總職位設(shè)置人力資源部經(jīng)理、招聘專(zhuān)員、培訓(xùn)專(zhuān)員、薪酬福利專(zhuān)員部門(mén)使命人力資源部負(fù)責(zé)建立和健全人力資源開(kāi)發(fā)與管理體系，并確保其得到持續(xù)、有效的實(shí)施與發(fā)展，為各部門(mén)提供人力資源管理服務(wù)和支持部門(mén)主要職能1、擬訂人力資源管理規(guī)范2、制定人力資源規(guī)劃，進(jìn)行人力資源供給與需求分析3、實(shí)施工作分析，編寫(xiě)工作說(shuō)明書(shū)4、實(shí)施人員招聘、甄選、評(píng)估工作5、組織實(shí)施集團(tuán)的績(jī)效考核工作6、建立與調(diào)整薪酬福利體系7、分析培訓(xùn)需求，擬訂培訓(xùn)計(jì)劃，組織實(shí)施培訓(xùn)部門(mén)職能說(shuō)明書(shū)人力資源部職能87企業(yè)人員計(jì)劃的制訂--崗位分析的目的和要求1、制定更能反映勞動(dòng)特點(diǎn)和差別的工資、獎(jiǎng)勵(lì)制度，有效地調(diào)動(dòng)員工的生產(chǎn)積極性。2、解決企業(yè)在員工招收、任用、晉升、考核中存在的難題，促進(jìn)人事管理的科學(xué)化。3、設(shè)計(jì)科學(xué)合理的崗位培訓(xùn)規(guī)范，以便提高對(duì)員工培訓(xùn)的針對(duì)性、實(shí)用性。4、改進(jìn)工作設(shè)計(jì)，改善勞動(dòng)環(huán)境，減輕員工的勞動(dòng)強(qiáng)度，創(chuàng)造健康、安全、舒適的工作條件。企業(yè)人員計(jì)劃的制訂--崗位分析的目的和要求1、制定更能反映勞88崗位分析主要的研究任務(wù)1、崗位描述。對(duì)崗位的名稱(chēng)、勞動(dòng)活動(dòng)的程序、職責(zé)、工作條件和環(huán)境等所進(jìn)行的一般說(shuō)明。2、崗位要求。通過(guò)崗位描述，進(jìn)一步說(shuō)明擔(dān)負(fù)某一崗位工作的員工所必須具備的資格條件，如經(jīng)驗(yàn)閱歷、能力、技能、體格、興趣等方面的要求。崗位分析主要的研究任務(wù)1、崗位描述。對(duì)崗位的名稱(chēng)、勞動(dòng)活動(dòng)的89工作崗位分析的主要內(nèi)容1、崗位名稱(chēng)的分析。用簡(jiǎn)潔準(zhǔn)確的文字對(duì)本崗位工作任務(wù)所作的概括，包括：工種、職務(wù)、職稱(chēng)、等級(jí)等項(xiàng)目。2、崗位任務(wù)的分析。任務(wù)是為達(dá)到某一特定目的而進(jìn)行的一項(xiàng)活動(dòng)。3、崗位職責(zé)的分析。職責(zé)是職務(wù)與責(zé)任的統(tǒng)一。4、崗位關(guān)系的分析。5、崗位勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)環(huán)境分析。6、崗位對(duì)員工的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、體格、體力等必備條件的分析。工作崗位分析的主要內(nèi)容1、崗位名稱(chēng)的分析。用簡(jiǎn)潔準(zhǔn)確的文字對(duì)90崗位設(shè)置的基本原則“因事設(shè)崗”是設(shè)置崗位的基本原則。崗位是客觀存在的，以“事”為中心設(shè)置的，而不是“因人設(shè)崗”。企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)和經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的存在和發(fā)展，需要多少崗位，就應(yīng)設(shè)多少崗位，需要什么樣的崗位，就應(yīng)設(shè)置什么樣的崗位。崗位設(shè)置的基本原則“因事設(shè)崗”是設(shè)置崗位的基91人力資源規(guī)劃的概念人力資源規(guī)劃是指為實(shí)施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件的變化，運(yùn)用科學(xué)的方法對(duì)企業(yè)人力資源的需求和供給進(jìn)行預(yù)測(cè)，制定相應(yīng)的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達(dá)到平衡，實(shí)現(xiàn)人力資源合理配置，有效激勵(lì)員工的過(guò)程。人力資源規(guī)劃的概念人力資源規(guī)劃是指為實(shí)施企業(yè)92企業(yè)規(guī)劃與人力資源規(guī)劃的關(guān)系平衡規(guī)劃企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃技術(shù)設(shè)備規(guī)劃市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃資金財(cái)務(wù)規(guī)劃企業(yè)規(guī)劃與人力資源規(guī)劃的關(guān)系平衡規(guī)劃企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃人力93企業(yè)人力資源規(guī)劃內(nèi)容1、戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。即人力資源戰(zhàn)備規(guī)劃，是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)，對(duì)企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)和利用的大政方針、政策和策略的規(guī)定，是各種人力資源具體計(jì)劃的核心，是事關(guān)全局的關(guān)鍵性的計(jì)劃。2、組織人事規(guī)劃。（1）組織結(jié)構(gòu)調(diào)整變革計(jì)劃；（2）勞動(dòng)組織調(diào)整發(fā)展計(jì)劃；（3）勞動(dòng)定員定額計(jì)劃；3、制度建設(shè)規(guī)劃。4、員工開(kāi)發(fā)規(guī)劃。企業(yè)人力資源規(guī)劃內(nèi)容1、戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。即人力資源戰(zhàn)備規(guī)劃，是94工作崗位分析的概念崗位分析是對(duì)企業(yè)各類(lèi)崗位的性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、勞動(dòng)條件和環(huán)境，以及員工承擔(dān)崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件所進(jìn)行的系統(tǒng)分析和研究，并制定出崗位規(guī)范、工作說(shuō)明書(shū)等人事文件的過(guò)程。工作崗位分析的概念崗位分析是對(duì)企業(yè)各類(lèi)崗位的95工作崗位分析的作用1、崗位分析為企業(yè)選拔、任用合格的員工奠定了基礎(chǔ)。2、崗位分析為企業(yè)員工的考核、晉升提供了依據(jù)。3、崗位分析是企業(yè)改進(jìn)工作設(shè)計(jì)、優(yōu)化勞動(dòng)環(huán)境的必要條件。4、崗位分析是企業(yè)制定有效的勞動(dòng)人事計(jì)劃，進(jìn)行人才預(yù)測(cè)的重要前提。5、崗位分析是崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)，而崗位評(píng)價(jià)又是建立、健全企業(yè)工資制度的重要步驟。工作崗位分析的作用1、崗位分析為企業(yè)選拔、任用合格的員工奠定96工作分析與人力資源管理工作分析：人力資源管理最基本的工具工作分析職位描述工作規(guī)范人力資源計(jì)劃招聘選拔人力資源開(kāi)發(fā)績(jī)效評(píng)估薪酬安全與健康員工和勞動(dòng)關(guān)系人力資源研究公平就業(yè)責(zé)任職責(zé)任務(wù)技能能力知識(shí)工作分析與人力資源管理工作分析：人力資源管理最基本的工具工作97工作分析與薪資結(jié)構(gòu)的關(guān)系工作分析工作規(guī)范薪資結(jié)構(gòu)職位描述工作評(píng)價(jià)工作分析與薪資結(jié)構(gòu)的關(guān)系工作分析工作規(guī)范薪資結(jié)構(gòu)職位描述工作98

人力資源任用管理案例

——熱身小練習(xí)假設(shè)你是一家大型企業(yè)的人力資源部經(jīng)理。有兩個(gè)職位需要你去安排：一個(gè)是車(chē)間的高級(jí)技術(shù)員；另一個(gè)是生產(chǎn)部主任。在你的手頭上有甲和乙的簡(jiǎn)歷，你發(fā)現(xiàn)這兩位候選人有很多共同點(diǎn)。例如，都具有20年的生產(chǎn)工作經(jīng)驗(yàn)，且獲得了國(guó)家相關(guān)技術(shù)領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)資格證書(shū)。那么究竟誰(shuí)更適合做生產(chǎn)部主任，誰(shuí)更適合做高級(jí)技術(shù)員呢？你還需要了解和甄別哪些方面的事項(xiàng)？一位優(yōu)秀的生產(chǎn)部主任應(yīng)該具備那些素質(zhì)？一位優(yōu)秀的技術(shù)員應(yīng)該具備哪些素質(zhì)？人力資源任用管理案例

——熱身小練習(xí)假設(shè)你99問(wèn)題的解答優(yōu)秀技術(shù)員應(yīng)具備的素質(zhì)創(chuàng)造能力解決復(fù)雜問(wèn)題的能力分析與動(dòng)手能力與人合作的能力溝通能力……成就導(dǎo)向演繹思維影響力人際理解力優(yōu)秀生產(chǎn)部主任應(yīng)具備的素質(zhì)管理能力(領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)、駕御資源、培養(yǎng)下屬等）與人合作的能力處理突發(fā)事件的能力……影響力人際理解力成就導(dǎo)向歸納思維誰(shuí)合適？做什么？表現(xiàn)的潛在的不同職位素質(zhì)示例問(wèn)題的解答優(yōu)秀技術(shù)員成就導(dǎo)向優(yōu)秀生產(chǎn)部主100員工崗位素質(zhì)模型

簡(jiǎn)而言之，素質(zhì)模型就是為完成某項(xiàng)工作，達(dá)成某一績(jī)效目標(biāo)所要求的一系列不同素質(zhì)要素的組合，包括不同的動(dòng)機(jī)表現(xiàn)、個(gè)性與品質(zhì)要求、自我形象與社會(huì)角色特征以及知識(shí)與技能水平。素質(zhì)模型的形式簡(jiǎn)單易懂，通常由4-6項(xiàng)素質(zhì)要素構(gòu)成，并且是那些與工作績(jī)效密切相關(guān)的內(nèi)容。通過(guò)員工素質(zhì)模型可以判斷并發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致員工績(jī)效好壞差異的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，從而成為改進(jìn)與提高績(jī)效的基點(diǎn)。員工崗位素質(zhì)模型簡(jiǎn)而言之，素質(zhì)模型就是為完成101員工素質(zhì)的五大現(xiàn)象培訓(xùn)工作忙而無(wú)效用人標(biāo)準(zhǔn)遭到質(zhì)疑“干一行，愛(ài)一行”的誤區(qū)高能力≠高績(jī)效戰(zhàn)略“稀釋員工素質(zhì)的五大現(xiàn)象培訓(xùn)工作用人標(biāo)準(zhǔn)“干一行，愛(ài)一行”的誤區(qū)高102素質(zhì)冰山模型知識(shí)、技能價(jià)值觀、態(tài)度、社會(huì)角色自我形象個(gè)性、品質(zhì)內(nèi)驅(qū)力、社會(huì)動(dòng)機(jī)潛能素質(zhì)如客戶(hù)滿(mǎn)意如自信如靈活性如成就導(dǎo)向表象的潛在的行為素質(zhì)冰山模型知識(shí)、技能價(jià)值觀、態(tài)度、社會(huì)角色自我形象個(gè)性、品103素質(zhì)模型動(dòng)機(jī)個(gè)性、品質(zhì)自我形象社會(huì)角色知識(shí)、技能素質(zhì)模型動(dòng)機(jī)個(gè)性、品質(zhì)自我形象知識(shí)、技能104員工素質(zhì)模型驅(qū)動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成績(jī)效目標(biāo)素質(zhì)模型行為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)素質(zhì)模型行為績(jī)效目標(biāo)素質(zhì)模型行為績(jī)效目標(biāo)素質(zhì)模型行為員工素質(zhì)模型驅(qū)動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成績(jī)效目標(biāo)企業(yè)105素質(zhì)分類(lèi)與企業(yè)的素質(zhì)模型框架按照素質(zhì)的構(gòu)成要素，可將素質(zhì)分為基礎(chǔ)素質(zhì)和特殊素質(zhì)兩類(lèi)基礎(chǔ)素質(zhì)是指一般的基礎(chǔ)知識(shí)與基本技能，是完成工作所需的最低標(biāo)準(zhǔn)，但它不足以區(qū)別與解釋普通員工與績(jī)優(yōu)員工與績(jī)優(yōu)員工的差異，又稱(chēng)“任職資格”或“門(mén)檻素質(zhì)”。例如，對(duì)于一名銷(xiāo)售員而言，其基礎(chǔ)素質(zhì)是指了解產(chǎn)品知識(shí)、填報(bào)發(fā)票與送貨單的技能等。特殊素質(zhì)指的是那些能夠區(qū)別普通員工與績(jī)優(yōu)員工的素質(zhì)。例如，在確定目標(biāo)過(guò)程中，有人更傾向于將目標(biāo)定得比那些僅僅滿(mǎn)足企業(yè)要求的人目標(biāo)高，這種素質(zhì)（也稱(chēng)“成就導(dǎo)向”）就是區(qū)別高績(jī)效與一般績(jī)效的關(guān)鍵素質(zhì)。素質(zhì)分類(lèi)與企業(yè)的素質(zhì)模型框架按照素質(zhì)106素質(zhì)分類(lèi)按照企業(yè)所需的核心專(zhuān)長(zhǎng)與技能，我們將員工素質(zhì)分為通用素質(zhì)、可遷移素質(zhì)與專(zhuān)業(yè)素質(zhì)三類(lèi)。領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)、管理者素質(zhì)通用素質(zhì)營(yíng)銷(xiāo)研發(fā)生產(chǎn)作業(yè)財(cái)務(wù)管理人力資源管理戰(zhàn)略IT專(zhuān)業(yè)素質(zhì)可遷移素質(zhì)通用素質(zhì)素質(zhì)分類(lèi)按照企業(yè)所需的核心專(zhuān)長(zhǎng)與技能，我們將107人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員通用素質(zhì)模型釋義

培養(yǎng)人才。培養(yǎng)人才是人力資源管理人員所具備的最關(guān)鍵的素質(zhì)之一。具體體現(xiàn)在，人力資源管理人員要成為“教練員”，就必須能夠制定并宣講人力資源管理的政策與制度，幫助各級(jí)主管承擔(dān)激發(fā)下屬潛能，培養(yǎng)人才和貫徹執(zhí)行人力資源管理制度的責(zé)任；同時(shí)面向員工時(shí)，則成為“咨詢(xún)師”，為員工答疑解惑。人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員通用素質(zhì)模型釋義培養(yǎng)人才108人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員通用素質(zhì)模型釋義

影響力。人力資源管理人員要?jiǎng)偃巍敖叹殕T”的角色，還必須具備一定程度的影響力，就像作為人力資源管理產(chǎn)品與服務(wù)的提供者與“營(yíng)銷(xiāo)員”，同樣需要具備影響力一樣，這種影響力主要體現(xiàn)在與員工建立彼此信任并達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)，成為員工的“利益代言人”；同時(shí)作為人力資源管理領(lǐng)域的專(zhuān)家，依賴(lài)專(zhuān)業(yè)權(quán)威性影響與推動(dòng)企業(yè)的變革，發(fā)揮人力資源管理對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)實(shí)踐的支持作用等方面。人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員通用素質(zhì)模型釋義影響力。109人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員通用素質(zhì)模型釋義

人際理解力。人際理解力也是人力資源管理人員必須具備的關(guān)鍵素質(zhì)之一。試想，如果人力資源管理人員無(wú)法敏感地傾聽(tīng)與理解員工的需求，無(wú)法基于企業(yè)與員工的需要提供人力資源的產(chǎn)品與服務(wù)，那么人力資源管理的價(jià)值如何實(shí)現(xiàn)？相應(yīng)的人力資源管理所承擔(dān)的一系列角色，包括變革推動(dòng)者、戰(zhàn)略合作伙伴等，又該如何落實(shí)？影響力與培養(yǎng)人才的素質(zhì)如何發(fā)揮作用？人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員通用素質(zhì)模型釋義人際理解110人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員通用素質(zhì)模型釋義

關(guān)系建立。關(guān)系建立更多體現(xiàn)在人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略及運(yùn)營(yíng)之間達(dá)成某種契合與一致，從而驅(qū)動(dòng)員工績(jī)效與企業(yè)目標(biāo)業(yè)績(jī)之間實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)的和諧狀態(tài)，這實(shí)際上就是在素質(zhì)意義上將人力資源管理作為對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的解釋。人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員通用素質(zhì)模型釋義關(guān)系建立111人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員通用素質(zhì)模型釋義

客戶(hù)服務(wù)?？蛻?hù)服務(wù)素質(zhì)是建立在人際理解力基礎(chǔ)上的，具體表現(xiàn)在傾聽(tīng)并積極響應(yīng)客戶(hù)（包括內(nèi)部員工與外部客戶(hù)）提出的問(wèn)題與需求，并就此提供一系列的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，從而獲得客戶(hù)的滿(mǎn)意。人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員通用素質(zhì)模型釋義客戶(hù)服務(wù)112人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員通用素質(zhì)模型釋義

專(zhuān)業(yè)知識(shí)與技能。作為人力資源管理專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的專(zhuān)家，人力資源管理人員必須具備一定的人力資源管理類(lèi)專(zhuān)業(yè)知識(shí)與技能，特別是在必要時(shí)，還要掌握一套嚴(yán)密的人力資源管理技術(shù)與方法，從而打破任何人都能夠成為人力資源管理者的觀念，在一定程度上強(qiáng)化專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)對(duì)于從事人力資源管理工作的基礎(chǔ)與重要意義。人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員通用素質(zhì)模型釋義專(zhuān)業(yè)知識(shí)113人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員通用素質(zhì)模型釋義

歸納思維與演繹思維。這實(shí)際上是運(yùn)用人力資源管理專(zhuān)業(yè)知識(shí)與技能的過(guò)程。在幫助管理人員發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，找到瓶頸，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與優(yōu)勢(shì)等方面都發(fā)揮著不可或缺的作用。人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員通用素質(zhì)模型釋義歸納思維114人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員通用素質(zhì)模型釋義

團(tuán)隊(duì)合作。團(tuán)隊(duì)合作從一定意義上可以視為一種培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)人才的有效方式。同時(shí)為促進(jìn)人力資源管理履行其對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的支持，以及員工價(jià)值管理的職責(zé)，團(tuán)隊(duì)合作提供了溝通、分享與支持的平臺(tái)。人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員通用素質(zhì)模型釋義團(tuán)隊(duì)合作115人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員通用素質(zhì)模型釋義

自控能力。當(dāng)面對(duì)員工的抱怨與投訴，而對(duì)不滿(mǎn)和企業(yè)內(nèi)部各自為政的抵制情緒等時(shí)，人力資源管理人員必須具備良好的自我控制能力，以積極的心態(tài)對(duì)待周?chē)娜伺c事。人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員通用素質(zhì)模型釋義自控能力116人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員通用素質(zhì)模型釋義

監(jiān)控能力。正視問(wèn)題的存在，遵循一定的規(guī)則，在必要時(shí)說(shuō)“不”，告訴員工何時(shí)該做什么等等。人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員通用素質(zhì)模型釋義監(jiān)控能力117員工配置管理(Staffing)FunctionPurpose:Tohaverightamountofrightpeopleinrightpositionstodeliverthebusiness.職能目標(biāo)：配置合理數(shù)量的合適的人員于合理的職位上來(lái)完成企業(yè)業(yè)務(wù)。職能范疇：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)/職位設(shè)計(jì)/人員配置標(biāo)準(zhǔn)框定/招聘/聘用管理/任用及績(jī)效跟蹤/員工離職管理/員工流動(dòng)監(jiān)控/員工保留監(jiān)控員工配置管理(Staffing)FunctionPurpo118員工的配置（1）媒體招聘廣告的設(shè)計(jì)技巧；（2）公司員工的招聘；（3）高級(jí)管理人員的面相招聘方法；（4）營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的培訓(xùn)及培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)。員工的配置（1）媒體招聘廣告的設(shè)計(jì)技巧；119媒體招聘廣告的設(shè)計(jì)（1）格式要求；（2）內(nèi)容要求；（3）語(yǔ)言表達(dá)技巧；（4）不同媒體的廣告設(shè)計(jì)技巧。媒體招聘廣告的設(shè)計(jì)（1）格式要求；120公司人員的招聘公司最大的風(fēng)險(xiǎn)是“人”，招錯(cuò)一個(gè)人的代價(jià)高的驚人。不算不知道，一算嚇一跳！公司人員的招聘公司最大的風(fēng)險(xiǎn)是“人”，招錯(cuò)一個(gè)人的代價(jià)高的驚1211，招聘的兩個(gè)原則（1）寧缺勿爛（2）招最合適的人，不招最優(yōu)秀的人。（所謂合適，是指崗位的激勵(lì)點(diǎn)與本人的激勵(lì)點(diǎn)相匹配。）1，招聘的兩個(gè)原則（1）寧缺勿爛1222，招聘的兩個(gè)目標(biāo)（1）在質(zhì)量、數(shù)量上滿(mǎn)足業(yè)務(wù)的發(fā)展需要。這是最經(jīng)濟(jì)的方式。是不是最經(jīng)濟(jì)、值得不值得、投入產(chǎn)出如何。（2）填補(bǔ)短期的職位空缺及滿(mǎn)足長(zhǎng)期和業(yè)務(wù)發(fā)展需要。2，招聘的兩個(gè)目標(biāo)（1）在質(zhì)量、數(shù)量上滿(mǎn)足業(yè)務(wù)的發(fā)展需要。這1233，確定公司的用人標(biāo)準(zhǔn)在公司人力資源規(guī)劃指導(dǎo)下，根據(jù)公司需求，通過(guò)工作分析，確定公司用人的數(shù)量、類(lèi)別、工作條件，擬定工作說(shuō)明、工作規(guī)程，為下一步工作做準(zhǔn)備。3，確定公司的用人標(biāo)準(zhǔn)在公司人力資源規(guī)劃指導(dǎo)下，根據(jù)公司需求124招聘渠道確定人才交流中心獵頭公司熟人介紹媒體廣告廣告詞的擬定技巧直接影響所招人才的檔次。招聘渠道確定人才交流中心125人材-人才-人財(cái)之管理1，人材的管理及作用2，人才的管理及作用3，人財(cái)?shù)墓芾砑白饔萌瞬?人才-人財(cái)之管理1，人材的管理及作用126

閱讀資料：（一）準(zhǔn)備面試準(zhǔn)備就緒了嗎？STER先生閱讀資料：（一）準(zhǔn)備面試準(zhǔn)備就緒了嗎？127

1，明確目標(biāo)了解所有空缺崗位要求。(結(jié)合崗位的特點(diǎn)舉例說(shuō)明)想象空缺崗位的理想人選。（參考直接老板的風(fēng)格）分析從事該職位所應(yīng)具備的資格、條件。（知識(shí)、技能、個(gè)性、人際技能、崗位的激勵(lì)點(diǎn)、工作的困難程度及未來(lái)發(fā)展機(jī)會(huì)等）重視審視空缺是否有存在的必要。（考慮目前工作分配是否合適，能不能將空缺崗位工作分配給其他人）核實(shí)崗位要求是否已發(fā)生變化。注意：（1）必須具備條件（MUSTS）（2）最好具備條件（WANTS）1，明確目標(biāo)了解所有空缺崗位要求。(128

2，確定崗位要求編寫(xiě)崗位職務(wù)書(shū)時(shí)，切勿淡化工作中的困難。了解公司類(lèi)似工作崗位的工資水平。讓工作頭銜具有鼓動(dòng)性，這樣可吸引人們前來(lái)應(yīng)聘。（即名字要洋氣，并有一些現(xiàn)代化味道，銷(xiāo)售工程師、前臺(tái)商務(wù)秘書(shū)等）2，確定崗位要求編寫(xiě)崗位職務(wù)書(shū)時(shí)，切勿淡化工1294，建立應(yīng)聘信息處理系統(tǒng)如何處理大量的應(yīng)聘信息？首先應(yīng)篩選出最不合適的應(yīng)聘者，然后再?gòu)挠嘞碌膽?yīng)聘者中選出最后面試人選。設(shè)定最低要求，將不合適的應(yīng)聘者排除。這些要求一般包括教育背景、專(zhuān)業(yè)資格、相關(guān)工作經(jīng)歷的最低年限等。設(shè)專(zhuān)人解答通過(guò)電話應(yīng)聘的人。應(yīng)聘信息處理流程建立。4，建立應(yīng)聘信息處理系統(tǒng)如何處理大量的應(yīng)聘信息？130

5，評(píng)估簡(jiǎn)歷標(biāo)出簡(jiǎn)歷中感興趣的地方，面試時(shí)詢(xún)問(wèn)應(yīng)征者。假定簡(jiǎn)歷中有些信息是不可信的。注意簡(jiǎn)歷中前后矛盾之處、斷層現(xiàn)象、學(xué)歷、經(jīng)歷、穩(wěn)定性、責(zé)任感、薪資的調(diào)整情形、所從事的工作類(lèi)型、個(gè)人的特色等。問(wèn)問(wèn)自己：通過(guò)閱讀簡(jiǎn)歷你是否對(duì)該應(yīng)聘者流下好的印象。5，評(píng)估簡(jiǎn)歷標(biāo)出簡(jiǎn)歷中感興趣的地方，1315(1)評(píng)估簡(jiǎn)歷（案例分析1）1999年5月~現(xiàn)在就職于西安楊森制藥有限公司；負(fù)責(zé)南昌市省人民醫(yī)院、市中醫(yī)等五家醫(yī)院的臨床工作，年銷(xiāo)售額80萬(wàn)人民幣，2001年初被升為高級(jí)醫(yī)藥代表，并授予優(yōu)秀銷(xiāo)售代表稱(chēng)號(hào)。1997年7月~1999年5月就職于市二院，內(nèi)科醫(yī)生。1976年6月出生于高山縣泥沙鄉(xiāng)荒山村三隊(duì)，1997年畢業(yè)于南昌醫(yī)學(xué)院醫(yī)學(xué)專(zhuān)業(yè)。（男，姓名：李發(fā)財(cái)）你如何評(píng)估李發(fā)財(cái)這位業(yè)務(wù)員？（2002年聘）

5(1)評(píng)估簡(jiǎn)歷（案例分析1）1999年5月~現(xiàn)在1325(2)評(píng)估簡(jiǎn)歷（案例分析2）陳平均，男

1958年3月14日出生。籍貫：江蘇，特長(zhǎng)：圍棋業(yè)余三段；鋼琴業(yè)余二級(jí)。應(yīng)聘職位：無(wú)錫地區(qū)醫(yī)藥代表教育經(jīng)歷：1966年9月~1971年8月于月亮彎小學(xué)任小組副組長(zhǎng)

1971年9月~1975年8月于勝利中學(xué)任衛(wèi)生委員1978年9月~1980年8月于華東教育學(xué)院任生活委員工作經(jīng)歷：1980年10月~1983年12月于三里村中學(xué)任自然老師1983年12月~1996年8月于專(zhuān)瓦廠任綜合計(jì)劃科科員1998年8月~1999年12月于浙江康安貝任醫(yī)藥代表1999年8月~2000年12月于完達(dá)山制藥任醫(yī)藥代表2001年2月~2001年4月于月舒醫(yī)藥公司任醫(yī)藥代表你認(rèn)為陳平均做醫(yī)藥代表如何？（2001年5月聘）5(2)評(píng)估簡(jiǎn)歷（案例分析2）陳平均，男195133

6，評(píng)估應(yīng)聘者在考慮是否要面試某些應(yīng)聘者之前，你應(yīng)該設(shè)定好工作要求的”基本類(lèi)“和”優(yōu)先考慮類(lèi)”標(biāo)準(zhǔn)。（1）教育經(jīng)歷標(biāo)準(zhǔn)。（2）工作經(jīng)歷。（3）專(zhuān)業(yè)背景。（4）溝通判斷技巧。（5）出差。拒絕應(yīng)聘者時(shí)，宜使用禮貌、專(zhuān)業(yè)的口吻。每一個(gè)應(yīng)聘者都有為此付出大量的時(shí)間和精力。盡快給被拒絕的應(yīng)聘者回信，感謝他們的申請(qǐng)，并說(shuō)明雖然這次他們申請(qǐng)沒(méi)有成功，但他們的簡(jiǎn)歷將被存檔，一旦有合適的機(jī)會(huì)，會(huì)另行通知，共操偉業(yè)。6，評(píng)估應(yīng)聘者在考慮是否要面試某些應(yīng)聘者134

7，確定面試人選核實(shí)應(yīng)聘者簡(jiǎn)歷中的細(xì)節(jié)，方式如下：與母校聯(lián)系核實(shí)他們的教育情況；另外可以打他辦公室的電話，但是一定要確定他講話方便，沒(méi)有老板或同事能夠聽(tīng)到的內(nèi)容。有些應(yīng)聘者在申請(qǐng)表上夸大自己的工資額度。書(shū)面申請(qǐng)書(shū)上撒慌的難度比面談要小。最后定下的面試名單不要太長(zhǎng)，以免張冠李戴，抓不住重點(diǎn)，降低工作效率。還要考慮有創(chuàng)新能力及特長(zhǎng)的部分人選。7，確定面試人選核實(shí)應(yīng)聘者簡(jiǎn)歷中的細(xì)節(jié)，方135

8，安排面試最好將面試時(shí)間安排在業(yè)余時(shí)間，因?yàn)樵S多應(yīng)聘者都需要請(qǐng)假或?qū)３坛霾顓⒓用嬖嚒８杏X(jué)靈敏的前臺(tái)接待員可以就應(yīng)聘者的態(tài)度發(fā)表有價(jià)值的意見(jiàn)。不要讓?xiě)?yīng)聘者久等，安排充裕的面試間隔時(shí)間，留出時(shí)間讓他們問(wèn)一些問(wèn)題，特別是不方便來(lái)的。面試人員應(yīng)為如下人員：（1）曾擔(dān)任該職位或參與過(guò)該工作的人員，（2）與該工作密切相關(guān)的人員，（3）直接主管，（4）上一級(jí)主管。注意：如面試人員之資歷低于應(yīng)聘者，且應(yīng)聘者未來(lái)的工作可能與該員有競(jìng)爭(zhēng)情形時(shí)，則應(yīng)避免安排為面試人員。8，安排面試最好將面試時(shí)間安排在業(yè)136

9，落實(shí)面試地點(diǎn)面試地點(diǎn)選擇要慎重，因?yàn)槊嬖嚨攸c(diǎn)的適當(dāng)與否直接影響面試結(jié)果。面試是要選擇最佳人選，但如果應(yīng)聘者對(duì)面試地點(diǎn)感覺(jué)不舒服，就不能很好發(fā)揮，面試最后的結(jié)果也就不會(huì)盡如人意。注意面試地點(diǎn)的氛圍，面試房間的氣氛要讓人感到放松，座位要舒適，光線不可太刺眼。為面試地點(diǎn)提供明確的指示牌。面試座位安排。（座位的高低、桌子的擺設(shè)）決定面試的方式：一對(duì)一面談，多對(duì)一面談，集體面談，集體與一對(duì)一或多對(duì)一相結(jié)合的方式。9，落實(shí)面試地點(diǎn)面試地點(diǎn)選擇要慎重，因?yàn)槊?37

10，確定面試策略在面試之前，面試小組每個(gè)成員都要對(duì)面試目標(biāo)認(rèn)同。將被面試者的詳細(xì)信息提供給所有面試者。招聘的崗位不同，所采取的策略也不同。如果應(yīng)聘者在專(zhuān)業(yè)技能方面已滿(mǎn)足要求，注意考察他們的交際能力。當(dāng)然你也可以顯得很咄咄逼人，這樣可考慮應(yīng)聘者者在重壓環(huán)境下的反應(yīng)。也可一個(gè)咄咄逼人，一個(gè)表現(xiàn)友好。10，確定面試策略在面試之前，面試小組每個(gè)成138

11，準(zhǔn)備面試問(wèn)題為了讓面試者放松，面試開(kāi)始階段宜問(wèn)簡(jiǎn)單的問(wèn)題。比如：教育經(jīng)歷及工作經(jīng)歷介紹等。對(duì)不同的應(yīng)聘者應(yīng)問(wèn)不同的問(wèn)題。面試中經(jīng)常問(wèn)應(yīng)聘者的問(wèn)題：（1）你為什么此時(shí)要換工作？（2）你認(rèn)為你的優(yōu)勢(shì)是什么？（3）你與以前上級(jí)的關(guān)系如何？（4）迄今為止你職業(yè)發(fā)展中有何閃光點(diǎn)？（5）職業(yè)發(fā)展中的不足之處？（6）在解決問(wèn)題方面有何經(jīng)驗(yàn)？（7）你長(zhǎng)期的發(fā)展目標(biāo)是什么？你為什么認(rèn)為在我們公司能實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)？11，準(zhǔn)備面試問(wèn)題為了讓面試者放松，面試開(kāi)始139

12，訓(xùn)練聆聽(tīng)技巧你有兩只耳朵，一張嘴巴，所以別人講話的時(shí)間應(yīng)是你講話時(shí)間的兩倍。學(xué)會(huì)用形體語(yǔ)言來(lái)表示聆聽(tīng)?wèi)?yīng)聘者所講。將聆聽(tīng)過(guò)程中的問(wèn)題記下。注意撲捉話語(yǔ)背后的情感因素。（冰山理論）12，訓(xùn)練聆聽(tīng)技巧你有兩只耳朵，一張嘴巴，所以140

13，面試者的準(zhǔn)備工作準(zhǔn)備記錄工具。公司的有關(guān)政策及所能提供的待遇。面試之前，衣服需穿周正，頭發(fā)要整齊。面試即將開(kāi)始之前，快速閱讀應(yīng)聘者簡(jiǎn)歷，確保所備問(wèn)題能夠讓你獲得所需信息。13，面試者的準(zhǔn)備工作準(zhǔn)備記錄工具。141

（二）進(jìn)行面試抓著關(guān)鍵問(wèn)題，確定最佳人選。就他了?。ǘ┻M(jìn)行面試抓著關(guān)鍵問(wèn)題，142

1，開(kāi)始面試面試開(kāi)始的幾分鐘很關(guān)鍵，因?yàn)檫@是建立第一印象的階段。不論你職位高低，都要禮貌地問(wèn)候應(yīng)聘者。如果應(yīng)聘者早到，禮貌地告訴他們面試開(kāi)始的時(shí)間。面試開(kāi)始的話題：寒喧并介紹自己，閑話家常并導(dǎo)入正題。營(yíng)造一種輕松的氛圍，與應(yīng)聘者迅速建立起友好關(guān)系。1，開(kāi)始面試面試開(kāi)始的幾分鐘很關(guān)鍵，143

2，綜合評(píng)價(jià)應(yīng)聘者綜合評(píng)價(jià)應(yīng)聘者的原因，是優(yōu)秀人選在面試中的表現(xiàn)可能只是一般。要全面地問(wèn)一些問(wèn)題，比如：教育背景、工作經(jīng)歷與工作相關(guān)的技能等，這種提問(wèn)往往會(huì)帶給你有價(jià)值的發(fā)現(xiàn)。留意應(yīng)聘者職業(yè)發(fā)展歷程，留心工作經(jīng)歷中的空白。面試測(cè)評(píng)的項(xiàng)目：（1）儀表風(fēng)度（2）專(zhuān)業(yè)知識(shí)（3）工作實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)（4）口頭表達(dá)能力（5）綜合分析能力（6）反應(yīng)能力與應(yīng)變能力（7）人際交往能力（8）自我控制能力與情緒穩(wěn)定性（9）工作態(tài)度（10）上進(jìn)心與進(jìn)取心（11）求職動(dòng)機(jī)（12）業(yè)余興趣與愛(ài)好（13）推銷(xiāo)自己的能力2，綜合評(píng)價(jià)應(yīng)聘者綜合評(píng)價(jià)應(yīng)聘者的原因，是優(yōu)144

3，控制面試仔細(xì)掌握面試的進(jìn)度，只有這樣，你才能夠在限定的時(shí)間內(nèi)將所有的方面都涉及到。面試正式開(kāi)始前，與應(yīng)聘者進(jìn)行幾分鐘隨意的談話。幫助緊張的應(yīng)聘者鎮(zhèn)靜下來(lái)。應(yīng)聘者回答問(wèn)題直截了當(dāng)，表明他們對(duì)你的問(wèn)題能夠認(rèn)真聆聽(tīng)。3，控制面試仔細(xì)掌握面試的進(jìn)度，只有145

4，解讀應(yīng)聘者的形體語(yǔ)言形體語(yǔ)言傳達(dá)著與話語(yǔ)同樣多的信息，應(yīng)聘者可以說(shuō)慌，但卻很難通過(guò)形體語(yǔ)言欺騙你，因?yàn)樾误w語(yǔ)言是一種不自覺(jué)的本能表現(xiàn)。留心應(yīng)聘者所表現(xiàn)出來(lái)的積極的形體語(yǔ)言。自信的應(yīng)聘者不講話時(shí)，手腳紋絲不動(dòng)，不斷與面試者交換目光，而且目光堅(jiān)定。與應(yīng)聘者握手可以感受他們的心態(tài)。如果應(yīng)聘者輕松自在，他們的手暖而干；緊張的應(yīng)聘者手涼而有汗。應(yīng)聘者的回避表現(xiàn)：（1）眼光躲閃（2）回答問(wèn)題時(shí)顧左右而言他，包括使用許多專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)來(lái)迷惑面試者（3）煩躁，抓頭發(fā)或擺弄鋼筆。（王SIR接電話的故事）留心應(yīng)聘者的傲慢表現(xiàn)。4，解讀應(yīng)聘者的形體語(yǔ)言形體語(yǔ)言傳達(dá)著與話語(yǔ)同樣多的信146

5，進(jìn)行測(cè)試測(cè)試不能代替面試，它是對(duì)面試的補(bǔ)充。測(cè)試的種類(lèi)：（1）能力測(cè)試（2）性格測(cè)試（3）筆跡測(cè)試（4）技能測(cè)試（5）智力測(cè)試（6）情景測(cè)試根據(jù)具體情況，選擇測(cè)試方式。重要崗位上的人，一定要進(jìn)行測(cè)試。5，進(jìn)行測(cè)試測(cè)試不能代替面試，它是147情景模擬測(cè)試?yán)}XueXianMing情景模擬測(cè)試?yán)}XueXianMing148演講情景：假設(shè)由于對(duì)市場(chǎng)信息把握不準(zhǔn)，公司今年的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)并不理想，公司出現(xiàn)了前所未有的虧損局面。假設(shè)你是公司的總經(jīng)理，在年終總結(jié)大會(huì)上，請(qǐng)進(jìn)行一段鼓舞士氣的演講。演講情景：149書(shū)面表達(dá)情景：假設(shè)你是公司銷(xiāo)售部經(jīng)理，本月的銷(xiāo)售工作進(jìn)行的并不理想，根據(jù)你的分析，主要是銷(xiāo)售人員的專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識(shí)較差所造成的。你的上級(jí)要你向他寫(xiě)一份本月銷(xiāo)售工作的總結(jié)報(bào)告，你同時(shí)也希望利用這個(gè)機(jī)會(huì)向上級(jí)表明你自己的分析和處理意見(jiàn)。請(qǐng)?jiān)趦尚r(shí)內(nèi)完成。書(shū)面表達(dá)情景：150兩難問(wèn)題情景：假設(shè)你是公司總經(jīng)理，人力資源部經(jīng)理向你匯報(bào)由于開(kāi)發(fā)部人員無(wú)法抽出時(shí)間對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行面試，招聘工作一拖再拖，這樣下去，無(wú)法完成招聘工作。你詢(xún)問(wèn)了開(kāi)發(fā)部的工作情況，開(kāi)發(fā)部經(jīng)理回答工作任務(wù)非常緊迫，在近一段時(shí)間內(nèi)，確實(shí)無(wú)法安排面試。請(qǐng)?zhí)幚泶藛?wèn)題。兩難問(wèn)題情景：151語(yǔ)言表達(dá)能力情景一：假設(shè)你是公司公共關(guān)系經(jīng)理，有一些兄弟企業(yè)來(lái)公司參觀，你不僅要熱情回答參觀者的提問(wèn)，還要注意防止泄露公司機(jī)密。情景二：假設(shè)你是公司人力資源部經(jīng)理，公司一位重要員工希望辭職，并你想辦法了解辭職的原因，并進(jìn)行規(guī)勸。語(yǔ)言表達(dá)能力情景一：152會(huì)議主持情景一：假設(shè)你是公司總經(jīng)理，由于各部門(mén)對(duì)公司明年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃反映不一，你需要召開(kāi)部門(mén)經(jīng)理層會(huì)議進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)。請(qǐng)主持會(huì)議，并形成決策。情景二：假設(shè)你是人力資源部經(jīng)理，出于制定公司開(kāi)發(fā)人員崗位職責(zé)的需要，你聘請(qǐng)了幾位專(zhuān)家進(jìn)行討論，但幾位專(zhuān)家的意見(jiàn)很難統(tǒng)一，請(qǐng)主持該會(huì)議，并形成決策。會(huì)議主持情景一：假設(shè)你是公司總經(jīng)理，由于各部門(mén)對(duì)公司明年經(jīng)營(yíng)153

6，結(jié)束面試所有面試都應(yīng)禮貌而從容地結(jié)束，即使對(duì)你認(rèn)為不合適的應(yīng)聘者也要如此。因?yàn)槟愦砉镜男蜗?，所以結(jié)束面試的方式會(huì)給應(yīng)聘者留下深刻印象。對(duì)特別合適的人選，可做當(dāng)場(chǎng)拍板決定，要相信你的直覺(jué)。要明確給他們答復(fù)的時(shí)間。感謝應(yīng)聘者。6，結(jié)束面試所有面試都應(yīng)禮貌而從容地154

（三）分析面試結(jié)果認(rèn)真分析！

減少失誤。

贏得人才。（三）分析面試結(jié)果認(rèn)真分析！155

1，記錄面試印象記錄下你的直覺(jué)。如果你對(duì)一個(gè)應(yīng)聘者是否合適持懷疑態(tài)度，則應(yīng)相信你的直覺(jué)。征求其他面試者的意見(jiàn)。（包括接待員）1，記錄面試印象記錄下你的直覺(jué)。如果你對(duì)一1562，縮減最后面試人選閱讀面試記錄，將所有面試過(guò)的應(yīng)聘者進(jìn)行比較，選出較滿(mǎn)意的進(jìn)行第二次面試。核實(shí)應(yīng)聘者背景信息需要很長(zhǎng)時(shí)間，早做更有利，在最后人選中發(fā)現(xiàn)背景有問(wèn)題的應(yīng)聘者是很讓人惱火的事。核實(shí)背景前，要征求應(yīng)聘者的同意，因?yàn)橛械淖C明人可能就是他們現(xiàn)在的老板，如最后不能錄取他們，會(huì)給他們帶來(lái)不利影響。2，縮減最后面試人選閱讀面試記錄，將所有面試過(guò)的1573，安排后續(xù)面試確定需要進(jìn)一步了解的方面。確定第二次面試考官。（1）同事，（2）直接主管，（3）人力資源方面的專(zhuān)家，（4）董事會(huì)成員。安排第二次面試時(shí)，主動(dòng)提出支付應(yīng)聘者的差旅費(fèi)。3，安排后續(xù)面試確定需要進(jìn)一步了解的方面。1584，檢測(cè)應(yīng)聘者對(duì)工作適應(yīng)力測(cè)試應(yīng)聘者在某一具體工作方面的實(shí)際操作能力。切不要用應(yīng)聘者的某一優(yōu)點(diǎn)抵消他的嚴(yán)重缺點(diǎn)。如你沒(méi)有最終的決定權(quán)，將你選出的前兩位應(yīng)聘者的情況提供給有關(guān)經(jīng)理。4，檢測(cè)應(yīng)聘者對(duì)工作適應(yīng)力測(cè)試應(yīng)聘者在某一具體工作方面的實(shí)際1595，確定最后人選口頭與應(yīng)聘者確認(rèn)之后還要有正式的書(shū)面通知，需要應(yīng)聘者對(duì)確認(rèn)書(shū)認(rèn)可之后簽字寄回。書(shū)面確認(rèn)工作頭銜、崗位職責(zé)、公司福利等。對(duì)待討價(jià)還價(jià)的應(yīng)聘者。5，確定最后人選口頭與應(yīng)聘者確認(rèn)之后還要1606，正確對(duì)待未錄用的應(yīng)聘者最好采用書(shū)面形式，對(duì)未被聘用的應(yīng)聘者，應(yīng)盡快通知他們，尤其是最后候選人名單上的應(yīng)聘者?；亟^信要委婉、簡(jiǎn)練、感謝他們對(duì)工作的興趣，并向他們解釋未被錄用的原因。盡量給每一個(gè)參加面試者回信。保存應(yīng)聘者的材料。6，正確對(duì)待未錄用的應(yīng)聘者最好采用書(shū)面形式，對(duì)未被聘用的應(yīng)聘161案例:根據(jù)下表中的數(shù)據(jù)結(jié)果,對(duì)甲、乙、丙三人進(jìn)行錄用（配置）評(píng)估M問(wèn)題(1)如果錄取其中兩人去崗位1，請(qǐng)通過(guò)計(jì)算確定應(yīng)錄取哪兩人？問(wèn)題（2）如果三人全部錄取，且每個(gè)崗位各分配1人，請(qǐng)通過(guò)計(jì)算，確定如何分配最好。項(xiàng)目專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力學(xué)歷計(jì)劃組織能力宏觀決策能力解決問(wèn)題能力合作精神甲的得分110.50.510.5乙的得分0.5110.510.5丙的得分0.50.5110.51權(quán)重崗位1

W1201515102020崗位2W2301015102015崗位3W3101520201520案例:根據(jù)下表中的數(shù)據(jù)結(jié)果,對(duì)甲、乙、丙三人進(jìn)行錄用（配置）162現(xiàn)代企業(yè)的員工績(jī)效管理現(xiàn)代企業(yè)的成功和業(yè)務(wù)的日益發(fā)展,越來(lái)越多地依賴(lài)于每位員工的工作業(yè)績(jī)和對(duì)企業(yè)卓有成效的貢獻(xiàn).如何使企業(yè)每位員工的工作都卓有成效并為企業(yè)創(chuàng)造卓越的效益,已成為所有現(xiàn)代企業(yè)成功發(fā)展必須解決的重要課題.這就是現(xiàn)代企業(yè)的員工績(jī)效管理.員工績(jī)效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心課題之一.現(xiàn)代企業(yè)的員工績(jī)效管理現(xiàn)代企業(yè)的成功和業(yè)務(wù)的日益發(fā)展,越來(lái)163人力資源整合運(yùn)作愿景使命企業(yè)文化企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(職能/人員/角色)人力資本要求組織/人力資源開(kāi)發(fā)人員選拔/配置員工激勵(lì)回報(bào)績(jī)效管理企業(yè)現(xiàn)實(shí)規(guī)模/階段行業(yè)/產(chǎn)品股東期望學(xué)習(xí)能力資源量環(huán)境現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)狀態(tài)社會(huì)/政治自然資源基礎(chǔ)設(shè)施人力資源整合運(yùn)作愿景使命企業(yè)文化企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)組織結(jié)構(gòu)人力164企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵成功指標(biāo)績(jī)效衡量指標(biāo)績(jī)效期望比報(bào)酬分配員工績(jī)效管理系統(tǒng)

目標(biāo)制定約合實(shí)施績(jī)效評(píng)估報(bào)酬分配部門(mén)/團(tuán)隊(duì)企業(yè)層面員工財(cái)