AMA=新經理人管理快車道課件

新經理人管理快車道美國管理協(xié)會AMA中國新經理人管理快車道美國管理協(xié)會進行方式這是共同研討，不是上課。我是引導者，不是教導者。參與、分享、成長！進行方式這是共同研討，不是上課。目錄快車道一登上舞臺的管理快車道二達成業(yè)績的目標快車道三培育下屬的授權快車道四贏得人心的領導快車道五鼓舞士氣的激勵快車道六化解沖突的協(xié)作目錄快車道一登上舞臺的管理情境李明先生因為績效卓越，從一名優(yōu)秀的員工被提升為主管，并帶領五名下屬。在新職位上工作了半年以來，李明發(fā)覺他的領導對他的期望和要求好象與過去有很大不同，并讓他窮于應付。就李明成為主管而言，李明的領導對李明過去和現(xiàn)在期望有何不同？李明的下屬對他又有何期望呢？客戶同事上司下屬情境李明先生因為績效卓越，從一名優(yōu)秀的員工被提升為主管，并帶小組討論：從員工到管理者

上司過去的期望

上司現(xiàn)在的期望

下屬的期望小組討論：從員工到管理者上司過去的期望上司現(xiàn)在的期望管理是什么？管理：是指同別人在一起，或通過別人使活動完成的更有效的過程。管理者（managers）通過別人來完成工作。他們做決策，分配資源，指導別人的行為，以達到工作目標。管理是什么？管理：是指同別人在一起，或通過別人使活動完成的更管理者的價值達成績效AchievingTheTask建立團隊Building&MaintainingTheTeam發(fā)展下屬DevelopingTheIndividual管理者的價值達成績效AchievingTheTask管理功能的內涵計劃領導組織控制管理功能的內涵計劃領導組織控制管理功能的內涵計劃Planning設定目標研擬策略提出計劃資源分配領導Leading激勵指揮方向、指導活動溝通、解決沖突教導、培養(yǎng)組織Organizing*安排工作及授權What哪些事要去做Who誰去做How如何做When何時做Where在哪一級做決策Feedback該向誰報告控制Controlling監(jiān)控整合、協(xié)調、支援績效評核糾正、持續(xù)改善管理功能的內涵計劃Planning領導Lead經理人的四個角色變革管理者文化塑造者績效創(chuàng)造者激勵教導者短期長期對人對事1234經理人的四個角色變革管理者文化塑造者績效創(chuàng)造者激勵教導者短期績效創(chuàng)造者1、有形績效（任務目標）品質、時效、成本利潤、服務2、無形績效顧客滿意員工敬業(yè)團隊合作績效創(chuàng)造者1、有形績效（任務目標）激勵教導者1、激勵工作態(tài)度主動積極心態(tài)勇于面對問題2、扮演卓越教練現(xiàn)場工作教導觸發(fā)快速學習激勵教導者1、激勵工作態(tài)度文化塑造者1、創(chuàng)新組織文化績效導向文化鼓動學習文化2、凝聚共同價值宣導核心價值塑造共同愿景文化塑造者1、創(chuàng)新組織文化變革管理者1、外在變動管理對變動之快速回應轉化變動為機會2、內在變動管理促發(fā)思維模式轉變整合個人價值觀念變革管理者1、外在變動管理不同管理風格的主管對員工的看法

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X理論不愿在工作中盡全力，盡可能的少工作盡可能避免作決定避免承擔責任不能約束自身的行為不能為人所信賴或依靠在工作中需要被人嚴密監(jiān)督和控制對能否在工作中有所成就不感興趣對于組織需要漠不關心激勵工作的動力僅僅來自金錢和其他收益不同管理風格的主管對員工的看法

不同管理風格的主管對員工的看法

-----Y理論為完成預定目標而努力工作在職責范圍內勇于承擔責任能夠約束自身行為在職責范圍內樂于自己作出決策工作積極，喜歡自己作出決策而不是盲目順從他人強烈希望在工作中有所成就激勵他們工作的動力來自于他們對工作本身所具有的興趣及任務的挑戰(zhàn)性樂于接受變化并不斷進步不同管理風格的主管對員工的看法

不同管理風格的關注點X理論Y理論關注點管理方式任務/績效

人員/關系嚴密監(jiān)督支持參與不同管理風格的關注點X理論Y理論關注點管理方式任務管理天平

人任務透過別人，達成任務管理天平人任務透過別人，達成任務管理風格的方格理論1,99,95,51,19,1987654321123456789高←關系導向→低

高←任務導向→低

管理風格的方格理論1,99,95,51,19,1987654不同管理風格的主管特點

以人和為貴，重視和諧融洽的團隊氛圍，不喜歡沖突認為和諧融洽的團隊有助于提升生產力。偏向妥協(xié)及容忍自認為是“以人為本”，但可能誤把“人情治”，當作是“人治”。（1，9）好好先生型不同管理風格的主管特點

以人和為貴，重視和諧融洽的團隊氛圍，不同管理風格的主管特點

嚴以律己，苛以待人對自己的能力和判斷非常有把握。對工作的方式，流程和細節(jié)有嚴格要求。相信人性本惡，認為人多是推卸責任，逃避工作，不值得信賴。認為強勢的管理風格才有效，必須對員工嚴加管理才能確保績效達成。（9，1）驅策型不同管理風格的主管特點

嚴以律己，苛以待人（9，1）驅策型不同管理風格的主管特點

認為人性本善，相信員工會主動負責工作，想要有所成就，能自我約束。鼓勵員工表達意見、參與決策。關心員工，評估下屬的潛力，給予培訓，期望他們未來能獨當一面。關注結果達成，重視控制：力行事前、事中、事后的有效控制。

（9，9）團隊教練型不同管理風格的主管特點

認為人性本善，相信員工會主動負責工作成功有效的主管是···

得到“結果”，而且得到“人心”成功有效的主管是···得到“結果”，而且得到“人Review（學習回顧）

從本學習單元中結合自己的經驗歸納出自己的調整重點及需要采取哪些行動？Review（學習回顧）從本學習單元中結合自己的經目錄快車道一登上舞臺的管理快車道二達成業(yè)績的目標快車道三培育下屬的授權快車道四贏得人心的領導快車道五鼓舞士氣的激勵快車道六化解沖突的協(xié)作目錄快車道一登上舞臺的管理要達到目標，應該要如何做？現(xiàn)況目標要達到目標，應該要如何做？現(xiàn)況目標

目標管理

ManagementByObjective(MBO)

是一種管理計劃與考核的方法。首先，經由組織內上下級對目標的共同理解，訂立組織與個人目標；然后，在執(zhí)行的一定期限內，以原定目標衡量標準評估實際成果。目標管理

ManagementByObjective目標管理的循環(huán)計劃Planing衡量Measuring評估Evaluating目標管理的循環(huán)計劃衡量評估目標管理是···建立全員參與的文化與理念培養(yǎng)員工責任感和獨立決定的能力同時更是員工與主管絕佳的溝通機會◆以提高工作績效和確保目標達成為目的◆以設立達成共識的工作目標定義為結果◆以清晰的工作任務和目標的定義為結果▲不斷優(yōu)化現(xiàn)有的管理流程目標管理是···建立全員參與的文化與理念◆以提高工作績目標管理的過程公司/總經理功能部門/總監(jiān)部門主管個人個人個人個人個人個人個人GAPOVERGAP部門主管目標管理的過程公司/總經理功能部門/總監(jiān)部門主管個人個人個人目標管理的效益明確工作的優(yōu)先順序及分工，提高目標達成的可能性提供績效評估的客觀基礎，培養(yǎng)員工自主管理的能力促進組織內部溝通及共識建立，提高團隊的向心力目標管理的效益明確工作的優(yōu)先順序及分工，提高目標達成的可能性目標管理的好處

對員工

對經理

對公司目標管理的好處對員工對經理對公司目標管理對員工的益處幫助員工更清晰的理解自身角色及工作內容有機會了解企業(yè)、部門及上司對其的期望獲得盡可能的幫助與支持反思自身強項及弱點，明確未來的發(fā)展方向…目標管理對員工的益處幫助員工更清晰的理解自身角色及工作內容目標管理對管理者的益處確定工作的先后次序，提升工作效率平衡資源與時間的安排，確保目標的達成通過職責的分配，實現(xiàn)績效的最大化給予員工績效反饋，培養(yǎng)其責任感及成就感激勵與發(fā)展團隊成員，超越現(xiàn)有的期望

…目標管理對管理者的益處確定工作的先后次序，提升工作效率目標管理對組織的益處確保戰(zhàn)略的執(zhí)行，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展達成企業(yè)的年度目標，提升核心競爭力避免集體決策的風險培育企業(yè)文化，建立主人翁的精神…目標管理對組織的益處確保戰(zhàn)略的執(zhí)行，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標管理的循環(huán)計劃Planing衡量Measuring評估Evaluating設定目標目標管理的循環(huán)計劃衡量評估設定目標企業(yè)目標的分解企業(yè)長期目標企業(yè)年度目標部門目標個人工作目標企業(yè)的使命與遠景企業(yè)目標的分解企業(yè)企業(yè)年度目標部門目標個人工作目標的分解第一級：公司目標：銷售額增長15%策略：—提高直銷渠道的市場份額—維持洗衣產品的市場領先地位第二級：職能目標：提升直銷渠道市場份額5%策略：—提高華南地區(qū)的渠道覆蓋率—上市新產品目標：提高華南地區(qū)的渠道覆蓋率從5%到45%策略：—增加渠道促銷頻率—擴大銷售隊伍人數(shù)—增加廣告投放第三級：操作目標的分解第一級：公司目標：策略：第二級：職能目標：策略：目員工之間個人目標的關系公司/總經理功能部門/總監(jiān)部門主管個人個人個人個人個人個人個人GAPOVERGAP部門主管員工之間個人目標的關系公司/總經理功能部門/總監(jiān)部門主管個人企業(yè)經營目標與個人績效目標的關系企業(yè)經營理念/使命/愿景企業(yè)經營目標/策略企業(yè)經營計劃各部門績效目標/計劃各單位績效目標/計劃個人工作目標/計劃衡量績效的標準企業(yè)經營目標與個人績效目標的關系企業(yè)經營理念/使命/愿景企業(yè)目標的形成部門目標●長期目標/短期目標●財務目標/非財務目標個人目標●任務目標（BusinessObjective）●發(fā)展性目標（BusinessDevelopmentObjective）●操作性與例性目標（OperationalObjective）●人員發(fā)展目標（PeopleDevelopmentObjective）●個人發(fā)展目標（PersonalDevelopmentObjective）企業(yè)目標長期目標/短期目標財務目標/非財務目標目標的形成部門目標SMART的目標設定S–Specific明確地說明要達到的結果及要求M–Measurable具體、量化、可衡量A–Achievable具有挑戰(zhàn)性，而且可達成R–Realistic要在個人的職責與能力范圍內T–Time-bound要設置時限SMART的目標設定S–Specific明確地說明要達到目標的量化金額

營業(yè)額增加，成本減少比率

營業(yè)額成長率，成本減少率，利潤增減率件數(shù)

索賠件數(shù)，報告件數(shù)時間

事務處理時間縮短人數(shù)

工作人數(shù)減少，業(yè)務量數(shù)量期限

完成時間指數(shù)

滿意度，占有率目標的量化金額營業(yè)額增加，成本減少討論:

目標要SMART!客戶網站的定制提高直銷市場占有率提高直銷市場占有率從40%到50%于2004年提高市場占有率從40%到100%于2004年提高市場占有率到50%于2004年達到80%的客戶滿意度討論:目標要SMART!客戶網站的定制目標設定的要點與執(zhí)行人員有關與上級目標有關與各部門目標相互配合符合目標體系長期與短期平衡員工主動、愿意達成兼顧定性及定量的描述合適的目標數(shù)量（80/20）依重要性排序目標設定的要點與執(zhí)行人員有關目標管理的循環(huán)計劃Planing衡量Measuring評估Evaluating反饋,改進收集執(zhí)行信息與目標比較看有沒有差異目標管理的循環(huán)計劃衡量評估反饋,改進收集執(zhí)行信息與目標比較目標管理經常面臨的挑戰(zhàn)對目標管理系統(tǒng)置疑對書面作業(yè)的抗拒上下層級之間的認知差距目標缺乏衡量標準績效考核未與目標管理結合目標管理經常面臨的挑戰(zhàn)對目標管理系統(tǒng)置疑目標管理的要點明確目標，調整資源

雙向溝通，參與決策

規(guī)定期限，自我管理

反饋績效，重在激勵目標管理的要點明確目標，調整資源Review（學習回顧）從本學習單元中結合自己的經驗歸納出自己的調整重點及需要采取哪些行動？Review（學習回顧）從本學習單元中結合自己目錄快車道一登上舞臺的管理快車道二達成業(yè)績的目標快車道三培育下屬的授權快車道四贏得人心的領導快車道五鼓舞士氣的激勵快車道六化解沖突的協(xié)作目錄快車道一登上舞臺的管理授權的效益1)減輕工作負擔2)培訓、培養(yǎng)員工3)培養(yǎng)接班人4)自我成長和發(fā)展5)增加顧客滿意度授權，但不等于把工作全部拋給下屬授權的效益1)減輕工作負擔授權，但不等于把工作全部拋給授權中的困惑討論：1、為什么有些經理人不授權？2、什么樣的任務應該/適合授權？3、什么樣的任務不適合授權？提示：因人、因事、因環(huán)境授權授權而非授責授權但不等于把工作拋給下屬授權中的困惑討論：經理人為什么不愿意授權1)害怕失去地位2)害怕失去控制3)害怕下屬工作量過大4)害怕下屬贏過自己5)害怕下屬搶功勞，得“榮耀”6)自己做比較快7)對員工的能力信心不足8)不允許犯錯誤9)寧可事必親躬10)對員工的發(fā)展漠不關心11)缺乏授權的經驗經理人為什么不愿意授權1)害怕失去地位經理人不應授權的項目1)領導：指導方向、設立目標2)酬賞：設計和決定酬勞、獎勵、懲罰3)控制：監(jiān)督與控制，確保最佳的表現(xiàn)和結果4)人事：人員的管理與聘用5)主要客戶：與主要客戶維持關系6)戰(zhàn)略：計劃未來，發(fā)展和決定長短期的戰(zhàn)略7)溝通：管理溝通管道，確保溝通管道暢通8)結果：雖然工作派任出去，但經理人仍然對最終結果負責決策性判斷性人事性財務性預算性經理人不應授權的項目1)領導：指導方向、設立目標決策授權的作用1)可以提高組織的效益2)可以提高經理人的績效3)可以改善經理人的工作品質4)可以讓員工工作豐富化（jobenrichment）5)其他值得考慮的授權的作用1)可以提高組織的效益可以授權的事經理人重復做的事日常工作花費很多時間的事很多細節(jié)的事沒有時間，但卻必須馬上做的事可以授權的事經理人重復做的事有效授權的三個階段授權前的準備授權時的六項行動授權后有效授權的三個階段授權前的準備授權前的準備1)考慮授權的目的培養(yǎng)員工？提升整體團隊的績效？2)選擇授權的項目/任務是否可以授權出去？考慮工作的難度考慮工作的時間需求，是否緊急？考慮工作的所需資源，員工是否需要幫助或支持？風險有多大？能否讓被授權的人放手去做？授權前的準備1)考慮授權的目的授權前的準備3)界定授受雙方的角色與責任4)選擇適當?shù)膯T工員工是否有意愿？員工是否有能力？5)設計反饋機制和監(jiān)控方法授權前的準備3)界定授受雙方的角色與責任授權時的六項行動1)說明被分派的項目/任務，提供充分信息2)說明所希望的最終結果、明確的目標以及各階段的里程碑3)說明資源的限制包含人力、時間、與金錢4)要求員工復述任務和工作范圍，取得其對目標和最后期限的承諾5)討論員工對完成該項目的首創(chuàng)性想法，鼓勵積極性，但不偏失方向6)確定監(jiān)督程序、檢核點和時間要求授權時的六項行動1)說明被分派的項目/任務，提供充分信息授權的步驟1、確定目標2、鼓勵員工發(fā)現(xiàn)(而不是灌輸)積極傾聽挖掘后果/發(fā)掘后果分享你的經驗(包括你的錯誤)3、設計權限/達成下步協(xié)議（里程碑）4、授權（資源）5、回顧總結授權的步驟1、確定目標授權的程度雇員行動自由的四個等級教導式授權充分授權極小監(jiān)督部分授權完全授權不需監(jiān)督1234授權的程度雇員行動自由的四個等級教導式授權充分授權部分授權完授權的程度1)第一級：完全授權，不需監(jiān)督經理確定項目經理指出最后限期，金錢和資源的限額授予決策和行動權力不監(jiān)督或跟蹤、但需最終報告l對完成的行動無限制，除非出現(xiàn)重大問題2)第二級：充分授權，極小監(jiān)督經理確定項目經理提出標志項，時間規(guī)定和金錢、資源的限額雇員決策，行動和報告結果雇員提出反饋方式，經理認可授權的程度1)第一級：完全授權，不需監(jiān)督授權的程度3)第三級：部分授權經理確定項目經理提出標志項、時間、金錢和資源的限額雇員提出計劃及實施方式，經理認可經理決定監(jiān)督/反饋的方式4)第四級：教導式授權經理要求雇員提供信息并提供分析與建議經理決定監(jiān)督/反饋的方式，通常是經常與正式的共同決定實施方式雇員實施授權的程度3)第三級：部分授權授權后…1)將風險減至最小加強溝通，確保“壞消息”被傳達有危及時，要立即干預你單位的名譽將受損重要的截止日期將被錯過發(fā)生重大失誤l若發(fā)生數(shù)次重大失誤，快速更換被授權者2)密切關注過程，但與被授權者保持一定距離3)給予員工必須的教導，提升員工所需的技能4)當被授權者需要時，要提供必要的資源和支持5)及時提供反饋6)評估與獎勵授權后…1)將風險減至最小目錄快車道一登上舞臺的管理快車道二達成業(yè)績的目標快車道三培育下屬的授權快車道四贏得人心的領導快車道五鼓舞士氣的激勵快車道六化解沖突的協(xié)作目錄快車道一登上舞臺的管理什么是管理者？什么是領導者？管理者（推）任命制度技術領導者（拉）自發(fā)突破藝術什么是管理者？什么是領導者？管理者（推）領導者（拉）管理VS領導管理(復雜)實施協(xié)調處理制度職務權威達到穩(wěn)定性和有序化結果領導（變化）遠景方向目標人性影響力克服障礙達成目標過程管理VS領導管理(復雜)領導（變化）領導風格I’mOKX理論Parent父母Y理論Adult成人Sick病態(tài)Child兒童You’renotOKYou’reOKI’mnotOK領導風格I’mOKX理論Y理論SickChildYou’r不同風格的主管對員工的看法不愿在工作中盡全力，盡可能地少工作避免承擔責任對能否在工作中有所成就不感興趣不能約束自身的行為對于組織需要漠不關心盡可能避免做出決策不能為人所信賴或依靠在工作中需要被人嚴密監(jiān)督和控制激勵工作的動力來自于金錢和其他收益X理論（父母型）不同風格的主管對員工的看法不愿在工作中盡全力，盡可能地少工作不同風格的主管對員工的看法為完成預定目標而努力工作在職責范圍內勇于承擔責任強烈希望在工作中有所成就能夠約束自身行為工作積極，喜歡在工作中自己做出決策而不是盲目順從他人在職責范圍內樂于自己作出決策激勵他們工作的動力來自于他們對工作本身所具有的興趣及任務的挑戰(zhàn)性樂于接受變化并不斷進步Y理論（成人型）不同風格的主管對員工的看法為完成預定目標而努力工作工作積極，彈性運用領導型態(tài)鼓勵傾聽詢問解釋彈性運用領導型態(tài)鼓勵管理者或領導者管理（將事情做好）領導（做正確的事情）行政事務創(chuàng)新維持運行發(fā)展制度/結構人短期長期怎么做？做什么/為什么這樣遵守規(guī)矩承諾控制授權管理者或領導者管理（將事情做好）領導（做正確的事情）行政事務領導者被期望擁有的特質有企圖心正直誠實胸襟開闊創(chuàng)新精神關懷他人獨立自信能力出眾鼓舞人心協(xié)作精神智慧卓越奮勇向前忠心耿耿可以依靠成熟得體堅持不懈善于自律公平無私直率坦蕩高瞻遠矚幫助他人領導者被期望擁有的特質有企圖心正直誠實領導的定義領導是影響他人行為的一種過程。通過與部屬的努力，去實現(xiàn)部屬個人以及團隊整體的目標。領導的定義領導是影響他人行為的一種過程。為什么人們會跟隨領導者A、地位的影響力職權獎勵懲罰資源B、個人的影響力聲譽，表現(xiàn)能力，經驗，資歷個性，溝通技巧人際交往技巧性格，意志力，決斷為什么人們會跟隨領導者A、地位的影響力B、個人的影響力基本信念a)人人都有求發(fā)展的潛力和欲望b)人們在參與和溝通中成長c)領導是建立和部屬“相互信任”的伙伴關系基本信念a)人人都有求發(fā)展的潛力和欲望管理思維的轉換‘和’部屬一起做什么‘對’部屬做什么管理思維的轉換‘和’部屬一起做什么領導力實踐勾勒出清晰的遠景令人信服地解釋遠景進行明智的冒險在行動中作表率授權給別人行動保持前進的方向領導力實踐勾勒出清晰的遠景領導的天平通過人把事情做的更好事人領導的天平通過人把事情做的更好事人員工對領導者的期望員工對領導者的期望9.有效領導是得到”結果”而且得到‘心”9.有效領導是得到”結果”Inside-OutApproach（由本身做起）擁有（Have）a)快樂的家庭b)快樂又聽話的小孩c)自由且有發(fā)揮空間的工作d)別人對你的信任成果尊重/體諒信任的基石成為（Be）a)做愿意付出，制造正面影響，排除負面影響力的人b)做多了解、多聆聽及有愛心的父母c)做肯負責、肯幫助人、肯付出并做出貢獻的員工d)做一個值得信任的人Inside-OutApproach（由本身做起）擁有（由自身做起的原則

（Inside-OutApproach）值得信任尊重好的工作態(tài)度回應工作熱誠關懷由自身做起的原則

（Inside-OutApproach）建立影響力的模式Step1–找出所有的利益相關者（Stakeholders）Step2–確定自己的目標–我要得到什么？為什么？Step3–分析與了解對方Step4–決定自己擁有可以交換的條件（權力）Step5–取得對方對自己信用度的共識與支持Step6–在組織內與外，建立并發(fā)展關系Step7–透過交換，進行影響建立影響力的模式Step1–找出所有的利益相關者（Sta發(fā)展影響力的金字塔

C:告知、影響、教導、發(fā)揮影響力B、建立關系、增加感情A、稱為表率、以身作則發(fā)展影響力的金字塔C:告知、影響、教導、發(fā)揮影響力A.成為表率1.要有愛心，給予關心與尊重2.要有耐心，不要說負面或不禮貌的話，尤其是在疲勞或生氣時3.不可有雙重標準，對于公正程式的表達給予鼓勵4.客觀–不要以人廢言，也不要以言舉人5.積極主動6.嚴守承諾A.成為表率1.要有愛心，給予關心與尊重B.建立關系1.多運用一對一的溝通，交流價值觀2.先去了解別人的看法，給予“感同身受”的回應3.會被別人影響4.對別人要有信心5.如受到別人的誤解，主動與其溝通6.如有犯錯，承認自己錯誤，并勇于道歉B.建立關系1.多運用一對一的溝通，交流價值觀C.告知、解釋、教導1.勇敢的面對問題，不妥協(xié)也不放棄2.了解差異，追求共識3.溝通時要同時注意理性與感性4.讓同仁做有意義的工作5.有效的授權6.愿意花時間來教導別人，并因材施教C.告知、解釋、教導1.勇敢的面對問題，不妥協(xié)也不放棄發(fā)揮影響的策略1.共同愿景和目標（CommonVision）2.授能（Empowerment）3.對人的意識（InterpersonalAwareness）4.建立關系（RelationshipBuilding）5.邏輯說服（LogicalPersuasion）6.強化沖擊效應（ImpactManagement）7.提高組織的意識（OrganizationalAwareness）8.協(xié)商談判（Negotiation/Bargaining）9.強制/威嚇（Coercion）發(fā)揮影響的策略1.共同愿景和目標（CommonVision1.影響策略：共同愿景和目標顯示個人的想法，如何支持組織更高一層的目標或價值觀，或者符合更高的原則，比如公平。舉例：項目經理向團員描繪項目的遠景，其對公司的商業(yè)意義及他們工作的重要性，并如何將遠景變成現(xiàn)實。1.影響策略：共同愿景和目標顯示個人的想法，如何支持組織更高2.影響策略：授能通過讓人們參與決策過程，通過讓人們經由計劃和實施自己的想法，通過給予人們認可、贊許和表揚，使人們感受到自己被重視。舉例：項目經理召集所有團隊成員開項目計劃會議，詢問他們對工作細分，先后順序，所需時間及誰是最合適的任務負責人，從而贏得團隊成員的承諾。2.影響策略：授能通過讓人們參與決策過程，通過讓人們經由計劃3.影響策略：對人的意識了解他人關心的事情，在表達自己的想法時，充分考慮到他人的需要。舉例：項目經理要求他的一個團員向高級管理層做報告。他詢問團員對此感覺如何，結果發(fā)現(xiàn)團員因為害怕可能沒法很好地回答高層提出的苛刻問題，而感到十分緊張。項目經理于是和團員一起討論高層管理可能提出的問題，把下不了臺的可能性降到最小。3.影響策略：對人的意識了解他人關心的事情，在表達自己的想法4.影響策略：建立關系花時間了解別人的個人方面，與別人保持友好的溝通，以便在未來更有可能獲得他們的支持。舉例：項目經理在周末與其他的職能部門經理進行社交活動。4.影響策略：建立關系花時間了解別人的個人方面，與別人保持友5.影響策略：邏輯說服運用邏輯推理、事實和數(shù)據(jù)使別人信服，或者憑借專業(yè)知識和經驗說服他人。舉例：項目經理向客戶展示新的軟件設計思路，他通過把自己的方案與其他三種備選方案作有系統(tǒng)的優(yōu)缺點比較，并用實際案例加以印證，來展示自己方案的優(yōu)點。5.影響策略：邏輯說服運用邏輯推理、事實和數(shù)據(jù)使別人信服，或6.影響策略：強化沖擊效應努力想出最有趣、最易被記住、或最戲劇化的方式來表達自己的想法及其影響，以獲得人們的支持。舉例：在和一群銷售經理談到要招聘最有上進心的銷售代表時，副總裁講了一個故事：一個男孩在面試的時候非常緊張，以至于說話結結巴巴，但面試者看出他非常要求上進，于是錄用了他?！澳莻€男孩，”這位副總裁頓了一下，“就是我?！?.影響策略：強化沖擊效應努力想出最有趣、最易被記住、或最戲7.影響策略：提高組織的意識認清組織中最有影響力的關鍵人物，通過溝通獲得關鍵人物的支持使其他人支持自己的想法.舉例：項目經理請一位資深團員設計了一套新的培訓課程，計劃在客戶接受項目前對客戶進行培訓，但將會比通常的培訓花更多的時間與費用。項目經理先找出哪些高級經理能夠影響客戶培訓的決定，為了確保能在正式的客戶會議上獲得客戶的支持，他事先與每位高級經理作了個別交流。7.影響策略：提高組織的意識認清組織中最有影響力的關鍵人物，8.影響策略：協(xié)商談判通過提出相互幫忙、資源交換、讓步和協(xié)商出一個雙方滿意的結果獲得需要的支持。舉例：供應商在項目經理同意延遲交貨期的條件下，愿意降低價格。8.影響策略：協(xié)商談判通過提出相互幫忙、資源交換、讓步和協(xié)商9.影響策略：強制/威嚇（Coercion）通過威脅、懲罰或者制造壓力的方式，讓他人做你想要他們做的事情。舉例：項目經理威脅他的團員，如果不能在星期五下午五點完成任務的話，就會要求他的部門經理將他從項目撤換。9.影響策略：強制/威嚇（Coercion）通過威脅、懲罰或影響力的推力（Push）與拉力（Pull）影響策略拉力推力1、共同遠景和目標2、授能3、對人的意識4、建立關系5、邏輯說服6、強化沖擊效應7、提高組織的意識8、協(xié)商談判9、強制/威嚇影響力的推力（Push）與拉力（Pull）影響策略拉力推力1成功領導的要素---KeystoLeadinga)配合情境、調整領導風格Varyyourstyle,beflexible\b)以有效的溝通傳達意見Workatcommunicatingc)了解你的部屬Knowyourfollowersd)以身作則、率先進取Takeinitiativee)有前瞻性、有遠見Havevisionf)建立信任關系Buildtrustg)展現(xiàn)你的才能Demonstratecompetenceh)讓他人參與Involveothers成功領導的要素---KeystoLeadinga)您的態(tài)度決定了您的高度質量與卓越態(tài)度/高自知

您的態(tài)度決定了您的高度質量與卓越態(tài)度/高自知目錄快車道一登上舞臺的管理快車道二達成業(yè)績的目標快車道三培育下屬的授權快車道四贏得人心的領導快車道五鼓舞士氣的激勵快車道六化解沖突的協(xié)作目錄快車道一登上舞臺的管理什么是激勵？激勵是一種驅策力，它是驅策人的行為以達到人的需要。激勵是通過高水平的努力實現(xiàn)組織目標的意愿，而這種努力以能滿足個體的某種需要為條件。每個人都有動機，不僅與人有關，與不同的時間、事件也有關。什么是激勵？激勵是一種驅策力，它是驅策人的行為以達到人的需要激勵的目的“讓其他人做你想要他們做的事的過程”

調動積極性“讓平凡人做不平凡的事”

創(chuàng)造高績效激勵的目的“讓其他人做你想要他們做的事的過程”調動積極缺乏激勵VS.受到激勵效率低下工作質量低不負責任消極怠工缺乏工作熱情工作態(tài)度差缺乏個人自豪感努力工作，全力以赴負責認真主動積極接受挑戰(zhàn)，超越目標樂在工作以工作為榮愿意講真話，愿意給反饋缺乏激勵VS.受到激勵效率低下努力工作，全力以赴員工激勵大多數(shù)的經理都同意，如果能發(fā)掘組織中人力資源的無盡潛能，則組織的效率將會提高兩倍。－麥格雷格《企業(yè)的人性面》員工激勵大多數(shù)的經理都同意，如果能發(fā)掘組織中人力資源的無盡潛激勵過程未滿足的需要緊張內驅力尋求行為滿足需要降低緊張實現(xiàn)激勵?用人性面的方面彌補制度方面的不足?影響員工的需求，管理期望值?員工多次談離職而沒有走激勵過程未滿足緊張內驅力尋求滿足降低實現(xiàn)?用經理人能做什么事以影響員工的表現(xiàn)a)績效表現(xiàn)b)員工行為c)激勵模式內部因素1.動機（表層）2.價值觀（深層）外部因素1.組織文化2.經理人行動經理人能做什么事以影響員工的表現(xiàn)a)績效表現(xiàn)工作的動力來源恐懼…………失去什么希望…………得到什么自我表現(xiàn)……做自己有興趣的事工作的動力來源恐懼…………失去什么激發(fā)工作績效的最佳動力?討論時間：15分鐘發(fā)表時間：3分鐘激發(fā)工作績效的最佳動力?討論時間：15分鐘經理人改變員工行為的方法a)操縱b)取悅c)鼓舞--------肯定稱贊表揚慶賀d)反向e)觸發(fā)f)授權經理人改變員工行為的方法a)操縱激勵理論-實現(xiàn)個人能力的極限的需求自尊及來自別人的尊重的要求歸屬感與愛的需求安全感,穩(wěn)定,結構的需求食物、水及免于痛苦的需求自我實現(xiàn)尊重社會群體安全生理激勵理論-實現(xiàn)個人能力的極限的需求自尊及來自別人的尊重的要求激勵的基本理論馬斯洛（Maslow）需求層次理論大多數(shù)人在低層次需求達到某種程度滿足后就會走向更高的層次需求。到了自尊層次達到滿意程度的時候，很多人就停頓了。那些躍入自我實現(xiàn)層次的人并非因為某種不滿足而是以種成長的欲望。自我實現(xiàn)是無止境的。需求順序并非一成不變。即使部分滿足也可能跳躍到下一層次。當上層需求達不到滿足時，則會往下層次的需求加強需求。激勵的基本理論馬斯洛（Maslow）需求層次理論赫茲伯格（Herzberg）雙因素理論導致不滿的因素導致不滿的因素赫茲伯格（Herzberg）雙因素理論導致不滿的因素導致不滿不同管理風格的主管對員工的看法X理論不愿在工作中盡全力，盡可能的少工作盡可能避免作決定避免承擔責任不能約束自身的行為不能為人所信賴或依靠在工作中需要被人嚴密監(jiān)督和控制對能否在工作中有所成就不感興趣對于組織需要漠不關心激勵工作的動力僅僅來自金錢和其他收益Y理論為完成預定目標而努力工作在職責范圍內勇于承擔責任能夠約束自身行為在職責范圍內樂于自己作出決策工作積極，喜歡自己作出決策而不是盲目順從他人強烈希望在工作中有所成就激勵他們工作的動力來自于他們對工作本身所具有的興趣及任務的挑戰(zhàn)性樂于接受變化并不斷進步不同管理風格的主管對員工的看法X理論Y理論馬克格（McGregor）理論X和理論Y（TheoryXandTheoryY)理論X（性惡論）人都不喜歡工作，所以逃避工作人必須被強迫去進行工作，要對他們壓制懲罰才能達到目標人必須受指揮去進行工作人沒有上進心和野心，只有安全感才是最重要理論Y（性善輪）人都喜歡工作也享受工作的情趣人都是自動自發(fā)的，只要他了解目標人都有責任感，也愿意承擔責任人都有創(chuàng)造力和挑戰(zhàn)心馬克格（McGregor）理論X和理論Y（TheoryX不同管理風格的關注點X理論Y理論關注點管理方式任務/績效人員/關系嚴密監(jiān)督支持參與不同管理風格的關注點X理論Y理論關注點管理方式任務激勵理論的比較生理安全社會自尊自我實現(xiàn)McGregor Maslow Herzberg Y理論X理論高層次需求低層次需求激勵因素

?

成就

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責任

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肯定

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工作本身

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成長

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晉升保健因素

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公司政策和程序

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工作條件/環(huán)境

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薪金

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人際關系

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地位穩(wěn)定性激勵理論的比較生理安全社會自尊自我實現(xiàn)McGregor 有效激勵的方法“大多數(shù)的經理都同意，如果能發(fā)現(xiàn)組織中人力資源的無盡潛能，則組織的效率將會提高兩倍”a)經理人需了解員工的需求層次b)針對不同的員工采取不同的激勵方式有效激勵的方法“大多數(shù)的經理都同意，如果能發(fā)現(xiàn)組織中人力資激勵對策需求層次主要問題解決對策自我實現(xiàn)未發(fā)揮潛能生涯發(fā)展自尊工作無意義工作豐富化社會被組織忽視參與安全不知未來方向目標生理工作壓力輔導激勵對策需求層次主要問題解決對策自我實現(xiàn)未發(fā)揮潛能生涯發(fā)展自有效的激勵對策a)認可和感謝b)給予必須的工具和培訓c)賦予工作的意義d)贏得相互信任e)清楚的方向和目標f)個人成長的機會有效的激勵對策a)認可和感謝激勵原則：公平/及時/清晰/剛性下屬干不好，完不成任務，如何激勵？每個人都有閃光點；轉換心態(tài)站在對方角度考慮問題就事論事認可和贊美必須及時了解性格特點，按對方喜歡的方式激勵原則：公平/及時/清晰/剛性下屬干不好，完不成任務，如何激勵與取悅員工的比較a)激勵目的：滿足員工的需求方法：找出需求結果：提高生產力及績效b)取悅滿足員工的興趣迎合對現(xiàn)況感到滿意激勵與取悅員工的比較a)激勵如何幫助員工接受變革a)邀請加入變革計劃過程b)避免讓他們在轉變成新狀態(tài)過程中成為舊事物的監(jiān)護人c)對他們所失去的事物敏感的處理d)將他們過去做的和未來要做的事形成聯(lián)結e)提供培訓f)保持平靜和樂觀如何幫助員工接受變革a)邀請加入變革計劃過程如何讓例行工作更有趣a)讓員工明了例行工作的重要性b)公開肯定員工在例行工作上的優(yōu)異表現(xiàn)c)讓某些整日埋在例行工作里的員工，有機會參加專案或其他特別研究小組d)鼓勵員工提出對例行工作的改善方案如何讓例行工作更有趣a)讓員工明了例行工作的重要性皮格馬利恩效應（PygmalionEffect）提出者：美國心理學家羅森塔爾點評：美國心理學家羅森塔爾考查某校，隨意從每班抽3名學生共18人寫在一張表格上，交給校長，極為認真地說：“這18名學生經過科學測定全都是智商型人才?！笔逻^半年，羅森又來到該校，發(fā)現(xiàn)這18名學生的確超過一般，長進很大，再后來這18人全都在不同的崗位上干出了非凡的成績。這一效應就是期望心理中的共鳴現(xiàn)象。該理論提出者心理學家羅森塔爾皮格馬利恩效應（PygmalionEffect）提出者：皮格馬利恩效應（PygmalionEffect）運用到管理中，就要求領導對下屬要投入感情、希望和特別的誘導，使下屬得以發(fā)揮自身的主動性、積極性和創(chuàng)造性。如領導在交辦某一項任務時，不妨對下屬說：“我相信你一定能辦好”、“你是會有辦法的”┉這樣下屬就會朝你期待的方向發(fā)展，人才也就在期待之中得以產生。一個人如果本身能力不是很行，但是經過激勵后，才能得以最大限度的發(fā)揮，也就變成了行。誠摯的熱情，可以化腐朽為神奇。皮格馬利恩效應（PygmalionEffect）運用到管理目錄快車道一登上舞臺的管理快車道二達成業(yè)績的目標快車道三培育下屬的授權快車道四贏得人心的領導快車道五鼓舞士氣的激勵快車道六化解沖突的協(xié)作目錄快車道一登上舞臺的管理沖突是...對事實、目標、方法或價值觀的不同觀點沖突是...對事實、目標、方法或價值觀的不同觀點我們對沖突的誤解1、沖突時負面的2、沖突就是爭論3、沖突會造成部門失和4、沖突是問題而必須被解決我們對沖突的誤解1、沖突時負面的重新解讀沖突沖突是生活的不可避免的一部分變革往往伴隨著沖突、沖突是一種能量沖突最容易產生在人們試圖互相影響時沖突是學習，成長和變革的契機沖突的起因各種各樣，但不一定是消極的重新解讀沖突沖突是生活的不可避免的一部分沖突的真諦沖突無法避免，不會自動消失沖突是有建設性或破壞性的不是所有的沖突都可以解決，但大部分是可以被控制沖突可以轉變成變革契機，進行創(chuàng)造性合作的契機，同時增進彼此工作關系。沖突不一定要分出贏家或輸家沖突不應該被壓抑沖突的真諦沖突無法避免，不會自動消失導致沖突的因素I以“人”為中心的沖突不良的溝通、無效的溝通、缺乏傾聽的溝通溝通過程中情緒失控經驗與價值觀不同：過去經歷、文化背景、性別差異、個人價值觀或職業(yè)態(tài)度不同個性或風格不同時間壓力或競爭壓力個人問題與工作無關導致沖突的因素I以“人”為中心的沖突導致沖突的因素II以“事”為中心的沖突時間安排工作重點技術及能力的差異管理程序資源短缺導致沖突的因素II以“事”為中心的沖突導致沖突的因素III以“組織”為中心的沖突組織結構企業(yè)文化管理風格不明確的政策導致沖突的因素III以“組織”為中心的沖突五種處理沖突的方式遷就競爭回避折衷協(xié)作低事情高雙贏高

關系低五種處理沖突的方式遷就競爭回避折衷協(xié)作低回避型-我不招惹麻煩惹不起、躲得起、不配合、不堅持表現(xiàn)：回避型的人希望暫時或者永遠地回避沖突（通常為了搜集更多的事實，或者讓沖突一方能夠有時間仔細思量）。“我不招惹麻煩”最佳應用：問題無關大局，不值得投入時間與精力。或者需要時間收集更多信息，而不需要立即做出決策，直到沖突能夠以更加合適的方式得以解決。范例：會議上，業(yè)務部門經理當眾對你咆哮，你保持冷靜，不對其行為做出回應?；乇苄?我不招惹麻煩惹不起、躲得起、不配合、不堅持競爭型-我一定贏。贏是最重要的不是你死、就是我活–堅持、不合作表現(xiàn)：競爭型的人不顧別人的擔心和想法，試圖把自己的意愿和方案強加給別人?！拔乙欢ㄒA，贏是罪重要的”最佳應用：需要快速決斷，例如危機處理。介紹重大或不受歡迎的行動。很關鍵的問題，而且你知道你的意見或做法是正確的。示例：因競爭的壓力，公司要求降低費用預算10%競爭型-我一定贏。贏是最重要的不是你死、就是我活–堅持遷就行-用我的溫柔融化你海納百川、能容則大–合作、不堅持表現(xiàn)：遷就型的人通過服從來維護關系?！坝梦业臏厝崛诨恪弊罴褢茫悍砰L線釣大魚，建立自己的可信度，為以后對自己更重要的問題做準備；保持和諧、合作的氛圍比對抗更重要時；當關系比沖突問題更重要時。選擇與妻子逛商店，而不是呆在家里看足球。

遷就行-用我的溫柔融化你海納百川、能容則大–合作、不堅折衷型-我退一部，你也讓一步你讓一步、我也讓一步、中庸之道表現(xiàn)：妥協(xié)型的人試圖通過使沖突各方都退讓一步來解決沖突?！拔彝艘徊剑阋沧屢徊健弊罴褢茫寒旊p方的力量相當，缺乏對方則無法達成目標，如勞資談判；目標不是太緊要，不值得采取更直白的姿態(tài)，或者采用該姿態(tài)有害無益。示例：你的朋友答應多付一點錢買你的電腦，而你答應換一張聲卡。折衷型-我退一部，你也讓一步你讓一步、我也讓一步、中庸之道協(xié)作型-兩個腦袋比一個強攜手合作-合作，堅持表現(xiàn)：協(xié)作型的人試圖通過使沖突各方面都參與進來來解決沖突?！皟蓚€腦袋比一個強”最佳應用：雙方關注的問題都很重要，不能妥協(xié)、需要雙方的承諾，要達成一致的方案；尊重對方的觀點和關系，愿意了解對方的觀點，形成共同的決策。示例：你和同事在工作中發(fā)生沖突，但堅持一起討論出，如何才能最好的滿足客戶需求。協(xié)作型-兩個腦袋比一個強攜手合作-合作，堅持不可避免的沖突影響不能達成共識能達成共識高中低競爭折衷回避協(xié)作折衷遷就不可避免的沖突影響不能達成共識能達成共識高競爭協(xié)作避免引起沖突的按鈕1.停止2.梳理3.轉換避免引起沖突的按鈕1.停止2.梳理3.轉換區(qū)別立場/利益與需求需求Need利益Interest立場Position區(qū)別立場/利益與需求需求利益立場Position立場、利益與需求立場利益需求我和你講話的時候，請你看著我我希望你能理解我的想法，并能照做我需要有人傾聽，這讓我覺得受到尊重無論怎樣，我堅持每周開一次會我希望信息充分交流，工作進度正常我需要感覺到工作在我的掌控之中我一定要成為銷售總監(jiān)我想要這份工資和待遇我需要在工作上得到認可立場、利益與需求立場利益需求我和你講話的時候，請你看著我我希三個解決沖突應該問自己的問題另一個人正確的理由何在？我們的共同利益何在？如果我們達成協(xié)議，會有什么樣的后果？--KenBlanchard三個解決沖突應該問自己的問題另一個人正確的理由何在？解決具體的沖突與問題我們共同點創(chuàng)意發(fā)展各種解決方案達成共識及協(xié)議，產生行動計劃，建立衡量標準你的PIN立場、利益、需求“BATNA”BeatAlternativetoNegotiatedAgreement達成協(xié)議的最佳方案我們的PIN立場、利益、需求解決具體的沖突與問題我們共同點創(chuàng)意發(fā)展各種解決方案達成共識及沖突解決的二階段1)對付難解的情緒吸收----仔細傾聽避免情緒化----控制你自己的情緒詢問----要求澄清和更多的信息確認----總結你聽到他們說的話贊同----對這個人說過的某件事表示贊同沖突解決的二階段1)對付難解的情緒沖突解決的二階段2)然后，解決具體的沖突、問題和抱怨詢問----問他們要什么忠告----如必要，提供建議或替代方案行動計劃----一同討論可接受的解決方案l取得互利結果----尋求雙方都贏的結沖突解決的二階段2)然后，解決具體的沖突、問題和抱怨勸說策略1)動之以情–開放對方的思想2)說之以理–以客觀的事理來證明您的主張3)訴諸價值–說明對對方的好處勸說策略1)動之以情–開放對方的思想回顧快車道一登上舞臺的管理快車道二達成業(yè)績的目標快車道三培育下屬的授權快車道四贏得人心的領導快車道五鼓舞士氣的激勵快車道六化解沖突的協(xié)作回顧快車道一登上舞臺的管理謝謝大家！謝謝大家！新經理人管理快車道美國管理協(xié)會AMA中國新經理人管理快車道美國管理協(xié)會進行方式這是共同研討，不是上課。我是引導者，不是教導者。參與、分享、成長！進行方式這是共同研討，不是上課。目錄快車道一登上舞臺的管理快車道二達成業(yè)績的目標快車道三培育下屬的授權快車道四贏得人心的領導快車道五鼓舞士氣的激勵快車道六化解沖突的協(xié)作目錄快車道一登上舞臺的管理情境李明先生因為績效卓越，從一名優(yōu)秀的員工被提升為主管，并帶領五名下屬。在新職位上工作了半年以來，李明發(fā)覺他的領導對他的期望和要求好象與過去有很大不同，并讓他窮于應付。就李明成為主管而言，李明的領導對李明過去和現(xiàn)在期望有何不同？李明的下屬對他又有何期望呢？客戶同事上司下屬情境李明先生因為績效卓越，從一名優(yōu)秀的員工被提升為主管，并帶小組討論：從員工到管理者

上司過去的期望

上司現(xiàn)在的期望

下屬的期望小組討論：從員工到管理者上司過去的期望上司現(xiàn)在的期望管理是什么？管理：是指同別人在一起，或通過別人使活動完成的更有效的過程。管理者（managers）通過別人來完成工作。他們做決策，分配資源，指導別人的行為，以達到工作目標。管理是什么？管理：是指同別人在一起，或通過別人使活動完成的更管理者的價值達成績效AchievingTheTask建立團隊Building&MaintainingTheTeam發(fā)展下屬DevelopingTheIndividual管理者的價值達成績效AchievingTheTask管理功能的內涵計劃領導組織控制管理功能的內涵計劃領導組織控制管理功能的內涵計劃Planning設定目標研擬策略提出計劃資源分配領導Leading激勵指揮方向、指導活動溝通、解決沖突教導、培養(yǎng)組織Organizing*安排工作及授權What哪些事要去做Who誰去做How如何做When何時做Where在哪一級做決策Feedback該向誰報告控制Controlling監(jiān)控整合、協(xié)調、支援績效評核糾正、持續(xù)改善管理功能的內涵計劃Planning領導Lead經理人的四個角色變革管理者文化塑造者績效創(chuàng)造者激勵教導者短期長期對人對事1234經理人的四個角色變革管理者文化塑造者績效創(chuàng)造者激勵教導者短期績效創(chuàng)造者1、有形績效（任務目標）品質、時效、成本利潤、服務2、無形績效顧客滿意員工敬業(yè)團隊合作績效創(chuàng)造者1、有形績效（任務目標）激勵教導者1、激勵工作態(tài)度主動積極心態(tài)勇于面對問題2、扮演卓越教練現(xiàn)場工作教導觸發(fā)快速學習激勵教導者1、激勵工作態(tài)度文化塑造者1、創(chuàng)新組織文化績效導向文化鼓動學習文化2、凝聚共同價值宣導核心價值塑造共同愿景文化塑造者1、創(chuàng)新組織文化變革管理者1、外在變動管理對變動之快速回應轉化變動為機會2、內在變動管理促發(fā)思維模式轉變整合個人價值觀念變革管理者1、外在變動管理不同管理風格的主管對員工的看法

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X理論不愿在工作中盡全力，盡可能的少工作盡可能避免作決定避免承擔責任不能約束自身的行為不能為人所信賴或依靠在工作中需要被人嚴密監(jiān)督和控制對能否在工作中有所成就不感興趣對于組織需要漠不關心激勵工作的動力僅僅來自金錢和其他收益不同管理風格的主管對員工的看法

不同管理風格的主管對員工的看法

-----Y理論為完成預定目標而努力工作在職責范圍內勇于承擔責任能夠約束自身行為在職責范圍內樂于自己作出決策工作積極，喜歡自己作出決策而不是盲目順從他人強烈希望在工作中有所成就激勵他們工作的動力來自于他們對工作本身所具有的興趣及任務的挑戰(zhàn)性樂于接受變化并不斷進步不同管理風格的主管對員工的看法

不同管理風格的關注點X理論Y理論關注點管理方式任務/績效

人員/關系嚴密監(jiān)督支持參與不同管理風格的關注點X理論Y理論關注點管理方式任務管理天平

人任務透過別人，達成任務管理天平人任務透過別人，達成任務管理風格的方格理論1,99,95,51,19,1987654321123456789高←關系導向→低

高←任務導向→低

管理風格的方格理論1,99,95,51,19,1987654不同管理風格的主管特點

以人和為貴，重視和諧融洽的團隊氛圍，不喜歡沖突認為和諧融洽的團隊有助于提升生產力。偏向妥協(xié)及容忍自認為是“以人為本”，但可能誤把“人情治”，當作是“人治”。（1，9）好好先生型不同管理風格的主管特點

以人和為貴，重視和諧融洽的團隊氛圍，不同管理風格的主管特點

嚴以律己，苛以待人對自己的能力和判斷非常有把握。對工作的方式，流程和細節(jié)有嚴格要求。相信人性本惡，認為人多是推卸責任，逃避工作，不值得信賴。認為強勢的管理風格才有效，必須對員工嚴加管理才能確保績效達成。（9，1）驅策型不同管理風格的主管特點

嚴以律己，苛以待人（9，1）驅策型不同管理風格的主管特點

認為人性本善，相信員工會主動負責工作，想要有所成就，能自我約束。鼓勵員工表達意見、參與決策。關心員工，評估下屬的潛力，給予培訓，期望他們未來能獨當一面。關注結果達成，重視控制：力行事前、事中、事后的有效控制。

（9，9）團隊教練型不同管理風格的主管特點

認為人性本善，相信員工會主動負責工作成功有效的主管是···

得到“結果”，而且得到“人心”成功有效的主管是···得到“結果”，而且得到“人Review（學習回顧）

從本學習單元中結合自己的經驗歸納出自己的調整重點及需要采取哪些行動？Review（學習回顧）從本學習單元中結合自己的經目錄快車道一登上舞臺的管理快車道二達成業(yè)績的目標快車道三培育下屬的授權快車道四贏得人心的領導快車道五鼓舞士氣的激勵快車道六化解沖突的協(xié)作目錄快車道一登上舞臺的管理要達到目標，應該要如何做？現(xiàn)況目標要達到目標，應該要如何做？現(xiàn)況目標

目標管理

ManagementByObjective(MBO)

是一種管理計劃與考核的方法。首先，經由組織內上下級對目標的共同理解，訂立組織與個人目標；然后，在執(zhí)行的一定期限內，以原定目標衡量標準評估實際成果。目標管理

ManagementByObjective目標管理的循環(huán)計劃Planing衡量Measuring評估Evaluating目標管理的循環(huán)計劃衡量評估目標管理是···建立全員參與的文化與理念培養(yǎng)員工責任感和獨立決定的能力同時更是員工與主管絕佳的溝通機會◆以提高工作績效和確保目標達成為目的◆以設立達成共識的工作目標定義為結果◆以清晰的工作任務和目標的定義為結果▲不斷優(yōu)化現(xiàn)有的管理流程目標管理是···建立全員參與的文化與理念◆以提高工作績目標管理的過程公司/總經理功能部門/總監(jiān)部門主管個人個人個人個人個人個人個人GAPOVERGAP部門主管目標管理的過程公司/總經理功能部門/總監(jiān)部門主管個人個人個人目標管理的效益明確工作的優(yōu)先順序及分工，提高目標達成的可能性提供績效評估的客觀基礎，培養(yǎng)員工自主管理的能力促進組織內部溝通及共識建立，提高團隊的向心力目標管理的效益明確工作的優(yōu)先順序及分工，提高目標達成的可能性目標管理的好處

對員工

對經理

對公司目標管理的好處對員工對經理對公司目標管理對員工的益處幫助員工更清晰的理解自身角色及工作內容有機會了解企業(yè)、部門及上司對其的期望獲得盡可能的幫助與支持反思自身強項及弱點，明確未來的發(fā)展方向…目標管理對員工的益處幫助員工更清晰的理解自身角色及工作內容目標管理對管理者的益處確定工作的先后次序，提升工作效率平衡資源與時間的安排，確保目標的達成通過職責的分配，實現(xiàn)績效的最大化給予員工績效反饋，培養(yǎng)其責任感及成就感激勵與發(fā)展團隊成員，超越現(xiàn)有的期望

…目標管理對管理者的益處確定工作的先后次序，提升工作效率目標管理對組織的益處確保戰(zhàn)略的執(zhí)行，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展達成企業(yè)的年度目標，提升核心競爭力避免集體決策的風險培育企業(yè)文化，建立主人翁的精神…目標管理對組織的益處確保戰(zhàn)略的執(zhí)行，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標管理的循環(huán)計劃Planing衡量Measuring評估Evaluating設定目標目標管理的循環(huán)計劃衡量評估設定目標企業(yè)目標的分解企業(yè)長期目標企業(yè)年度目標部門目標個人工作目標企業(yè)的使命與遠景企業(yè)目標的分解企業(yè)企業(yè)年度目標部門目標個人工作目標的分解第一級：公司目標：銷售額增長15%策略：—提高直銷渠道的市場份額—維持洗衣產品的市場領先地位第二級：職能目標：提升直銷渠道市場份額5%策略：—提高華南地區(qū)的渠道覆蓋率—上市新產品目標：提高華南地區(qū)的渠道覆蓋率從5%到45%策略：—增加渠道促銷頻率—擴大銷售隊伍人數(shù)—增加廣告投放第三級：操作目標的分解第一級：公司目標：策略：第二級：職能目標：策略：目員工之間個人目標的關系公司/總經理功能部門/總監(jiān)部門主管個人個人個人個人個人個人個人GAPOVERGAP部門主管員工之間個人目標的關系公司/總經理功能部門/總監(jiān)部門主管個人企業(yè)經營目標與個人績效目標的關系企業(yè)經營理念/使命/愿景企業(yè)經營目標/策略企業(yè)經營計劃各部門績效目標/計劃各單位績效目標/計劃個人工作目標/計劃衡量績效的標準企業(yè)經營目標與個人績效目標的關系企業(yè)經營理念/使命/愿景企業(yè)目標的形成部門目標●長期目標/短期目標●財務目標/非財務目標個人目標●任務目標（BusinessObjective）●發(fā)展性目標（BusinessDevelopmentObjective）●操作性與例性目標（OperationalObjective）●人員發(fā)展目標（PeopleDevelopmentObjective）●個人發(fā)展目標（PersonalDevelopmentObjective）企業(yè)目標長期目標/短期目標財務目標/非財務目標目標的形成部門目標SMART的目標設定S–Specific明確地說明要達到的結果及要求M–Measurable具體、量化、可衡量A–Achievable具有挑戰(zhàn)性，而且可達成R–Realistic要在個人的職責與能力范圍內T–Time-bound要設置時限SMART的目標設定S–Specific明確地說明要達到目標的量化金額

營業(yè)額增加，成本減少比率

營業(yè)額成長率，成本減少率，利潤增減率件數(shù)

索賠件數(shù)，報告件數(shù)時間

事務處理時間縮短人數(shù)

工作人數(shù)減少，業(yè)務量數(shù)量期限

完成時間指數(shù)

滿意度，占有率目標的量化金額營業(yè)額增加，成本減少討論:

目標要SMART!客戶網站的定制提高直銷市場占有率提高直銷市場占有率從40%到50%于2004年提高市場占有率從40%到100%于2004年提高市場占有率到50%于2004年達到80%的客戶滿意度討論:目標要SMART!客戶網站的定制目標設定的要點與執(zhí)行人員有關與上級目標有關與各部門目標相互配合符合目標體系長期與短期平衡員工主動、愿意達成兼顧定性及定量的描述合適的目標數(shù)量（80/20）依重要性排序目標設定的要點與執(zhí)行人員有關目標管理的循環(huán)計劃Planing衡量Measuring評估Evaluating反饋,改進收集執(zhí)行信息與目標比較看有沒有差異目標管理的循環(huán)計劃衡量評估反饋,改進收集執(zhí)行信息與目標比較目標管理經常面臨的挑戰(zhàn)對目標管理系統(tǒng)置疑對書面作業(yè)的抗拒上下層級之間的認知差距目標缺乏衡量標準績效考核未與目標管理結合目標管理經常面臨的挑戰(zhàn)對目標管理系統(tǒng)置疑目標管理的要點明確目標，調整資源

雙向溝通，參與決策

規(guī)定期限，自我管理

反饋績效，重在激勵目標管理的要點明確目標，調整資源Review（學習回顧）從本學習單元中結合自己的經驗歸納出自己的調整重點及需要采取哪些行動？Review（學習回顧）從本學習單元中結合自己目錄快車道一登上舞臺的管理快車道二達成業(yè)績的目標快車道三培育下屬的授權快車道四贏得人心的領導快車道五鼓舞士氣的激勵快車道六化解沖突的協(xié)作目錄快車道一登上舞臺的管理授權的效益1)減輕工作負擔2)培訓、培養(yǎng)員工3)培養(yǎng)接班人4)自我成長和發(fā)展5)增加顧客滿意度授權，但不等于把工作全部拋給下屬授權的效益1)減輕工作負擔授權，但不等于把工作全部拋給授權中的困惑討論：1、為什么有些經理人不授權？2、什么樣的任務應該/適合授權？3、什么樣的任務不適合授權？提示：因人、因事、因環(huán)境授權授權而非授責授權但不等于把工作拋給下屬授權中的困惑討論：經理人為什么不愿意授權1)害怕失去地位2)害怕失去控制3)害怕下屬工作量過大4)害怕下屬贏過自己5)害怕下屬搶功勞，得“榮耀”6)自己做比較快7)對員工的能力信心不足8)不允許犯錯誤9)寧可事必親躬10)對員工的發(fā)展漠不關心11)缺乏授權的經驗經理人為什么不愿意授權1)害怕失去地位經理人不應授權的項目1)領導：指導方向、設立目標2)酬賞：設計和決定酬勞、獎勵、懲罰3)控制：監(jiān)督與控制，確保最佳的表現(xiàn)和結果4)人事：人員的管理與聘用5)主要客戶：與主要客戶維持關系6)戰(zhàn)略：計劃未來，發(fā)展和決定長短期的戰(zhàn)略7)溝通：管理溝通管道，確保溝通管道暢通8)結果：雖然工作派任出去，但經理人仍然對最終結果負責決策性判斷性人事性財務性預算性經理人不應授權的項目1)領導：指導方向、設立目標決策授權的作用1)可以提高組織的效益2)可以提高經理人的績效3)可以改善經理人的工作品質4)可以讓員工工作豐富化（jobenrichment）5)其他值得考慮的授權的作用1)可以提